怎樣創(chuàng)新商業(yè)模式

商業(yè)模式創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新魏 煒 博士Page-2商業(yè)模式創(chuàng)新被廣受關(guān)注1998-2007年間，在成功晉級(jí)財(cái)富世界500強(qiáng)的27家企業(yè)中，有11家認(rèn)為他們的成功的關(guān)鍵在于商業(yè)模式創(chuàng)新；2005年經(jīng)濟(jì)學(xué)人信息部一項(xiàng)調(diào)查：半數(shù)以上企業(yè)高管認(rèn)為，企業(yè)要獲得成功，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新更為重要；2008年，IBM對(duì)一些企業(yè)的首席執(zhí)行官的調(diào)查：幾乎所有接受調(diào)查的首席執(zhí)行官都認(rèn)為任職公司的商業(yè)模式需要調(diào)整；三分之二以上的人認(rèn)為有必要進(jìn)行大刀闊斧的變革；其中有一些已經(jīng)開(kāi)始尋求商業(yè)模式的創(chuàng)新；風(fēng)險(xiǎn)投資公司高原資本（Highland Capital Partners）的創(chuàng)始人兼董事合伙人鮑勃.希金斯（Bob Higgins）在談到自己從業(yè)二十年的成敗體會(huì)時(shí)，是這樣概括商業(yè)創(chuàng)新的重要性和威力的：“回顧我們公司的發(fā)展，我認(rèn)為我們的每次失敗都?xì)w于技術(shù)，每次成功都?xì)w于新商業(yè)模式?！盤(pán)age-3商業(yè)模式創(chuàng)新令人困惑？全世界的企業(yè)高管都想不明白：為什么通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)新的增長(zhǎng)會(huì)這么難？缺乏定義，關(guān)于商業(yè)模式發(fā)展動(dòng)態(tài)和進(jìn)程的研究很少；沒(méi)有幾家企業(yè)充分了解自身現(xiàn)有的商業(yè)模式：很少企業(yè)知道何時(shí)可以發(fā)揮核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)、何時(shí)需要通過(guò)創(chuàng)造新商業(yè)模式來(lái)獲取成功。例如，海爾集團(tuán)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的思路：一是產(chǎn)品創(chuàng)新，為用戶(hù)提供解決問(wèn)題的方案；二是商業(yè)模式創(chuàng)新，實(shí)施零庫(kù)存下的即需即供；三是機(jī)制創(chuàng)新，建立“人單合一”的自主經(jīng)營(yíng)體。對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的投入太少美國(guó)管理協(xié)會(huì)（American Management Association）近期的一項(xiàng)研究表明：全球企業(yè)的新商業(yè)模式開(kāi)發(fā)投入在創(chuàng)新總投資中的占比不到10%！統(tǒng)計(jì)：美國(guó)企業(yè)創(chuàng)新成功有60%是商業(yè)模式的創(chuàng)新！Page-4？福記食品 1999年成立于上海，注冊(cè)資金2千萬(wàn)，主營(yíng)送餐業(yè)務(wù):2004年上市（香港），市值20億人民幣（2004年度利潤(rùn)0.82億，銷(xiāo)售額2.5億）2007年上半年市值140億人民幣（2006年度利潤(rùn)3.5億，銷(xiāo)售額12億）2008年利潤(rùn)4.1億如家快捷 2002年6月成立于北京，注冊(cè)資金1千萬(wàn)，主營(yíng)經(jīng)濟(jì)型酒店：2006年10月上市（納斯達(dá)克），市值64億人民幣；2007年上半年市值160億人民幣（2006年利潤(rùn)4690萬(wàn)元，銷(xiāo)售額5.9億2008年利潤(rùn)1.146億，銷(xiāo)售額18.7億，開(kāi)店數(shù)471家。金風(fēng)科技 2000年成立于烏魯木齊，注冊(cè)資金2千萬(wàn)，2001年開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，主營(yíng)風(fēng)電設(shè)備的制造與銷(xiāo)售：2007年12月上市（深圳）市值650億人民幣（2006年利潤(rùn)3.6億，銷(xiāo)售額15億）未來(lái)？（2008年利潤(rùn)10億，銷(xiāo)售額70億左右）Page-5猜一猜：這幾位猜一猜：這幾位“明星明星”,哪位最會(huì)賺錢(qián)？哪位最會(huì)賺錢(qián)？Page-6娛樂(lè)明星們的娛樂(lè)明星們的“生財(cái)之道生財(cái)之道”陳佩斯陳佩斯“我自己走穴一次也能收入十幾萬(wàn)，但現(xiàn)在我們一場(chǎng)演出一共才賣(mài)十幾萬(wàn)，這其中包括演員們的報(bào)酬、付給演員們單位的錢(qián)、演員的保險(xiǎn)等等。為了舞臺(tái)，這幾年我的個(gè)人收入損失了兩千多萬(wàn)，我現(xiàn)在只是一個(gè)中下等收入的普通中產(chǎn)階級(jí)。我現(xiàn)在的車(chē)桑塔納2000，已經(jīng)開(kāi)了8年，幾乎都成了演藝圈內(nèi)的笑柄。我從來(lái)不去高檔餐廳吃飯，我身上穿的毛衣都是10年前買(mǎi)的便宜貨?！睉z！風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，兒子替父還債，黃世仁變成了楊白勞Page-7娛樂(lè)明星們的娛樂(lè)明星們的“生財(cái)之道生財(cái)之道”趙本山趙本山從東北二人轉(zhuǎn)的全國(guó)推廣到劉老根、馬大帥系列電視劇的拍攝，在創(chuàng)作和商業(yè)上都獲得了成功。據(jù)說(shuō)馬大帥3僅播出權(quán)就賣(mài)了6000萬(wàn)。爽！瀟灑的差點(diǎn)沒(méi)把中國(guó)足球隊(duì)整進(jìn)世界杯，可能就是老蔫的時(shí)間不夠用!Page-8娛樂(lè)明星們的娛樂(lè)明星們的“生財(cái)之道生財(cái)之道”馮小剛馮小剛看準(zhǔn)春節(jié)前的一段時(shí)間是觀(guān)眾最愿意走進(jìn)電影院的時(shí)間，馮小剛開(kāi)創(chuàng)大陸“賀歲片”概念，是9年賀歲片票房冠軍的創(chuàng)造者。