注冊會(huì)計(jì)師考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》專業(yè)知識(shí)集錦

北京注冊會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理第一部分 戰(zhàn)略分析一、 企業(yè)外部環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括：1.政治和法律因素(Political factors)2.經(jīng)濟(jì)因素(Economical factors)3.社會(huì)和文化因素(Social factors) 4.技術(shù)因素(Technological factors)這四個(gè)因素的英文第一個(gè)字母組合起來是PEST，所以宏觀環(huán)境分析也被稱作PEST分析?？捎眠@種方法客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素并識(shí)別企業(yè)組織所面臨的機(jī)會(huì)及威脅。圖1是對宏觀環(huán)境因素的匯總。經(jīng)濟(jì)因素社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策經(jīng)濟(jì)的當(dāng)前狀態(tài)其他一般經(jīng)濟(jì)條件社會(huì)和文化因素人口因素社會(huì)流動(dòng)性各階層對企業(yè)的期盼消費(fèi)者心理文化傳統(tǒng)價(jià)值觀政治和法律因素政府行為法律法規(guī) 政局穩(wěn)定狀況路線方針政策國際政治法律因素各政治利益集團(tuán) 企業(yè) 技術(shù)因素技術(shù)水平技術(shù)力量新技術(shù)的發(fā)展圖1主要宏觀環(huán)境因素（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析1.產(chǎn)品生命周期階段導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期買主與賣主高收入購買者；買主的遲疑；必須說服買主嘗試該產(chǎn)品正在擴(kuò)大的買主群消費(fèi)者會(huì)接受參差不齊的質(zhì)量巨大的市場飽和；重復(fù)購買；在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主產(chǎn)品及產(chǎn)品變化質(zhì)量低劣；重點(diǎn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)；許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；頻繁設(shè)計(jì)變化；基本產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性；復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性；競爭產(chǎn)品的改進(jìn)；優(yōu)良的質(zhì)量質(zhì)量優(yōu)異，產(chǎn)品歧異性不明顯；標(biāo)準(zhǔn)化；產(chǎn)品變化不迅速更多的是年型細(xì)小變化；折價(jià)具有重要意義產(chǎn)品歧異性?。划a(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題市場營銷很高的廣告/銷售額（a/s）之比；撇脂價(jià)格戰(zhàn)略；高營銷成本廣告費(fèi)高，但比導(dǎo)入期占銷售額之比低；多為心理促銷；廣告和分銷對非技術(shù)性產(chǎn)品很關(guān)鍵市場細(xì)分；努力延長生命周期；拓展產(chǎn)品線；服務(wù)和代理更為盛行；包裝很重要；廣告競爭；低a/s比低a/s比及其他營銷方式制造與分銷能力過剩；生產(chǎn)周期短；高技能勞動(dòng)力；高生產(chǎn)成本；專門渠道能力不足；向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換；爭奪分銷；大宗分銷渠道有些能力過剩；最佳能力；生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性增強(qiáng)；較低的勞動(dòng)力技能；生產(chǎn)周期長、技巧穩(wěn)定；分銷渠道削減長度以增加利潤；寬產(chǎn)品系列導(dǎo)致的有形分銷成本；大宗分銷渠道能力大大過剩；大批量生產(chǎn)；專門渠道研究與開發(fā)改進(jìn)生產(chǎn)技巧對外貿(mào)易一些出口大量出口；少量進(jìn)口出口下降；大量進(jìn)口沒有出口；大量進(jìn)口總體戰(zhàn)略擴(kuò)大市場份額的最好時(shí)機(jī)；研究開發(fā)、工程技術(shù)是重要職能改變價(jià)格或質(zhì)量形象非常實(shí)用；市場營銷是關(guān)鍵職能不利于增加市場份額的時(shí)機(jī)，特別是市場份額占有率低的公司；競爭成本為關(guān)鍵因素；不利于改變價(jià)格形象或質(zhì)量形象；市場營銷有效性是關(guān)鍵成本控制是關(guān)鍵競爭少量公司進(jìn)入許多競爭者；會(huì)出現(xiàn)許多兼并和意外事件價(jià)格競爭；裁汰；私有品牌增加少量競爭者退出風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)樵鲩L可以彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)，所以在此階段可以冒險(xiǎn)周期性品牌出現(xiàn)毛利和凈利高份額、高毛利、低凈利；價(jià)格單行不如成熟階段高高凈利，凈利最高；適當(dāng)?shù)母邇r(jià)，比導(dǎo)入期價(jià)格低；抗蕭條高P/E；較好的收購時(shí)機(jī)價(jià)格下降；凈利潤較低；毛利較低；代理商毛利低；市場份額及價(jià)格結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性增強(qiáng)；收購環(huán)境較差出售公司較困難；價(jià)格和毛利最低低價(jià)格、低毛利；價(jià)格下降；在衰退后期，價(jià)格可能上揚(yáng)2.產(chǎn)業(yè)五種競爭力潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者威脅買方議價(jià)能力供方議價(jià)能力 行業(yè)內(nèi)的 競爭對手 目前競爭者的實(shí)力買方供方替代品替代產(chǎn)品服務(wù)的威脅 圖3 驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競爭的力量（1）五種競爭力分析五力內(nèi)容詳細(xì)解釋潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅潛在進(jìn)入者將在兩個(gè)方面減少現(xiàn)有廠商的利潤：第一，進(jìn)入者會(huì)瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務(wù)；第二，進(jìn)入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價(jià)格成本差。進(jìn)入障礙主要分為：結(jié)構(gòu)性障礙（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制、現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢）；行為性障礙（限制進(jìn)入定價(jià)、進(jìn)入對方領(lǐng)域）。供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力大小，取決于他們各自以下幾個(gè)方面：（1）買方或賣方的集中程度或業(yè)務(wù)量的大?。唬?）產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度；（3）縱向一體化程度；（4）信息掌握的程度替代產(chǎn)品的替代威脅產(chǎn)品替代有兩類：一類是直接產(chǎn)品替代；另一類是間接產(chǎn)品替代。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下列幾種情況下可能是很激烈的：（1）產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手；（2）產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢；（3）顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的；（4）產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力；（4）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。（2）對付五種競爭力的戰(zhàn)略首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。其次，公司必須識(shí)別在產(chǎn)業(yè)中哪一個(gè)細(xì)分市場中，五種競爭力的影響更少一點(diǎn)，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。如通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價(jià)還價(jià)等。（3）第六個(gè)要素互動(dòng)互補(bǔ)作用力根據(jù)亞非教授提出的互補(bǔ)互動(dòng)作用力理論，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時(shí)，可以考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng)，這樣有助于改善整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)的整體形象，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。