績(jī)效考評(píng)體系

績(jī)效考評(píng)體系績(jī)效考評(píng)體系A(chǔ)、績(jī)效管理概述績(jī)效管理概述績(jī)效管理的定義績(jī)效管理的定義是是通通過(guò)過(guò)員員工工績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)的的設(shè)設(shè)定定和和評(píng)評(píng)估估、反反響響和和認(rèn)認(rèn)可可等等方方面面的的管管理理，使使員員工工了了解解自自身身績(jī)績(jī)效效及及開開展展與與公公司司業(yè)業(yè)務(wù)開展之間的關(guān)系，從而促進(jìn)員工充分發(fā)揮自身潛能的管理概念務(wù)開展之間的關(guān)系，從而促進(jìn)員工充分發(fā)揮自身潛能的管理概念也可以理解為一種通過(guò)實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效，從而提高組織整體績(jī)效的手段也可以理解為一種通過(guò)實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效，從而提高組織整體績(jī)效的手段績(jī)效管理體系的主要目標(biāo)績(jī)效管理體系的主要目標(biāo)評(píng)估過(guò)去的績(jī)效評(píng)估過(guò)去的績(jī)效制定績(jī)效改進(jìn)方案制定績(jī)效改進(jìn)方案設(shè)定未來(lái)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定未來(lái)績(jī)效目標(biāo)建議培訓(xùn)開展需要建議培訓(xùn)開展需要系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級(jí)及是否終止雇傭關(guān)系等的依據(jù)系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級(jí)及是否終止雇傭關(guān)系等的依據(jù)評(píng)估結(jié)果是上司對(duì)下屬提供指導(dǎo)和建議的根底，同時(shí)也能讓員工了解上司對(duì)他的看法評(píng)估結(jié)果是上司對(duì)下屬提供指導(dǎo)和建議的根底，同時(shí)也能讓員工了解上司對(duì)他的看法績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略的關(guān)系績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略的關(guān)系指引員工的行為趨向于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)指引員工的行為趨向于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)監(jiān)視、調(diào)整員工行為以確保既定戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)監(jiān)視、調(diào)整員工行為以確保既定戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系設(shè)置時(shí)重點(diǎn)考慮的因素透明度每位員工都必須清楚體系是如何運(yùn)作的，并且體系實(shí)施起來(lái)不會(huì)十分困難靈活性在必要的時(shí)候，基于適當(dāng)?shù)脑?，可作相?yīng)調(diào)整公平性具備足夠的措施，最大限度地防止評(píng)估結(jié)果的不一致性和偏見性管理人員的主導(dǎo)作用實(shí)施效果取決于總經(jīng)理及各級(jí)管理人員如何對(duì)待體系在員工管理中所起的作用，如果大局部人把實(shí)施體系作為一個(gè)負(fù)擔(dān)，那么需要作出修改績(jī)效評(píng)估體系適用于全體正式員工體系要求員工每年進(jìn)展關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定，并據(jù)此進(jìn)展年度績(jī)效評(píng)估和季度工作進(jìn)展評(píng)估季度評(píng)估應(yīng)由員工的直屬上司主導(dǎo)，在年度評(píng)估時(shí)可以增加自評(píng)及他評(píng)意見作為參考評(píng)估結(jié)果與員工的薪酬和培訓(xùn)開展方案相聯(lián)系各崗位的薪酬調(diào)整和獎(jiǎng)金發(fā)放的最終決定權(quán)由總經(jīng)理掌握 績(jī)效管理模型績(jī)效管理模型溝通溝通溝通溝通 企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化（教練）（教練）包括薪酬包括薪酬+培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)和發(fā)展部門部門 KPIsKPI(Key Performance Indicator)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 