華潤集團的群策群力課件

單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,1,大連培訓,華潤集團的群策群力,2,一、什么是群策群力,二、華潤的群策群力,三、群策群力十步法,目錄,3,一、什么是群策群力,二、華潤的群策群力,三、群策群力十步法,目錄,4,“,群策群力,”,幫助我們創(chuàng)建了一種每個人都開始積極參與、每個人的想法都開始被注意、領導者更多地是引導員工而不是控制員工的文化。,杰克 韋爾奇,美國通用電氣前,CEO,“,群策群力,”,是我們企業(yè)文化的一部分，它是我們將員工聚集在一起快速解決問題的方法。,威廉姆,J,康納提,通用電氣人力資源部高級副總裁,群策群力是,GE,解決問題、無邊界溝通的方法,5,“,群策群力,”,是一種支持組織變革、解決問題和幫助經理人取得業(yè)績的方法論。,什么是群策群力,6,問題的解決依賴于組織內各個層級人員的平等參與，最大限度地凝聚組織成員的智慧,在組織內創(chuàng)造無邊界溝通的氣氛,在,“,結構化,”,和,“,強制性,”,的方法推動下，提高決策的效率和決策的質量,群策群力的作用,7,群策群力解決問題的特點,結構化,1,用,“,結構化,”,方式把思維的不同階段劃開，避免了思維方式的相互干擾,2,“,結構化,”,保證成員間在發(fā)言權力上的平等,3,“,結構化,”,保證了時間的利用效率,強制性,1,“,強制性,”,規(guī)定小組成員必須按照程序的要求積極參與，即使提出激烈的反對意見也不意味著對集體及其成員的否定；,2,“,強制性,”,保證集體討論始終處于激發(fā)狀態(tài)；,3,“,強制性,”,利于相對級別較低的個體對集體作出貢獻（不是我要否定誰，規(guī)則如此）。,方法工具,1,集體研討方法,2,原因分析工具,3,方案評估工具,4,風險分析工具,5,等等,8,一、什么是群策群力,二、華潤的群策群力,三、群策群力十步法,目錄,9,華潤的群策群力有兩重含義：,創(chuàng)造平等參與，講真話講實話的環(huán)境,發(fā)現問題，解決問題的結構化過程,華潤的,群策群力,10,在“沒大沒小，沒上沒下”的規(guī)則下，通過六頂帽子，團體列名，頭腦風暴等手段，創(chuàng)造集體研討和解決問題的環(huán)境,彼此了解，增進感情；心往一處想，勁往一處使,案例：五豐上食行動學習項目,“我參加了一輩子國企的會議，都是領導講話我在聽，怎么還讓我沒大沒小呢？領導不是領導了？怎么可能？”,創(chuàng)造平等參與,、講真話講實話的環(huán)境,11,把原因邏輯化、系統化,擺癥狀，明確問題并確定目標,自由討論原因,聚焦重要原因,把原因按輕重緩急排隊,把原因轉化為子目標,自由討論解決方案,對解決問題的過程進行系統反思,評估并確定解決方案,制訂行動計劃,發(fā)現問題解決問題的結構化過程,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,12,一、什么是群策群力,二、華潤的群策群力,三、群策群力十步法,目錄,13,第一步：找癥狀，明確問題并確定目標,任務,描述癥狀（問題的具體表現）,針對具體表現重新闡述問題,確定解決問題的目標,要求,一定是可以觀察到的現象，而不是主觀臆測和推論,盡可能窮盡所有的現象,堅持目標導向（有可能不需要處理現在的問題）,目標必須具有挑戰(zhàn)性,典型,質疑,你確信已經窮盡事實了嗎？你是如何知道這些事實的？,這到底是一個什么問題？,我們到底希望從這個問題的解決中得到什么？為了得到這個好處，還有什么其他途徑呢？,目標再提高一些會怎么樣呢？,工具,方法,頭腦風暴,團體列名,活動掛圖或活動卡片,目標導向關注的是解決這個問題是為了獲取什么利益，這個利益的獲取完全可能有其他更好的途徑，而不是要解決當前的問題。,問題導向關注的是消除現在的問題，這是一種就事論事的模式。