例如，對于房地產(chǎn)業(yè)來說，交通、家具、電器、學(xué)枝、汽車、物業(yè)管理、銀行貸款、有關(guān)保險(xiǎn)、社區(qū)、家庭服務(wù)等會(huì)對住房建設(shè)產(chǎn)生影響。（4）五力模型的局限性該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，現(xiàn)實(shí)中競爭環(huán)境始終在變化。該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果。這只是一種理想的方式。該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)(包括所有潛在的進(jìn)入者和替代品)的信息。這個(gè)假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中不存在。該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。3.成功關(guān)鍵因素分析成功關(guān)鍵因素 (KSF)是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。成功關(guān)鍵因素是企業(yè)取得產(chǎn)業(yè)成功的前提條件。不同產(chǎn)業(yè)中的成功關(guān)鍵因素 工業(yè)部門類別 成功關(guān)鍵因素鈾、石油原料資源船舶制造、煉鋼生產(chǎn)設(shè)施航空、高保真音響設(shè)計(jì)能力純堿、半導(dǎo)體生產(chǎn)技術(shù)百貨商場、零部件產(chǎn)品范圍、花色品種大規(guī)模集成電路、微機(jī)工程設(shè)計(jì)和技術(shù)能力電梯、汽車銷售能力、售后服務(wù)啤酒、家電、膠卷銷售網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品壽命周期各階段中的成功關(guān)鍵因素階段投入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳、爭取了解開辟銷售渠道建立商標(biāo)信譽(yù)、開拓銷售渠道保護(hù)現(xiàn)有市場，滲入別人的市場選擇市場區(qū)域，改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率，開發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，增加花色品種加強(qiáng)和顧客的關(guān)系，降低成本縮減生產(chǎn)能力，保持價(jià)格優(yōu)勢財(cái)力利用金融杠桿集聚資源以支持生產(chǎn)控制成本提高管理控制系統(tǒng)的效率人事使員工適應(yīng)新的生產(chǎn)和市場發(fā)展生產(chǎn)和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率面向新的增長領(lǐng)域研究開發(fā)掌握技術(shù)秘訣提高產(chǎn)品的質(zhì)量和功能降低成本，開發(fā)新品種面向新的增長領(lǐng)域成功關(guān)鍵因素銷售、消費(fèi)者的信任、市場份額對市場需求的敏感、推銷產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能、新產(chǎn)品開發(fā)利用回收投資，縮減生產(chǎn)能力（三）競爭環(huán)境分析1. 競爭對手分析（1）競爭對手的未來目標(biāo)競爭對手目標(biāo)分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用；競爭對手業(yè)務(wù)單位目標(biāo)分析；母公司對其業(yè)務(wù)單位未來目標(biāo)的影響分析。（2）競爭對手的假設(shè)競爭對手假設(shè)分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用（競爭對手對自己的假設(shè)、競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)）；分折競爭對手假設(shè)的主要因素。（3）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略非常有用的一種方法是，把競爭對手的戰(zhàn)略看成業(yè)務(wù)中各職能領(lǐng)域的關(guān)鍵性經(jīng)營方針以及了解它如何尋求各項(xiàng)職能的相互聯(lián)系。（4）競爭對手的能力核心能力；成長能力；快速反應(yīng)能力；適應(yīng)變化的能力；持久力（即競爭對手支撐可能對收入或現(xiàn)金流造成壓力的持久戰(zhàn)的能力有多大）。2. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組一個(gè)戰(zhàn)略群組是某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。戰(zhàn)略群組分析：(1)有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況。(2)有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”。(3)有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)。(4)利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。（四）市場需求分析市場需求的決定因素人口對應(yīng)一個(gè)市場上消費(fèi)者的數(shù)量；購買力對應(yīng)消費(fèi)者的收入水平；購買欲望對應(yīng)產(chǎn)品價(jià)格、消費(fèi)者偏好、相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格和消費(fèi)者對產(chǎn)品的價(jià)格預(yù)期等消費(fèi)者分析消費(fèi)細(xì)分（市場細(xì)分、工業(yè)細(xì)分）；消費(fèi)動(dòng)機(jī)；消費(fèi)者未滿足的需求二、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（一）企業(yè)資源與能力分析企業(yè)資源分析1.企業(yè)資源的主要類型：有形資源、無形資源和組織資源。2.決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)：資源的稀缺性、資源的不可模仿性、資源的不可替代性、資源的持久性。企業(yè)能力分析企業(yè)能力的主要類型：研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財(cái)務(wù)能力和組織管理能力等企業(yè)的核心能力1.核心能力的概念：企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動(dòng)中能夠比其競爭對手做得更好的能力。企業(yè)的核心能力可以是完成某項(xiàng)活動(dòng)所需的優(yōu)秀技能，也可以是在一定范圍和深度上的企業(yè)的技術(shù)訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價(jià)值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。2.核心能力的形式：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能、創(chuàng)建和操作一個(gè)能快速準(zhǔn)確處理客戶訂單的系統(tǒng)的決竅、快速開發(fā)新的產(chǎn)品和進(jìn)行良好的售后服務(wù)的能力、選擇良好的零售地點(diǎn)的能力、開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品的革新能力、采購和產(chǎn)品展銷的技能，很好地研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋找市場變化趨勢的方法體系等方面。3.核心能力的辨別：它對顧客是否有價(jià)值? 它與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢? 它是否很難被模仿或復(fù)制? 企業(yè)的核心能力應(yīng)同時(shí)滿足以上3個(gè)關(guān)鍵測試。4.核心能力的評(píng)價(jià)：企業(yè)的自我評(píng)價(jià)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較、基準(zhǔn)分析、成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法、收集競爭對手的信息。5.企業(yè)核心能力與成功關(guān)鍵因素：成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看做是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征，而不是針對某個(gè)個(gè)別公司。擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件。企業(yè)核心能力和成功關(guān)鍵因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器。（二）價(jià)值鏈分析波特認(rèn)為，企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈?；净顒?dòng)指生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)。與商品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)直接有關(guān)，是企業(yè)的基本增值活動(dòng)。內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售和服務(wù)支持活動(dòng)是指用以支持基本活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)。