中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略課件

單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,*,Quality & Satisfy,深圳德信誠經(jīng)濟(jì)咨詢有限公司,公司地址：深圳市羅湖區(qū)筍崗東路華通大廈907室 郵政編碼: 518008,HTTP：/ E-MAIL：,TEL: 0755 25585689 25936263 25936264 FAX: 0755 25585769,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,東莞德信誠相關(guān)培訓(xùn)課程：,Q05,TS16949五大工具實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練 (五大工具培訓(xùn)),Q06,APQP&CP先期質(zhì)量策劃及控制計(jì)劃培訓(xùn),Q07,DFMEA設(shè)計(jì)潛在失效模式分析培訓(xùn)(DFMEA培訓(xùn)),Q08,PFMEA過程潛在失效模式及效應(yīng)分析訓(xùn)練營,Q09,MSA測(cè)量系統(tǒng)分析與儀器校驗(yàn)實(shí)務(wù),Q10,SPC統(tǒng)計(jì)過程控制培訓(xùn)課程(SPC訓(xùn)練),Q11,CPK制程能力分析與SPC統(tǒng)計(jì)制程管制應(yīng)用訓(xùn)練,Q12,QC七大手法與SPC實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練班(QC7 & SPC培訓(xùn)),Q03,品質(zhì)工程師(QE質(zhì)量工程師)實(shí)務(wù)培訓(xùn)班,Q02,品質(zhì)主管訓(xùn)練營(品質(zhì)經(jīng)理人訓(xùn)練),Q01,杰出品質(zhì)檢驗(yàn)員QC培訓(xùn)班,Q13,品管常用工具QC七大手法培訓(xùn)(舊QC7培訓(xùn)),Q14,新QC七大手法實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)(新QC7培訓(xùn)),Q04,QCC品管圈活動(dòng)訓(xùn)練課程 (QCC培訓(xùn)),中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,鐘朋榮簡(jiǎn)介,著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家,北京視野咨詢中心主任,兼任中央財(cái)經(jīng)大學(xué)、中南財(cái)經(jīng)大學(xué)、西北大學(xué)教授,兼任北京裕興、誠成文化等,5,家（上市）公司獨(dú)立董事,兼任三九集團(tuán)、茅臺(tái)酒廠等十多家企業(yè)的顧問,在中央辦公廳從事,6,年調(diào)研工作,主持制訂過大慶、三九、哈高科、南都電源集團(tuán)等近百家企業(yè)的戰(zhàn)略方,案和改制方案,主持過新疆德隆集團(tuán)、浙江橫店集團(tuán)、三九集團(tuán)、浙江華立集團(tuán)等,10,多,家知名企業(yè)的案例研究,主持制訂過河南鄭州、安陽、湖北襄樊、荊州、浙江臺(tái)州、陜西榆林等,近,20,個(gè)地級(jí)市的發(fā)展方案,發(fā)表數(shù)百篇經(jīng)濟(jì)論文，出版,18,部專著,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,第一部分 中小企業(yè)的縮身運(yùn)動(dòng),中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,一、產(chǎn)業(yè)集中,背景分析,1、加入WTO：,從制度上使中國企業(yè)與世界經(jīng)濟(jì)融,為一體,2、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展：,從技術(shù)上使中國企業(yè)與世界,經(jīng)濟(jì)融為一體,3、國際分工：,中國企業(yè)將面臨更廣闊的市場(chǎng)，,面臨更深度的分工,結(jié)論：一個(gè)企業(yè)不在于做多，而在于做專、做精,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,每個(gè)企業(yè)都面臨兩種戰(zhàn)略選擇：,一是多產(chǎn)業(yè)，小規(guī)模，低市場(chǎng)占有率,二是少產(chǎn)業(yè)，大規(guī)模，高市場(chǎng)占有率,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)選擇多與專的幾條原則:,1、大企業(yè)可以做多，小企業(yè)必須做專;,2、老企業(yè)可以做多，新企業(yè)必須做專;,3、“爺爺”（集團(tuán)公司）可以做多，,“兒子”、“孫子”（二、三級(jí)公司）必須做專;,4、有剩余資源的可以做多，資源短缺的應(yīng)當(dāng)做,專;,5、現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)沒有空間的可以做多，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)空,間廣闊的應(yīng)當(dāng)做專,