和持續(xù)地取得高效益?zhèn)鹘y(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績(jī)效，不反映長(zhǎng)期績(jī)效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過(guò)程只度量產(chǎn)出績(jī)效，不度量績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒有從客戶角度度量績(jī)效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)KPI與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財(cái)務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果盡量簡(jiǎn)化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合KPIKPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和方案、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)化，提高業(yè)務(wù)水平從分析和方案、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)化，提高業(yè)務(wù)水平建立建立KPIKPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系的工作將分為四局部業(yè)績(jī)考評(píng)體系的工作將分為四局部每年年初由總經(jīng) 理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù) 預(yù)算，再由人力資 源部門統(tǒng)一制訂每個(gè)部門、職位的具 體指標(biāo) 依據(jù)三個(gè)判斷依 據(jù)選擇各職位的關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo)：對(duì)公司價(jià)值/利 潤(rùn)的影響程度 指標(biāo)計(jì)算的可操 作程度 該崗位對(duì)指標(biāo)的 可控程度 年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的表現(xiàn)對(duì)各 位干部進(jìn)行業(yè)績(jī)考 評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲 以指標(biāo)為中心進(jìn)行 工作管理和業(yè)績(jī)考評(píng) 工 作要 點(diǎn) 負(fù)責(zé)人管理高層、財(cái)務(wù) 部 人力資源部 依據(jù)考評(píng)管理 流程定期跟蹤指標(biāo)并制作報(bào)表 確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 分解經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算 每個(gè)經(jīng)營(yíng)期末，由人力資源部負(fù)責(zé) 計(jì)算結(jié)果 將報(bào)表作為公司 上下級(jí)討論業(yè)績(jī)的 依據(jù) 召開總經(jīng)理辦公 會(huì)，針對(duì)指標(biāo)進(jìn) 行工作總結(jié)及計(jì)劃 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理B B、平衡計(jì)分卡、平衡計(jì)分卡Balanced Scorecard-BSCBalanced Scorecard-BSC平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡Balanced Scorecard-BSCBalanced Scorecard-BSC從四個(gè)平衡的構(gòu)面衡量一個(gè)組織的績(jī)效，這四個(gè)構(gòu)面是財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績(jī)效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)仍然重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，但兼顧促成這些財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素它容許公司在追求業(yè)績(jī)之際，亦為了未來(lái)的成長(zhǎng)而培養(yǎng)實(shí)力和獲得無(wú)形資產(chǎn)的進(jìn)展既通過(guò)財(cái)務(wù)構(gòu)面保存對(duì)短期績(jī)效的關(guān)切，又兼顧驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效的卓越價(jià)值平衡計(jì)分卡詮釋公司的使命和戰(zhàn)略，將之轉(zhuǎn)換成具體的目標(biāo)和量度，代表外界和內(nèi)部?jī)煞N量度之間的平衡狀態(tài)天平的一邊是有關(guān)股東和顧客的外界量度另一邊是有關(guān)重大企業(yè)流程、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的內(nèi)部量度平衡計(jì)分卡也代表過(guò)去和未來(lái)兩種量度之間的平衡狀態(tài)一邊是衡量過(guò)去努力成果的量度另一邊