「績效管理方案」

績效管理方案總則第一條 目的本方案旨在長期、穩(wěn)固、統(tǒng)一和規(guī)范的推行宏孚集團營銷部績效治理工作。本制度的目的，是以落實到營銷部的公司年度經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)，以營銷部職能、職位職責(zé)為基礎(chǔ)，通過對職員的業(yè)績、能力、態(tài)度等的考評，鼓舞先進，改進落后，實現(xiàn)績效的連續(xù)改進，并以此作為晉升、提薪、培訓(xùn)等的依據(jù)。第二條績效治理的定義與方案原則績效治理是治理者與職員就目標(biāo)與如何達到目標(biāo)達成共識的過程，是規(guī)范組織目標(biāo)治理的方法之一。績效治理過程由四個部分組成：目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)實施、績效考核及獎懲治理。該方案遵循以下原則：公布、公平的原則：指標(biāo)的選取要各被考核人參與，公平地分配到各職位；考評人的考評要公平，考評方案、考評指標(biāo)、操作程序、考評結(jié)果要公布。有效原則（績效治理制度應(yīng)能有效改進部門業(yè)績，提升營銷部職員自我能力）有用原則（績效治理制度應(yīng)切實可行，易于操作）科學(xué)原則（績效治理制度應(yīng)科學(xué)有據(jù)，形成體系）誰負責(zé)誰考評、誰執(zhí)行考評誰的原則第三條用語的定義（略）（二）績效治理的基準第四條 營銷部績效治理的種類劃分：劃分為營銷部治理人員和一樣職員二部分。營銷部經(jīng)理的績效治理指標(biāo)也作為對營銷部部門績效治理的指標(biāo)。第五條 績效治理指標(biāo) /目標(biāo)的項目及權(quán)重營銷部經(jīng)理、銷售處處長、銷售主管、合同處處處長、客戶關(guān)系治理處處長的績效考評項目包括：業(yè)績指標(biāo)（占總考評結(jié)果權(quán)重的70%）、能力指標(biāo)（占總考評結(jié)果權(quán)重的 30%）。指標(biāo)具體設(shè)置情形見績效治理指標(biāo)匯總表售樓員、合同治理員、客戶服務(wù)員的指標(biāo)權(quán)重設(shè)置情形如下：職位名業(yè)績指標(biāo)權(quán)能力指標(biāo)權(quán)態(tài)度指標(biāo)權(quán)重重重售樓員65%15%20%合同治理員60%20%20%客戶服務(wù)員65%15%20%第六條績效治理指標(biāo)的選取遵循 MART 原則：具體明確的（Specific）、能夠衡量的 （Measurable）、能夠?qū)崿F(xiàn)的（ Achievable）、現(xiàn)實可行的（ Realistic）和有時刻限制的（ Time -bound）；職位有關(guān)原則：以職位設(shè)置和職位職責(zé)為依據(jù)；以營銷部部門績效指標(biāo)或公司下發(fā)到部門的重要工作任務(wù)為依據(jù)，指標(biāo)按目標(biāo)治理原則層層分解到崗位，形成從下到上的指標(biāo)樹；指標(biāo)分解、選取的過程要主管提出初步方案，與下屬協(xié)同確定；選取對上級指標(biāo)奉獻更敏銳，改進潛力更大的指標(biāo)（ KPI 原則）；指標(biāo)選取考慮到部門連續(xù)改善，兼顧過程能力指標(biāo)（如客戶中意度、治理改進等）和學(xué)習(xí)成長性指標(biāo)（如培訓(xùn)等）；同時考核職員素養(yǎng)和態(tài)度，確保職員綜合能力持續(xù)提升，并形成良好組織氛圍。第七條 績效合同1、各職位績效指標(biāo)確定后，各職位主管應(yīng)與（三）績效治理的實施第七條組織機構(gòu)在營銷副總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，由人力資源部負責(zé)績效治理的打算與執(zhí)行事務(wù)。