巔峰之作天下無(wú)賊票房高達(dá)1.25億元！即使是不怎么地的夜宴，票房收入也達(dá)到了1.3億！集結(jié)號(hào)？非誠(chéng)勿擾？Page-9娛樂(lè)明星們的“生財(cái)之道”馮小剛電影歷年票房收入票房收入（萬(wàn)元）,甲方乙方,3600票房收入（萬(wàn)元）,不見(jiàn)不散,4000票房收入（萬(wàn)元）,沒(méi)完沒(méi)了,3000票房收入（萬(wàn)元）,大腕,3800票房收入（萬(wàn)元）,手機(jī),5000票房收入（萬(wàn)元）,天下無(wú)賊,12500票房收入（萬(wàn)元）,夜宴,13000票房收入（萬(wàn)元）,集結(jié)號(hào),26000票房收入（萬(wàn)元）,非誠(chéng)勿擾,35000票房收入（萬(wàn)元）票房收入（萬(wàn)元）票房收入（萬(wàn)元）Page-10？陳佩斯的做法陳佩斯的做法敬業(yè)的老黃牛敬業(yè)的老黃牛產(chǎn)銷(xiāo)一條龍，從頭忙到尾陳佩斯兢兢業(yè)業(yè)從事劇本創(chuàng)作，個(gè)人斥資進(jìn)行制作和演出，獲得有限的劇場(chǎng)票房收入，然后付給演員、演員的單位、給演員買(mǎi)保險(xiǎn)、租場(chǎng)地等等。陳佩斯采用的是傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造方式，持續(xù)地投入直到產(chǎn)品上市獲得銷(xiāo)售收益。趙本山的做法趙本山的做法“罡罡罡罡”的東北人的東北人到處是朋友，收益他獨(dú)享趙本山憑借個(gè)人的巨大聲譽(yù)和良好的人緣，拍攝場(chǎng)地當(dāng)?shù)卣澲?、明星朋友零工資友情演出，以極低的成本完成影片拍攝，最終獲得成功。趙本山屬于以個(gè)人影響力整合資源，借助外力以極低的生產(chǎn)成本獲得高額的產(chǎn)出回報(bào)。馮小剛的做法馮小剛的做法理性的商業(yè)導(dǎo)演理性的商業(yè)導(dǎo)演成本變收益，處處是利潤(rùn)馮小剛則充分利用可能的商業(yè)機(jī)會(huì)，不僅僅是瞄準(zhǔn)將觀(guān)眾圈到影院獲得的票房收入，例如，在電影天下無(wú)賊中，以各種形式出現(xiàn)的廣告有潤(rùn)滑油、汽車(chē)、手機(jī)、銀行卡，甚至網(wǎng)站、通訊運(yùn)營(yíng)商；影片首映禮也能由成本支出轉(zhuǎn)為收入貢獻(xiàn)。馮小剛實(shí)際上是將原有的成本環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為收益環(huán)節(jié)，將利潤(rùn)點(diǎn)遍布在產(chǎn)品生產(chǎn)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。投資人和自己賺得盆滿(mǎn)缽溢，廣告商和觀(guān)眾也皆大歡喜。Page-11非誠(chéng)勿擾里無(wú)處不在的軟廣告MotMotMotMotorolorolorolorola a a a清清清清華華華華同方同方同方同方招商招商招商招商銀銀銀銀行行行行劍劍劍劍南南南南春春春春Page-121234吸納民間人才組建遼寧民間藝術(shù)團(tuán)，其演員在電視劇和“劉老根大舞臺(tái)”劇場(chǎng)演出之間套作，通過(guò)共享演員、后臺(tái)等資源實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)作。創(chuàng)建本山藝術(shù)學(xué)院，標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)演藝人才，滿(mǎn)足電視制作和演出環(huán)節(jié)擴(kuò)大“產(chǎn)能”的需求。通過(guò)出版電視、演出的音像制品，獲得衍生品收入，并曾經(jīng)嘗試建影視城介入影視旅游業(yè)。在演藝經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上開(kāi)始發(fā)力，此舉將完成本山藝術(shù)學(xué)院培養(yǎng)演員、本山影視造星、經(jīng)紀(jì)部門(mén)開(kāi)發(fā)藝人品牌資產(chǎn)的造星產(chǎn)業(yè)鏈，對(duì)小沈陽(yáng)等人的價(jià)值開(kāi)發(fā)將為其帶來(lái)經(jīng)營(yíng)趙本山之外的收入增長(zhǎng)點(diǎn)。趙本山模式新傳Page-13劉老根大舞臺(tái)現(xiàn)有9個(gè)劇場(chǎng)，票價(jià)最低150元，最高460元，包廂達(dá)到800元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)一線(xiàn)城市電影院線(xiàn)票價(jià)，甚至超過(guò)百老匯經(jīng)典名劇的中國(guó)巡演價(jià)。平均上座率在八成以上。2007年遼寧省民間藝術(shù)團(tuán)共演出1990場(chǎng)，總收入5800萬(wàn)元；2008年演出2127場(chǎng)，演出收入9660萬(wàn)元，上繳利稅1752萬(wàn)元，成為中國(guó)最賺錢(qián)的劇團(tuán)（中央歌舞劇團(tuán)2007年收入僅2000萬(wàn)元）。影視劇拍攝根據(jù)多渠道衍生品（影視作品，演員代言，影視音像制品）收入較高，但需要較大現(xiàn)金流和人才輸送。通過(guò)電視劇首播權(quán)、重播權(quán)、衍生產(chǎn)品，鄉(xiāng)村愛(ài)情2進(jìn)賬就高達(dá)6000萬(wàn)元。人才現(xiàn)金流模式解讀：本質(zhì)上是陳佩斯模式的復(fù)制加上趙本山原有模式的加強(qiáng)版，但其掙錢(qián)能力和馮小剛相比仍有比較大的差距!主主 要要風(fēng)風(fēng) 險(xiǎn)險(xiǎn) 演員 成名后的 單飛和演員之間的平衡問(wèn)題 東北 題材的持 續(xù)挖掘引發(fā) 的審美疲勞 趙 本山 個(gè)人的 整合能力和管理能力大忽悠其實(shí)學(xué)的是我！