《人力資源管理實務》PPT課件

人 力 資 源 管 理 實 務講 座 本 課 程 安 排1、 學 習 目 的 ： 本 課 程 旨 在 使 學 生 獲 得 關 于 人 力資 源 管 理 操 作 流 程 的 一 般 知 識 ； 掌 握 基 本 的 操 作方 法 ； 學 會 人 力 資 源 管 理 實 務 設 計 的 一 般 方 法 。2、 授 課 ： 課 堂 講 授 、 討 論 、 實 訓3、 考 試 ： 筆 試4、 成 績 ： 平 時 40%（ 含 實 訓 ） +期 末 60% 人 力 資 源 與 企 業(yè) 效 能 （ 1） 企 業(yè) 就 是 在 市 場 競 爭 環(huán) 境 下 ， 通 過 各 種 資 源 來 實現(xiàn) 自 身 價 值 最 大 化 的 組 織 。 企 業(yè)價 值 最 大 化 股 東 滿 意員 工 滿 意社 區(qū) 滿 意客 戶 滿 意 人 力 資 源 與 企 業(yè) 效 能 （ 2） 人 力 資 源 管 理 可 以 通 過 對 正 確 的 人 /方 案 /實 踐 進 行 投 資 來 為 組 織 增 加 價 值 什 么 是 管 理 （ Management） 管 理 活 動 追 求 的 兩 大 目 標低 浪 費 高 成 就有效利用資源 實現(xiàn)組織 目標目 標（ 更 有 效 ） 兩 種 管 理 者 ： 管 理 的 基 本 職 能每 一 位 管 理 者 都 承 擔 的 職 能 現(xiàn) 代 管 理 的 功 能 觀計 劃 組 織 導領 控 制 什 么 是 人 力 資 源 管 理 ？ 人 力 資 源 管 理 的 根 本 目 的 中 國 企 （ 事 ） 業(yè) 為 什 么 不 能 創(chuàng) 造 一 流 的 業(yè) 績 ？ 中 國 企 （ 事 ） 業(yè) 為 什 么 需 要 人 力 資 源 管 理 （ 2） ？ 人 力 資 源 管 理 部 門 在 企 業(yè) 中 扮 演 的 角 色 人 事 服 務 者 準 立 法 者 協(xié) 調 者 監(jiān) 督 控 制 者 咨 詢 者 與 顧 問 變 革 的 推 動 者 人 力 資 源 管 理 專 業(yè) 人 員 的 素 質 模 型 人 力 資 源 管 理 工 作 層 次 的 轉 變 戰(zhàn) 略 管 理 職 能 管 理 日 常 行 政 管 理或 服 務 性 管 理 工 作 分 析 人力資源規(guī)劃 招聘與篩選 培 訓 與 開 發(fā) 薪 酬 管 理 績 效 管 理 員 工 關 系 企 業(yè)競 爭 力人 力 資 源 管 理 的 戰(zhàn) 略 意 義組 織 設 計 新 人 力 資 源 部 門 組 織 結 構 關 于 人 力 資 源 管 理 的 幾 點 重 要 結 論 人 力 資 源 管 理 戰(zhàn) 略 實 踐的 選 擇 人 力 資 源 管 理 實 踐 的 選 擇 工 作 分 析 與 工 作 設 計 少 數(shù) 任 務簡 單 任 務要 求 少 量 技 能 具 體 的 工 作 描 述 人 力 資 源 管 理 實 踐 的 選 擇 招 聘 與 選 拔 外 部 來 源有 限 社 會 化特 定 技 能 的 評 價 狹 窄 的 職 業(yè) 通 道 人 力 資 源 管 理 實 踐 的 選 擇 培 訓 與 開 發(fā) 集 中 在 當 前 工 作 技 能 上個 人 導 向培 訓 少 量 員 工 隨 機 性 、 無 計 劃 性 的 人 力 資 源 管 理 實 踐 的 選 擇 績 效 管 理 行 為 標 準開 發(fā) 導 向短 期 標 準 個 人 導 向 人 力 資 源 管 理 實 踐 的 選 擇 薪 酬 管 理 以 工 資 福 利 為 重短 期 獎 勵強 調 內 部 公 平 個 人 激 勵 人 力 資 源 管 理 實 踐 的 選 擇 勞 工 關 系 與 員 工 關 系 集 體 談 判自 上 而 下 決 策正 規(guī) 預 定 程 序 將 員 工 看 成 是 費 用 現(xiàn) 代 企 業(yè)人 力 資 源 管 理技 術 與 方 法 工 作 分 析職位說明書職位說明書 職位說明書 職位說明書 總 經 理 總 會 計 師副 總 經 理 總 工 程 師副 總 經 理 總 經 濟 師副 總 經 理 指 明 組 織 中 總 共 設 立 了 哪 些 部 門 指 明 各 級 管 理 者 的 職 位 名 稱 指 明 各 個 部 門 的 負 責 人 是 誰 指 明 組 織 內 上 下 級 的 隸 屬 關 系 和 責 任 關 系 使 每 一 位 員 工 明 確 自 己 的 職 位 在 組 織 中 的 地 位 。生 產 經 理總 經 理銷 售 經 理 財 務 經 理 無 法 說 明 各 項 工 作 的 日 常 活 動 及 其 職 責 不 能 說 明 組 織 中 實 際 的 溝 通 方 式 不 能 反 映 員 工 受 監(jiān) 督 的 程 度 不 能 說 明 各 級 管 理 者 掌 握 的 實 權 范 圍 不 能 說 明 每 一 崗 位 的 任 職 資 格 條 件 生 產 經 理總 經 理銷 售 經 理 財 務 經 理 為 了 解 決 上 述 問 題 ， 我 們 需 要 借 助 于 對 工 作 所 包 含 的 各 方 面信 息 的 深 入 探 究 ， 即 進 行 工 作 分 析 。 是 組 織 人 力 資 源 管 理 的 基 礎 ， 是 獲 得 有 關 工 作 信 息 的 過 程 ； 研 究 一 個 職 位 包 括 的 具 體 工 作 內 容 和 責 任 ， 對 這 一 職 位 的 工 作 內 容 及 有 關 因 素 做 全 面 的 、 系 統(tǒng) 的 描 述 和 記 載 ； 指 明 承 擔 這 項 工 作 的 人 員 必 需 具 備 的 知 識 和 能 力 ； 界 定 本 工 作 與 其 他 工 作 的 差 異 ； 通 過 工 作 分 析 得 到 的 信 息 被 用 來 制 作 職 位 說 明 書 。（ 職 務 分 析 、 職 位 分 析 、 崗 位 分 析 ） ： （ 分 公 司 ）： 確 保 所 有 的 人 力 資 源 戰(zhàn) 略 和 政 策 都 能 夠 與 公 司 的 業(yè) 務 發(fā) 展 相 匹 配 。 確 保 對 員 工 進 行 有 效 的 培 訓 以 提 高 員 工 的 質 量 。 通 過 對 下 屬 的 甄 選 、 培 訓 、 激 勵 以 及 開 發(fā) 確 保 他 們 能 夠 勝 任 當 前 以 及未 來 的 職 責 。 ： 大 學 及 大 學 以 上 教 育 程 度 。 人 力 資 源 領 域 五 年 以 上 工 作 經 驗 ， 兩 年 管 理 經 驗 。 對 國 家 政 策 和 規(guī) 章 制 度 有 全 面 了 解 。 良 好 的 英 語 和 計 算 機 應 用 能 力 。 例 ： 工 作 分 析 在 招 聘 中 的 運 用 ： （ 分 公 司 ）： 借 助 適 當 的 媒 體 和 有 效 的 甄 選 技 術 確 保 合 適 的 人 填 補 到 被 批 準 雇 傭 人員 的 職 位 上 來 。 確 保 所 有 的 人 事 記 錄 和 統(tǒng) 計 能 夠 得 到 及 時 正 確 的 管 理 。 參 加 人 力 資 源 戰(zhàn) 略 的 制 訂 ， 并 且 確 保 這 些 戰(zhàn) 略 能 夠 被 適 當 地 傳 達 到 相關 的 人 員 。 ： 大 學 或 大 學 以 上 教 育 程 度 ， 兩 年 人 力 資 源 管 理 工 作 經 驗 。 大 學 四 級 以 上 英 語 水 平 ， 良 好 的 英 語 口 語 能 力 。 良 好 的 溝 通 技 巧 以 及 人 際 關 系 能 力 。 數(shù) 據 網 絡 支 持 工 程 師 (Data Network Support Engineer)： 通 過 遠 程 以 及 現(xiàn) 場 方 式 的 故 障 診 斷 以 及 修 復 向 中 國 客 戶 提 供 高 水 平的 售 后 服 務 支 持 ； 確 保 向 客 戶 提 供 高 水 平 的 技 術 建 議 。 具 有 在 LAN/WAN內 部 網 絡 環(huán) 境 下 提 供 售 后 支 持 的 經 驗 。 客 戶 管 理 能 力 。 良 好 的 溝 通 和 人 際 關 系 能 力 ， 包 括 口 頭 和 書 面 的 英 語 和 普 通 話 熟 練程 度 。 具 有 承 擔 領 導 工 作 的 動 力 和 精 力 以 及 確 認 和 解 決 具 有 挑 戰(zhàn) 性 技 術 問題 的 能 力 。 計 算 機 科 學 方 面 的 學 士 或 碩 士 或 同 等 資 歷 者 ， 主 修 通 訊 或 工 程 專 業(yè) 。 工 作 分 析 （ Job Analysis）: 員 工 做 些 什 么 ？: 員 工 怎 樣 做 這 些 事 情 ？: 員 工 為 什 么 要 做 這 些 事 情 ？: 工 作 的 總 體 描 述: 工 作 基 本 職 能 的 歸 納 總 結: 根 據 技 能 、 教 育 以 及 經 驗 所 做 出 的 個 人 資 格 要 求 : 確 定 工 作 的 要 求: 員 工 定 位: 員 工 培 訓: 懲 戒 行 為: 招 聘: 選 拔: 開 發(fā) 外 部 專 家員 工監(jiān) 督 者訪 談問 卷觀 察工 作 記 錄職 業(yè) 名 稱 詞 典收 集 信 息 的 方 法信 息 的 來 源 職 位 信 息 工 作 描 述工 作 規(guī) 范 r 工 作 實 踐 法r 直 接 觀 察 法r 訪 談 法r 問 卷 調 查 法 （ 演 示 ）r 典 型 事 例 法需 要 多 種 方 法 的 結 合 職 位 名 稱 ：工 作 概 要 ： 負 責 在 一 定 工 作 區(qū) 域 內 運 轉 的 所 有 機 器 設 備 的 維 護 和 修 理 工 作 。 其中 包 括 公 司 車 輛 、 銷 售 設 備 以 及 工 作 場 所 中 所 使 用 的 機 器 設 備 的 養(yǎng) 護 服 務 。- 保 持 對 機 器 設 備 所 做 保 養(yǎng) 的 所 有 記 錄 。 根 據 保 養(yǎng) 時 間 要 求 更 換 零 部 件 以 及添 加 潤 滑 劑 。 定 期 檢 查 機 器 設 備 上 的 量 器 和 負 荷 指 示 器 ， 以 發(fā) 現(xiàn) 可 能 表 明設 備 出 現(xiàn) 問 題 的 不 正 常 現(xiàn) 象 。 根 據 要 求 完 成 非 常 規(guī) 性 保 養(yǎng) 任 務 。 還 有 可 能包 括 對 執(zhí) 行 維 護 任 務 的 操 作 工 進 行 有 限 監(jiān) 督 和 培 訓 的 任 務 。- 要 求 對 設 備 進 行 檢 查 并 提 出 報 廢 或 修 理 某 一 零 部 件 的 建 議 。 如 果 設 備 需 要被 修 理 ， 則 需 要 采 取 任 何 必 要 的 措 施 來 使 該 零 部 件 恢 復 正 常 工 作 。 其 中 包 括 使 用 各 種 手 工 工 具 和 設 備 來 對 該 零 部 件 進 行 部 分 或 者 全 部 的 重 組 。 最 主要 的 是 內 燃 機 和 水 壓 機 的 全 面 大 修 以 及 故 障 排 除 。 - 確 保 所 有 要 求 完 成 的 保 養(yǎng) 和 維 修 工 作 均 已 完 成 ， 并 且 必 須 是 按 照 設備 生 產 商 所 提 供 的 說 明 書 來 進 行 的 保 養(yǎng) 和 維 修 。 批 準 或 否 決 某 設 備 已經 達 到 在 某 工 作 中 被 使 用 的 條 件 。- 保 持 設 備 保 養(yǎng) 和 維 修 所 需 要 的 庫 存 零 部 件 。 負 責 以 最 低 的 成 本 采 購令 人 滿 意 的 零 部 件 。上 級 分 配 的 其 他 任 務 。 準 備 、 監(jiān) 督 和 控 制制 訂 和 實 施 部 門 年 度 預 算培 訓 計 劃 和 方 案與 人 力 資 源 部 門配 合 ， 有 計 劃 地培 訓 、 訓 練 所 屬 人 員妥 善 存 儲 、 整 理及 保 管 所 有 待 銷 的 商 品 職 位 編 號 職 位 名 稱 所 屬 部 門 制 作 日 期職 類 職 位 等 級 直 接 上 級 所 轄 人 員 職 位 概 要 工 作 內 容履 行 職 責 工 作 條 件職 位 特 征 簡 單 復 雜 定 型 非 定 型 考 核 要 點 任 職 資 格 要 求最 佳 學 歷 最 低 學 歷 適 應 年 齡 適 應 性 別一 般 條 件 專 業(yè) 基 準 I 基 準 II 基 準 III 資 格 證 必 要 知 識必 要 經 歷必 要 的知 識 經 歷 外 語 第 一 外 語 ： 程 度 ： 第 二 外 語 ： 程 度 ： 程 度 A ： 讀 解 B ： 讀 解 、 作 文C ： 會 話 D ： 讀 解 、 作 文 、 會 話必 要 的業(yè) 務 培 訓 能 力必 要 的能 力 態(tài) 度 態(tài) 度 工 作 經 驗 最 低 工 作 經 驗（ 年 數(shù) ） 最 佳 工 作 經 驗（ 年 數(shù) ）(1) 部 門 ： 職 位 ： (3) 部 門 ： 職 位 ：工 作 經 驗職 位 關 系 可 相 互 轉換 的 職 位 (2) 部 門 ： 職 位 ： (4) 部 門 ： 職 位 ： 其 他 意 見 職 位 編 號 職 位 名 稱 所 屬 部 門職 位 類 型 上 級 職 位 編 制 日 期 職 位 概 要 職 位 說 明 書 履 行 職 責 及 考 核 要 點履 行 責 任 負 責程 度 占 用時 間 考 核 要 點 直 接 下 屬 人 數(shù) 間 接 下 屬 人 數(shù) 內 部 主 要 關 系 工 作 關 系 外 部 主 要 關 系 工 作 場 所工 作 時 間工 作 條 件 使 用 設 備 部 門 ： 職 位 ：可 轉 換 的 職 位 部 門 ： 職 位 ： 職位關 系 職 位 關 系 圖 任 職 資 格 要 求最 佳 學 歷 最 低 學 歷 專 業(yè) 要 求資 格 證 書一 般 條 件 年 齡 要 求 性 別 要 求 必 要 知 識外 語 要 求 計 算 機 要 求必 要 知 識工 作 經 驗 工 作 經 驗 必 要 的業(yè) 務 培 訓 能 力 必 要 的能 力 態(tài) 度 態(tài) 度 其 他 事 項 任 職 者 （ 簽 名 ） ：日 期 ： 2001年 月 日 直 接 上 級 （ 簽 名 ） ：日 期 ： 人 力 資 源 管 理 診 斷 一 、 人 力 資 源 管 理 診 斷 的 含 義 所 謂 人 力 資 源 管 理 診 斷 ， 是 管 理 咨詢 人 員 通 過 對 組 織 人 力 資 源 管 理 諸 環(huán) 節(jié)運 行 的 現(xiàn) 行 狀 況 及 發(fā) 展 趨 勢 進 行 分 析 評估 ， 發(fā) 現(xiàn) 存 在 的 問 題 ， 提 出 合 理 建 議 或改 進 方 案 的 活 動 。 人 力 資 源 管 理 診 斷 應當 是 現(xiàn) 代 人 力 資 源 管 理 中 的 經 常 性 行 為 。 人力資源管理診斷的內容（ 1） 人 力 資 源 任 用 與 調 配 診 斷 ；（ 2） 人 力 資 源 能 力 開 發(fā) 診 斷 ；（ 3） 人 力 資 源 考 核 與 績 效 管 理 診 斷 ；（ 4） 人 力 資 源 薪 酬 管 理 診 斷 ；（ 5） 組 織 經 營 中 的 人 力 資 源 管 理 診 斷 ；（ 6） 組 織 管 理 人 員 能 力 診 斷 ；（ 7） 人 力 資 源 管 理 部 門 工 作 診 斷 。 組 織 診 斷 ： 組 織 分 析 1、組 織 診斷的框架內容： （1）企業(yè) 組 織運營狀況 （2）特點 （3）組 織 長 處 （4）弱點和問 題2、組 織 診斷目的：以便對癥下藥，理順 組 織上下關系，建立協(xié) 調、健康、高效的系統(tǒng)化組 織。3、組 織 診斷的參照標準（1）組 織凝聚力強（2）組 織 穩(wěn)定性高（3）組 織具有成長性（4）組 織管理民主組 織 診斷的具體內容主要有：管理作業(yè)分析組 織 質量分析經 營 業(yè) 績分析體制缺陷分析組 織 對策研究 管 理 人 員 素 質 的 診 斷1、 管 理 者 的 作 風2、 領 導 魅 力3、 專 業(yè) 技 能4、 管 理 技 能5、 人 際 技 能 管 理 作 業(yè) 分 析 ：管 理 作 業(yè) 分 析 是 指 用科 學 管 理 的 要 求 ，對 組 織 的 計 劃 、組 織 、 領 導 、 控制 等 管 理 活 動 進行 有 針 對 性 的 分析 。 經 營 業(yè) 績 分 析經 營 業(yè) 績 分 析 是 指 以優(yōu) 良 企 業(yè) 的 業(yè) 績 標準 為 尺 度 （ 或 以 企業(yè) 經 營 目 標 ） 衡 量實 際 業(yè) 績 。 組 織 質 量 分 析組 織 質 量 分 析 是 指 用 優(yōu) 良 組 織的 標 準 作 為 標 準 ， 衡 量 本 企業(yè) 或 者 本 部 門 的 狀 況 和 體 制 。在 進 行 組 織 質 量 分 析 時 ， 應當 結 合 經 營 業(yè) 績 及 管 理 作 業(yè)分 析 發(fā) 現(xiàn) 問 題 ， 有 針 對 性 地開 展 。體 制 缺 陷 分 析體 制 缺 陷 分 析 是 指 根 據優(yōu) 良 組 織 的 標 準 來 檢驗 企 業(yè) 的 體 制 ， 作 出相 應 的 分 析 ， 找 出 企業(yè) 體 制 的 問 題 及 其 根源 。 組 織 對 策 研 究組 織 對 策 研 究 是 指 根 據組 織 在 經 營 、 管 理 以及 體 制 等 方 面 的 缺 陷 ， 采 用 相 應 的 組 織 手 段對 組 織 進 行 改 進 。 人力資源管理診斷方法 實 地 觀 察 法 ； 面 談 法 ； 統(tǒng) 計 分 析 法 ； 問 卷 調 查 法 等 基 本 診 斷 方 法 ； 還 有 如 量 表 調 查 法 ； 功 能 測 評 法 ； 層 次 分 析 法 等 較 復 雜 的 診 斷 方 法 。 診 斷 分 析 的 結 構一、人力資源現(xiàn)狀及管理水平的綜述二、人力資源現(xiàn)狀分析三、人力資源管理診斷四、員工對所在單位目前環(huán)境與現(xiàn)狀的看法。在每一部分的最后，項目組在對 問 題 進行診斷分析的基礎上提出改進的建議和方向。 