我國電力企業(yè)績效考核存在的問題和解決的策略

我國電力企業(yè)績效考核存在的問題和解決的策略 1國有電力企業(yè)績效考核現(xiàn)狀 在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少，特別是電力企業(yè)，在這方面更是相對薄弱很多。據(jù)有關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，電力企業(yè)一般有以下特點(diǎn)：員工工作相對輕松，收入普遍比較穩(wěn)定；市場和創(chuàng)新意識(shí)比較弱；崗位說明書和規(guī)章制度不太健全；常規(guī)管理工作和技術(shù)服務(wù)工作偏多；專業(yè)門類比較多；部門條塊分割，界限不清，相互扯皮現(xiàn)象較多；對計(jì)劃和總結(jié)工作不夠重視；目標(biāo)責(zé)任分解不明確。電力企業(yè)上述狀況的存在，導(dǎo)致了企業(yè)績效考核難執(zhí)行，難以發(fā)揮其應(yīng)有作用的結(jié)果。1.1績效考核定義及其作用1.1.1績效的含義主要包括兩方面的含義：一方面指員工根據(jù)崗位職責(zé)和目標(biāo)取得的工作成果；另一方面指影響員工工作結(jié)果的過程、態(tài)度、素質(zhì)和能力等?？冃С噬鐣?huì)公德顯著的特征，即多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性。多因性是指績效的優(yōu)劣并不取決于單一的因素，而是由多種共同因素決定的。多維性是指員工的工作績效是從多方面表現(xiàn)出來的。動(dòng)態(tài)性是說員工個(gè)人的工作績效在不同時(shí)期可能會(huì)有一定的差異。1.1.2績效考核定義是一種正式的員工評(píng)估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)。1.1.3績效考核的作用從以上的闡述中我們可以看出，績效考核的主要目的是為人力資源管理提供依據(jù)。通過及時(shí)的考核和歷史數(shù)據(jù)積累，為企業(yè)人力資源管理、決策提供全方位的信息和依據(jù)。它的作用體現(xiàn)在多個(gè)方面：（1）員工任用的根據(jù)。企業(yè)對人才使用的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)湓瓌t，績效考核所獲得的信息為準(zhǔn)確判斷員工是否能夠勝任所在職位提供了確定的依據(jù)。（2）人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)。通過全面的績效考核可以準(zhǔn)確地判定員工的能力、素質(zhì)是否符合其崗位、職位的要求，或者可以覺察到某位員工能力和素質(zhì)的變化，以達(dá)到調(diào)整其崗位或職位的某種需要，從而及時(shí)地改變，以保證企業(yè)的正常運(yùn)行。（3）人員培訓(xùn)的依據(jù)。員工培訓(xùn)是人力資源開發(fā)和管理的一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而要了解員工的優(yōu)勢和劣勢，就必須通過對員工個(gè)人的績效考核來獲得。同時(shí)培訓(xùn)的效果如何也需要通過績效考核來判定。（4）員工報(bào)酬的依據(jù)。這個(gè)報(bào)酬主要是指工資以外的獎(jiǎng)勵(lì)。在某段工作結(jié)束后，根據(jù)完成情況給予獎(jiǎng)勵(lì)是激發(fā)員工積極性和滿足員工需要的必要手段。如果要運(yùn)用合理，做到公平、公正，就必須以績效考核的結(jié)果作為依據(jù)。（5）激勵(lì)的手段。在績效考核的過程中，員工可以看到自己的成績，堅(jiān)定信心，同時(shí)也可以看到自己的缺點(diǎn)和不足，從而能夠明確努力的方向，以便在未來的工作中做得更好。1.2目前國有電力企業(yè)績效考核中存在的問題1.2.1領(lǐng)導(dǎo)對考核工作不夠重視由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的慣性，企業(yè)經(jīng)營者往往認(rèn)為計(jì)劃和管理是領(lǐng)導(dǎo)干部的事，員工只要努力工作就可以了。因而經(jīng)營者不贊成詳盡的人事考核，即使建立了人事考核制度，經(jīng)營者也會(huì)因固于集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)而不肯授權(quán)，不愿將考核結(jié)果作多方面的應(yīng)用。1.2.2考核者缺乏考核技術(shù)與正確的態(tài)度對于新型的人力資源考核工作，國有電力企業(yè)中的考核者普遍缺乏相應(yīng)的考核技術(shù)和正確的態(tài)度，從而導(dǎo)致考核的主觀色彩過濃而喪失公平性與公正性。1.2.3員工對績效管理工作參與不積極由于企業(yè)的績效管理工作推動(dòng)力不夠，員工沒有參與績效指標(biāo)或目標(biāo)的制定，績效考核工作結(jié)束后也沒有給予員工以反饋和應(yīng)用，所以使員工沒有參與感，導(dǎo)致員工對績效管理工作參與不積極。1.2.4考核內(nèi)容不全面國有電力企業(yè)人事考核的內(nèi)容不夠全面，存在著明顯的以偏概全的傾向，僅僅以履行任期和崗位工作目標(biāo)的情況為考核的主要內(nèi)容，以崗位責(zé)任制和任期責(zé)任制為基本依據(jù)，注重實(shí)績，而忽略了其他方面的考核。1.2.5考核標(biāo)準(zhǔn)不明確國有電力企業(yè)人事考核缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考核者價(jià)值觀的影響，隨意性大，尤其易受領(lǐng)導(dǎo)者意志的左右，很難保證考核的公正性。