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,案例一：,大慶不得不選擇多元化,案例二：三九不一定選擇多元化,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,如何發(fā)展相關(guān)多元化,1、技術(shù)相關(guān),2、生產(chǎn)能力相關(guān),3、市場(chǎng)相關(guān),4、品牌相關(guān),5、關(guān)系資源相關(guān),中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,二、環(huán)節(jié)集中,一個(gè)企業(yè)不僅只做一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而且只做一個(gè)產(chǎn)業(yè)的一兩個(gè)環(huán)節(jié),把自己的全部資源和精力，集中在自己最有優(yōu)勢(shì)的一兩個(gè)環(huán)節(jié)上,內(nèi)配是壟斷性配套，外配是競(jìng)爭(zhēng)性配套,互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)的環(huán)節(jié)集中創(chuàng)造了條件,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,案例一：臺(tái)州飛躍集團(tuán),縫 紉 機(jī),拉 桿,針 頭,案例二：杭州華立集團(tuán),中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,案例三：九個(gè)字省一個(gè)億,2001,年,12,月，為安陽市機(jī)床廠提出了“九字方針”：兩減、兩買、一擴(kuò)、四提高，,兩 減：減少固定資產(chǎn)投資，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié),兩 買：買腦,引進(jìn)研發(fā)人才,買嘴,引進(jìn)市場(chǎng)營銷人才,一 擴(kuò)：增資擴(kuò)股,四提高：,提高關(guān)鍵部件的生產(chǎn)能力、提高產(chǎn)品,組裝能力、提高新產(chǎn)品開發(fā)能力，提,高市場(chǎng)營銷能力，,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,七點(diǎn)收獲,1、節(jié)省了資金，固定資產(chǎn)和流動(dòng)資金共節(jié),省將近1個(gè)億,2、降低了成本，每噸成本由2800降到2400,3、縮短了周期，抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì),4、提高了產(chǎn)品質(zhì)量,5、減輕了管理負(fù)擔(dān),6、增強(qiáng)了四個(gè)能力,7、減少了城市污染,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,至于環(huán)節(jié)集中的理論解釋,對(duì)信息比較靈敏 有領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)者的,激勵(lì)機(jī)制較強(qiáng) 權(quán)威，便于各環(huán)節(jié),之間的協(xié)調(diào),交易成本 官僚作風(fēng),費(fèi)用 代理成本,逆向選擇,市場(chǎng)交易,優(yōu),勢(shì),成本,企業(yè)管理,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,市場(chǎng)交易關(guān)系背后的激勵(lì)機(jī)制,每個(gè)企業(yè)都有一架原動(dòng)力裝置，企業(yè)數(shù),量多，原動(dòng)力裝置也就多，整個(gè)經(jīng)濟(jì)的,原動(dòng)力總量也就大。,原動(dòng)力裝置，即來自產(chǎn)權(quán)的激勵(lì)機(jī)制和,約束機(jī)制。,企業(yè)規(guī)模越大，委托,代理鏈條就越,長(zhǎng)，來自產(chǎn)權(quán)的激勵(lì)力和約束力就會(huì)層,層遞減。,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,兩種激勵(lì)和約束模式比較,內(nèi)配 同一企業(yè)生產(chǎn)的零部件多 企業(yè)的規(guī)模大 其激勵(lì)和約束模式為：,原動(dòng)力裝置,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,代理人,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,外配 同一產(chǎn)品的零部件 企業(yè)規(guī)模小其激勵(lì)和約束模式為：,代理人,原動(dòng)力裝置,市場(chǎng)失靈,原動(dòng)力裝置,原動(dòng)力裝置,原動(dòng)力裝置,原動(dòng)力裝置,代理人,代理人,代理人,代理人,市場(chǎng)失靈,市場(chǎng)失靈,市場(chǎng)失靈,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,交易成本,尋找交易對(duì)象的成本,討價(jià)還價(jià)的成本,監(jiān)督合同執(zhí)行的成本 （信用成本）,物流成本,a,、,倉儲(chǔ)成本,b,、,運(yùn)輸成本,c,、,損耗成本，其中包括能源消耗：,生鐵,冶煉鋼材,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)管理成本,1、官僚作風(fēng),a、多層管理人員的費(fèi)用,b、官僚決策的不靈活性、遲鈍性,c、經(jīng)理人員控制不同業(yè)務(wù)的困難,d、辦公室政治斗爭(zhēng)中的浪費(fèi)（影響成本）,2、代理成本,a、代理人追求自身利益最大化的傾向,b、由于信息不充分，很難對(duì)代理人進(jìn)行評(píng),價(jià)和監(jiān)督,c、代理人用信息優(yōu)勢(shì)、權(quán)力優(yōu)勢(shì)，謀取利益,3、逆向選擇：企業(yè)用較高報(bào)酬找的不一定是有,能力的人,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,a b,公司的范圍,金額,企業(yè)管,理成本,市場(chǎng)交,易成本,收 益,A,B,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)的兩個(gè)界限,A點(diǎn)：企業(yè)管理成本等于市場(chǎng)交易成本,處。在此點(diǎn)之外再擴(kuò)大企業(yè)范圍，,企業(yè)管理成本就高于市場(chǎng)交易成,本，就應(yīng)用外配代替內(nèi)配。,B點(diǎn)：企業(yè)管理成本等于企業(yè)收益處，,在此點(diǎn)之外再擴(kuò)大企業(yè)范圍，就,會(huì)出現(xiàn)虧損。,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,在市場(chǎng)失靈的情況下不得不內(nèi)配,市場(chǎng)失靈的幾種情況,1、資產(chǎn)專用性、 地點(diǎn)專用性,物質(zhì)資產(chǎn)專用性、人力資本專用性,2、不確定性,合同具體化和監(jiān)督的難度較大。如不能把未來的不測(cè)事件都寫下來，因而不能制訂長(zhǎng)期合同,3、較高的交易頻率。如：報(bào)社與印刷廠,4、為避開管制和逃避稅收,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,在企業(yè)管理（內(nèi)配）和市場(chǎng)交易（外配）之間，有幾種中間形式,1、現(xiàn)貨交易 5、特許經(jīng)營,2、長(zhǎng)期合同 6、自己投資,3、戰(zhàn)略聯(lián)盟 7、子公司,4、相互持股 8、事業(yè)部,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,促進(jìn)市場(chǎng)代替企業(yè)的幾個(gè)因素 中國的實(shí)際,1、管理層和員工的自覺性較差，導(dǎo)致管理,成本上升,2、區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)集中度高,3、交通發(fā)達(dá),4、互聯(lián)網(wǎng)等信息媒體的發(fā)展,5、市場(chǎng)秩序的優(yōu)化,6、企業(yè)融資的困難,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)經(jīng)營者要克服兩種觀念：,1、萬事不求人的觀念：無論自己是否有優(yōu)勢(shì)，無論自己做是否合算，所有的事都自己做，從頭做到尾，結(jié)果把公司弄成大而全或小而全；,2、不讓肥水外流的觀念：每個(gè)環(huán)節(jié)都是一項(xiàng)業(yè)務(wù)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)讓別人做，感到可惜，于是都自己做，似乎沒有放棄每一個(gè)賺錢機(jī)會(huì)，實(shí)際上是得了芝麻丟了西瓜。,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,幾點(diǎn)結(jié)論,一、公司的活動(dòng)應(yīng)限制在那些市場(chǎng)交易成本較高,或市場(chǎng)失靈的交易活動(dòng)范圍之內(nèi)；,二、企業(yè)是否在某一業(yè)務(wù)中展開競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在于,該企業(yè)在這一業(yè)務(wù)活動(dòng)中是否擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),的資源。如果企業(yè)的資源不能在某項(xiàng)業(yè)務(wù)中,創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不應(yīng)涉足這一業(yè)務(wù)；,三、集中精力開發(fā)和保持一些核心能力，公司中只,從事與這些核心能力直接相關(guān)的活動(dòng)，其他活,動(dòng)都采取外購的辦法。