,目標導向和問題導向的區(qū)別,典型的問題描述如下,:,項目開發(fā)周期低于要求的,30%,公交車運行正點率不足,70,關鍵崗位員工年度流失率大于,20,問題,:,是指一件事情偏離預定的方向,問題的定義,16,“項目開發(fā)周期低于要求的,30%”,的現象,設計周期比同業(yè)慢,2,4,個月左右,手續(xù)報批比同業(yè)慢,3,5,個月左右,確定產品標準比同業(yè)慢,1,個月左右,變更及相關事宜比同業(yè)慢,6,個月左右,銷售比同業(yè)慢,0.5,個月左右,施工圖慢,1.5,個月,癥狀是問題的具體表現形式。,癥狀的定義,17,確定目標的,SMART,原則,具體的,specific,可衡量的,measurable,富有挑戰(zhàn),ambitious,結果導向,result-driven,時間界限,time,確定目標的,SMART,原則,目標,1,：在,3,個,月內關鍵崗位員工月流失率降不高于,1,目標,2,：本年度公交車運行正點率不低于,90,目標表述示例,18,第二步：自由討論原因,典型,質疑,是什么導致這些現象的發(fā)生？背后的原因又是什么呢？,其它可能的原因呢？,你是如何知道這個因果關系的？有什么證據可以論證這個因果關系？,工具,方法,頭腦風暴,團體列名,活動掛圖或活動卡片,任務,找到導致問題或現象的可能原因，多問幾個為什么。,要求,將顯而易見的原因放在一邊；,問五層為什么；,用好奇心來搜索信息，找出以為知道但不熟悉的地方;,思考改善對,“,早已知道,”,的事情的看法,，建立新的關系,19,自由討論原,因,“項目開發(fā)周期低于要求的,30%”,的原因,公司對定位工作重視不夠，沒有設置專門機構,定位沒有固定的標準化程序,設計工作涉及多個部門，但缺乏統一協調,設計管理人員數量不夠,基礎性研究不夠，對已有客戶資料積累、分析、篩選不足,設計進度進化過于理想化,產品標準專業(yè)積累不充分,沒有評價投入,/,產出的標準和工具,產品類型多樣化,確定產品標準的市場信息質量不高,20,第三步：聚焦重要原因,任務,找到導致問題的關鍵原因集合,剔除不相關的原因,要求,基于縝密的思考而不是所謂的常識來選擇重要原因,;,對于被篩選掉內容,要重新問一次,”,為什么說這一條不重要,?,”,;,所有重要原因都必須經過調查確認,;,典型,質疑,導致這些現象發(fā)生的最重要的原因有哪些？為什么這些原因重要,?,哪些原因不重要,?,為什么說這些原因不重要,?,這些原因導致了多少問題？你是如何知道的？,工具,方法,投票,80/20,法則,21,第四步：把原因邏輯化、系統化,任務,找出重要原因之間的關系，明確因果鏈條，并挖掘深層原因,要求,基于事實和縝密的思考確定因果關系，而不是基于常識,所有人都必須對因果關系發(fā)表意見，不同的意見要得到充分重視,以好奇心探索可能存在的關系，勇于提出新的假設,典型,質疑,你是如何知道這個因果關系的,?,這背后的原因又是什么呢？,還有其他可能性嗎？存在因果顛倒的可能性嗎？,如果帶紅帽子，你感覺這個因果分析如何？,工具,方法,如果原因可以分為相互獨立的幾類，各類別之間沒有因果關系，則使用,魚骨刺圖,如果原因之間不獨立，相互之間有復雜的因果關系，則使用,因果分析網絡圖,22,因果分析網絡圖,上半年統計表明，,31,的車次運行延遲,25,的車輛延遲發(fā)生在三條主要干道的高峰時段,60%,的延遲是因為車輛拋錨,5%,的延遲是因為跑錯線路,10%,的延遲是因為發(fā)生交通事故,75,的拋錨車輛為超期服役車輛,80,的拋錨車輛未按計劃保養(yǎng),跑錯路線的全部為今年上崗的外地司機,90,的交通事故為發(fā)生在新上崗司機身上,市政道路施工，下半年結束,公司已經三年沒有購置新車輛了,去年底有,50,多名老司機及有經驗的維修人員被另一新成立的個體公交公司挖走,60,的維修工人為半年內上崗的新員工,公司高層追求短期盈利,高層激勵基于短期盈利,公司控制人工成本，老員工待遇低于行業(yè),25,23,第五步：把原因按輕重緩急排隊,任務,找出最根本的原因（魚骨刺圖的末端刺或因果分析網絡圖的最末端原因），并確定解決問題的先后順序,要求,一定找到最根本的原因；,根據緊迫性確定解決的先后順序，所謂緊迫原因是指不解決問題更加惡化的原因,典型,質疑,這些原因消除后到底能在多大程度上解決問題？你是如何知道的？