國內(nèi)外著名企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展歷程 經(jīng)驗及啟示

國內(nèi)外著名企業(yè)核心業(yè)務開展歷程 經(jīng)驗及啟示 國內(nèi)外著名企業(yè)核心業(yè)務開展歷程 經(jīng)驗及啟示 【文章摘要】 根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和自身開展階段的變化，動態(tài)優(yōu)化核心業(yè)務范疇和開展重點，是保障一流企業(yè)基業(yè)常青的秘訣之一。梳理分析國際著名企業(yè)核心業(yè)務選擇的歷程，梳理歸納其中的經(jīng)驗，對處于改革轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)，就如何合理構筑核心業(yè)務布局提出啟示。 【關鍵詞】 核心業(yè)務；一流企業(yè)；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 核心業(yè)務的選擇關系企業(yè)戰(zhàn)略的實施，決定著企業(yè)競爭力的強弱，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)開展過程中的重要戰(zhàn)略決策命題。一流企業(yè)基業(yè)常青的根本措施，就是調(diào)整核心業(yè)務的開展方向和重點。物競天擇，適者生存?？v觀現(xiàn)代企業(yè)開展的百年歷史進程，不難發(fā)現(xiàn)能存活到現(xiàn)在的，都是那些應對重大環(huán)境變化，及時正確地選擇核心業(yè)務的幸運兒。 我國企業(yè)經(jīng)歷了改革開放后30余年的積累，目前在企業(yè)規(guī)模、管理根底方面都取得了長足進步。隨著技術更新的加速，企業(yè)將面臨日益劇烈的市場競爭和更加多變的外部環(huán)境。學習借鑒一流企業(yè)動態(tài)調(diào)整核心業(yè)務的經(jīng)驗，提升自身戰(zhàn)略決策的柔性和靈活度，增強對外部環(huán)境變化的敏銳性和適應能力，對我國企業(yè)構建百年老店、實現(xiàn)可持續(xù)開展而言，具有重要的積極意義。 從分析經(jīng)典的企業(yè)轉(zhuǎn)型案例入手，梳理一流企業(yè)在應對環(huán)境變化、調(diào)整核心業(yè)務過程中的經(jīng)驗，總結和發(fā)現(xiàn)眾多案例背后隱匿的規(guī)律和展現(xiàn)出來的共性特征。針對中國企業(yè)所處的大開展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期特征。 1 國內(nèi)外著名企業(yè)核心業(yè)務轉(zhuǎn)型經(jīng)典案例 1.1 GE公司核心業(yè)務選擇實踐 110余年的GE開展史，按照核心業(yè)務的開展歷程，可以概括為經(jīng)歷了由業(yè)務高度多元化向歸核化的轉(zhuǎn)型，可以劃分為3個階段。第一階段：從1892年到上世紀60年代，GE由軍事業(yè)務向多元化業(yè)務開展壯大，開展成為全球規(guī)模最大的多元化企業(yè)之一。第二階段：上世紀60年代到80年代，期間GE業(yè)務過于分散的劣勢開始凸顯，原有的開展模式下，資源難以整合協(xié)同，開展本錢居高不下，贏利能力日益薄弱。第三階段：上世紀80年代以來，杰克韋爾奇對GE的業(yè)務結構和布局進行了大刀闊斧的調(diào)整，確立了5大核心業(yè)務板塊，逐步實現(xiàn)了業(yè)務整體協(xié)調(diào)可持續(xù)開展。在韋爾奇帶著下，GE確立了“第一、第二的業(yè)務戰(zhàn)略決策原那么，將無明顯競爭優(yōu)勢的業(yè)務拋離，聚焦核心資源和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在此后的開展中，業(yè)務的并購出售貫穿始終，戰(zhàn)略并購決策和統(tǒng)一管理能力成為其可持續(xù)開展的重要基石。杰克韋爾奇的“第一、第二原那么和GE矩陣一起，成為全球企業(yè)相關多元化、歸核化的參照規(guī)律。 1.2 殼牌石油核心業(yè)務選擇實踐 得益于核心優(yōu)勢的不斷提升，殼牌業(yè)務在國際石油、天然氣市場行情波動的環(huán)境下，仍然保持了平穩(wěn)向上的開展態(tài)勢，獲得了良好的經(jīng)營開展業(yè)績，2021年殼牌位列世界500強排名榜首。