第八條實施頻度、考評時刻1、績效治理工作以1 年（1 月 1 日 12 月 31 日）為一個治理周期。2 績效考評的時刻安排一個考評年度，不同職位可設(shè)定不同的實施頻度和考評時刻，具體如下：考評類不實施頻率考評時刻營 銷 部 治 理 職每季度一次，只定分每季最后一個月下位不定級旬營 銷 部 一 樣 職每月一次（每月只評下月上旬位分不定等級）第九條考評者與被考評者未滿 6 各月者，不進行當(dāng)年度考評。第十條治理者職責(zé)主管應(yīng)與下屬共同確定績效治理指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值；如就績效治理指標(biāo)的目標(biāo)值 /考評標(biāo)準不能達成一致，可采納主管和下屬提出的目標(biāo)值分不配以權(quán)重，加權(quán)平均確定最終目標(biāo)值的方法。主管應(yīng)就確定的考核指標(biāo) /目標(biāo)，協(xié)助下屬制定相應(yīng)工作打算，并定期回憶檢討（非考評）目標(biāo)達成情形，并指導(dǎo)下屬改善業(yè)績。主管與下屬在達成績效目標(biāo)的過程中，應(yīng)如實、完整地記錄工作成果，形成績效檔案；主管必須按照相應(yīng)的考評項目和考評標(biāo)準評分；主管必須按照日常業(yè)務(wù)工作中觀看到的具體事實作出考評。必須排除對被考評者的好惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，做到公平有據(jù)；不對考核期外和職務(wù)工作以外的事實和行為進行考評。3、績效治理的總體原則1、公布、公平、公平的原則該原則指公司的戰(zhàn)略目標(biāo)被科學(xué)公平地分配到各部門及各個崗位。評判人按照被評判人的業(yè)績水平及能力表現(xiàn)給予公平的評判與反饋，以促進被評判人績效水平的提升、績效治理方案、績效目標(biāo)及年度最終績效評判結(jié)果公布。2、績效指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該符合SMART 原則該原則指選擇、設(shè)定績效指標(biāo)時，應(yīng)保證績效指標(biāo)是具體明確的（Specific ）、能夠衡量的（Measurable）、能夠?qū)崿F(xiàn)的（ Achievable）、現(xiàn)實可行的（ Realistic）和有時刻限制的（ Time-bound）。3、以公司和職員的可連續(xù)進展為目標(biāo)的原則該原則指績效治理不僅要實現(xiàn)對職員績效的監(jiān)控與評判，更重要的是通過對過程的操縱以促進職員的職業(yè)進展和企業(yè)的可連續(xù)進展。因此，績效治理不是以考核為最終目的的，而是期望公司的各職能領(lǐng)域之間，各經(jīng)營區(qū)域之間以及上下級之間能夠保證有效溝通和和諧一致，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。該績效治理體系包括業(yè)績治理和能力治理二部分。業(yè)績治理是指用打算目標(biāo)來衡量實際工作成果，以此反映被評判者在一段時刻內(nèi)的工作完成情形。能力治理是指按照各類職位應(yīng)具備的職業(yè)素養(yǎng)與能力的要求，對職員的工作表現(xiàn)進行評判與反饋。該績效治理方案的實施周期為一年，包括：績效目標(biāo)的設(shè)定、實施、調(diào)整、評判與反饋四個環(huán)節(jié)，整個過程由人力資源部負責(zé)牽頭組織，有關(guān)業(yè)務(wù)部門配合實施。第五條 該方法僅適用于東北分公司全體職員，不含分公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理的績效治理工作。第二章績效目標(biāo)的設(shè)定所謂目標(biāo)設(shè)定，是指上下級就一個時期內(nèi)的有效目標(biāo)、具體措施以及衡量標(biāo)準達成共識的過程?？