采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（三）業(yè)務(wù)組合分析1.波士頓矩陣（1）基本原理高增長強(qiáng)競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。為了保護(hù)和擴(kuò)展“明星”業(yè)務(wù)在增長的市場上占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。“明星”業(yè)務(wù)適宜采用的戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位?！懊餍恰睒I(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。高增長低競爭地位的“問題”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。對于“問題”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。對“問題”業(yè)務(wù)的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計(jì)劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。低增長強(qiáng)競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場增長率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；采用榨油式方法，爭取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤，為其他產(chǎn)品提供資金。對于這一象限內(nèi)的市場增長率仍有所增長的業(yè)務(wù)，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對于“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。低增長一弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些還能自我維持的業(yè)務(wù)，應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理；而對那些市場增長率和企業(yè)市場占有率均極低的業(yè)務(wù)則應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。最后是整頓產(chǎn)品系列，最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。（2）有4種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)： 發(fā)展。以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收益。若問題類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”，就要增加資金投入。 保持。投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場占有率。對于較大的“現(xiàn)金?！笨梢源藶槟繕?biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益。 收割。這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。對處境不佳的“現(xiàn)金?！鳖悩I(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務(wù)和“瘦狗”類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略。 放棄。目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。這種目標(biāo)適用于無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業(yè)務(wù)。一個(gè)公司必須對其業(yè)務(wù)加以調(diào)整，以使其投資組合趨于合理。2.通用矩陣在圖2-14中，產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位的值決定著企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。矩陣中圓圈面積的大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模呈正比，圈中扇形部分(畫線部分)表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有的市場占有率。從矩陣圖9個(gè)方格的分布來看，企業(yè)中處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源；處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向。（四）SWOT分析優(yōu)勢 (Strengths)企業(yè)專家所擁有的專業(yè)市場知識(shí)對自然資源的獨(dú)有進(jìn)入性專利權(quán)新穎的、創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)地理位置由于自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)所獲得的成本優(yōu)勢質(zhì)量流程與控制優(yōu)勢品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢劣勢 (Weaknesses)缺乏市場知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)無差別的產(chǎn)品和服務(wù) (與競爭對手相比較)企業(yè)地理位置競爭對手進(jìn)入分銷渠道的優(yōu)先地位產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低下聲譽(yù)敗壞機(jī)會(huì)(Opportunities)發(fā)展中的新興市場 (中國、互聯(lián)網(wǎng))并購、合資或戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入具有吸引力的新的細(xì)分市場新的國際市場政府規(guī)則放寬國際貿(mào)易壁壘消除某一市場的領(lǐng)導(dǎo)者力量薄弱威脅(Threats)自己的市場上出現(xiàn)新的競爭對手價(jià)格戰(zhàn)競爭對手發(fā)明新穎的、創(chuàng)新性的替代產(chǎn)品或服務(wù)政府頒布新的規(guī)則出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘針對自己產(chǎn)品或服務(wù)的潛在稅務(wù)負(fù)擔(dān)SWOT分析中最核心的部分是評(píng)價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、判斷企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅并做出決策，即在企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)地運(yùn)用自己的資源，并且考慮建立公司未來的資源(見圖217)。從圖217中可以看出，第I類型的企業(yè)具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機(jī)會(huì)，應(yīng)當(dāng)采取增長型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增加產(chǎn)量等。第類企業(yè)面臨著巨大的外部機(jī)會(huì)，卻受到內(nèi)部劣勢的限制，應(yīng)采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，充分利用環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)，設(shè)法清除劣勢。第類企業(yè)內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強(qiáng)大威脅，應(yīng)采用防御型戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，設(shè)法避開威脅和消除劣勢。第類企業(yè)具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢，在多樣化經(jīng)營上尋找長期發(fā)展的機(jī)會(huì)；或進(jìn)一步增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢，以對抗競爭對手的威脅。三、 差距分析差距分析是比較一個(gè)企業(yè)的量終目標(biāo)與預(yù)期業(yè)績之間的差距，并確定可以填補(bǔ)差距的方法。差距分析可以從業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略兩個(gè)層次展開。外部環(huán)境和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距宏觀環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距在確定可能存在的差距之前，首先要做的是列示影響產(chǎn)業(yè)未來增長率的趨勢及影響趨勢發(fā)展的重要因素，然后再評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略是否符合趨勢。