梳理其開展歷程，最重要的經(jīng)驗在于：專注于核心優(yōu)勢，實現(xiàn)業(yè)務拓展，注重核心業(yè)務的戰(zhàn)略分析，開發(fā)DP矩陣。 殼牌集團的多元化業(yè)務，堅持將自己的多元化經(jīng)營范圍集中在與石油勘探開發(fā)、石油煉制、化工緊密相關或協(xié)同的煤炭、有色金屬等行業(yè)，很少跨范圍去經(jīng)營自己不熟悉的行業(yè)，即使是在上世紀60-70年代國際大型企業(yè)多元化并購浪潮中，也是如此。近年來，殼牌進一步實施了基于核心能力和核心資源的業(yè)務歸核化。殼牌削減了在金屬冶煉、煤制油等方面的投資，加大資源儲藏力度，積極在頁巖氣開展方面收購具有技術優(yōu)勢的中小企業(yè)。 1.3 法國電力核心業(yè)務選擇實踐 法國電力價值鏈優(yōu)化升級的過程，主要是通過兩條路徑來完成：一是核心價值鏈的外延擴張，即構建垂直一體化價值鏈的支撐體系，實現(xiàn)核心業(yè)務的價值創(chuàng)造能力；二是核心價值鏈的內(nèi)在深化，即針對業(yè)務活動的外部環(huán)境和自身條件，在發(fā)電環(huán)節(jié)中選擇市場空間較大、價值奉獻較高的業(yè)務活動，如法國的水能和潮汐能發(fā)電，以此提升核心業(yè)務的價值創(chuàng)造能力。其突出經(jīng)驗在于：基于核心價值鏈和核心能力的業(yè)務拓展。 在國際市場，法國電力始終堅持“全球領先核電站運營商的戰(zhàn)略定位，充分利用在外鄉(xiāng)市場培養(yǎng)的核電優(yōu)勢，積極拓展非洲、歐洲、拉丁美洲和亞洲的核電市場，更強化了其在核電領域的國際競爭優(yōu)勢。2021年，法國電力斥資150多億英鎊收購英國最大的電力生產(chǎn)商英國能源公司，從而獲得了英國市場80%核電站的經(jīng)營權，進一步穩(wěn)固了其歐洲最大電力供給商的地位，為其歐洲和全球擴張戰(zhàn)略奠定了堅實的根底。 2 國際一流企業(yè)核心業(yè)務選擇的趨勢與特征 從世界范圍來看，國際企業(yè)在過去100年間經(jīng)歷了從高度多元化向歸核化開展的歷程。從上世紀80年代開始，國際一流企業(yè)絕大多數(shù)都摒棄了單一專業(yè)化1和過度多元化業(yè)務模式。 國際一流企業(yè)核心業(yè)務開展總體呈現(xiàn)歸核多元化趨勢，即從企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的需要出發(fā)，以核心競爭力為中心，立足核心資源，合理布局核心業(yè)務。 同時，國際企業(yè)核心業(yè)務開展還呈現(xiàn)以下兩個方面的重要趨勢。一是業(yè)務全球化。國際一流企業(yè)的業(yè)務國際化程度逐漸提升。國內(nèi)市場增長空間的局限、嚴格的監(jiān)管政策，是促使其加快國際化開展的最主要因素。二是業(yè)務外包開展迅速。業(yè)務外包已經(jīng)成為全球企業(yè)控制本錢、聚焦核心價值的重要開展策略，得到廣泛采用。 3 國際一流企業(yè)核心業(yè)務優(yōu)化的經(jīng)驗 一是作為基業(yè)長青的國際一流企業(yè)，通常擁有穩(wěn)定的支柱型業(yè)務。支撐和反映企業(yè)核心競爭力、代表企業(yè)根本屬性的業(yè)務，通常具有明顯的持續(xù)性，是企業(yè)基業(yè)長青的基石，如GE的發(fā)動機、殼牌的煉油、EDF的核電以及神華的煤炭業(yè)務等。 二是堅持聚焦戰(zhàn)略，依托現(xiàn)有業(yè)務2，立足核心資源，強調(diào)業(yè)務組合的協(xié)同效應。在核心業(yè)務優(yōu)化和創(chuàng)新過程中，圍繞核心能力、核心資源拓展業(yè)務，優(yōu)先在現(xiàn)有業(yè)務周邊開掘新增價值。重視價值鏈上下游業(yè)務的價值整合，發(fā)揮不同業(yè)務間的協(xié)同效用。 三是在業(yè)務組合完善的同時，全力推進業(yè)務國際化開展。從整體策略來看，多數(shù)國際著名企業(yè)集團依托核心資源和核心技術，在國際市場復制核心業(yè)務模式，并盡可能地延伸價值鏈。如英國電網(wǎng)公司、德國E.ON集團在國際業(yè)務開展過程中注重開展資源、生產(chǎn)和能源傳輸、配送一體化業(yè)務，通過增強對整體資源的控制能力，來提升業(yè)務開展的風險防范和贏利能力。