,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,中小企業(yè)幾個(gè)需要外包的環(huán)節(jié),銷售網(wǎng)絡(luò)：自建還是外包,銷售專業(yè)化與銷售（互聯(lián)）網(wǎng)絡(luò)化,科研外包,戰(zhàn)略外包,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,三、區(qū)域集中,一個(gè)地區(qū)眾多企業(yè)共同生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品,溫州模式：一鄉(xiāng)一品,嵊州模式：建世界領(lǐng)帶都市,臺(tái)州模式：發(fā)展小狗經(jīng)濟(jì),中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,溫州經(jīng)濟(jì)：一鄉(xiāng)一品,鰲江：編織袋,水頭：皮革,柳市：低壓電器（正泰）,龍港：印刷,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,臺(tái)州：“,小狗經(jīng)濟(jì),”,分工明確，配合緊密,1、,區(qū)域性產(chǎn)業(yè)集中,單個(gè)企業(yè)的環(huán)節(jié)集中,2、用市場(chǎng)交易關(guān)系代替產(chǎn)權(quán)合作關(guān)系,用市場(chǎng)交易關(guān)系代替企業(yè)管理關(guān)系,3、既實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，又保留了,家族體制的優(yōu)勢(shì),中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,第二部分 中小企業(yè)的變性運(yùn)動(dòng),企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，其背后是所有制的競(jìng)爭(zhēng),中國企業(yè)的五種所有制形式：,1、國家所有制,2、集體所有制,3、集體資本主義,4、家族所有制,5、股份制,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,一、國企改制,1、國有企業(yè)上市無助于改制,2、變?cè)隽可鲜袨榇媪可鲜?3、先改制后上市什么是國有企,業(yè)改制,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,4、國有資產(chǎn)賣給誰,a、河南漯河的程三昌：賣給主要經(jīng)營者,b、山東諸城的陳 光：賣給全體職工,5、賣的方法,一是由整體賣變成拆散賣；,二是由賣實(shí)物變成賣股權(quán)；,三是由私下賣變?yōu)楣_賣。,6、建立專門的國有股減持市場(chǎng),中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,二、集體所有制的制度性缺陷,鐵打的產(chǎn)權(quán)流動(dòng)的人,1、產(chǎn)權(quán)模糊,職工一般都沒有感到自己是企業(yè)的,所有者，經(jīng)營者普遍存在短期行為，企業(yè)缺,乏后勁,作為所有權(quán)，對(duì)所有者的意義主要有兩點(diǎn)：,一是投票權(quán)，,二是分紅權(quán)，而分紅權(quán)又是最終目的。,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,所有者之所以需要投票權(quán)，就是為了企業(yè)資產(chǎn)的保值增值，從而為了更好地實(shí)現(xiàn)分紅權(quán)。,傳統(tǒng)的集體所有制企業(yè)，其分配特點(diǎn)是：職工只能以勞動(dòng)者的名義獲取按勞分配收入，而沒有以所有者身份獲取產(chǎn)權(quán)收入。,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,2、集體所有制的另一個(gè)重要的制度性,缺陷是：,企業(yè)職工的所有權(quán)與職工身份是合二為一的，而職工具有流動(dòng)性，他們一旦離開某企業(yè)，在該企業(yè)所擁有的所有權(quán)就自動(dòng)消失。,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,結(jié) 論,既阻礙了職工的正常流動(dòng)，也導(dǎo)致職工和經(jīng)營者的短期行為。,集體所有制的上述種種缺陷都來源于產(chǎn)權(quán)沒有量化。進(jìn)行產(chǎn)權(quán)量化工作，是確保這一類企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的最基本的制度建設(shè)。,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,三、中國90年代以來形成的一種 新體制,集體資本主義,河南南街村的本質(zhì),集體資本主義：一個(gè)小集體雇傭另一個(gè)小集體,南街村的形式,集體資本主義的積極作用,集體資本主義與集體所有制的共同弊端,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,四、家族式企業(yè),1、兩種含義：,a、家族式產(chǎn)權(quán),b、家族式管理,2、三種模式：,a、家族式產(chǎn)權(quán)+家族式管理,b、家族式產(chǎn)權(quán)+非家族式管理,c、非家族式產(chǎn)權(quán)+家族式管理,正確看待中國的民營企業(yè)家,家族制與現(xiàn)代股份制要因企制宜,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,第三部分 融資戰(zhàn)略, 