例 ： 咨 詢 項 目 中 的 人 力 資 源 管 理 診 斷 維 度1、 文 化 氛 圍企 業(yè) 總 體 方 展 方 向 是 不 是 明 確 、認 同對 于 企 業(yè) 的 管 理 和 價 值 理 念 有沒 有 ， 大 家 是 不 是 認 同對 行 業(yè) 和 企 業(yè) 是 不 是 有 信 心公 司 制 度 是 不 是 完 整執(zhí) 行 力 1、 文 化 氛 圍愿 不 愿 意 長 期 工 作 下 去員 工 工 作 狀 態(tài)危 機 意 識學 習 氛 圍人 治 和 法 治理 性 權 威 建 立 的 必 要 性 2、 戰(zhàn) 略公 司 的 發(fā) 展 愿 景 ， 使 命 ， 定 位競 爭 對 手 狀 況對 于 競 爭 對 手 的 關 注 和 研 究企 業(yè) 的 競 爭 力 和 產 業(yè) 地 位戰(zhàn) 略 的 清 晰 程 度戰(zhàn) 略 的 認 同 程 度戰(zhàn) 略 制 定 過 程 中 是 否 凝 聚 各 級 管 理 者 和 員 工 的 共 識企 業(yè) 的 競 爭 優(yōu) 勢 ， 核 心 能 力 是 什 么對 一 個 企 業(yè) 來 說 ， 定 戰(zhàn) 略 的 原 因 （ 波 特 ） 企 業(yè) 要 活 下 去 活 得 好就 是 要 比 競 爭 對 手 更 強 ， 要 有 競 爭 優(yōu) 勢例 ： 咨 詢 項 目 中 的 人 力 資 源 管 理 診 斷 維 度 3、 組 織組 織 構 架 與 崗 位 設 置權 責 劃 分流 程 合 理 性流 程 效 率流 程 的 客 戶 導 向計 劃 目 標 管 理控 制 體 系 的 建 立管 理 信 息 系 統(tǒng)例 ： 咨 詢 項 目 中 的 人 力 資 源 管 理 診 斷 維 度4、 企 業(yè) 家領 導力領 導 風格方向和戰(zhàn)略制定組 織原則文化建設的倡導用人政策對其是否引領未來的信心 例 ： 咨 詢 項 目 中 的 人 力 資 源 管 理 診 斷 維 度5、 中 高 層 管 理 團 隊管 理 能 力管 理 風 格組 織 原 則溝 通 和 反 饋人 力 資 源 管 理 責 任 的 承 擔6、 業(yè) 務 骨 干 隊 伍骨 干 隊 伍 是 否 形 成骨 干 員 工 的 水 平骨 干 員 工 的 穩(wěn) 定 性 7、 員 工 適 崗 性 ： 能 力 和 職 業(yè)化 水 平 是 否 適 合 所 從 事 的 工作 評 價 自 己 、 評 價 大 家 、 評 價同 事 、 評 價 上 級8、 工 作 意 義 ： 是 否 愿 意 在 企業(yè) 中 長 期 工 作 ， 是 否 可 以 實現(xiàn) 自 己 的 人 生 目 標是 否 能 夠 體 現(xiàn) 價 值 、 是 否 有成 就 感 、 是 否 具 有 挑 戰(zhàn) 性 、是 否 得 到 尊 重 9、 工 作 壓 力失業(yè) 壓力工作難度和強度有家庭壓力10、 工 作 環(huán) 境責任是不是明確權限是不是足夠工作環(huán)境是不是滿意例 ： 咨 詢 項 目 中 的 人 力 資 源 管 理 診 斷 維 度11、 個 人 發(fā) 展 ： 關 注 組 織 發(fā) 展和 個 人 發(fā) 展是否有提高能力的機會和機制是否有學習提高的機會是否有工作所需的培訓晉升的機會有沒有和多不多晉升的標準是不是公平透明是不是形成了內部選拔機制12、 工 作 關 系部門 間、上下級、同事間 13、 價 值 評 價有 沒 有 價 值 評 價 的 基 準 ： 過 程 or結 果 or能 力 ?以 什 么 來 評 價 員 工 價 值 和 貢 獻 ？有 沒 有 客 觀 的 考 核 標 準建 立 標 準 的 難 度 與 必 要 性考 核 的 導 向 問 題在 價 值 評 價 之 中 上 下 級 是 否 由 充 分 的 溝 通現(xiàn) 在 績 效 考 核 的 信 息 量 大 不 大 ？ 信 息 處 理 是 否 有 效 及 時 ？現(xiàn) 在 公 司 有 沒 有 比 較 好 的 工 具 來 減 少 這 些 工 作 量 ？知 識 團 隊 對 績 效 管 理 的 反 應例 ： 咨 詢 項 目 中 的 人 力 資 源 管 理 診 斷 維 度 14、 價 值 分 配價 值 分 配 是 否 以 貢 獻 為 基 準 ？是 否 向 核 心 和 骨 干 員 工 傾 斜 ？薪 酬 的 外 部 競 爭 性內 部 公 平 性福 利 政 策滿 意 度 及 不 滿 意 的 原 因 ？薪 酬 制 度 大 家 是 否 清 楚 ， 政 策 的 內 部 透 明 性 ？現(xiàn) 在 的 薪 酬 是 否 拉 開 差 距 ？例 ： 咨 詢 項 目 中 的 人 力 資 源 管 理 診 斷 維 度 15、 人 力 資 源 部人 力 資 源 部 門 的 作 用 和 定 位人 力 資 源 部 門 的 職 業(yè) 化 或 者 能 力 怎 么 樣工 作 表 現(xiàn) 的 評 價工 作 改 進 的 期 望人 力 資 源 部 門 的 管 理 意 識例 ： 咨 詢 項 目 中 的 人 力 資 源 管 理 診 斷 維 度 人 力 資 源 診 斷 步 驟 現(xiàn) 代 人 力 資 源 管 理 理 論 正 式 診 斷 落 實 診 斷 預 備 診 斷 確 立 診 斷 項 目 建 立 診 斷 小 組 事 后 回 訪 與 反 饋 實 施 診 斷 方 案 評 估 診 斷 修 改 報 告 編 制 診 斷 報 告 整 理 分 析 問 題 深 入 調 查 研 究 收 集 相 關 資 料 編 制 診 斷 計 劃 設 計 診 斷 問 卷 企 業(yè) 現(xiàn) 有 的 運 用 狀 況 和 價 值 觀 人力資源管理診斷作業(yè)： 查 閱一企業(yè) 資料或你熟悉的一家公司，通過分析寫出人力資源管理診斷報告?？蛇x 擇人力資源管理的某一職能內容進行分析診斷。（需準備 講解的內容：企業(yè)綜述、現(xiàn)狀、原因、分析內容、建議等幾個流程要完整） 人 力 資 源 規(guī) 劃 與 職 業(yè) 生 涯 一 個 哈 佛 大 學 的 調 查25年 來 幾 乎 都 不 曾 改 變 自 己 的 人 生 目 標 。 25年 來 他 們 都朝 著 同 一 個 方 向 不 懈 地 努 力 ， 25年 后 ， 他 們 幾 乎 都 成 了社 會 各 界 的 頂 尖 成 功 人 士 ， 他 們 中 不 管 創(chuàng) 業(yè) 者 、 行 業(yè) 領袖 、 社 會 精 英 。25年 后3%的 人 有 清晰 且 長 期 的 目標 大 都 生 活 在 社 會 的 中 上 層 。 他 們 的 共 同 特 點 是 ： 那 些 短期 目 標 不 斷 被 達 成 ， 生 活 狀 態(tài) 步 步 上 升 ， 成 為 各 行 各 業(yè)不 可 或 缺 的 專 業(yè) 人 士 。 如 醫(yī) 生 、 律 師 、 工 程 師 、 高 級 主管 等 。 幾 乎 都 生 活 在 社 會 的 中 下 層 面 ， 他 們 能 安 穩(wěn) 地 生 活 與 工 作 ， 但 都 沒 有 什 么 特 別 的 成 績 。