產(chǎn)業(yè)環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距這種分析通常表明企業(yè)的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的諸多要素是不一致的，這意味著企業(yè)需要考慮如何把握這些要素從而縮小差距。產(chǎn)業(yè)競爭對手與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距考察企業(yè)自身與產(chǎn)業(yè)競爭對手之間的差距。這種方法可以使用4個(gè)變量，即：財(cái)務(wù)表現(xiàn)、市場地位、技術(shù)性能和服務(wù)質(zhì)量。內(nèi)部環(huán)境和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距企業(yè)資源能力與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距在此差距分析中第一步要做的是列出所有有利于主要經(jīng)營活動(dòng)的重要資源和能力。第二步要做的是，評(píng)估企業(yè)在每一項(xiàng)戰(zhàn)略資源和能力上的競爭地位，以確定企業(yè)是否已經(jīng)擁有其所必需的資源和能力。企業(yè)業(yè)績與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距企業(yè)應(yīng)該將設(shè)定的企業(yè)目標(biāo)與當(dāng)前的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行比較。正面差距給企業(yè)提供了利用優(yōu)勢的機(jī)會(huì)，或者在該業(yè)務(wù)撤出部分資源以彌補(bǔ)其他方面的負(fù)面差距。主要利益相關(guān)者與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距通過分析以及衡量利益相關(guān)者預(yù)期，有利于了解利益相關(guān)者是如何看待企業(yè)戰(zhàn)略和未來業(yè)績的，因?yàn)橹饕嫦嚓P(guān)者是對照自己的預(yù)期來評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。公司層(總體)戰(zhàn)略的差距分析公司層(總體)戰(zhàn)略與企業(yè)的能力差距分析以及公司層(總體)戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績差距的分析。公司層(總體)戰(zhàn)略層面的差距分析方法和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略層面的差距分析方法是類似的。第二部分 戰(zhàn)略選擇一、總體戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。主要類型可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。（一）發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略主要包括3種基本類型：1.一體化戰(zhàn)略企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。戰(zhàn)略類型適宜條件存在風(fēng)險(xiǎn)縱向一體化戰(zhàn)略前向一體化獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)。（1）現(xiàn)有銷售商銷售成本較高或者可靠性較差，難以滿足企業(yè)的銷售需要；（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；（3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；（4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。（1）不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；（2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。后向一體化獲得供應(yīng)商放入所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)。（1）現(xiàn)有供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需要；（2）供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競爭者眾多；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；（4）企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；（5）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；（6）企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。橫向一體化戰(zhàn)略通過收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)。（1）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；（2）企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；（3）如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部地區(qū)取得一定的壟斷地位；（4）企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大；（5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。2、密集型戰(zhàn)略 產(chǎn)品 新的 現(xiàn)有的現(xiàn)有的 市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化市場新的 企業(yè)成長矩陣（1）市場滲透（現(xiàn)有產(chǎn)品和市場）市場滲透（現(xiàn)有產(chǎn)品和市場）含義市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。提高市場占有率的方法（1）擴(kuò)大市場份額。（2）開發(fā)小眾市場。（3）保持市場份額。適宜條件（1）當(dāng)整個(gè)市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時(shí)；（2）如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略；（3）如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的；（4）企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的；（5）市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時(shí)候，市場滲透策略也會(huì)比較適用。（2）產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場）含義產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是在原有市場的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)改進(jìn)與開發(fā)研制新產(chǎn)品。適宜條件（1）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；（4）企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；（5）主要競爭對手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。市場開發(fā)（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場）含義市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。適宜條件（1）存在未開發(fā)或未飽和的市場；（2）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；（3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；（4）企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；（5）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；（6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。3.多元化戰(zhàn)略分類要點(diǎn)相關(guān)多元化（同心多元化）含義相關(guān)多元化是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。非相關(guān)多元化（離心多元化）含義企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)期產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：（1）分散風(fēng)險(xiǎn)；（2）能更容易地從資本市場中獲得融資；（3）在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)；（4）利用未被充分利用的資源；（5）運(yùn)用盈余資金；（6）獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益；（7）運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場。