募集股份與負(fù)債經(jīng)營,選擇募股與負(fù)債要考慮五大因素：,1、企業(yè)的效益與前景,2、企業(yè)的合理負(fù)債率,3、未來的通貨膨脹率,4、發(fā)展企業(yè)的個(gè)人追求,5、企業(yè)經(jīng)營者地位的鞏固,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,1、企業(yè)的效益與前景,高效益、低風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)應(yīng)首選負(fù)債,高效益、高風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)應(yīng)首選募股,貸款買股，股權(quán)抵押,分紅還貸，股本歸己,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,案 例,貴州茅臺(tái)酒廠,上海交大昂立集團(tuán),浙江華立集團(tuán),中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,2、企業(yè)的合理負(fù)債率,合理負(fù)債率是企業(yè)的資源,實(shí)際負(fù)債低于合理負(fù)債是資源浪費(fèi),既不要濫用資源，也不要浪費(fèi)資源,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,3、未來的通貨膨脹率,通貨膨脹是債務(wù)人剝奪債權(quán)人,中國經(jīng)濟(jì)的周期性,導(dǎo)致中國惡性通脹的因素并未消除,當(dāng)前是企業(yè)負(fù)債擴(kuò)張的較好時(shí)機(jī),中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,4、,發(fā)展企業(yè)的個(gè)人追求,1、負(fù)債為自己打工，募股為別人打工,2、負(fù)債培養(yǎng)資本家，募股培養(yǎng)企業(yè)家,3、人們?cè)诨鞠M(fèi)問題解決后，都是為八,個(gè)字奮斗：,實(shí)現(xiàn)自我，奉獻(xiàn)社會(huì),4、以什么方式實(shí)現(xiàn)自我：當(dāng)更大的資本家,還是當(dāng)更大的企業(yè)家,以什么內(nèi)容奉獻(xiàn)社會(huì)：奉獻(xiàn)資本還是奉,獻(xiàn)經(jīng)營業(yè)績(jī),中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,5、企業(yè)經(jīng)營者地位的鞏固,經(jīng)營者的地位與企業(yè)的股東數(shù)量成正比,負(fù)債：擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，卻沒有增加股東數(shù)量,募股：既擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，又增加了股東數(shù)量,經(jīng)營者鞏固地位的辦法：增加股東，分散股權(quán),上市公司：經(jīng)營者操縱眾多無知的股東,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,第四部分 資本經(jīng)營戰(zhàn)略,一、資本經(jīng)營,二、資本經(jīng)營的重要內(nèi)容,三、資本經(jīng)營要做好兩個(gè)結(jié)合,四、找條合適的大魚吃自己,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,一、資本經(jīng)營:,做手段還是做產(chǎn)業(yè),資本經(jīng)營的兩種含義：,1,、資本經(jīng)營是一種手段,2,、資本經(jīng)營是一種產(chǎn)業(yè),企業(yè)應(yīng)該把盡可能多的資金放在流動(dòng)資金上，,把固定資產(chǎn)壓到最低限度，這是企業(yè)的一個(gè)成,功之道；,中小企業(yè)千萬別把資本經(jīng)營作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)；充,其量只能把資本經(jīng)營作為一種手段。,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,二、資本經(jīng)營的重要內(nèi)容：,企業(yè)兼并,企業(yè)兼并本質(zhì)是優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張,既要考慮能從對(duì)方拿到什么，更要考,慮能給予對(duì)方什么,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,案例,1、馬勝利承包與三九兼并雅安藥廠 2、三九兼并酒店與兼并藥廠的比較,給品牌,給市場(chǎng),網(wǎng)絡(luò),給資金,給管理,派總經(jīng)理,“四給一派”,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,三、資本經(jīng)營要做好兩個(gè)結(jié)合：,資本經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合， 二級(jí)市場(chǎng)與一級(jí)市場(chǎng)相結(jié)合。