25年 來 幾 乎 都 沒 有 目 標 ， 他 們 幾 乎 都 生 活 在 社 會 的 最 底層 。 他 們 的 生 活 都 過 得 很 不 如 意 ， 常 常 失 業(yè) ， 靠 社 會 救濟 ， 并 且 常 常 都 在 抱 怨 他 人 、 抱 怨 社 會 、 抱 怨 世 界 。10%的 人 有 清晰 的 短 期 目 標60%的 人 目 標 模糊27%的 人 沒 有 目標 現(xiàn) 代 企 業(yè) 職 業(yè) 生 涯 規(guī) 劃一、雙贏：個人職 業(yè) 計劃與企業(yè) 職 業(yè) 計劃的管理1、員工一開始就要求從管理者和同事那里獲得關于自己技能、優(yōu)缺點評價的反饋信息；明確自己的職 業(yè) 發(fā)展階段及相應的發(fā)展需要；爭取更多的學習機會；與職 業(yè) 組 織內、職 業(yè) 組 織外不同工作團體的員工交流。 2、 管 理 人 員表- 管理者在職 業(yè)生涯中的作用 l、 管 理 者 確 知 員 工 的 職 業(yè) 目 標 和 興 趣 ， 同 時 管 理 者 與 員 工 在 下一 個 發(fā) 展 步 驟 的 安 排 上 取 得 一 致2、 員 工 知 道 管 理 者 是 如 何 評 價 他 的 績 效 、 發(fā) 展 需 要 和 選 擇 的 3、 在 員 工 的 發(fā) 展 需 要 如 何 通 過 現(xiàn) 行 工 作 來 滿 足 的 看 法 上 ， 管 理者 與 員 工 達 成 一 致 4、 管 理 者 明 確 哪 些 資 源 可 以 幫 助 員 工 達 成 在 職 業(yè) 生 涯 討 論 中 形成 的 目 標 3、 組 織（1）職 業(yè)生涯問 題 專 題研討會（職 業(yè)生涯計劃、自我評定、目標 設定方法等題目的講座）； （2）職 業(yè)生涯中心或信息系統(tǒng)（員工可以查找崗位空缺或培訓科目的場地或數(shù)據庫）；（3）職 業(yè)生涯計劃的工作手冊（指導 員工聯(lián)系、討 論的印刷物或職 業(yè)生涯指南）；（4）職 業(yè)生涯咨詢（來自經 專 業(yè) 訓 練的職 業(yè)心理咨詢師的幫助）；（5）職 業(yè)生涯道路（制定崗位序列計劃、界定職 業(yè)群落中各種崗位發(fā)展所需要的技能）。 二 、 如 何 為 員 工 制 定 職 業(yè) 生 涯 規(guī) 劃第 一 步 是 對 員 工 進 行 分 析 與 定 位 。第 二 步 是 幫 助 員 工 確 定 職 業(yè) 生 涯 目 標 。第 三 步 是 幫 助 員 工 制 定 職 業(yè) 生 涯 策 略 。第 四 步 是 職 業(yè) 生 涯 規(guī) 劃 的 評 估 與 修 正 。 案 例 ： 職 業(yè) 生 涯 管 理 的 操 作 流 程 ： 總 述 圖建 立 企 業(yè) 職位 序 列 體 系 設 計 企 業(yè) 內部 職 業(yè) 發(fā) 展通 道 員 工 職 業(yè) 生涯 規(guī) 劃 培 訓 員 工 自 我 評估 與 環(huán) 境 分析 制 定 員 工 職業(yè) 發(fā) 展 計 劃 發(fā) 展 計 劃 的實 施 與 輔 導反 饋反 饋 企 業(yè) 職 位 序 列 體 系 的 建 立管 理 序 列以 管 理 工 作 為 主 的 職 位 序 列助 理 主 管 項 目 經 理 部 門 副 經 理 部 門 經 理 總 經 理 助 理 副 總 經 理 總經 理 專 業(yè) 序 列以 某 類 管 理 職 能 為 主 的 職 位 序 列如 財 務 專 業(yè) 序 列 ， 會 計 員 助 理 會 計 師 會 計 師 高 級 會 計 師 總 會 計 師技 術 序 列以 技 術 工 作 為 主 的 職 位 序 列如 公 路 院 ， 設 計 員 四 級 設 計 師 三 級 設 計 師 二 級 設 計 師 一 級 設 計 師 主任 工 程 師 副 總 工 程 師 總 工 程 師 企 業(yè) 職 位 序 列 體 系 的 建 立 （ 續(xù) ） 作 業(yè) 或 操 作 序 列以 操 作 性 工 作 為 主 的 職 位 序 列初 級 技 工 中 級 技 工 高 級 技 工 初 級 技 師 中 級 技 師 高 級 技 師銷 售 序 列以 產 品 銷 售 工 作 為 主 的 職 位 序 列業(yè) 務 代 表 高 級 業(yè) 務 代 表 銷 售 主 管 高 級 銷 售 主 管 區(qū) 域 銷 售 經 理 大 區(qū) 銷售 經 理 銷 售 副 總 經 理 企 業(yè) 內 部 職 業(yè) 發(fā) 展 通 路 的 設 計縱 向 發(fā) 展 通 路在 同 一 職 位 序 列 中 ， 向 更 高 職 位 級 別 上 的 發(fā) 展如 ， 業(yè) 務 代 表 沿 著 市 場 職 位 序 列 一 直 發(fā) 展 到 銷 售 副 總 經 理橫 向 發(fā) 展 通 路 在 同 一 職 位 級 別 ， 向 不 同 職 位 序 列 的 發(fā) 展如 ， 研 發(fā) 工 程 師 發(fā) 展 為 銷 售 工 程 師 企 業(yè) 內 部 職 業(yè) 發(fā) 展 通 路 的 設 計 （ 續(xù) ）委 員 會 成 員高 級 首 席 研 究 員總 經 理 高 級 研 究 員首 席 研 究 員總 經 理 助 理地 區(qū) 經 理部 門 經 理地 區(qū) 經 理 助 理 資 深 研 究 員研 究 員技 術 員 高 級 項 目 經 理項 目 經 理課 題 組 組 長某 電 信 企 業(yè) 技 術 員 職 位 的 職 業(yè) 發(fā) 展 通 路 職 業(yè) 發(fā) 展 計 劃 實 施 、 輔 導 、 反 饋職 業(yè) 發(fā) 展 計 劃 的 實 施員 工 按 自 身 的 職 業(yè) 發(fā) 展 計 劃 ， 通 過 培 訓 、 在 職 訓 練 等 途 徑 ， 進 行 自 身 能 力 、 品 德 素質 的 提 升職 業(yè) 發(fā) 展 計 劃 的 實 施 輔 導實 時 掌 握 員 工 實 施 職 業(yè) 發(fā) 展 計 劃 的 情 況 ， 如 參 與 學 習 、 能 力 提 升 、 目 標 達 成 等 情 況 ， 提 供 業(yè) 績 改 進 、 行 為 調 整 的 輔 導職 業(yè) 發(fā) 展 計 劃 的 實 施 情 況 反 饋對 職 業(yè) 發(fā) 展 計 劃 在 實 施 過 程 出 現(xiàn) 的 各 種 問 題 進 行 反 饋 ， 供 員 工 進 行 職 業(yè) 發(fā) 展 計 劃 的調 整 ， 企 業(yè) 進 行 職 業(yè) 發(fā) 展 通 路 的 調 整 三 、 職 業(yè) 生 涯 階 梯 模 式1、單 階梯模式2、雙階梯模式管理生涯階梯，沿著這條道路可以通過高級技術 職位。