冃繕?biāo)包括：業(yè)績目標(biāo)和能力目標(biāo)。第六條 業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)遵循自上而下層層分解的原則。第一，由總公司確立區(qū)域公司的整體業(yè)績目標(biāo)，并由此產(chǎn)生區(qū)域公司總經(jīng)理業(yè)績目標(biāo)。其次，按照區(qū)域公司進展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營治理目標(biāo)，及上年度各職能領(lǐng)域、業(yè)務(wù)單元的業(yè)績情形，確定各職能領(lǐng)域和各分公司的業(yè)績目標(biāo)，并由此產(chǎn)生區(qū)域公司副總經(jīng)理和所屬各分公司總經(jīng)理的年度目標(biāo)。各副總經(jīng)理按照其主管的工作領(lǐng)域?qū)⒂嘘P(guān)目標(biāo)分解到部門經(jīng)理，并由部門經(jīng)理分解到部門內(nèi)各個崗位職員。第七條 區(qū)域公司治理人員（一級部經(jīng)理以上人員）業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定依據(jù)平穩(wěn)記分卡的原則。既從財務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部營運類指標(biāo)和學(xué)習(xí)與進展類指標(biāo)四個方面考慮設(shè)定指標(biāo)；各類指標(biāo)的權(quán)重按照職位性質(zhì)，通過上下級間溝通達成一致。區(qū)域其他人員（包括二級部經(jīng)理）業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定按照目標(biāo)治理的原則，按照部門年度目標(biāo)分解而得。各項指標(biāo)的權(quán)重按照本崗位的工作重點，并通過上下級間溝通達成一致。業(yè)績目標(biāo)由區(qū)域公司總經(jīng)理分解到副總經(jīng)理、所屬各分公司總經(jīng)理，或由副總經(jīng)理分解到各部門經(jīng)理后，均應(yīng)先匯總到人力資源部，由人力資源部提交到公司績效治理領(lǐng)導(dǎo)小組，在確認技術(shù)上分解正確、完整、均衡后再進行指標(biāo)的進一步分解。為了保證業(yè)績目標(biāo)設(shè)定過程中上下級間全面、有效地溝通，以及指標(biāo)設(shè)定的客觀、具體、可衡量和有一定的挑戰(zhàn)性，公司各部門需將分解、確認后的指標(biāo)匯總到人力資源部，人力資源部負責(zé)審核并將指標(biāo)納入業(yè)績指標(biāo)匯總表 ，并據(jù)此制定數(shù)據(jù)源統(tǒng)計表。業(yè)績指標(biāo)匯總表和數(shù)據(jù)源統(tǒng)計表經(jīng)績效治理領(lǐng)導(dǎo)小組審議通過確認其采集及時有效和可操作性后方可實施。第十一條人力資源部按照審議通過的業(yè)績指標(biāo)匯總表制定各部門 /職位的績效合同書，并負責(zé)組織會簽。每一職位的績效合同書，由該職位責(zé)任人、主管領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部經(jīng)理簽字確認后才可生效。 績效合同書一式三份，分不在本人、主管領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部處存檔備查。第十二條 公司核心能力指標(biāo)一樣為五項。按照公司的經(jīng)營治理水平以及職員能力水平的進展，能力指標(biāo)應(yīng)按照需要調(diào)整和更新。