是驅(qū)動(dòng)未來(lái)績(jī)效的量度平衡計(jì)分卡代表客觀和主觀兩種量度之間的平衡狀態(tài)一邊是客觀的、容易量化的成果量度另一邊是主觀的、帶有判斷色彩的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素平衡記分卡產(chǎn)生的背景平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)效勞水平產(chǎn)品與效勞的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功或失敗是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性平衡計(jì)分卡是從組織的愿景與戰(zhàn)略衍生而來(lái)，通過(guò)四個(gè)構(gòu)面考核一個(gè)組織的績(jī)效平衡計(jì)分卡是從組織的愿景與戰(zhàn)略衍生而來(lái)，通過(guò)四個(gè)構(gòu)面考核一個(gè)組織的績(jī)效財(cái)務(wù)維度指標(biāo)財(cái)務(wù)維度指標(biāo)目標(biāo)市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)率新產(chǎn)品、服務(wù)、顧客占 銷售收入的百分比目標(biāo)顧客的占有率交叉銷售新應(yīng)用占銷售的百分比顧客和產(chǎn)品線的獲利率顧客和產(chǎn)品線的獲利率非獲利顧客的比率銷售增長(zhǎng)和組合成本降低/生產(chǎn)力改進(jìn)員工平均收益相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的成本成本下降率間接開支（占銷售收入的 百分比）單位成本（每種產(chǎn)品、每個(gè)交易）資產(chǎn)利用投資（占銷售收入的百分比）研發(fā)（占銷售收入的百分比）資金周轉(zhuǎn)率資本運(yùn)用報(bào)酬率資產(chǎn)利用率投資回收期產(chǎn)出量成長(zhǎng)維持回收事業(yè)單位的生命階段客戶客戶維度指標(biāo)維度指標(biāo)客戶獲利率客戶爭(zhēng)取率市場(chǎng)占有率客戶滿意度客戶延續(xù)率市場(chǎng)占有率反映一個(gè)事業(yè)單位在既有市場(chǎng)中所占的業(yè)務(wù)比率，以客戶數(shù)目、消費(fèi)金額、銷售量來(lái)計(jì)算客戶爭(zhēng)取率衡量一個(gè)事業(yè)單位吸引或贏得新顧客或新業(yè)務(wù)的速率，可以是絕對(duì)或相對(duì)數(shù)目客戶延續(xù)率記錄一個(gè)事業(yè)單位與既有客戶保持和維護(hù)關(guān)系的比率，可以是絕對(duì)或相對(duì)數(shù)目客戶滿意度根據(jù)價(jià)值主張中的特定績(jī)效準(zhǔn)則，評(píng)估客戶的滿意度客戶獲利率衡量一個(gè)客戶或一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)扣除支持客戶所需的特殊費(fèi)用后的純利內(nèi)部管理維度指標(biāo)內(nèi)部管理維度指標(biāo)開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間新產(chǎn)品占銷售的百分比新產(chǎn)品上市速度與競(jìng)爭(zhēng)者之比新產(chǎn)品上市速度與方案之比產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力對(duì)于營(yíng)運(yùn)及售后效勞流程，采用流程的時(shí)間、品質(zhì)、本錢的衡量標(biāo)準(zhǔn)員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力員工滿意度是反映 員工士氣及員工對(duì) 工作的整體滿意度滿意的員工是提高 生產(chǎn)力以及改進(jìn)品 質(zhì)和顧客服務(wù)的先 決條件衡量方法通常是每 年舉行全員意見調(diào) 查，經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)計(jì)算 出員工滿意度的綜 合指數(shù)員工延續(xù)率的目標(biāo)是 挽留與企業(yè)長(zhǎng)期利益 息息相關(guān)的員工企業(yè)在員工身上做了 長(zhǎng)期投資，任何非出 于公司意愿的員工離 職，都代表一種智慧 的損失衡量員工延續(xù)率，通 常以主要員工的流失 為指標(biāo)員工生產(chǎn)力代表提高員工的技 術(shù)和士氣、加強(qiáng)創(chuàng)新、改 進(jìn)內(nèi) 部流程，以及滿足顧客等行動(dòng) 所匯集的沖擊力，目的是尋求 員工的產(chǎn)量和制造這些產(chǎn)量所 耗費(fèi)資源之間的關(guān)系量度是員工平均營(yíng)業(yè)收入，代 表每個(gè)員工能夠制造多少產(chǎn)量也可用員工的平均附加價(jià)值衡 量，即先從營(yíng)收中減去外購(gòu)材 料、日用品和服務(wù)的成本，再 除以員工人數(shù)不同不同維度維度的聯(lián)系的聯(lián)系利潤(rùn)運(yùn)作成本銷售FinancialFinancial財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶滿意CustomerCustomer客戶客戶客戶客戶流程優(yōu)化Internal