,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,案例 新疆德隆的整合戰(zhàn)略,1、中國企業(yè)到國外買店還是建廠, 德隆的選擇是：買店,A、買店：不是說買一、兩個(gè)商店，而是控股擁有龐,大市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè),B、中國電動(dòng)工具的生產(chǎn)數(shù)量占全球的70，銷售收,入?yún)s只有10%，利潤(rùn)不到1，因?yàn)檫@種銷售收入,是不帶品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)的收入，賣的是苦力,C、德隆海外戰(zhàn)略的兩個(gè)特點(diǎn)：,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,特點(diǎn)一：立足于中國的兩個(gè)相對(duì)優(yōu)勢(shì) a、成熟而過剩的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) b、廉價(jià)而過剩的勞動(dòng)力資源,特點(diǎn)二：德隆戰(zhàn)略就是將過剩勞動(dòng)力轉(zhuǎn)化,為具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，然后推向,國際市場(chǎng)，其戰(zhàn)略也就是推銷中,國過剩勞動(dòng)力,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,2、買了國外的店賣什么,德隆的選擇是：賣中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),德隆選擇傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的三條依據(jù)：,A、世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移規(guī)律,B、中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成熟的技術(shù)和過剩的生產(chǎn),能力,C、中國的勞動(dòng)力過剩，價(jià)格便宜,日 本,東南亞,中國,歐 美,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,3、面對(duì)分散的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，怎樣進(jìn)入,德隆的選擇是：通過收購行業(yè)內(nèi)頂尖級(jí)企業(yè)實(shí)現(xiàn)整合,A、德隆把資本經(jīng)營作為產(chǎn)業(yè)整合的武器,B、收購最好的企業(yè)，也就收購了這個(gè)行業(yè),最好的管理模式，然后由它對(duì)整個(gè)行業(yè),進(jìn)行整合,C、二級(jí)市場(chǎng)的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn),D、德隆通過合金收購星特浩,E、屯河股份與天山股份的產(chǎn)業(yè)整合,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,資 金,賣 水 泥,屯河股份,資金購買,天山集團(tuán),天山股份,控 股,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,屯 河,天 山,新,疆,德,隆,紅色產(chǎn)業(yè),水 泥,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,裕興公司進(jìn)入方正科技,裕興采取從證券市場(chǎng)入手，進(jìn)入在IT產(chǎn)業(yè)排名第二的方正科技，試圖通過掌握控股地位，進(jìn)入經(jīng)營活動(dòng)，以這種方式來實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移,結(jié)果：不但沒接管經(jīng)營，連董事會(huì)也沒有進(jìn)，僅,僅是一個(gè)大股東,實(shí)現(xiàn)產(chǎn),業(yè)轉(zhuǎn)移,派,總經(jīng)理,當(dāng)?shù)谝?大股東,進(jìn)入,董事會(huì),中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,德隆與,裕興的比較,一、相同之處:,不是通過上增量，而是通過整合存量來達(dá)到,產(chǎn)業(yè)調(diào)整和整合的目的,二、區(qū)別:,裕興公司通過二級(jí)市場(chǎng)進(jìn)入，這樣進(jìn)入的成,本高，難度大，且有一定的風(fēng)險(xiǎn),而德隆集團(tuán)則是通過一級(jí)市場(chǎng)并購的方式進(jìn),入，這樣成本就低得多，而且難度小,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,4、收購頂尖級(jí)企業(yè)后，怎樣實(shí)現(xiàn)人的 