專 業(yè)技術人員生涯階梯，沿著這條道路可以通達高級技術 職位，如海爾集團分別 設置了管理職 務和技術 職 務的培訓和升遷軌道 。在實行雙階梯模式的組 織或企業(yè)中，雇員可以自由選 擇在專 業(yè)技術 階梯上得到發(fā)展，或是在管理階梯上得到發(fā)展。 兩個階梯同一等級的管理人員和技術人員在地位上是平等的。 圖 - 職 業(yè) 生 涯 雙 階 梯 模 式首 席 科 學 家 部 門 總 管研 究 助 理 部 門 領 導 者資 深 科 學 家科 學 家 3、 多 階 梯 模 式#美國一家化工廠將技術軌道分三種：研究軌道；技術服務和開發(fā)軌道；工藝工程軌道。#深圳某高技術公司將技術人員的職業(yè)發(fā)展軌道分成六種：軟件軌道、系統(tǒng)軌道、硬件軌道、測試軌道、工藝軌道與管理軌道，不同的軌道又分成8-10種不同的等級。微 軟 公 司 的 職 業(yè) 生 涯 階 梯 ：1、 員 工 從 進 入 公 司 開 始 ， 就 詳 細 列 出 了 一 級 級 向 上 發(fā) 展 的 所 有 可 選 擇的 職 務 。2、 并 列 出 了 該 職 務 須 要 具 備 的 能 力 和 經 驗 表 - ESCA公 司 技 術 人 員 職 業(yè) 階 梯 模 式 與 報 酬 等 級報 酬 等 級 技 術 人 員 技 術 專 家 行 政 管 理 人 員 經 理工 作 范 圍 設 計 核 心 技 術 、 系 統(tǒng) 軟件 和 工 業(yè) 應 用 針 對 不 同 消 費 者 ， 對 產品 、 系 統(tǒng) 和 服 務 進 行 定位 、 加 強 和 供 給 為 企 業(yè) 經 營 運 作 收 集 、分 析 、 溝 通 和 管 理 信 息與 測 量 管 理 對 公 司 產 生 重 要 影響 的 領 域 ， 并 提 供 領 導10 公 司 工 程 師 經 理 IV9 工 程 師 V 經 理 8 工 程 師 IV 經 理 7 工 程 師 技 術 專 家 行 政 管 理 人 員 經 理 6 工 程 師 技 術 專 家 行 政 管 理 人 員 5 工 程 師 技 術 專 家 行 政 管 理 人 員 4 技 術 專 家 行 政 管 理 人 員 3 技 術 專 家 行 政 管 理 助 理 2 技 術 專 家 行 政 管 理 助 理 1 技 術 專 家 行 政 管 理 助 理 四 、 企 業(yè) 職 業(yè) 生 涯 階 梯 的 設 計1、并非所有企業(yè)都有必要，或認 為需要建立職 業(yè)生涯階梯。 在決定建立職 業(yè)生涯階梯前，企業(yè)需要先考慮兩個方面的問 題：企業(yè)是否需要一個從內部提拔人才的長久機制？企業(yè)是否有必要建立一套培訓 發(fā)展方案，以便提供更多的后備人才以提拔選用？ 2、 職 業(yè) 生 涯 階 梯 模 式 ， 各 有 利 弊 圖 - 日 本 某 企 業(yè) 的 職 業(yè) 生 涯 階 梯 體 系 參 事 1 2 副 參 事 1 2 3 上 級 職 工 1 2 3 4 責 任 職 工 1 2 3 4 一 級 職 工 1 2 3 4 管 理職 稱 專 業(yè)技 術職 稱 專 任職 稱綜 合 職 稱 一 般 職 稱年頭升級能力升級資 格 等 級 職稱職位 職 業(yè) 化 體 系 設 計 參 考領 導 者 高 級 網 絡專 家 營 銷 精 英網 絡 專 家 高 級 營 銷 專 家管 理 者 監(jiān) 督 者 高 級 工 程 師 客 戶 經 理產 品 經 理合 格 員 工新 進 員 工管 理 人 員 晉 升 階 梯 技 術 人 員 晉 升 階 梯 營 銷 人 員 晉 升 階 梯 關 鍵 點 ：1.在 每 個 業(yè) 務 領 域 建 立 資 格等 級 體 系 ， 從 而 培 育 各 領 域的 職 業(yè) 化 隊 伍 。2.員 工 根 據 自 身 的 能 力 特 征和 職 業(yè) 興 趣 ， 選 擇 最 適 合 自己 發(fā) 展 的 通 道 ， 做 到 人 盡 其 才 。3.每 一 領 域 的 資 格 等 級 都 對 應于 相 應 的 薪 酬 等 級 ， 在 待 遇 上給 予 認 可 。4.資 格 等 級 評 定 必 須 依 據 資 格標 準 進 行 認 證 。 總 體 規(guī) 劃配 備 計 劃退 休 解 聘 計 劃補 充 計 劃使 用 計 劃培 訓 開 發(fā) 計 劃 人 力 資 源 管 理 的 的 總 體 目 標 和 配 套 政 策中 、 長 期 內 不 同 職 務 、 部 門 或 工 作 類 型 的 人 員 的 分 布 狀 況因 各 種 原 因 離 職 的 人 員 情 況 及 其 所 在 崗 位 情 況需 要 補 充 人 員 的 崗 位 、 補 充 人 員 的 數(shù) 量 、 對 人 員 的 要 求人 員 晉 升 政 策 ， 晉 升 時 間 ； 輪 換 工 作 的 崗 位 情 況 、 人 員 情 況 、輪 換 時 間培 訓 對 象 、 目 的 、 內 容 、 時 間 、 地 點 、 教 員 等 預 算 總 額人 員 總 體 規(guī) 模 變 化 而 引 起 的 費 用 變 化安 置 費招 募 、 選 拔 費 用職 位 變 化 引 起 的 薪 酬 福 利 等 支 出 的 變 化培 訓 總 投 入 、 脫 產 人 員 工 資 及 脫 產 損 失職 業(yè) 計 劃 績 效 與 薪 酬 福 利 計 劃勞 動 關 系 計 劃 骨 干 人 員 的 使 用 和 培 養(yǎng) 方 案個 人 及 部 門 的 績 效 標 準 、 衡 量 方 法 ； 薪 酬 結 構 、 工 資 總 額 、工 資 關 系 、 福 利 項 目 以 及 績 效 與 薪 酬 的 對 應 關 系 等減 少 和 預 防 勞 動 爭 議 ， 改 進 勞 動 關 系 的 目 標 和 措 施 薪 酬 福 利 的 變 動 額訴 訟 費 用 及 可 能 的 賠 償 計 劃 項 目 主 要 內 容 預 算 內 容人 力 資 源 規(guī) 劃 的 