Internal Management Management ProcessProcess內(nèi)部管理內(nèi)部管理內(nèi)部管理內(nèi)部管理員工建議員工士氣,能力LearningLearningandandGrowthGrowth員工學(xué)習(xí)和員工學(xué)習(xí)和員工學(xué)習(xí)和員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新創(chuàng)新創(chuàng)新創(chuàng)新C、KPIs舉例舉例公司公司 KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門 KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年人力資源部人力資源部 KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年業(yè)務(wù)部門經(jīng)理業(yè)務(wù)部門經(jīng)理 KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年公司公司 KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年部門指標(biāo)大類指標(biāo)名稱可控性簡(jiǎn)明性可衡量性 公 司財(cái)務(wù)銷售收入YYY利潤(rùn)率YYY產(chǎn)品各占銷售收入比例YYY客戶客戶獲利率YYY員工學(xué)習(xí)員工滿意度YYYY：滿足此特性業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門 KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年部門指標(biāo)大類指標(biāo)名稱對(duì)公司關(guān)鍵財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)的貢獻(xiàn)銷售收入利潤(rùn)率產(chǎn)品各占銷售收入比例 業(yè)務(wù) X部財(cái)務(wù)銷售收入+利潤(rùn)率+產(chǎn)品各占銷售收入比例+客戶客戶獲利率+內(nèi)部管理隊(duì)伍建設(shè)+新客戶比例+大客戶數(shù)目+員工學(xué)習(xí)員工滿意度+員工人均培訓(xùn)時(shí)間+注：各項(xiàng)指標(biāo)皆滿足可控性、簡(jiǎn)明性、可衡量性。人力資源部人力資源部 KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年部門指標(biāo)大類指標(biāo)名稱對(duì)公司關(guān)鍵財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)的貢獻(xiàn)銷售收入利潤(rùn)率產(chǎn)品各占銷售收入比例人力資源部財(cái)務(wù)實(shí)際費(fèi)用發(fā)生和預(yù)算的差異率+內(nèi)部管理人員流失率+績(jī)效管理滿意度+招聘完成率+員工學(xué)習(xí)員工滿意度+注：各項(xiàng)指標(biāo)皆滿足可控性、簡(jiǎn)明性、可衡量性。業(yè)務(wù)部門經(jīng)理業(yè)務(wù)部門經(jīng)理 KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年指標(biāo)大類指標(biāo)大類部門相關(guān)關(guān)鍵部門相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)個(gè)人關(guān)鍵個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)相關(guān)相關(guān)績(jī)效績(jī)效目標(biāo)目標(biāo) 財(cái)務(wù)銷售收入銷售收入2002年銷售收入達(dá)XXX利潤(rùn)率利潤(rùn)率平均產(chǎn)品利潤(rùn)率達(dá)XXX 產(chǎn)品各占銷售收入比例產(chǎn)品各占銷售收入比例服裝、紡織品等比例達(dá)到XX%、XX%等客戶客戶獲利率客戶獲利率客戶獲利率在XX%之上內(nèi)部管理新客戶比例新客戶比例新客戶比例為XX%大客戶數(shù)目大客戶數(shù)目大客戶數(shù)目為XX員工學(xué)習(xí)員工滿意度員工管理和發(fā)展在員工工作上遇到問題時(shí)能積極并且及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)，培養(yǎng)新外貿(mào)人員人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理KPIs 