模式解讀和主要風(fēng)險(xiǎn)Page-14與馮小剛的賺錢(qián)能力比較馮小剛電影歷年票房收入票房收入（萬(wàn)元）,甲方乙方,3600票房收入（萬(wàn)元）,不見(jiàn)不散,4000票房收入（萬(wàn)元）,沒(méi)完沒(méi)了,3000票房收入（萬(wàn)元）,大腕,3800票房收入（萬(wàn)元）,手機(jī),5000票房收入（萬(wàn)元）,天下無(wú)賊,12500票房收入（萬(wàn)元）,夜宴,13000票房收入（萬(wàn)元）,集結(jié)號(hào),26000票房收入（萬(wàn)元）,非誠(chéng)勿擾,35000票房收入（萬(wàn)元）,唐山大地震（預(yù)計(jì)）,50000票房收入（萬(wàn)元）票房收入（萬(wàn)元）Page-15商業(yè)模式的背景50年代美國(guó)有專(zhuān)家首次提出此概念興起于上世紀(jì)90年代的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)常使用創(chuàng)投公司評(píng)判是否值得投資的三大標(biāo)準(zhǔn)之一存在于所有產(chǎn)業(yè)存在于所有企業(yè)的不同成長(zhǎng)階段正在成為一門(mén)新興的學(xué)科Page-16商業(yè)模式是什么？商業(yè)模式是什么？Page-17商業(yè)模式的定義Rappa(2002)將商業(yè)模式描述為：清楚說(shuō)明一個(gè)公司如何通過(guò)價(jià)值鏈定位賺錢(qián)。Geoffrey Colvin(2001)認(rèn)為商業(yè)模式就是賺錢(qián)的方式。Timmers(1998)認(rèn)為商業(yè)模式是產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的體系，描述了不同參與者和他們的角色以及這些參與者潛在利益和最后受益的來(lái)源。Patrovic等（2001）認(rèn)為一個(gè)商業(yè)模式不是對(duì)它復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng)以及所有參與者關(guān)系和流程的描述，相反，一個(gè)商業(yè)模式描述了存在于實(shí)際流程后面一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的邏輯。Weil 和 Vital（2002）把商業(yè)模式描述為在一個(gè)公司的消費(fèi)者、聯(lián)盟、供應(yīng)商之間識(shí)別產(chǎn)品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關(guān)系。Page-18商業(yè)模式的定義Applegate(2000)認(rèn)為商業(yè)模式描述了復(fù)雜商業(yè)能促使研究它的結(jié)構(gòu)和結(jié)構(gòu)要素之間關(guān)系以及它如何對(duì)真實(shí)世界做出反應(yīng)。Pigneur(2000)認(rèn)為商業(yè)模式是關(guān)于公司和他的伙伴網(wǎng)絡(luò)，給一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)顧客以產(chǎn)生有利可圖的可持續(xù)的收益流的體系。Amit和Zott(2001)認(rèn)為商業(yè)模式是利用商業(yè)機(jī)會(huì)的交易成分設(shè)計(jì)的體系構(gòu)造，是公司、供應(yīng)商、輔助者、伙伴以及雇員連接的所有活動(dòng)的整合。Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商業(yè)模式定義為一個(gè)公司提供給一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分顧客和公司架構(gòu)體系及合作伙伴網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值，公司創(chuàng)造、營(yíng)銷(xiāo)、傳遞這些價(jià)值和關(guān)系資本是為了產(chǎn)生營(yíng)利性的可持續(xù)的收益流。Magretta（2002）認(rèn)為商業(yè)模式是說(shuō)明企業(yè)如何運(yùn)作。Page-19我們的定義商業(yè)模式就是企業(yè)家為了最大化企業(yè)價(jià)值而構(gòu)建的為企業(yè)為企業(yè)利益相關(guān)者提供服務(wù)的交易結(jié)構(gòu)利益相關(guān)者提供服務(wù)的交易結(jié)構(gòu) 商業(yè)模式設(shè)計(jì)的目的是為了最大化企業(yè)價(jià)值；商業(yè)模式是連接顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的橋梁；商業(yè)模式為企業(yè)的各種利益相關(guān)者，如供應(yīng)商、顧客、其他合作伙伴、企業(yè)內(nèi)的部門(mén)和員工等提供了一個(gè)將各方交易活動(dòng)相互聯(lián)結(jié)的紐帶。一個(gè)好的商業(yè)模式最終總是能夠體現(xiàn)為獲得資本和產(chǎn)品市場(chǎng)認(rèn)同的獨(dú)特企業(yè)價(jià)值;商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略；Page-20觀(guān)摩：思科網(wǎng)真的商業(yè)模式？觀(guān)摩：思科網(wǎng)真的商業(yè)模式？“贏(yíng)在中國(guó)”第二賽季真人秀第六場(chǎng)四分五十秒：1、2：20-7：10 開(kāi)場(chǎng)白與網(wǎng)真介紹二分三十秒：2、7：10-9：36 紅隊(duì)、藍(lán)隊(duì)討論、決策三分鐘：3、10：37 紅隊(duì)介紹思路；4、13：10 藍(lán)隊(duì)介紹思路；四分鐘：5、18：00 紅藍(lán)隊(duì)演示四分半鐘：7、22：35-26：54 