中層管理者的角色定位.ppt

管理者的,角色定位,課程背景 BACKGROUND,目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基層專業(yè)崗位干得不錯，擁有不錯的技術(shù)或業(yè)務(wù)素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉(zhuǎn)換的問題： 原來只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個隊(duì)伍； 原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負(fù)責(zé)一攤子事情； 原來是聽人指揮，現(xiàn)在要不斷地向上司請示、與同級商量，協(xié)調(diào)下級； 管理者的角色認(rèn)知決定了管理者的工作成效，因此，角色定位準(zhǔn)確非常重要！,前言,foreword,管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查 investigation,前言,foreword,依靠個人努力完成任務(wù)，喜歡抓具體業(yè)務(wù)； 事無巨細(xì)，不善于授權(quán)； 雖有目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制； 不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃； 救火現(xiàn)象普遍； 未接受系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)； 不善于選拔、培訓(xùn)、激勵下屬； 不屬于建立有效的工作團(tuán)隊(duì)和工作網(wǎng)絡(luò)；,企業(yè)的發(fā)展壯大，需要管理干部的快速成長； 如果要造就一個強(qiáng)大的公司，那么，就必須先打造強(qiáng)大的中層！,找借口是人性的弱點(diǎn)，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：, 心態(tài)浮躁，借口太多,管理者的三大內(nèi)傷：,聰明領(lǐng)導(dǎo)者的兩個指導(dǎo)思想就是： 1.我自己沒干好就等于下屬沒干好；2.下屬沒干好就等于我沒干好。,特別強(qiáng)調(diào),4,一個人若失去了危機(jī)感，就會變得裹足不前，安于現(xiàn)狀。等待他的是只有被淘汰的命運(yùn)。, 危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠,管理者的三大內(nèi)傷：,羚羊每天早上起來的時候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否則就會被吃掉；非洲豹每天早上起來就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否則就會被餓死！ 可見，不管我們是強(qiáng)者還是弱者，都要努力去做到更好。這就是危機(jī)感！,你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會?。ń芸隧f爾奇）,5,老板心態(tài)就是對企業(yè)設(shè)施、工作程序（質(zhì)量、效率）以及費(fèi)用花銷充分負(fù)責(zé)，具有主人的責(zé)任感。, 缺乏總經(jīng)理/老板心態(tài),管理者的三大內(nèi)傷：,老板心態(tài)，就是當(dāng)家者的心態(tài)！,洞房花燭夜，當(dāng)新郎興奮地揭開新娘的蓋頭，羞答答的新娘正低頭看著地上，忽視間掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家的大米，(*_*) 嘻嘻”。第二天早上，新郎還在酣睡，新娘起得床來，一聲怒喝：“該死的老鼠！敢來偷吃老娘的大米！”“嗖！”的一聲一只鞋子飛了過去。新郎不禁莞爾。很顯然，新娘子快速完成心態(tài)的轉(zhuǎn)變，擁有了當(dāng)家者的心態(tài)，也就是老板的心態(tài)。,6,目錄,角色轉(zhuǎn)變,1,定位誤區(qū),2,定位分析,3,定位認(rèn)知,4,CONTENTS,第一部分,TRANSITION PAGE,角色轉(zhuǎn)變,管理者角色轉(zhuǎn)變的對比 骨干員工與管理者的區(qū)別 角色轉(zhuǎn)變困難的4個原因,第一部分,管理者角色轉(zhuǎn)變的對比,1、專才通才; 2、英雄領(lǐng)袖； 3、依靠個人努力依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 4、善做具體業(yè)務(wù)工作做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務(wù)工作。 5、對技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)對管理職業(yè)有認(rèn)同感。 6、面對事人與事的平衡。,管理能力,業(yè)務(wù)能力,能力坐標(biāo),請問，您屬于那一型的？,4種不同的類型,骨干員工與管理者的區(qū)別,管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來，請分析他們之間的區(qū)別：,角色轉(zhuǎn)變困難的4個原因：,第二部分,TRANSITION PAGE,定位誤區(qū),管理干部常見的角色錯位 避免管理干部的兩種病癥 如何應(yīng)對管理的兩難現(xiàn)象,第二部分,管理干部常見的角色錯位,一,土皇帝 如一方諸侯或小國之君,過分看重自己的級別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺良好，喜歡被稱為“某總”； 用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別； 官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。 認(rèn)為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信。,管理干部常見的角色錯位,二,民意代表 站在下屬的立場意氣用事,現(xiàn)實(shí)中，管理者經(jīng)常忽視對上負(fù)責(zé)而犯錯誤。例如一些管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實(shí)上管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此管理者應(yīng)該對上司負(fù)責(zé)。,取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。,管理干部常見的角色錯位,三,自然人 把自己當(dāng)成普通員工,經(jīng)常會看到或聽到有的管理者說：“剛才我說的這些，只代表個人意見?！边@也是管理者的角色誤區(qū)之一。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。,對上司發(fā)表個人意見是沒有問題的； 對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不合適的； 對客戶和供應(yīng)商，更沒有什么“個人意見”，只有“公司意見” 。,四個維度：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。,管理干部常見的角色錯位,四,傳聲筒 此類管理者，可有可無。,曾見到過這樣一個管理者，是一個負(fù)責(zé)安全管理的管理者，高層問你們這個問題解決了嗎，管理者就立刻打電話問下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個小時，兩個電話一直響不停，這位管理者說：不好意思，太忙了。其實(shí)我感覺這個中層并沒有做到實(shí)質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)一個傳話筒的的工具。