內 容 人 力 資 源 規(guī) 劃 的 制 定企 業(yè) 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃現(xiàn) 有 人 力 資 源 核 查 人 力 需 求 預 測人 力 供 給 預 測 人 員 凈 需 求 量目 標 及 匹 配 政 策 執(zhí) 行 計 劃 影 響 需 求 因 素 市 場 需 求 技 術 與 組 織 結 構 預 期 活 動 變 化 工 作 時 間 教 育 和 培 訓 勞 動 力 穩(wěn) 定 性 晉 升 補 充 培 訓 開 發(fā) 配 備 職 業(yè) 發(fā) 展勞 動 力 過剩 n 辭 退n 不 再 續(xù) 簽 合 同n 勞 務 輸 出n 提 前 退 休n 縮 減 工 作 時 間勞 動 力 短缺 n 加 班n 補 充n 培 訓n 晉 升n 工 作 再 設 計 n 借 調執(zhí) 行 反 饋 影 響 供 給 因 素 現(xiàn) 有 人 力 資 源 預 期 職 位 空 缺 勞 動 市 場 社 會 政 策 基 于 能 力 的 人 力 資 源 管 理 體 系 設 計人 力 資 源需 求 分 析現(xiàn) 有 人 力資 源 盤 點人 力 資 源供 給 分 析 人 力 資 源總 規(guī) 劃 管 理 體 制調 整 計 劃人 員 補 充調 配 計 劃素 質 提 升計 劃退 休 解聘 計 劃 信 息 收 集 與處 理 階 段 總 體 規(guī) 劃 與分 析 階 段 制 定 實 施計 劃 階 段戰(zhàn) 略環(huán) 境 人 力 資 源總 量 目 標人 務 資 源 結構 優(yōu) 化 目 標人 力 資 源 素質 提 升 目 標 基 于 能 力 的 人 力 資 源 規(guī) 劃 模 型 人 力 資 源 數(shù) 量 規(guī) 劃分 析 影 響 人 力 資 源需 求 的 因 素選 擇 需 求 預 測的 方 法 實 施 預 測 企 業(yè) 內 部 因 素企 業(yè) 外 部 因 素定 性 方 法定 量 方 法 企 業(yè) 的 發(fā) 展現(xiàn) 有 人 力 資 源 狀 況宏 觀 經 濟 環(huán) 境技 術 發(fā) 展 狀 況市 場 競 爭 狀 況 數(shù) 量類 別素 質年 齡 結 構選 擇 預 測 因 子對 預 測 因 子 的 歷 史 關 系 進 行 了 解計 算 生 產 率 和 平 均 比 率人 力 資 源 需 求 預 測 企 業(yè) 的 核 心 能 力管理類 管理服務類 市場營銷類 技術類 作業(yè)類經營 管理監(jiān)督 執(zhí)行 計劃統(tǒng)計 人力資源 財經 文化管理 商務 營銷支持 質檢質保 現(xiàn)場技術 研發(fā) 專項技術 技工 輔助工職 位 體 系任 職 資 格 體 系 能 力相 對穩(wěn) 定能 力靈 活變 化職類職種職位 人 力 資 源 結 構 規(guī) 劃 人 力 資 源 素 質 規(guī) 劃素 質規(guī) 劃 任職資格 知 識 與 經 驗技 能 技 能 要 素 1技 能 要 素 2技 能 要 素 n 技 能 標 準 1技 能 標 準 2技 能 標 準 n個 性 特 征價 值 觀動 機 績 效標 準 n素質模型 案 例 1： 一 個 機 床 操 作 工 把 大 量 的 機 油 灑 在 他 機 床 周 圍 的 地 面 上 。 車間 主 任 叫 操 作 工 把 灑 掉 的 機 油 清 掃 干 凈 ， 操 作 工 拒 絕 執(zhí) 行 ， 理 由是 工 作 說 明 書 里 并 沒 有 包 括 清 掃 的 條 文 。 車 間 主 任 顧 不 上 去 查 工作 說 明 書 上 的 原 文 ， 就 找 來 一 名 服 務 工 。 但 同 樣 拒 絕 ， 理 由 是 工作 說 明 書 里 也 沒 有 類 工 作 。 車 間 主 任 威 脅 說 要 把 他 解 雇 ， 服 務 工勉 強 同 意 ， 但 干 完 后 立 即 向 公 司 投 訴 。 有 關 人 員 在 投 拆 后 ， 審 閱 了 三 人 的 工 作 說 明 書 。 機 床 操 作 工 ： 有責 任 保 持 機 床 的 清 潔 ， 使 之 處 于 可 操 作 狀 態(tài) ， 但 并 未 提 及 清 掃 地面 。 服 務 工 ： 有 責 任 以 各 種 方 式 協(xié) 助 操 作 工 ， 如 領 取 原 材 料 和 工具 ， 隨 叫 隨 到 ， 即 時 服 務 ， 但 也 沒 有 明 確 寫 明 包 括 清 掃 工 作 。 勤雜 工 ： 確 實 包 含 了 各 種 形 式 的 清 掃 ， 但 是 他 的 工 作 時 間 是 從 正 常工 人 下 班 后 開 始 。 問 題 ： 對 于 服 務 工 的 投 訴 ， 你 認 為 該 如 何 解 決 ?有 何 建 議 ? 如 何防 止 類 似 意 見 分 歧 的 重 復 發(fā) 生 ? 你 認 為 該 公 司 在 管 理 上 有 何 需改 進 之 處 ? 案 例 3： 某 公 司 是 一 家 超 級 市 場 ，由 于 其 公 司 的 商 品 管 理 員 、 銷 售員 、 出 納 等 都 是 兼 職 的 從 業(yè) 人 員擔 任 。 兼 職 人 員 只 在 一 天 當 中 極有 限 的 時 間 才 來 工 作 ， 因 此 ， 必須 在 限 定 的 時 間 內 ， 適 當 的 處 理限 定 的 工 作 。 公 司 印 制 了 “ 待客 ” ， “ 商 品 陳 列 ” ， “ 現(xiàn) 金 出納 處 理 ” ， “ 銷 貨 場 清 理 ” 等 種種 工 作 冊 給 這 些 兼 職 人 員 使 用 。然 而 ， 這 些 手 冊 是 根 據 正 常 狀 態(tài)的 工 作 流 程 截 取 其 特 定 的 部 分 而成 ， 缺 乏 異 常 狀 況 發(fā) 生 時 的 應 付措 施 ， 實 際 工 作 中 ， 防 礙 組 織 的靈 活 運 作 ， 造 成 僵 化 。 請 問 你 如 何 來 解 決 這 一 問 題 ？案 例 2： 上 海 汽 車 工 業(yè) 銷 售 總 公 司 原名 為 上 海 汽 車 工 業(yè) 供 銷 公 司 ， 主 要承 擔 上 海 大 眾 汽 車 的 桑 塔 納 轎 車 的國 內 總 銷 售 。 