多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：（1）來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；（2）市場整體風(fēng)險(xiǎn)；（3）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)；（4）產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)；（5）內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)。（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)。企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的各種資源；減少開發(fā)新產(chǎn)品或新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；避免資源重新配置和組合的風(fēng)險(xiǎn)；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。但是，采用穩(wěn)定戰(zhàn)略也有一定的風(fēng)險(xiǎn)，一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大的變化，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境。而且穩(wěn)定戰(zhàn)略容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)敏感性和適應(yīng)性。（三）收縮戰(zhàn)略1.采用收縮戰(zhàn)略的原因主動(dòng)原因（1）大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要；（2）小企業(yè)的短期行為。被動(dòng)原因（1）外部原因；（2）企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競爭優(yōu)勢。2.收縮戰(zhàn)略的方式收縮與集中戰(zhàn)略（1）機(jī)制變革；（2）財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；（3）削減成本戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（1）重新定位或調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)；（2）調(diào)整營銷策略。放棄戰(zhàn)略（1）特許經(jīng)營；（2）分包；（3）壟斷；（4）管理層和杠桿收購；（5）拆產(chǎn)為股/分拆；（6）資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易。3.收縮戰(zhàn)略的困難（1）對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷。（2）退出障礙。固定資產(chǎn)的專業(yè)性程度退出成本內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系感情障礙（四）戰(zhàn)略發(fā)展的主要途徑1.發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑外部發(fā)展（并購）指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略內(nèi)部發(fā)展（新建）指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系2.并購戰(zhàn)略（1）并購的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類別按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類橫向并購并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)。縱向并購前向并購沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的并購，如產(chǎn)品原料生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。后向并購沿產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商。多元化并購處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。按被并購方的態(tài)度分類友善并購并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購。敵意并購并購方不顧被并購方的意愿強(qiáng)行收購對方企業(yè)的一類并購。按并購方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購并購方為非金融企業(yè)。金融資本并購并購方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)。按收購資金來源分類杠桿收購收購方的主體資金來源為對外負(fù)債。非杠桿收購收購方的主體資金來源是自有資金。（2）并購的動(dòng)因避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)；獲得協(xié)同效應(yīng)；克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。（3）并購失敗的原因分析決策不當(dāng)?shù)牟①彶①徍蟛荒芎芎玫剡M(jìn)行企業(yè)整合支付過高的并購費(fèi)用跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)3.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略動(dòng)因缺點(diǎn)應(yīng)用條件（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)最深刻地了解市場及產(chǎn)品；（2）不存在合適的收購對象；（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前；（5）可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無需為商譽(yù)支付額外的金額；（6）可以避免收購中通常會(huì)產(chǎn)生的隱藏的或無法預(yù)測的損失；（7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；（8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅唬?）風(fēng)險(xiǎn)較低。（1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場內(nèi)的競爭；（2）企業(yè)無法接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)；（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；（4）當(dāng)市場的發(fā)展非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢；（5）可能會(huì)對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的障礙。（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀態(tài)，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來；（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被限制；（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者克服障礙的代價(jià)小于進(jìn)入后的收益。4.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（1）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征從經(jīng)濟(jì)組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”。從企業(yè)關(guān)系來看，組織戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互榜樣、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為，是著眼于優(yōu)化企業(yè)未來競爭環(huán)境的長遠(yuǎn)謀劃。（2）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)避免或減少競爭實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)開拓新的市場降低協(xié)調(diào)成本（3）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型合資企業(yè)。它是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和收益。更多體現(xiàn)了聯(lián)盟企業(yè)之間的戰(zhàn)略意圖。相互持股投資。它是指聯(lián)盟成員之間通過交換彼此的股份而建立起一種長期的相互合作的關(guān)系。功能性協(xié)議。它是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，主要指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進(jìn)行合作。