不知道工作的進(jìn)展是如何，進(jìn)展到什么樣子。,避免管理干部的 兩種病癥,“治療”建議： 正確面對挫折和痛苦； 敢于管理、嚴(yán)格管理； 善于管理、掌握技巧。,新管理者并發(fā)癥,癥狀一、急于表現(xiàn)： 由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項(xiàng)事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是計(jì)劃、安排、督導(dǎo)；在管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己的意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。 癥狀二、過于緩和： 不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時間教員工還不如自己親自去做，結(jié)果使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。,避免中層經(jīng)理的 兩種病癥,“治療”建議： 不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會讓部門乃至企業(yè)走向衰敗。,老管理者綜合癥,癥狀一、經(jīng)驗(yàn)主義： 思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識、技能以及工作經(jīng)驗(yàn)，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺。工作按常規(guī)慣性來推進(jìn)，目標(biāo)不明確，計(jì)劃不周詳，執(zhí)行不到位，行為過程控制不利，事后檢討不予改進(jìn)。 癥狀二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，無功無過，得過且過；對下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過于泛人情化。,應(yīng)對辦法： -有情的領(lǐng)導(dǎo)； -無情的管理； -絕情的制度。,管理者的兩難現(xiàn)象：對待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是溫情管理？ 管理過于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時可能還會出現(xiàn)討價還價的現(xiàn)象。,百姓愛戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過愛戴懦弱無能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍，從古到今，皆是如此。,第三部分,TRANSITION PAGE,定位分析,關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn) 管理者在企業(yè)結(jié)構(gòu)中的位置 針對上中下三層的定位分析,第三部分,亨利明茨伯格的管理者角色,經(jīng)營者,管理者,基層員工,高層管理,組織的領(lǐng)導(dǎo)者,中層管理,行動的領(lǐng)導(dǎo)者,基層管理,領(lǐng)導(dǎo)廣大員工,管理者是組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作；另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時，也在接受著上級的領(lǐng)導(dǎo)。,不同層次管理者的工作重點(diǎn),角色定位需要認(rèn)清自己的位置、認(rèn)清自己位置的職責(zé)、認(rèn)清競爭者的位置，正視自己、正視社會，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強(qiáng)烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè)、未來確定一個角色。,角色是規(guī)定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是組織對一個處于特定地位的人的行為期待。,第四部分,TRANSITION PAGE,定位認(rèn)知,管理者的煩惱 管理者的各角色認(rèn)知,第四部分,管理者的煩惱,轉(zhuǎn)型過程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱： 上司批評你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)； 下屬卻埋怨你沒有人情味，只顧抓工作績效，而不體恤下屬； 你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低； 你的上司讓你制訂目標(biāo)和工作計(jì)劃，可你卻無從下手； 安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？,這些煩惱皆是因?yàn)楣芾碚邲]有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進(jìn)入角色，進(jìn)入角色的前提是角色認(rèn)知。,管理者的各角色認(rèn)知：,規(guī)劃者,明確知曉公司整體戰(zhàn)略，牢記戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門職責(zé)方面的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行計(jì)劃和實(shí)施戰(zhàn)術(shù)。,執(zhí)行者,明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，并傳遞給基層的每一個員工，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。,問題解決者,因?yàn)楣菊埬銇?，用你做管理者，不是要我告訴你該怎么辦， 而是要你告訴我該怎么辦。,模范者,要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度，通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。,績效伙伴,績效共同體，雙方平等。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你。從下屬的角度考慮問題，及時幫助下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。,管理者的各角色認(rèn)知：,監(jiān)督者,做管理的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴(yán)格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。,30,領(lǐng)導(dǎo)者,領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格； 領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維！,教練員,內(nèi)部客戶,下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒掙多少，但知識和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領(lǐng)導(dǎo)就是沒有良心的?！?將同事看成是內(nèi)部客戶，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。,參考,reference,管理者五大時空的工作內(nèi)容,31,參考,reference,管理者五大時空的工作內(nèi)容,32,參考,reference,管理者五大時空的工作內(nèi)容,33,