紅隊(duì)PK藍(lán)隊(duì)Page-21魏朱（魏朱（Wei-Zhu）六要素商業(yè)模式模型）六要素商業(yè)模式模型企業(yè)價(jià)值業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵資源能力盈利模式現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制定位Page-22案例討論：復(fù)印機(jī)商業(yè)模式的演變案例討論：復(fù)印機(jī)商業(yè)模式的演變Page-23商業(yè)模式的業(yè)務(wù)：定位定位定位企業(yè)提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)、為什么樣的客戶(hù)服務(wù)、該產(chǎn)品和服務(wù)有什么特點(diǎn);普通二星級(jí)酒店的價(jià)值曲線(xiàn)普通二星級(jí)酒店的價(jià)值曲線(xiàn)低低高高價(jià)值價(jià)值相對(duì)相對(duì)水平水平餐飲餐飲設(shè)施設(shè)施建筑建筑美感美感大堂大堂客房客房大小大小前臺(tái)服務(wù)前臺(tái)服務(wù)便利性便利性客房傢俱客房傢俱及設(shè)施及設(shè)施床位床位質(zhì)量質(zhì)量衛(wèi)衛(wèi)生生客房安客房安靜程度靜程度價(jià)價(jià)格格產(chǎn)品或服產(chǎn)品或服務(wù)要素務(wù)要素普通一星級(jí)酒店價(jià)值曲線(xiàn)普通一星級(jí)酒店價(jià)值曲線(xiàn)如家快捷酒店價(jià)值曲線(xiàn)如家快捷酒店價(jià)值曲線(xiàn) 定位：如定位：如家快捷的定位家快捷的定位Page-25商業(yè)模式的要素：業(yè)務(wù)系統(tǒng) 業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)從企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和外部?jī)r(jià)值鏈來(lái)分析、刻畫(huà)和選擇企業(yè)達(dá)成定位、最大化價(jià)值所需要參與的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、利益相關(guān)者扮演的角色以及各方交易的內(nèi)容;業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要由利益相關(guān)者及其交易活動(dòng)構(gòu)成，交易活動(dòng)包括工作流程及其組成相應(yīng)的信息流程、實(shí)物流程和資金流程;Page-26業(yè)務(wù)系統(tǒng)：雀巢蒸餾咖啡的業(yè)務(wù)系統(tǒng)雀巢公司曾經(jīng)開(kāi)發(fā)了一個(gè)可以讓顧客在自己家中制作出一杯新鮮的蒸餾咖啡的系統(tǒng)。該系統(tǒng)由兩部分組成：一枚咖啡膠囊和一架儀器。咖啡膠囊含有5克烘烤過(guò)的咖啡并用鋁膜封口。儀器則由四個(gè)零件組成：一個(gè)把手，一個(gè)盛水的容器，一個(gè)氣泵和一個(gè)電子加熱系統(tǒng)。雖然其外觀(guān)和用法很簡(jiǎn)單，但雀巢公司卻用了十幾年的時(shí)間來(lái)開(kāi)發(fā)此產(chǎn)品，并成立了一個(gè)叫奈斯布萊索的子公司來(lái)負(fù)責(zé)此業(yè)務(wù)。該系統(tǒng)使用便捷：將咖啡膠囊放入把手，然后插入機(jī)身，在此過(guò)程中咖啡膠囊的頂端被刺穿，按下按鈕，加壓過(guò)的水蒸氣就會(huì)透過(guò)膠囊，如此，一杯泛著乳沫的優(yōu)質(zhì)蒸餾咖啡就完成了。奈斯布萊索在1986年進(jìn)入市場(chǎng)。其模式是：雀巢的奈斯布萊索公司與瑞士的經(jīng)銷(xiāo)商索伯爾建立一個(gè)合資企業(yè)。這個(gè)新的企業(yè)從另一家瑞士公司特密克斯那兒購(gòu)買(mǎi)煮咖啡的機(jī)器，從雀巢購(gòu)買(mǎi)咖啡膠囊。然后索伯爾-奈斯布萊索將所有的東西作為一個(gè)整體銷(xiāo)售包括產(chǎn)品和價(jià)格，目標(biāo)客戶(hù)是辦公室和飯店。同時(shí)在雀巢內(nèi)部還單獨(dú)建立了奈斯布萊索有限公司以支持合資企業(yè)的銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作及保養(yǎng)維修機(jī)器。Page-27雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化Page-28兩年后的情況：到1988年為止，整個(gè)項(xiàng)目都沒(méi)有啟動(dòng)起來(lái)，總部考慮凍結(jié)這個(gè)項(xiàng)目。此時(shí)讓包羅.蓋勒德參與了該項(xiàng)目。他一開(kāi)始是奈斯布萊索有限公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席執(zhí)行官。機(jī)器方面，他把奈斯布萊索機(jī)器的生產(chǎn)交付給瑞士的機(jī)器原生產(chǎn)商，這些精心挑選的生產(chǎn)商包括克魯普斯、松下、特密克斯、和飛利浦。這些生產(chǎn)商把奈斯布萊索機(jī)器賣(mài)給諸如哈洛德、老佛爺和布魯明代爾百貨這樣的著名零售商。在奈斯布萊索的指導(dǎo)和控制下，這些零售商負(fù)責(zé)推銷(xiāo)、展示，并向終端用戶(hù)出售機(jī)器?？唆斊账?、松下、特密克斯和飛利浦等機(jī)器生產(chǎn)商還負(fù)責(zé)機(jī)器的維修和保養(yǎng)。在咖啡方面，公司中止了與索伯爾的合作。整個(gè)運(yùn)作被置于奈斯布萊索有限公司（后來(lái)的雀巢特制咖啡有限公司）之下。目標(biāo)客戶(hù)也從辦公室轉(zhuǎn)為一般家庭?？Х饶z囊的經(jīng)銷(xiāo)通過(guò)“俱樂(lè)部”的形式組織。一旦一個(gè)顧客買(mǎi)了架機(jī)器，就成為奈斯布萊索俱樂(lè)部的成員。顧客訂購(gòu)咖啡膠囊只需給俱樂(lè)部打個(gè)電話(huà)或發(fā)傳真，膠囊會(huì)在24小時(shí)內(nèi)送至顧客家中。Page-29雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化顧客俱樂(lè)部Page-30雀巢奈斯布萊索新鮮咖啡商業(yè)模式的變化雀巢奈斯布萊索新鮮咖啡商業(yè)模式的變化雀巢奈斯布萊索（雀巢奈斯布萊索（1988年前）年前）雀巢奈斯布萊索（雀巢奈斯布萊索（1988年后）年后）定位定位把辦公室和飯店作為目標(biāo)客戶(hù)，提供完整的蒸餾咖啡系統(tǒng)（蒸餾咖啡機(jī)和咖啡膠囊）。將個(gè)人和家庭作為目標(biāo)客戶(hù)，僅提供咖啡膠囊。業(yè)務(wù)系系統(tǒng)從特密克斯購(gòu)買(mǎi)蒸餾咖啡機(jī)、從雀巢購(gòu)買(mǎi)咖啡膠囊，自己直接面向客戶(hù)銷(xiāo)售并負(fù)責(zé)其他營(yíng)銷(xiāo)工作及保養(yǎng)維修機(jī)器的工作。蒸餾咖啡機(jī)由多家被授權(quán)企業(yè)生產(chǎn)并通過(guò)零售商銷(xiāo)售，由這些生產(chǎn)企業(yè)負(fù)責(zé)機(jī)器的維修和保養(yǎng)。