最常見的形式包括：技術(shù)交流協(xié)議、合作研究開發(fā)協(xié)議、生產(chǎn)營銷協(xié)議、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議。 二、 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者優(yōu)勢（1）形成進(jìn)入障礙；（2）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；（3）降低替代品威脅；（4）保持領(lǐng)先的競爭地位。實(shí)施條件（市場情況）市場情況：（1）產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶；（2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；（3）購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；（4）價(jià)格競爭是市場競爭的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。實(shí)施條件（資源和能力）資源和能力：（1）建立生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）降低各種要素成本；（3）提高生產(chǎn)率；（4）改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)；（5）提高生產(chǎn)能力利用程度；（6）選擇適宜的交易組織形式；（7）重點(diǎn)集聚。風(fēng)險(xiǎn)（1）技術(shù)變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷；（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)；（3）市場需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?.差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的比較差異化戰(zhàn)略含義企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色。優(yōu)勢（1）形成進(jìn)入障礙；（2）降低顧客敏感度；（3）增加討價(jià)還價(jià)能力；（4）防止替代品威脅。實(shí)施條件（市場情況）（1）產(chǎn)品能夠充分實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；（2）顧客的需求是多樣化的；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。實(shí)施條件（資源和能力）（1）具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；（2）具有很強(qiáng)的市場營銷能力；（3）具有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；（4）具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。風(fēng)險(xiǎn)（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高；（2）市場需求發(fā)生變化；（3）競爭對手的模仿和進(jìn)攻使得已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。集中化戰(zhàn)略（集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略）含義針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。而且，對于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實(shí)施可以增強(qiáng)它們相對的競爭優(yōu)勢。即使是對于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略也能夠避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競爭的緩沖地帶。實(shí)施條件（1）購買者群體之間在需求上存在著差異；（2）目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力；（3）目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對手采用類似戰(zhàn)略；（4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場；風(fēng)險(xiǎn)（1）狹小的目標(biāo)市場導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；（2）購買者群體之間需求差異變小；（3）競爭對手的進(jìn)入與競爭。3.基本戰(zhàn)略的綜合分析“戰(zhàn)略鐘”三、 職能戰(zhàn)略1.市場營銷戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略（1）確定目標(biāo)市場 市場細(xì)分 目標(biāo)市場選擇 市場定位（2）設(shè)計(jì)市場營銷組合 產(chǎn)品策略（產(chǎn)品組合策略、品牌與商標(biāo)策略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略） 促銷策略（廣告促銷、營業(yè)推廣、公關(guān)宣傳和人員推銷） 分銷策略 價(jià)格策略（產(chǎn)品差別定價(jià)法、產(chǎn)品上市定價(jià)法）（3）營銷戰(zhàn)略實(shí)施與控制 執(zhí)行計(jì)劃 控制計(jì)劃（年度計(jì)劃控制、盈利能力控制、效率控制、戰(zhàn)略控制）研究與開發(fā)戰(zhàn)略（1）研發(fā)的類型（產(chǎn)品研究和流程研究）（2）研發(fā)的動(dòng)力來源（需求拉動(dòng)、技術(shù)推動(dòng)）（3）研發(fā)的戰(zhàn)略作用 波特的基本戰(zhàn)略（產(chǎn)品創(chuàng)新是產(chǎn)品差異化的來源，流程創(chuàng)新使企業(yè)能夠采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略） 波特的價(jià)值鏈（研發(fā)被納入價(jià)值鏈的支持性活動(dòng)） 安索夫矩陣（研發(fā)支持四個(gè)戰(zhàn)略象限） 產(chǎn)品的生命周期（產(chǎn)品研發(fā)會(huì)加速現(xiàn)有產(chǎn)品的衰退）（4）研發(fā)定位 成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè) 成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者 成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者（5）研發(fā)技術(shù)獲取途徑選擇的依據(jù) 如果技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進(jìn)入者有很大的進(jìn)入障礙，則內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。 如果技術(shù)變化速度較快而市場增長緩慢，則花費(fèi)大量精力進(jìn)行研發(fā)會(huì)給企業(yè)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。 如果技術(shù)變化速度緩慢但市場增長迅速，則從外部企業(yè)取得獨(dú)家或非獨(dú)家的研發(fā)技術(shù)是最佳選擇。 如果技術(shù)進(jìn)步和市場增長都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)獲得研發(fā)技術(shù)。（6）研發(fā)政策生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略（1）產(chǎn)能計(jì)劃（領(lǐng)先戰(zhàn)略、滯后戰(zhàn)略和匹配戰(zhàn)略）領(lǐng)先策略是指根據(jù)對需求增長的預(yù)期增加產(chǎn)能。滯后策略是指僅當(dāng)企業(yè)因需求增長而滿負(fù)荷生產(chǎn)或超額生產(chǎn)后才增加產(chǎn)能。匹配策略是指少量地增加產(chǎn)能來應(yīng)對市場需求的變化。平衡產(chǎn)能與需求的方法：資源訂單式生產(chǎn)：當(dāng)需求不具獨(dú)立性時(shí)，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時(shí)才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運(yùn)營流程的情況下，企業(yè)可能對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。（2）準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）（3）質(zhì)量管理運(yùn)行質(zhì)量成本，指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的一切費(fèi)用以及因質(zhì)量故障所造成的損失費(fèi)用之和。包括企業(yè)內(nèi)部損失成本、鑒定成本、預(yù)防成本和外部損失成本。外部質(zhì)量保證成本，指為用戶提供所要求的客觀證據(jù)所支付的費(fèi)用。