從國際業(yè)務開展路徑來看，海外資產(chǎn)并購成為企業(yè)搶抓市場機遇、拓展國際業(yè)務的重要選擇。同時，注重建立全球業(yè)務矩陣式管理模式，建立并逐步完善全球資源配置平臺和全球風險管理體系。 四是與企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的利益相關方合作，實現(xiàn)價值共贏。蘋果公司成功地掌握生態(tài)系統(tǒng)主導權，構建開放有序的業(yè)務體系。一方面，蘋果公司專注于如何精確把握消費者需求和喜好，設方案時代的產(chǎn)品，通過營銷活動建立蘋果文化和高度的消費者品牌忠誠，并據(jù)此掌握生態(tài)系統(tǒng)話語權；另一方面，蘋果公司在從零件制造、組裝到應用軟件開發(fā)等諸多業(yè)務領域，通過外包、采購、合作等多種方式，與行業(yè)內(nèi)最具技術優(yōu)勢、本錢優(yōu)勢的供給商開展合作，實現(xiàn)共贏。 4 對中國企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)開展的啟示 一是應該從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，根據(jù)核心資源、聚焦企業(yè)使命，來確立根底業(yè)務。圍繞根底業(yè)務開展需要，來布局其他業(yè)務。在選擇業(yè)務拓展方向時，優(yōu)先考慮從挖掘現(xiàn)有根底業(yè)務的增值環(huán)節(jié)入手。 二是根據(jù)業(yè)務對戰(zhàn)略實現(xiàn)的支撐程度，突出業(yè)務協(xié)同效應，合理布局核心業(yè)務。應注重上下游業(yè)務之間的價值整合，促進業(yè)務協(xié)同和資源共享。 三是加強頂層設計，搶抓國際業(yè)務機遇。加強國際化業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，注重國際化業(yè)務推進的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。創(chuàng)新國際化管控模式和工程組織方式，強化風險防范。 四是探索合作、外包等多種新的業(yè)務開展模式，增強業(yè)務開展的開放性，控制并逐步降低整體業(yè)務開展本錢。 五是全面提升風險防范能力，保障業(yè)務的可持續(xù)開展。重視業(yè)務整合、業(yè)務退出、業(yè)務外包質(zhì)量等方面的風險防范，加強保障機制建設。 5 結論與展望 在應對外部環(huán)境不斷變化的開展過程中，如何合理選擇核心業(yè)務，將是企業(yè)持續(xù)面臨的重要戰(zhàn)略議題。中國企業(yè)在前30年的開展歷程中，大多數(shù)企業(yè)由單一業(yè)務開展到目前的混業(yè)經(jīng)營狀態(tài)。在這些企業(yè)核心業(yè)務的多元化背后，整體本錢控制難度日益增加。對于眾多的中國大型企業(yè)集團而言，如何在巨大體量的開展階段，實現(xiàn)戰(zhàn)略的柔性和業(yè)務調(diào)整的靈活，跳好“大象的舞蹈，國內(nèi)外著名企業(yè)的實踐和經(jīng)驗值得學習和借鑒。 【注釋】 1.在歷次全球經(jīng)濟蕭條中大型企業(yè)集團開展歷程說明，多元化的企業(yè)比單一專業(yè)化企業(yè)更加能夠抵御外部環(huán)境的沖擊，業(yè)務體系風險防范能力更強，更能實現(xiàn)可持續(xù)開展。 2.在對21家國際一流企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程進行深入研究后，美國貝恩參謀公司發(fā)現(xiàn)：核心業(yè)務的成功再造有章可循，最穩(wěn)妥的方法不是拋開現(xiàn)有的核心業(yè)務去投機冒險，而是在現(xiàn)有業(yè)務周邊開掘出新的價值。 【參考文獻】 【1】劉景江.企業(yè)核心業(yè)務外包探析以軟件產(chǎn)業(yè)為例J.中國軟科學，2004年7月 【2】王江，樊治平.多元化企業(yè)核心業(yè)務的選擇和評價方法J.東北大學學報，2004年2月 【3】胡山.祖克和艾倫：核心業(yè)務再定義J.中外管理，2021年第2期 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