通過(guò)俱樂(lè)部方式組織咖啡膠囊的經(jīng)銷(xiāo)商，顧客通過(guò)電話(huà)、傳真等方式從俱樂(lè)部訂購(gòu)咖啡膠囊。關(guān)關(guān)鍵資源能力源能力直銷(xiāo)體系的建設(shè)、管理和運(yùn)營(yíng)能力、直銷(xiāo)員資源；售后服務(wù)能力。咖啡膠囊的品牌管理能力、俱樂(lè)部式經(jīng)銷(xiāo)商的組織管理能力。盈利模式盈利模式蒸餾咖啡機(jī)收入、蒸餾咖啡膠囊持續(xù)銷(xiāo)售的收入；蒸餾咖啡機(jī)和蒸餾咖啡的成本、直銷(xiāo)成本。咖啡膠囊銷(xiāo)售收入、機(jī)器授權(quán)生產(chǎn)收入；購(gòu)入蒸餾咖啡的成本。現(xiàn)金流金流結(jié)構(gòu)構(gòu)初始較高的負(fù)現(xiàn)金流，有了一定客戶(hù)基礎(chǔ)后則會(huì)產(chǎn)生正的穩(wěn)定現(xiàn)金流（如果該模式成功的話(huà)）平穩(wěn)的現(xiàn)金流，且初始投入不會(huì)很大。Page-31商業(yè)模式的要素：盈利模式盈利模式盈利模式盈利模式是以利益相關(guān)者劃分的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)；盈利模式是在給定業(yè)務(wù)系統(tǒng)中各價(jià)值鏈所有權(quán)和價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)已確定的前提下企業(yè)利益相關(guān)者之間利益分配格局中企業(yè)利益的表現(xiàn)；Page-32盈利模式創(chuàng)新：居泰隆的盈利模式盈利模式創(chuàng)新：居泰隆的盈利模式Page-33商業(yè)模式的要素：關(guān)鍵資源能力關(guān)鍵資源能力關(guān)鍵資源能力讓商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的有形或無(wú)形的重要的資源和能力以及在業(yè)務(wù)系統(tǒng)上的分布狀態(tài)；Page-34關(guān)鍵資源能力創(chuàng)新：福記的關(guān)鍵資源能力關(guān)鍵資源能力創(chuàng)新：福記的關(guān)鍵資源能力Page-35福記的中央加工和中央采購(gòu)中央加工帶來(lái)的高效運(yùn)作中央加工帶來(lái)的高效運(yùn)作福記公司采取的中央加工生產(chǎn)模式在很大程度上實(shí)現(xiàn)了各個(gè)業(yè)務(wù)資源的共享，加強(qiáng)了公司的運(yùn)營(yíng)效率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)在最大程度上利用了原材料減少了浪費(fèi)。中央加工帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。中央加工把各個(gè)部門(mén)，從原料采購(gòu)和初加工中心，進(jìn)行的初加工，到區(qū)域加工分配中心進(jìn)行的進(jìn)一步加工，再到當(dāng)?shù)丶庸ぶ行倪M(jìn)行的最終加工，中央加工體制整合了整個(gè)運(yùn)作流程，提高了部門(mén)之間的協(xié)作能力，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)。例如在公司的加工中心，燉菜一般是每個(gè)鍋1000份的產(chǎn)量，炒菜每個(gè)鍋是500份產(chǎn)量，而這只需要兩個(gè)工人來(lái)負(fù)責(zé)。中央加工機(jī)制使得原材料物盡其用，盡量減少浪費(fèi)。例如，家禽的不同部位可經(jīng)加工按照不同業(yè)務(wù)的需要進(jìn)行分配，以烹制產(chǎn)品，這可以善用副產(chǎn)品，減少浪費(fèi)。中央采購(gòu)帶來(lái)的低成本中央采購(gòu)帶來(lái)的低成本一般來(lái)說(shuō)，公司從中央采購(gòu)中得到了很好的折扣，例如，蔬菜得到40%的折扣，肉類(lèi)可以達(dá)到15%的折扣，海鮮有40%的折扣。Page-36福記福記極低的人工成本極低的人工成本公司CompassSodexhoAutogrillElior福記 員工成本/盈利39.07%46.22%30.14%42.90%4.23%員工平均成本12407.516628.34 19941.18$21734.46 8361.3 福記員工成本非常低，這是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源：福記員工成本非常低，這是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源：Page-37福記極低的人工成本福記每一個(gè)項(xiàng)目點(diǎn)大概有30到50個(gè)人，負(fù)責(zé)提供3000到4000份餐。終端一般負(fù)責(zé)20%的工作。采購(gòu)、物流、分配、清洗、切配、調(diào)味基本上都是在工廠(chǎng)里完成。終端負(fù)責(zé)烹調(diào)和包裝等。而像一般的服務(wù)商，在前幾個(gè)階段都會(huì)花費(fèi)大量的人工，例如，采購(gòu)要3-4個(gè)人，物流2個(gè)人，分揀和清洗一般8個(gè)人，切配一般6-8個(gè)人。以松江大學(xué)城為例，人力的配備如下：福記食家廚房15個(gè)人，標(biāo)準(zhǔn)餐12個(gè)人，外圍服務(wù)8個(gè)人，每天提供2萬(wàn)餐。Page-38商業(yè)模式的要素：現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流入的結(jié)構(gòu)和流出的結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的凈現(xiàn)金流的形態(tài)；Page-39現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)：怡亞通的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)采購(gòu)商：怡亞通獲得采購(gòu)商的委托合同后，即在其客戶(hù)資源信息系統(tǒng)內(nèi)選擇合適的供應(yīng)商，并通過(guò)電匯、信用證或保函方式代客戶(hù)墊付貨款，其后將貨物運(yùn)送至客戶(hù)時(shí)收取貨款。分銷(xiāo)商：當(dāng)怡亞通為其承運(yùn)貨物時(shí)，怡亞通代采購(gòu)商預(yù)付貨款，使得分銷(xiāo)商（生產(chǎn)商）能夠及時(shí)收回資金，投入下一輪再生產(chǎn)。