區(qū)域治理人員（部門經(jīng)理以上人員）及所屬各分公司總經(jīng)理的能力指標(biāo)由區(qū)域公司總經(jīng)理按照治理的要求從能力指標(biāo)庫中選取得出。 區(qū)域其他人員的能力指標(biāo)由區(qū)域中高層治理人員按照區(qū)域公司的進展要求及職員能力水平的進展?fàn)顩r從指標(biāo)庫中選取得出。第十三條各崗位職員的能力指標(biāo)均由五個能力構(gòu)成，各指標(biāo)權(quán)重相同。其中三項指標(biāo)從公司五項核心能力指標(biāo)中選取，另兩項從指標(biāo)庫中直截了當(dāng)選取（能夠和公司核心指標(biāo)有重合）。指標(biāo)的選取以及在該指標(biāo)上應(yīng)該達到的能力級不應(yīng)由該崗位的直截了當(dāng)上級按照崗位 特點與該職位任職者溝通確定。關(guān)于相同崗位，能力指標(biāo)的選取應(yīng)該保持相對的一致性。第十四條 按照總部“關(guān)于績效治理指導(dǎo)意見”經(jīng)研究區(qū)域治理人員（部門經(jīng)理以上人員）及所屬分公司總經(jīng)理的能力指標(biāo)為：任務(wù)分配能力、項目治理能力、創(chuàng)新能力、培養(yǎng)進展他人的能力、決策能力和水準；區(qū)域其他人員的能力指標(biāo)為：主動性、主動性、個人驅(qū)動能力、專業(yè)學(xué)習(xí)能力、團隊精神、以客戶為本。第十五條公司各級職員業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)完成情形均以5 分制來評判?！? 分”代表工作業(yè)績或?qū)嶋H能力超過績效目標(biāo)值或本級能力要求的 2 0%或以上（大大超出期望值） ；“ 4 分”代表工作業(yè)績或?qū)嶋H能力達到績效目標(biāo)值或本級能力要求的100%（附合期望值）；“ 3 分”代表工作業(yè)績或?qū)嶋H能力達到績效目標(biāo)值或本級能力要求的80%（略低于期望值）；“ 2 分”代表工作業(yè)績或?qū)嶋H能力達到績效目標(biāo)值或本級能力要求的60%（低于期望值）；“ 1 分”代表工作業(yè)績或?qū)嶋H能力等于或低于績效目標(biāo)值或本級能力要求的 40%（嚴峻低于期望值）；定性指標(biāo)評分標(biāo)準 /工具模板的制定以上述分值描述為設(shè)定依據(jù)。第十六條各項業(yè)績 /能力指標(biāo)的評分從1 分到 5 分整數(shù)分為一檔。其中能力指標(biāo)及業(yè)績指標(biāo)中的定性指標(biāo)評分承諾有半分；業(yè)績指標(biāo)中的定量指標(biāo)評分，可取運算結(jié)果值的小數(shù)點后兩位。各項能力指標(biāo)均為 5 分的評分無效。鑒于個人能力指標(biāo) 1 分為嚴峻不能勝任崗位要求，故在能力模型中不予描述。第十七條 績效目標(biāo)確定后，隨著第二年業(yè)務(wù)和公司情形的變化，有可能會有微調(diào)，但這不意味著職員或者部門經(jīng)理 /主管每當(dāng)變化顯現(xiàn)時就隨意更換差不多認同的目標(biāo)。績效目標(biāo)值擬微小調(diào)整時，需經(jīng)直屬領(lǐng)導(dǎo)同意，并將修改結(jié)果以書面的形式提交到人力資源部審查、備檔。擬調(diào)整績效指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重或績效目標(biāo)值有較大變化時，需在部門及部門以上月度、季度或年度會議上提出調(diào)整意見，討論通過后，提出方以書面形式知會有關(guān)部門。如遇職員調(diào)整和公司結(jié)構(gòu)重組或改組等重大變化，則需要職員重新設(shè)定目標(biāo)。指標(biāo)的調(diào)整、變動記錄應(yīng)妥善儲存，它是績效考核的重要依據(jù)之一?？