結(jié)果，評(píng)先進(jìn)變成了評(píng)"人緣"，有的企業(yè)干脆輪流當(dāng)"先進(jìn)"。1.2.6考核缺乏反饋制度企業(yè)中的被考核者無從申辯說明或進(jìn)行補(bǔ)充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。結(jié)果，員工并不知道自己的哪些行為是企業(yè)所期望的，哪些行為是不符合組織目標(biāo)的，更不用說如何改變自己的工作。2原因分析2.1對考核定位的模糊與偏差考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)上，對考核目的的定位過于狹窄。例如，許多企業(yè)的考核目的主要是為了年底分獎(jiǎng)金。2.2考核內(nèi)容不規(guī)范，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確大多數(shù)企業(yè)由于沒有制定績效考核制度，考核內(nèi)容不規(guī)范，考核通常由企業(yè)內(nèi)部下屬單位自行組織，結(jié)果內(nèi)容形式多樣，考核表五花八門，與企業(yè)總體目標(biāo)關(guān)聯(lián)不大，從而對整個(gè)企業(yè)的管理績效推動(dòng)不大。有些企業(yè)雖然確定了績效考核指標(biāo)，但缺乏量化的、明確的工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，許多企業(yè)的指標(biāo)設(shè)計(jì)一直處于定性不定量的狀態(tài)，主觀因素太多而客觀標(biāo)準(zhǔn)太少，根本無法形成科學(xué)的考核體系。2.3績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題。許多企業(yè)所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，即任務(wù)績效，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素，即周邊績效。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的。2.4缺少溝通國有電力行業(yè)普遍共識(shí)的觀點(diǎn)認(rèn)為績效管理的癥結(jié)在于溝通，缺乏溝通，溝通不暢，走過場，搞形式主義，做表面文章。許多單位在考核過程中轟轟烈烈，考核完就把資料鎖進(jìn)抽屜，不了了之。由于缺乏信息反饋，企業(yè)管理者無法將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和行為要求傳達(dá)給員工，員工也不知道自己工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向，考核工作無法達(dá)到改進(jìn)管理績效的目的。3針對性措施3.1讓績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)績效考核不是主管對員工揮舞的"大棒"，也不應(yīng)成為無原則"和稀泥"式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，分析其特長。企業(yè)只有把績效考核的目的向員工講清楚，使員工了解企業(yè)開展績效考核的意義，才能避免員工在考核過程中由于對績效考核的誤解而造成過分敏感、反感甚至抵抗情緒的發(fā)生。3.2明確績效考核的目標(biāo)明確合理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)有效管理的基本前提?，F(xiàn)代企業(yè)績效考核目標(biāo)包括：引導(dǎo)和激勵(lì)員工的行為趨向于組織；約束和監(jiān)督員工行為以確保組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)；為人力資源管理實(shí)踐提供決策的信息和數(shù)據(jù)。3.3進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)人的績效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)通過工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。3.4選擇有效的績效考核指標(biāo)和方法選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)和方法是績效考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題。一般來說，員工的績效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，國外有的管理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效。另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。3.5建立健全績效反饋機(jī)制績效信息反饋是績效考核能否取得成功的關(guān)鍵一步，恰恰又是許多企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。許多企業(yè)重考核，輕反饋，這是許多企業(yè)績效考核很難取得實(shí)效的重要原因之一。績效信息反饋主要分為設(shè)定績效目標(biāo)過程中的信息反饋和績效考核結(jié)果信息反饋。參考文獻(xiàn)：1武欣.績效管理實(shí)務(wù)手冊M.2版.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，20062顧英偉，馮宏巖.績效考評(píng)M.北京：電子工業(yè)出版社，2006