怡亞通的代付額度通常占總業(yè)務(wù)量的20-30%。而通過(guò)代付業(yè)務(wù)，采購(gòu)商不僅及時(shí)有效地獲得生產(chǎn)所需要物資，而且避免了預(yù)付大量資金的風(fēng)險(xiǎn)。怡亞通代付款項(xiàng)采取以交易額量為基準(zhǔn)的浮動(dòng)收費(fèi)法。通過(guò)提高資金的周轉(zhuǎn)率提升對(duì)銀行債務(wù)的使用效率。Page-40企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新：金風(fēng)科技企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新：金風(fēng)科技Page-41案例討論：復(fù)印機(jī)商業(yè)模式的演變案例討論：復(fù)印機(jī)商業(yè)模式的演變Page-42自主創(chuàng)新=技術(shù)創(chuàng)新？美國(guó)的施樂(lè)公司一直在全球企業(yè)創(chuàng)新中居領(lǐng)導(dǎo)地位，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在1979年到1998年的一十九年中，僅從施樂(lè)的阿爾托研究中心脫離而新建的公司就有二十四家，其中公開(kāi)上市的九家，其2001年的累積市值竟然是東家施樂(lè)公司2001年市值的15倍！即使與施樂(lè)公司1998年的最高市值相比，也比其高1.4倍，更不用說(shuō)這其中的上市公司中有大名鼎鼎的3Com、Adobe等。研究發(fā)現(xiàn)，之所以出現(xiàn)這種難以理解的“奇怪”現(xiàn)象的一個(gè)極其重要的原因就是施樂(lè)阿爾托研究中心研究出來(lái)的技術(shù)與施樂(lè)公司內(nèi)在的商業(yè)模式不符，所以這些項(xiàng)目最終都以各種原因被施樂(lè)公司“槍斃”或被大方的送人了！創(chuàng)新類(lèi)型技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新：美國(guó)的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明，占60%的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新！所以自主創(chuàng)新=技術(shù)創(chuàng)新 商業(yè)模式的創(chuàng)新更重要!Page-43案例討論施樂(lè)阿爾托研究中心的啟示施樂(lè)阿爾托研究中心發(fā)明了圖形用戶(hù)界面以太網(wǎng)連接方案WORD的所見(jiàn)即所得技術(shù)網(wǎng)絡(luò)搜索和索引技術(shù)半導(dǎo)體和激光器鼠標(biāo)激光打印機(jī)技術(shù)討論主題：感想？啟示？Page-44IBM的CVC：運(yùn)作手法主要通過(guò)專(zhuān)利授權(quán)、開(kāi)源、內(nèi)部研發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)投資、協(xié)作聯(lián)盟等途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)其創(chuàng)新戰(zhàn)略。VCG主要通過(guò)投資于外部VC做LP，同時(shí)自身也投資于創(chuàng)新公司。其中以L(fǎng)P的方式為主，直接投資的方式為輔助支撐。一般不會(huì)直接注入資金到新創(chuàng)企業(yè)，也不會(huì)占有創(chuàng)新企業(yè)的股份，而是以IBM的軟硬件技術(shù)、產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)幫助那些已經(jīng)被風(fēng)險(xiǎn)投資公司看中的新創(chuàng)公司快速成長(zhǎng)，并不斷在IBM的平臺(tái)上創(chuàng)造出更多的新技術(shù)、新產(chǎn)品。IBM致力于風(fēng)險(xiǎn)投資合作，關(guān)注新創(chuàng)立的中小創(chuàng)新企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新型產(chǎn)業(yè)和IT產(chǎn)業(yè)鏈上具有價(jià)值的技術(shù)和企業(yè)，以建立IBM與合作伙伴的生態(tài)體系。初創(chuàng)公司可利用IBM的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，市場(chǎng)渠道，增強(qiáng)其解決方案的可信度。最重要的是，IBM可以近水樓臺(tái)地使用最佳的技術(shù)，創(chuàng)造更快、更加創(chuàng)新的解決方案，客戶(hù)可利用解決方案實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Page-45IBM的CVC：投資成果VCG某種程度上充當(dāng)了一個(gè)外部創(chuàng)新技術(shù)的“網(wǎng)羅者”。一方面能夠?qū)ν獠考夹g(shù)保持高度的感知和學(xué)習(xí)能力，另一方面也為IBM尋找到新技術(shù)，彌補(bǔ)自身產(chǎn)品線(xiàn)不足以及資產(chǎn)組合方面的差距，建立更加完善的經(jīng)營(yíng)生態(tài)系統(tǒng)。IBM的風(fēng)險(xiǎn)投資部門(mén)一方面?zhèn)仍诮⒏恿己玫纳鷳B(tài)環(huán)境，另一方面也是為防止企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的不足。IBM的業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)來(lái)自IBM自身的體內(nèi)業(yè)務(wù)和集成進(jìn)來(lái)的體外新業(yè)務(wù)。IBM已與120多家頂級(jí)風(fēng)險(xiǎn)投資商合作，通過(guò)LP作為間接資本力量的力量已滲入全球1000多家創(chuàng)新公司。這些創(chuàng)新公司帶來(lái)的商業(yè)合作業(yè)務(wù)已占據(jù)IBM總收入的1/3。這一比例在中國(guó)要更高。