（4）全面質(zhì)量管理（內(nèi)部客戶和外部供應(yīng)商、服務(wù)水平協(xié)議、公司的質(zhì)量文化、授權(quán)）采購戰(zhàn)略（1）貨源戰(zhàn)略（單一貨源戰(zhàn)略、多貨源戰(zhàn)略、由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件）【詳見下表一】（2）采購組合（質(zhì)量、價(jià)格、數(shù)量、交貨）（3）采購經(jīng)理的職責(zé)（成本控制、管理投入、生產(chǎn)投入、供應(yīng)商管理、獲取有關(guān)事項(xiàng)的信息、維持庫存水平）人力資源戰(zhàn)略（1）人力資源規(guī)劃（分析現(xiàn)有的員工資源、估計(jì)資源可能發(fā)生的變化、估計(jì)企業(yè)未來的人才需求、確定人才供需之間的缺口并制定消除缺口的政策和計(jì)劃）（2）人力資源計(jì)劃（招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、再發(fā)展計(jì)劃、生產(chǎn)力計(jì)劃、冗余計(jì)劃、保持計(jì)劃）（3）招聘與選拔（內(nèi)部招聘、外部招聘）（4）繼任計(jì)劃（5）激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制（6）績效評(píng)估（員工的等級(jí)評(píng)定、評(píng)級(jí)量表、核對表、自由報(bào)告、評(píng)估面談）（7）員工培訓(xùn)和發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（1）確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的阻力企業(yè)的內(nèi)部約束（董事會(huì)對于財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的看法、與投資者保持良好關(guān)系的必要性以及與整體企業(yè)目標(biāo)匹配的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的必要性）政府的影響（政府鼓勵(lì)企業(yè)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，但也通過法規(guī)來限制企業(yè)）法律法規(guī)的約束經(jīng)濟(jì)約束（通貨膨脹、利率、匯率）（2）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的確立籌資來源（內(nèi)部融資、股權(quán)融資、債權(quán)融資、資產(chǎn)銷售融資）【詳見下表二】資本成本與最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)股利分配策略（3）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇導(dǎo)入階段企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略初始階段經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高，選擇財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)低的戰(zhàn)略，因此權(quán)益融資是最合適的；企業(yè)負(fù)的現(xiàn)金流量使得在起步階段不可能支付股利。成長階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要繼續(xù)使用權(quán)益融資；股利分配保持在一個(gè)較低的水平，因?yàn)楣蓶|主要是被未來的經(jīng)濟(jì)增長前景所吸引。成熟階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到提高效率、保持市場份額上；引入債務(wù)融資；穩(wěn)定股價(jià)、發(fā)放股利、用多余現(xiàn)金回購股票。衰退階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略高股利支付政策和利用債務(wù)融資相結(jié)合，在衰退的情況下，支付的股利實(shí)際上代表了資本的回報(bào)。（4）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的搭配高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配無法找到債權(quán)人而無法實(shí)現(xiàn)高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配權(quán)益融資較大、債務(wù)融資較小低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配同時(shí)符合股東和債權(quán)人期望低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配理想的收購目標(biāo)，不現(xiàn)實(shí)的搭配（5）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣增值型現(xiàn)金短缺（第一象限）短期性高速增長的資金問題解決途徑：借款長期性高速增長的資金問題解決途徑：提高可持續(xù)增長率，向銷售增長率靠攏；增加權(quán)益資本，提供增長所需的資金。其中，提高可持續(xù)增長率的方法包括提高經(jīng)營效率和改變財(cái)務(wù)政策兩種；增加權(quán)益資本包括增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè)兩種增值型現(xiàn)金剩余（第二象限）首選戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長內(nèi)部投資、收購相關(guān)業(yè)務(wù)其次是分配剩余現(xiàn)金增加股利支付、回購股份減損型現(xiàn)金剩余（第三象限）提高投資資本回報(bào)率提高稅后經(jīng)營利潤率、提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低資本成本出售業(yè)務(wù)單元減損型現(xiàn)金短缺（第四象限）徹底重組出售信息戰(zhàn)略（1）信息戰(zhàn)略的類型信息系統(tǒng)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)的長期信息要求，并且對可能存在的不同信息技術(shù)提供了一把保護(hù)傘。信息系統(tǒng)戰(zhàn)略應(yīng)遵循企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，并且必須確保在經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，可獲得、保存、共享和使用恰當(dāng)?shù)男畔ⅰＰ畔⒓夹g(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略信息技術(shù)系統(tǒng)定義了滿足企業(yè)信息需要所必須的特定系統(tǒng)，包括硬件、軟件、操作系統(tǒng)等。信息管理戰(zhàn)略信息管理戰(zhàn)略涉及信息的儲(chǔ)存及訪問方式。（2）信息系統(tǒng)外包的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：外包服務(wù)供應(yīng)商對不斷變化的技術(shù)有更好地了解；能進(jìn)行最準(zhǔn)確的成本預(yù)測，因此可以進(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)算控制；專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)提供商能夠提供更高標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù)；公司減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，企業(yè)可按需要要求提供服務(wù)，不用長期在企業(yè)中保留信息技術(shù)部門。缺點(diǎn)：從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的。（3）信息技術(shù)與信息系統(tǒng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制【詳見下表三】表一：采購策略優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)單一貨源策略（1）采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系；（2）便于信息的保密；（3）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（4）隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購方更可能獲得高質(zhì)量的貨源。（1）若無其他供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價(jià)能力就會(huì)增強(qiáng)；（2）采購方容易受到供應(yīng)中斷的影響；（3）供應(yīng)商容易受到訂單量變動(dòng)的影響。多貨源策略（1）能夠取得更多的知識(shí)和專門技術(shù)；（2）一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低；（3）供應(yīng)商之間的競爭有利于對供應(yīng)商壓價(jià)。（1）難以設(shè)計(jì)出有效的質(zhì)量保證計(jì)劃；（2）供應(yīng)商的承諾較低；（3）疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件（1）允許采用外部專家和外部技術(shù)；（2）可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)；，（3）采購主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判。