融合和文化整合,A、所謂智力資本，就是德隆的戰(zhàn)略思路,B、德隆每進(jìn)入一個(gè)行業(yè)之前，都要對(duì)這個(gè),行業(yè)進(jìn)行非常透徹的研究和最高層次的,論證,B、德隆的核心競(jìng)爭(zhēng)力是整合能力，德,隆的整合能力又來自于智力資本,C、德隆的利潤(rùn)是整合利潤(rùn),中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,德隆的利潤(rùn)是整合利潤(rùn),a、閑置生產(chǎn)能力得以利用,b、避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，減少不正當(dāng)降價(jià)的損失,c、控制國外銷售網(wǎng)絡(luò)，增加網(wǎng)絡(luò)收益和品牌收益,d、在整個(gè)行業(yè)內(nèi)推行最優(yōu)企業(yè)的管理模式，使整,個(gè)行業(yè)的管理水平都達(dá)到最優(yōu)企業(yè)的水平，由,此自然會(huì)帶來利潤(rùn)水平的大幅度上升,e、被兼并企業(yè)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的收益,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,被兼并企業(yè)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的收益,德隆進(jìn)行整合的一個(gè)重要原則是謙和，學(xué)會(huì)尊重別人，被兼并的企業(yè)原有的領(lǐng)導(dǎo)人很少被調(diào)整,德隆選擇兼并對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)本來就有兩條：第一，最好的企業(yè)，第二，最好的企業(yè)家。因此，德隆的兼并，既是對(duì)產(chǎn)業(yè)的兼并，也是對(duì)人的兼并,德隆對(duì)被兼并企業(yè)的整合，主要不是換人，而是文化融合。他們的所追求的目標(biāo)，就是把德隆辦成中國優(yōu)秀企業(yè)家的俱樂部,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,四、找條合適的大魚吃自己,1、戰(zhàn)略性私募：引入具有戰(zhàn)略價(jià)值的投資人對(duì)自己的企業(yè)參股或控股,2、戰(zhàn)略性私募的意義,3、誰是最佳戰(zhàn)略投資人,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,戰(zhàn)略性私募的意義,1、戰(zhàn)略投資人的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn),略資源，可以幫助企業(yè)迅速成長(zhǎng),2、可以產(chǎn)生立竿見影的協(xié)同效應(yīng),3、戰(zhàn)略投資人一般都追求長(zhǎng)期效益,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,誰是最佳戰(zhàn)略投資人,1、全球領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)巨頭,2、亞洲或港臺(tái)地區(qū)急于進(jìn)入中國的同行,3、同自己有上下游關(guān)系或在業(yè)務(wù)上能形成,互補(bǔ)的企業(yè),4、正在進(jìn)行戰(zhàn)略布局的國內(nèi)大型民營企業(yè),集團(tuán),中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,第五部分 空間戰(zhàn)略,中國企業(yè)的重要資產(chǎn)：關(guān)系資產(chǎn),中國投資環(huán)境的優(yōu)與劣,靠關(guān)系吃本地，靠品牌吃全國,異地發(fā)展：建廠不如兼并，兼并不如租,廠，租廠不如下單,要處理好動(dòng)與靜的辨證法：動(dòng)中有靜，以靜支動(dòng),中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,第六部分 人力資本戰(zhàn)略,職工與企業(yè)關(guān)系的兩種模式,1、“大草原”模式,2、“大家庭”模式,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,維系“大家庭”,的五種紐帶,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)職工的四種收益,a.貨幣收益,b.人力資本增值,c.關(guān)系資源的增加,d.精神收益,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)經(jīng)營者持股要考慮六大因素,a.高級(jí)人才的持股要求,b.老板對(duì)經(jīng)營者持股的心理障礙,c.企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,d.人力資本與貨幣資本的談判力,e.企業(yè)職工的合理流動(dòng)率,f.企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,鐘朋榮教授新著,兩本書實(shí)價(jià)37.8元，,為答謝安陽領(lǐng)導(dǎo)和企,業(yè)界朋友，售價(jià)30元，,會(huì)場(chǎng)外有售，有發(fā)票。,鐘教授將為購書者,簽名。,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,與您一同創(chuàng)造,貴公司發(fā)展史上的奇跡,德信誠,中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,