冃е笜?biāo)調(diào)整后，人力資源部應(yīng)及時更換業(yè)績指標(biāo)匯總表及相應(yīng)的績效合同書。第十八條每年的目標(biāo)設(shè)定在年初的1 月份之前完成，目標(biāo)需調(diào)整一樣在每年年初或 7 月份進行。新進職員的目標(biāo)設(shè)定在職員轉(zhuǎn)正后一個月內(nèi)完成。第三章績效目標(biāo)實施目標(biāo)實施是指領(lǐng)導(dǎo)及其下屬職員， 在共同制定績效目標(biāo)后， 相互協(xié)商、協(xié)作共同達 成績效目標(biāo)的治理過程。它包括 (但不止于 ) ：鼓舞、反饋、輔導(dǎo)、進展。第十九條 績效合同書在三方簽字確認后即開始生效。在無調(diào)整的情形下，該表認定的績效目標(biāo)在整個績效評判周期內(nèi)均有效。第二十條 績效目標(biāo)實施期間，治理人員應(yīng)以績效目標(biāo)為治理重點。一方面，按期檢查、總結(jié)上個月工作并做好下個月工作打算，要求下屬填寫月份工作打算表；另一方面，治理人員在對下屬提供工作支持、 督促、指導(dǎo)的同時，還應(yīng)做好績效面談工作，在考核期終止時（二級部及以下人員為每月）與下屬進行一次正式的業(yè)績狀況及能力進展水平的回憶，并對后時期的工作提出建議和意見。有關(guān)評判內(nèi)容，記錄在工作績效回憶與評判表上，歸入部門績效檔案。第二十一條每月、每季度或每年，各職位直屬領(lǐng)導(dǎo)和跨一級領(lǐng)導(dǎo)對職位任職人進行月度、季度或年度考評，運算績效評分并將運算結(jié)果記入業(yè)績打分表和能力打分表 ，人力資源部再將業(yè)績打分表和能力打分表上的考核信息記入績效評分表中。第二十二條 如在績效評判期間，職員的職位發(fā)生變化，則其在該職位的績效評判工作截止到其交接工作時止。剩余部分的內(nèi)容由接替的人員完成。如職員被調(diào)離時，原崗位某項工作尚未完成，則針對該項工作重新界定其目標(biāo)與權(quán)重。被調(diào)離人員自同意新工作時起，啟用新的績效目標(biāo)。新的目標(biāo)與原目標(biāo)相銜接，合計權(quán)重為 100%。第四章績效考核及結(jié)果的應(yīng)用績效考核是職員和主管領(lǐng)導(dǎo)一起，以起初認同的在一段時刻內(nèi)的目標(biāo)和衡量標(biāo)準為基礎(chǔ)，回憶個人效績表現(xiàn)的過程。第二十三條 在每個績效考核周期（一季度或一年）終止的時候，人力資源部應(yīng)組織正式的績效評判工作。季度考核是對過去一個季度工作進行評判、總結(jié)；年度考核是對過去一年整個年度績效的總體回憶。第四季度和全年績效考核可同時進行（分不做）。區(qū)域一級部及以上治理人員年終考核填寫中高層經(jīng)理年度考核報告，區(qū)域其他人員填寫工作績效回憶與評判表 。第二十四條績效考核的時刻不同的職位等級采納不同的考核時刻。二級部經(jīng)理（含二級部）以下職位每月進行一次考核，對上一個月的績效考核應(yīng)在次月的 5 日前完成。一級部經(jīng)理每季度進行一次考核，在新季度第一個月的 10 前完成對上一季度的績效考核年度考核在新一年的1 月底之前完成，公司所有部門都要參加考核。試聘職員暫不參加考核。第二十五條 業(yè)績考核及能力考核按以下公式運算考核得分：業(yè)績考核得分 = 各項業(yè)績指標(biāo)得分 * 各項業(yè)績指標(biāo)權(quán)重能力考核得分 = 各項能力指標(biāo)得分 * 各項能力指標(biāo)權(quán)重相同的業(yè)績指標(biāo)對不同職級人員權(quán)重不同，故業(yè)績指標(biāo)要協(xié)商設(shè)定；各能力指標(biāo)的權(quán)重均為 20%。第二十六條 在績效評判年度內(nèi)，如評判人員崗位發(fā)生變化，調(diào)整前后的評判人應(yīng)分不針對不同時期的工作內(nèi)容分不進行評定，并組合構(gòu)成最終的業(yè)績評判結(jié)果。