的綜合建議的綜合建議2002年年指標(biāo)大類指標(biāo)大類部門相關(guān)關(guān)鍵部門相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)個(gè)人關(guān)鍵個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)相關(guān)相關(guān)績(jī)效績(jī)效目標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)實(shí)際費(fèi)用發(fā)生與預(yù)算的差異率培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算策劃2002年全年全公司培訓(xùn)計(jì)劃并且將費(fèi)用總額控制在不超過(guò)員工薪酬總額的X內(nèi)部管理人員流失率降低人員流失率下年度內(nèi)把人員流失率降低到X績(jī)效管理滿意度新的績(jī)效管理體系的簡(jiǎn)歷和實(shí)施實(shí)施并協(xié)調(diào)新的績(jī)效管理體系的應(yīng)用，并保證2002年底之前，90以上的員工已運(yùn)用新的體系進(jìn)行下年度的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定招聘完成率減少職位空缺率下年度內(nèi)把職位空缺率降低到X員工學(xué)習(xí)員工滿意度員工管理和發(fā)展在績(jī)效評(píng)估時(shí)幫助員工確定工作目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并在評(píng)估期間內(nèi)對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)D、KPIs管理管理如何建立如何建立KPI考核體系考核體系明確明確KPI的導(dǎo)向的導(dǎo)向企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素成功的關(guān)鍵因素什么是關(guān)鍵績(jī)效什么是關(guān)鍵績(jī)效處理好績(jī)效考核的根本矛盾處理好績(jī)效考核的根本矛盾擴(kuò)張與控制擴(kuò)張與控制收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)突出重點(diǎn)與均衡開展突出重點(diǎn)與均衡開展考核產(chǎn)出還是考核過(guò)程考核產(chǎn)出還是考核過(guò)程定量考核與定性評(píng)價(jià)定量考核與定性評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制建立建立KPI體系的兩條主線體系的兩條主線按組織構(gòu)造分解“目標(biāo)-手段方法按主要流程分解連帶責(zé)任方法“下道工序就是顧客如何把二者結(jié)合起來(lái)？如何運(yùn)作如何運(yùn)作KPI考核體系考核體系績(jī)效考核與報(bào)酬體系掛鉤收益分享(Gain Sharing)降低本錢收益分享提高質(zhì)量收益分享合理化建議收益分享提高顧客忠誠(chéng)度收益分享加快應(yīng)收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享利潤(rùn)分享中期述職制度管理必須形成閉環(huán)簡(jiǎn)化原那么“只有簡(jiǎn)單，才可能普遍推行，才會(huì)真正有效 與公司與公司 KPIs KPIs 的聯(lián)系的聯(lián)系指標(biāo)是否能和與公司 KPIs 相吻合?可控性可控性結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控或影響?簡(jiǎn)明性簡(jiǎn)明性指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚的理解?可衡量性可衡量性指標(biāo)是否能量化?部門部門 KPIs 的分析原那么的分析原那么績(jī)效指標(biāo)應(yīng)有的根本特性績(jī)效指標(biāo)應(yīng)有的根本特性部門部門KPIsKPIs的設(shè)定流程的設(shè)定流程 公司集團(tuán)KPIs部門經(jīng)理意見部門KPIs初稿確認(rèn)后的部門 KPIs分析是否可控？是否可衡量？.公司高層主管的意見顧問建議方案應(yīng)集中在不同層面目標(biāo)和應(yīng)集中在不同層面目標(biāo)和 KPIs 的整合的整合公司內(nèi)每個(gè)層面對(duì)公司的績(jī)效要求和目標(biāo)有清楚一致的理解應(yīng)該確保在不同層面的員工的績(jī)效目標(biāo)也能支持公司整體的 KPIs 所以這是一個(gè)整合公司,部門和員工個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程公司整體 KPIs部門 KPIs個(gè)人績(jī)效目標(biāo)影響因素(例子)愿景和企業(yè)價(jià)值關(guān)鍵績(jī)效客戶期望市場(chǎng)狀況在部門層面應(yīng)該需要衡量什么性質(zhì)在部門層面應(yīng)該需要衡量什么性質(zhì)的的 KPIs?KPIs?公司整體 KPIs(財(cái)務(wù)方面)部門 KPIs是否只有財(cái)務(wù)方面的 KPIs?在不同層面目標(biāo)和在不同層面目標(biāo)和 KPIs 的聯(lián)系的聯(lián)系公司整體 KPIs(財(cái)務(wù)方面)公司層面公司層面部門層面部門層面?zhèn)€人層面?zhèn)€人層面根據(jù)每一部門的KPIs,BSC和個(gè)別崗位描述相配去建立個(gè)人績(jī)效目標(biāo)根據(jù)公司整體的KPIs,各部門的功能和BSC去決定每一部門的KPIs謝謝 謝謝7月-2402:38:2502:3802:387月-247月-2402:3802:3802:38:257月-247月-2402:38:252024/7/5 2:38:25