該 公 司 原 來 只 從 事 單純 的 供 銷 專 業(yè) 公 司 ， 如 今 轉 變 為 一個 集 整 車 、 配 件 經 營 、 儲 運 分 流 、材 料 供 應 、 組 織 串 換 、 采 購 協(xié) 調 、庫 存 管 理 、 財 務 核 算 等 為 一 體 的 大綜 合 性 物 資 流 通 公 司 。 隨 著 公 司 的快 速 發(fā) 展 ， 原 來 的 組 織 機 構 暴 露 了許 多 弊 端 ， 如 流 通 不 暢 ， 總 經 理 工作 負 擔 繁 重 、 決 策 緩 慢 ， 權 責 不 清 ，權 力 高 度 集 中 等 問 題 。 公 司 原 來 的組 織 機 構 不 得 不 進 行 改 革 。 請 問 如何 來 進 行 改 革 ？ 應 采 取 哪 些 具 體 措施 ？ 人力資源規(guī)劃作業(yè)一： 以“這就是我”為 題，進行自我分析，找到自己會做什么、擅長什么，發(fā) 現(xiàn)自己的潛能。真實、深入評價自己的基礎上，做一份個人畢 業(yè)后未來十年職 業(yè)生涯規(guī)劃。先在課堂自己小組內討 論，然后，各小組推薦一名做的好的學生講臺上講解（五分鐘以內）。 人力資源規(guī)劃作業(yè)二： 在網上查找一份企業(yè)的人力資源年度總體規(guī)劃樣本。并對 規(guī)劃內容和框架結構進行分析。 績 效 管 理 工 作 能 力 （ 100/25%）01 業(yè) 務 知 識 1002 計 劃 能 力 1003 決 策 行 動 能 力 1504 領 導 能 力 1505 創(chuàng) 新 能 力 1506 協(xié) 調 溝 通 能 力 1507 培 育 部 下 能 力 20 工 作 態(tài) 度 （ 100/15%）01 協(xié) 作 性 2002 自 律 性 2003 積 極 性 2004 責 任 感 2005 自 我 開 發(fā) 意 識 20r 工 作 業(yè) 績 （ 100/60%） r 工 作 能 力 （ 100/25%） r 工 作 態(tài) 度 （ 100/15%）（ 部 長 級 適 用 ）工 作 業(yè) 績 （ 100/60%）010203. （ 主 管 級 適 用 ）r 工 作 業(yè) 績 （ 100/60%） r 工 作 能 力 （ 100/25%） r 工 作 態(tài) 度 （ 100/15%）工 作 能 力 （ 100/25%）01 業(yè) 務 知 識 1502 計 劃 能 力 1003 分 析 判 斷 能 力 1504 組 織 領 導 能 力 1005 創(chuàng) 新 能 力 1506 培 育 下 屬 能 力 10 07 協(xié) 調 溝 通 能 力 1508 計 算 機 應 用 能 力 10 工 作 態(tài) 度 （ 100/15%）01 協(xié) 作 性 2002 自 律 性 1503 積 極 性 1504 責 任 感 2005 自 我 開 發(fā) 意 識 1506 成 本 意 識 15工 作 業(yè) 績 （ 100/60%）010203. （ 普 通 員 工 適 用 ）r 工 作 業(yè) 績 （ 100/60%） r 工 作 能 力 （ 100/20%） r 工 作 態(tài) 度 （ 100/20%）工 作 能 力 （ 100/20%）01 業(yè) 務 知 識 2002 理 解 能 力 2003 執(zhí) 行 能 力 2004 創(chuàng) 新 能 力 20 05 計 算 機 應 用 能 力 20 工 作 態(tài) 度 （ 100/20%）01 協(xié) 作 性 1502 紀 律 性 2003 積 極 性 2004 責 任 感 1505 自 我 開 發(fā) 意 識 1506 成 本 意 識 15工 作 業(yè) 績 （ 100/60%）010203. 界 定 工 作 開 發(fā) 員 工監(jiān) 督 績 效解 決 問 題決 策進 行 審 查 明 確 期 望 R 你 應 該 作 什 么 ？R 不 應 該 作 什 么 ？ 評 價 者 在 日 常 工 作 中 觀 察 被 評 價 者 的 行 為 。評 價 者 將 這 種 行 為 作 為 被 評 價 者 整 體 績 效 的 一 個 部 分 而 編 譯 記 錄下 來 （ 即 評 價 者 形 成 了 原 始 印 象 ） 。評 價 者 將 這 種 信 息 儲 存 在 記 憶 里 ， 這 種 信 息 會 在 短 期 以 及 長 期 中減 退 （ 即 評 價 者 不 可 避 免 地 會 忘 事 兒 ） 。當 需 要 對 被 評 價 者 進 行 評 價 時 ， 評 價 者 對 各 個 績 效 維 度 進 行 審 查 ，回 顧 自 己 腦 子 里 所 儲 存 的 觀 察 畫 面 或 者 印 象 ， 并 且 將 其 與 相 應 的績 效 維 度 進 行 對 比 。 評 價 者 對 信 息 再 次 進 行 審 查 ， 并 且 與 其 他 各 種 可 能 的 信 息 結 合 在一 起 ， 最 終 確 定 被 評 價 者 的 評 價 等 級 。 績 效 評 價 方 法 分 配 獎 金發(fā) 展 機 會員 工 開 發(fā)(提 供 反 饋 指 導 )成 本最 小 化 有 效 性(避 免 評 價 錯 誤 )排 序 法行 為 錨 定 評 價 法目 標 管 理 評 價 法鑒 定 法 一 般好非 常 好 不 確 定一 般差 差 /一 般好差 差好好 差一 般一 般 好一 般一 般 非 常 好不 確 定 評 價 標 準等 級 鑒 定 法強 制 分 配 法 好 差 差 /一 般 一 般行 為 對 照 表 一 般 一 般 好 /一 般 好 績 效 管 理 作 業(yè) ： 某 公 司 的 總 體 經 營 目 標 是 ： 第 一 ， 將市 場 占 有 率 提 高 到 本 地 區(qū) 的 40%； 第 二 ，不 斷 提 高 產 品 特 性 ； 第 三 ， 降 低 產 品 成本 ； 第 四 ， 通 過 消 費 者 的 品 牌 忠 誠 度 ；第 五 ， 把 產 品 合 格 率 提 高 到 99%以 上 。要 求 ： 人 力 資 源 部 門 作 為 職 能 部 門 ， 如 何設 定 自 己 的 部 門 指 標 。 薪 酬 管 理 1. 工 資 水 平 ： 不 同 組 織 中 的 相 同 工 作 對 比2. 工 資 結 構 ： 同 一 組 織 中 的 不 同 工 作 對 比3. 個 人 間 工 資 差 別 ： 從 事 相 同 工 作 的 不 同 個 人 之 間 的 對 比 薪 酬 政 策 薪