,這些原因的變化趨勢如何？,這些不重要原因存在，會發(fā)生什么？,工具,方法,緊迫性,/,重要性矩陣,24,緊急性重要性矩陣,緊急性,重要性,高,中,低,低,中,高,25,第六步：把原因轉換為子目標,任務,制定消除原因的具體目標。,要求,目標要符合,SMART,原則；,子目標都達成后，必須實現第一步確定的總目標。,典型,質疑,如果目標值更激進一點會怎么樣呢？,所有子目標實現后能得到什么呢？,工具,方法,SMART,原則,26,第七步：自由討論解決方案,任務,制定實現子目標的可能方案。,要求,針對一個子目標要有兩套以上的方案；,不同方案之間是獨立的，一般有排他性,典型,質疑,如果沒有任何限制，你會采取什么方法呢？,這些方法是否可以相互嫁接產生新方法呢？,你為什么認為只能選擇這些方案？,如果反過來做，又怎么樣呢？,工具,方法,翡翠帽,頭腦風暴,27,第八步：對解決問題的過程進行反思,任務,問題、原因和目標進行整體回顧和反思,要求,重大的復雜問題，必須認真進行系統反思,反思過程要充分利用直覺和感受，使用紅帽子，不放過任何可能的,“,擔心,”,，,“,不舒服,”,有勇于否定的勇氣，有從頭再來的決心,典型,提問,見后面一頁,工具,方法,六頂思考帽的紅帽子,28,反思的主要環(huán)節(jié),問題,發(fā)生了什么事情,?,（困擾事件,+,情景）,它是什么問題,?(,深層原因分析后歸納出來的問題,),它不是什么問題？（現象層面或表層原因歸納出來的問題）,給它一個專業(yè)化的題目（從企業(yè)管理或專業(yè)技術的視角）,原因,可能遺漏了什么原因？,現有的原因背后是否還有更深層的原因？,原因的邏輯關系正確嗎？,是否考慮了所有關鍵的原因？,目標,我們的目標對準了什么問題？（一般從消除原因的角度出發(fā)）,目標影響范圍有多大？（對整體問題的解決而言）,目標有“戰(zhàn)略”意義嗎？（整體解決問題，就有戰(zhàn)略意義）,實現目標后我們將收獲什么？（發(fā)現目標的價值）,29,問題樹,新司機上崗,車輛維修保養(yǎng)差,車輛陳舊,40%,車輛不能正點運行,車輛拋錨率高,市場份額下降,顧客抱怨,原因,現象,后果,30,目標樹,新司機上崗,增強維修能力,更新部分舊車,車況改善,公司形象變好,司機技能提高,市場份額上升,90%,車輛正點運行,解決方案,項目目標,期待效果,31,第九步：評估并確定解決方案,任務,設計評估標準并選擇最佳的方案,選中的方案要進行風險分析,要求,首先就評估工具達成一致；,評分可以采用每個人獨立評分方法，也可以采用共識打分法，即所有人就評分達成一致；,對于分布范圍大的分數，要做出解釋說明然后重新打分。,典型,質疑,方案必須滿足的標準是什么？為什么這些標準重要？,還有其他需要考慮的標準嗎？,評分的依據是什么？,這個方案可能的風險是什么,?,如何規(guī)避,?,工具,方法,收益,/,實施難度評估矩陣,矩陣評估法,六頂思考帽,風險分析表,32,第十步：制定行動計劃,任務,制定詳細的可以操作的行動計劃,要求,行動計劃要具體，可操作，可跟蹤,行動計劃盡量在培訓結束后短期內啟動,(,不超過,2,周,),行動以動賓格式描述,行動計劃執(zhí)行前要通過正式的決策程序,典型,質疑,實現這個方案需要完成哪些工作,?,這項工作明確嗎,?,還有呢,?,工具,方法,團體列名,頭腦風暴,行動計劃模板,33,行動計劃模板,問 題：,；,小組成員：,。,序號,行動,責任人,時間,進度跟蹤檢查,負責人,/,時間,開始,結束,1,2,3,4,5,6,7,8,9,備注：,1,、如果不只是一個人負責，確定主要的負責人；,2,、進度檢查通常為上級領導；,34,行動計劃模板,月,內容,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,負責人,產品戰(zhàn) 略,陳鷹,徐曉東,準,凌曉潔,張歆,孫雪鵬,封偉,孫雪鵬,結論與講座,徐曉東,張歆,修正與細化,制定,確定雛形,準備,建立,維護與考評,特殊數據庫小組的確定,基礎,數據,庫,特殊,數據,庫,小組進行準備研究,建立,維護與考評,定題定人,做題,宣講,_,改進,_,實