同時，評判人要按照不同時刻段內(nèi)被評判人的能力進展情形進行描述和評判。最終的能力評判結(jié)果 將按照各時刻段內(nèi)結(jié)果加權(quán)得出。如：分數(shù) 1月份數(shù) /12+分數(shù) 2月份數(shù) /12。如被評判人的崗位發(fā)生變化，則要由評判人按照不同時刻段內(nèi)的工作業(yè)績和能力進展情形進行評判。該崗位人員最終業(yè)績/能力結(jié)果將按照各時刻段由不同崗位上業(yè)績/能力分數(shù)加權(quán)得出。如：分數(shù)1月份數(shù) /12+分數(shù) 2月份數(shù) /12。第二十七條按以下公式運算考核綜合得分：考核綜合得分= 業(yè)績考核得分 *業(yè)績指標(biāo)權(quán)重+ 能力考核得分 * 能力指標(biāo)權(quán)重其中，業(yè)績及能力考核得分權(quán)重如下，表中所示權(quán)重能夠按照公司需要，每年進行相應(yīng)地調(diào)整。人員類不業(yè)績考核得能 力 考 核 得績效總評分分權(quán)重分權(quán)重其他人員90%10%100%部門經(jīng)理（職能部80% （ 75%）20% （25%）100% （ 100%）門經(jīng)理）第二十八條 部門經(jīng)理及以上人員年度考核得分及評判結(jié)果記入中高層經(jīng)理年度考核報告；公司季度考核或部門經(jīng)理以下職員年度考核，考核得分及評判結(jié)果記入工作績效回憶與評判表 。各職位直截了當(dāng)上級將以中高層經(jīng)理年度考核報告或工作績效回憶與評判表為依據(jù)，和任職者進行績效面談，對過去考核期內(nèi)之工作進行回憶和評判，并提出改進建議。第二十九條 年度績效面談終止后，公司每年將在新年 1 月 30 日前召開年度工作總結(jié)大會，公布各部門業(yè)績考核結(jié)果。第三十條 年度考核結(jié)果中高層經(jīng)理年度考核報告和工作績效回憶與評判表分不一式三份，由本部門 /本崗位、直屬領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部分不歸存檔治理。第三十一條 年度考核綜合得分將作為獎金發(fā)放（具體見公司 2004 經(jīng)營方案）、年度培訓(xùn)打算以及職員職業(yè)進展的依據(jù)；季度考核業(yè)績得分將作為獎金發(fā)放（具體見公司 2004 經(jīng)營方案）之依據(jù)。關(guān)于年度績效考核不合格的職員，公司能夠按照具體情形采取降級使用、調(diào)離原工 作崗位、辭退等處理。第五章附則第三十二條 關(guān)于發(fā)生各種質(zhì)量、安全等事故是在事后發(fā)覺的，公司有權(quán)對差不多得出的績效考評的結(jié)果給予調(diào)整或修改，并列入年終績效考評內(nèi)容之中或下一年度考評中。第三十三條 如被評判人對績效結(jié)果持異議，且無法與直截了當(dāng)上級溝通取得一致意見，應(yīng)在 3 個工作日內(nèi)向人力資源部或工會提出書面申訴，講明要緊分歧。受理申訴部門在申訴職員、主管領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門配合下應(yīng)在 7 個工作日內(nèi)將調(diào)研結(jié)果反饋給申訴者。情形復(fù)雜的在兩星期內(nèi)予以答復(fù)。如申述成立，則評判結(jié)果作相應(yīng)調(diào)整。第三十四條 本方案從二零零四年一月一日起開始執(zhí)行。為循序漸進地推行本治理方，公司本年度績效目標(biāo)治理體系臨時分解、落實到公司一級部門（季度考核），職員績效考核暫由各一級部門提交考核方法和具體操作規(guī)程，人力資源部備案。第三十五條 本實施方案如與總部績效考核有沖突，將按總部規(guī)定及時予以調(diào)整。第三十六條 本實施方案由公司人力資源部予以講明。