IBM公司通過(guò)引入外部風(fēng)險(xiǎn)投資參與的創(chuàng)新公司到合作伙伴項(xiàng)目，與450萬(wàn)多名開(kāi)發(fā)人員建立了最大的商務(wù)伙伴生態(tài)體系。在納斯達(dá)克上市的企業(yè)中，有45%企業(yè)后面有IBM投資的影子。據(jù)美國(guó)專(zhuān)利商標(biāo)局發(fā)布的相關(guān)數(shù)據(jù)，截止至2007年，IBM已連續(xù)15年居美國(guó)年獲專(zhuān)利數(shù)量之冠。它在全球共擁有5萬(wàn)項(xiàng)專(zhuān)利，在美國(guó)也有3萬(wàn)5000項(xiàng)專(zhuān)利，是名副其實(shí)的專(zhuān)利大戶(hù)。Page-46IBM的CVC：借鑒意義優(yōu)點(diǎn)通過(guò)在多家VC中做LP的方式達(dá)到對(duì)創(chuàng)新公司技術(shù)認(rèn)知的覆蓋廣度，一定程度上規(guī)避了直接投資的風(fēng)險(xiǎn)，保證了收益。在與契合IBM發(fā)展方向和客戶(hù)需求的創(chuàng)新公司合作中，獲得了對(duì)創(chuàng)新公司更為深入的認(rèn)識(shí)，在此基礎(chǔ)上決定是否投資，能最大程度地保證投資項(xiàng)目的成功率和利潤(rùn)回報(bào)。潛在問(wèn)題內(nèi)部VC在IBM投入人力、物力和財(cái)力幫助VC投資的合作伙伴成功地開(kāi)發(fā)了產(chǎn)品之后，存在沒(méi)有客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的風(fēng)險(xiǎn)，也就無(wú)法帶動(dòng)IBM硬件和中間件的銷(xiāo)售，IBM的投資回報(bào)無(wú)從談起。VCGVCGPage-47Intel的CVC：運(yùn)作手法并傾向獲得創(chuàng)新公司的董事會(huì)席位而參與投資案的經(jīng)營(yíng)管，過(guò)會(huì)派員參選投資案評(píng)估與投資后的互動(dòng)合作。定位明確：“一號(hào)任務(wù)”延伸微處理器核心事業(yè)的“藍(lán)色事業(yè)”“二號(hào)任務(wù)”發(fā)展新事業(yè)的“綠色事業(yè)”項(xiàng)目來(lái)源廣泛，主要包括：英特爾投資推廣的電子郵箱、投資顧問(wèn)機(jī)構(gòu)、事業(yè)部、研發(fā)機(jī)構(gòu)、內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)等。對(duì)每個(gè)投資項(xiàng)目仔細(xì)考量：能否帶動(dòng)微處理器的市場(chǎng)需求、是否能夠填補(bǔ)市場(chǎng)的不足、是否能夠加速技術(shù)的應(yīng)用、能否找到具有破壞性創(chuàng)新的技術(shù)？4類(lèi)技術(shù)產(chǎn)品形態(tài)成為其投資關(guān)注重點(diǎn)：生態(tài)系統(tǒng)：這些公司的產(chǎn)品是對(duì)英特爾產(chǎn)品的補(bǔ)充，有助于拉動(dòng)市場(chǎng)對(duì)英特爾產(chǎn)品的需求。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：主要面向那些可幫助加快技術(shù)在新興市場(chǎng)應(yīng)用的公司。彌合技術(shù)鴻溝：此類(lèi)投資面向那些推廣基于英特爾平臺(tái)的技術(shù)或幫助英特爾推廣產(chǎn)品的公司。尖端技術(shù)：英特爾投資將一部分資金投入新興技術(shù)領(lǐng)域，雖然這些技術(shù)與英特爾當(dāng)前業(yè)務(wù)的關(guān)系不大，但可能會(huì)在未來(lái)3至5年內(nèi)派上用場(chǎng)。Page-48Intel的CVC：投資成果圍繞公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略，重點(diǎn)投資在那些有助于開(kāi)發(fā)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)解決方案、推動(dòng)全球互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)、促進(jìn)新型使用模式以及提升計(jì)算和通信平臺(tái)技術(shù)水平的現(xiàn)有和新興技術(shù)。觸角可延伸到價(jià)值鏈最頂端和最低端，并貫穿整個(gè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，提高了計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展平臺(tái)。英特爾的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)對(duì)于英特爾的創(chuàng)新戰(zhàn)略貢獻(xiàn)甚為巨大。至2008年1季度止，英特爾投資在45個(gè)國(guó)家和地區(qū)共投資了75億美元，約1000家科技公司。通過(guò)內(nèi)部VC方式進(jìn)行外部創(chuàng)新的戰(zhàn)略帶來(lái)了豐碩的成果。一方面，英特爾獲得了巨大的財(cái)務(wù)效果，另一方面，也極大地推動(dòng)了技術(shù)的創(chuàng)新和進(jìn)步，截至2005年，達(dá)到5000個(gè)以上的專(zhuān)利。Page-49Intel的CVC：借鑒意義作為底層技術(shù)和產(chǎn)品服務(wù)提供商，英特爾的成就有賴(lài)于整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)的繁榮和發(fā)展。英特爾投資的行動(dòng)始終圍繞母公司的戰(zhàn)略，圍繞開(kāi)放性創(chuàng)新打造創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)展開(kāi)。Intel Capital 獨(dú)特的企業(yè)創(chuàng)投方式，主要著眼于投資外部的上下游供應(yīng)鏈，協(xié)助提升其對(duì)于英特爾進(jìn)階產(chǎn)品的需求，同時(shí)也投資未來(lái)領(lǐng)域的發(fā)展可能性。