（1）第一階供應(yīng)商處于顯要地位；（2）競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢。表二：內(nèi)部融資指使用內(nèi)部留存利潤進(jìn)行再投資。優(yōu)點(diǎn)：管理層在做此融資決策時(shí)不需要聽取任何企業(yè)外部組織或個(gè)人的意見，可以節(jié)省融資成本。不足之處：比如股東根據(jù)企業(yè)的留存利潤會(huì)預(yù)期下一期或?qū)淼募t利，這就要求企業(yè)有足夠的盈利能力，而對于那些陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的企業(yè)來說壓力是很大的，因而這些企業(yè)就沒有太大內(nèi)部融資的空間。股權(quán)融資指企業(yè)為了新的項(xiàng)目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來籌集資金。優(yōu)點(diǎn)：當(dāng)企業(yè)需要的資金量比較大時(shí)(比如并購)，股權(quán)融資就占很大優(yōu)勢，因?yàn)樗幌駛鶛?quán)融資那樣需要定期支付利息和本金，而僅僅需要在企業(yè)盈利時(shí)向股東支付股利。不足之處：比如股份容易被惡意收購從而引起控制權(quán)的變更，并且股權(quán)融資方式的成本也比較高。債權(quán)融資債權(quán)融資大致可以分為貸款和租賃兩類。優(yōu)點(diǎn)：債權(quán)融資成本低、融資速度快，并且方式也較為隱蔽；租賃可以不需要為購買運(yùn)輸工具進(jìn)行融資；租賃很有可能使企業(yè)享有更多的稅收優(yōu)惠，增加企業(yè)的資本回報(bào)率。不足之處：在企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)或者企業(yè)的戰(zhàn)略不具競爭優(yōu)勢時(shí)，還款的壓力會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)使用租賃資產(chǎn)的權(quán)利是有限的。資產(chǎn)銷售融資指企業(yè)通過銷售其部分有價(jià)值的資產(chǎn)進(jìn)行融資。優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，并且不用稀釋股東權(quán)益。不足之處：融資方式比較激進(jìn)，一旦操作了就無回旋余地，而且如果銷售的時(shí)機(jī)選擇不準(zhǔn)，銷售的價(jià)值就會(huì)低于資產(chǎn)本身的價(jià)值。表三：類型具體類型描述一般控制（1）人員控 制涉及到人員招募、訓(xùn)練和監(jiān)督的人員控制必須確保程序和數(shù)據(jù)職責(zé)完成。人員控制包括部門內(nèi)部職責(zé)的分離和數(shù)據(jù)處理部門的分離。例如，企業(yè)應(yīng)立即停止已離開公司職員所有的訪問權(quán)限。（2）邏輯訪問控 制邏輯訪問控制對未經(jīng)授權(quán)的訪問提供了安全保護(hù)。最普遍的安全訪問是通過密碼，可對密碼定義其格式、長度、加密和常規(guī)的變化。（3）設(shè)備控 制設(shè)備控制是對計(jì)算機(jī)設(shè)備進(jìn)行物理保護(hù)，如把他們鎖在一間保護(hù)室或保護(hù)柜中，并使用報(bào)警系統(tǒng)，如果計(jì)算機(jī)從其位置上發(fā)生移動(dòng)，報(bào)警系統(tǒng)將被激活。（4）業(yè)務(wù)連續(xù)性在系統(tǒng)故障、設(shè)備操作系統(tǒng)、程序或數(shù)據(jù)丟失或毀壞的情況下，業(yè)務(wù)持續(xù)性或?yàn)?zāi)難恢復(fù)計(jì)劃可從信息系統(tǒng)中恢復(fù)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)信息。應(yīng)用控制（1）輸 入控 制交易前的數(shù)據(jù)錄入，如在發(fā)票與收到的貨物，文件和采購訂單相匹配后，核準(zhǔn)供應(yīng)商的發(fā)票。數(shù)據(jù)輸入屏幕的規(guī)定格式令使用者不得跳過強(qiáng)制輸入字段。輸入體系內(nèi)容的合理檢查，如檢查給予顧客的折扣是否在允許的限度內(nèi)。（2）過 程控 制過程控制確保過程的發(fā)生按照公司的要求進(jìn)行，沒有被忽略或處理不當(dāng)?shù)慕灰装l(fā)生。最常見的控制是交易記錄、分批平衡和總量控制系統(tǒng)。（3）輸 出控 制輸出控制確保輸入和處理活動(dòng)已經(jīng)被執(zhí)行，而且生成的信息可靠并分發(fā)給用戶。主要的輸出控制形式是交易清單和例外報(bào)告等。軟件控制和軟件盜版軟件受著作權(quán)法和知識(shí)產(chǎn)權(quán)法的保護(hù)。軟件控制防止制作或安裝未經(jīng)授權(quán)的軟件拷貝，防止因非法使用造成經(jīng)濟(jì)處罰的風(fēng)險(xiǎn)。網(wǎng)絡(luò)控制（1）防火墻它包括相應(yīng)的硬件和軟件，存在于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和公共網(wǎng)絡(luò)之間。它是一套控制程序，即允許公眾訪問公司計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的某些部分，同時(shí)限制其訪問其它部分（2）數(shù)據(jù)在傳輸前被轉(zhuǎn)化成非可讀格式，在傳輸后重新轉(zhuǎn)換回來。這些數(shù)據(jù)只能被匹配的解密接收器讀取。（3）授權(quán)客戶通過身份和密碼進(jìn)行注冊。(4)病毒病毒是一種計(jì)算機(jī)程序，它能夠自我復(fù)制，并在被感染的計(jì)算機(jī)之間傳播。病毒能夠修改、刪除文件，甚至刪除計(jì)算機(jī)硬盤驅(qū)動(dòng)中的所有內(nèi)容。因此，使用病毒檢測和防護(hù)軟件掃描病毒，更改用戶和刪除病毒有助于避免計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)遭到破壞。四、 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（一）企業(yè)國際化經(jīng)營動(dòng)因1.國際生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合跨國公司的壟斷優(yōu)勢與東道國區(qū)位因素的提出跨國公司對外直接投資首先必須具備兩大基礎(chǔ)：一是作為投資方跨國公司自身的優(yōu)勢；二是作為受資方東道國的條件。產(chǎn)品生命周期理論內(nèi)部優(yōu)化理論國際生產(chǎn)折中理論2.寡斷市場的反應(yīng)3.發(fā)展中國家企業(yè)國際化經(jīng)營動(dòng)因主要?jiǎng)訖C(jī)：尋求市場、尋求效率、尋求資源、尋求現(xiàn)成資產(chǎn)主要競爭優(yōu)勢：發(fā)展中國家跨國公司的對外直接投資對發(fā)展中東道國的一大優(yōu)勢是具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的潛力。發(fā)展中國家跨國公司的技術(shù)和經(jīng)營模式一般比較接近于發(fā)展中東道國公司所用的技術(shù)和模式。發(fā)展中國家跨國公司在進(jìn)入模式上也往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購。（二）鉆石模型分析波特認(rèn)為鉆石模型的4個(gè)要素是國家競爭優(yōu)勢的4個(gè)決定因素：1.生產(chǎn)要素包括人力資源、天然資源、知識(shí)資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施2.需求條件主要是本國市場的需求3.相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游是否有國際競爭力4.企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)、同業(yè)競爭的表現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)、同業(yè)競爭生產(chǎn)要素需求條件相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)（三）國際市場進(jìn)入模式1.企業(yè)進(jìn)入國外市場的主要模式出口目標(biāo)市場選擇、選擇進(jìn)入戰(zhàn)略、選擇分銷渠道與出口營銷、出口市場上的定價(jià)對外股權(quán)投資對外證券投資、對外直接投資（全資子公司和合資經(jīng)營）非股權(quán)形式合約制造、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營、許可經(jīng)營、管理合約2.進(jìn)入國外市場方式的選擇（1）公司內(nèi)在因素對進(jìn)入方式選擇的影響技術(shù)水平擁有先進(jìn)技術(shù)的公司傾向于對外直接投資產(chǎn)品年齡最新產(chǎn)品采取出口為主，對外直接投資為輔；隨著產(chǎn)品的成熟，逐漸轉(zhuǎn)向采取對外直接投資或許可經(jīng)證交易為主，出口為輔的政策。產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位企業(yè)一般對屬于其重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品更多地采用控制性強(qiáng)的進(jìn)入方式；對于非重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品，則更多采用許可證交易，及時(shí)進(jìn)行對外直接投資，也往往更多采取擁有股權(quán)額較少的合資企業(yè)方式。品牌與廣告開支品牌的知名度或企業(yè)廣告開支越大，控制性強(qiáng)的進(jìn)入方式就越有效。對外直接投資的固定成本當(dāng)固定成本對于跨國公司的規(guī)模來說很大是，公司就比較傾向于采用許可證交易或合資企業(yè)的方式以減少資本支出；當(dāng)固定成本較小或能為跨國