對(duì)國(guó)內(nèi)意在探索內(nèi)部VC且有意加強(qiáng)對(duì)生態(tài)環(huán)境產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行掌控和開(kāi)創(chuàng)創(chuàng)新事業(yè)的大公司來(lái)說(shuō)，英特爾的這種以培育生態(tài)系統(tǒng)為主導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)投資方式是不錯(cuò)的借鑒。Page-50商業(yè)模式與管理模式的關(guān)系商業(yè)模式與管理模式的關(guān)系業(yè)績(jī)組織結(jié)構(gòu)管理控制企業(yè)文化人力資源管理執(zhí)行機(jī)制戰(zhàn)略戰(zhàn)略?xún)r(jià)值業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵資源能力盈利模式現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制定位定位Page-51商業(yè)模式：戰(zhàn)艦商業(yè)模式：戰(zhàn)艦VS管理模式：官兵管理模式：官兵Page-52案例討論：商業(yè)模式還是藍(lán)海戰(zhàn)略？案例討論：商業(yè)模式還是藍(lán)海戰(zhàn)略？天朗藍(lán)海戰(zhàn)略+低成本+？商業(yè)模式？Page-53商業(yè)模式重構(gòu)采購(gòu)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)售A行業(yè)B行業(yè)C行業(yè)D行業(yè)E行業(yè)客戶(hù)A客戶(hù)B客戶(hù)C客戶(hù)A行業(yè)B行業(yè)C行業(yè)D行業(yè)客戶(hù)利用外部資源公司自有傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)因解構(gòu)而形成的新業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合型企業(yè)案例：汽車(chē)制造商、金融機(jī)構(gòu)、綜合電子產(chǎn)品制造商1、某方面的精通者案例：羅姆公司、微軟公司2、指揮家案例：戴爾電腦、Askul公司制造商 物流公司 零售商3、市場(chǎng)創(chuàng)造者案例：Fullcast公司（內(nèi)勤、物流等類(lèi)人才派遣）4、個(gè)人代理人案例：亞馬遜網(wǎng)站、私人銀行（Private Bank）Page-54案例BP solar的商業(yè)模式重構(gòu)Page-55現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)商格言現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)商格言容量決定空間戰(zhàn)略決定方向模式?jīng)Q定效率管理決定能力金融決定速度Page-56好的商業(yè)模式特征好的商業(yè)模式特征善于利用/整合存量有效資源，控制關(guān)鍵資源能力。業(yè)務(wù)系統(tǒng)輕資產(chǎn)(輕資產(chǎn)，舉重若輕,化重為輕)。初始投資少,庫(kù)存低,應(yīng)收帳款少,有息負(fù)債少；分享合作、多點(diǎn)贏(yíng)利運(yùn)營(yíng)效率高，資本消耗少，運(yùn)營(yíng)資本少，自由現(xiàn)金流為正。投入資本收益高成長(zhǎng)速度快、可預(yù)期，成長(zhǎng)價(jià)值和價(jià)值實(shí)現(xiàn)效率高。輕松賺錢(qián)：平均水平的人力資源可以產(chǎn)生更高的績(jī)效Page-57Q&A:現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)答？Page-58商業(yè)模式構(gòu)成要素的一個(gè)變化往往導(dǎo)致其他要素也會(huì)變化。商業(yè)模式是不分行業(yè)的普通的商業(yè)模式容易復(fù)制，但創(chuàng)新的、好的商業(yè)模式不太容易復(fù)制，因?yàn)闆](méi)有配套的資源和環(huán)境，如關(guān)鍵的人力資源，像目前中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型所缺乏的研究設(shè)計(jì)人員，如居泰隆；商業(yè)模式具有累積的持續(xù)改進(jìn)特征，如金風(fēng)；商業(yè)模式是演進(jìn)的，總在不停的變化，會(huì)演化成類(lèi)似但不同的物種，如雀巢蒸餾咖啡。商業(yè)模式會(huì)不斷重構(gòu)，從變形金剛到金屬液體，如IBM有時(shí)商業(yè)模式本身就是一種核心能力；即使商業(yè)模式完全一樣，還會(huì)有管理、戰(zhàn)略、流程、文化等方面的差異。Page-59商業(yè)模式是經(jīng)濟(jì)界的商業(yè)模式是經(jīng)濟(jì)界的“物種物種”定位定位業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵資源能力關(guān)鍵資源能力盈利模式盈利模式現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)企業(yè)價(jià)值企業(yè)價(jià)值Page-60如何創(chuàng)新商業(yè)模式？如何創(chuàng)新商業(yè)模式？定位？產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案、賺錢(qián)工具業(yè)務(wù)系統(tǒng)？分解、分拆、分化、創(chuàng)建、模組化、整合聚合、一體化、專(zhuān)業(yè)化、重構(gòu)、所有權(quán)合作社盈利模式？固定/剩余/分成；進(jìn)場(chǎng)飛/過(guò)路費(fèi)/停車(chē)費(fèi)訂閱/定量/價(jià)值/效用/成本關(guān)鍵資源能力？人財(cái)物、無(wú)形資源、公司網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略不動(dòng)產(chǎn)、組織能力、交易能力、知識(shí)能力、物質(zhì)能力現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)？盈利型/超級(jí)現(xiàn)金流型/資本有效型/價(jià)值毀滅型企業(yè)價(jià)值？資產(chǎn)杠桿/負(fù)債杠桿/價(jià)值杠桿Page-61Thank 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