版《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第五章戰(zhàn)略實(shí)施

第五章戰(zhàn)略實(shí)施內(nèi)容索引序號知識(shí)點(diǎn)描述要點(diǎn)教材頁碼1企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)所需考慮的一系列因485素2創(chuàng)業(yè)型組織機(jī)構(gòu)1863職能制組織結(jié)構(gòu)1874M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1895環(huán)境對組織設(shè)計(jì)的影響1946結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素2957組織構(gòu)型3968營銷職能戰(zhàn)略 - 目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略31009營銷職能戰(zhàn)略 - 品牌策略310210差別定價(jià)法510411撇脂定價(jià)法110512促銷策略210313運(yùn)營職能戰(zhàn)略 - 需求變動(dòng)和生產(chǎn)計(jì)劃211014三種平衡產(chǎn)能與需求的方法311115及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng) (JIT)111216貨源策略311317人力資源職能戰(zhàn)略 - 培訓(xùn)111818質(zhì)量成本411819質(zhì)量管理11191. 企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)所需考慮的一系列因素企業(yè)的戰(zhàn)略是 ,需要考慮的一個(gè)重要因素在計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)時(shí)，最根本的目的必須是確保形式上的結(jié)構(gòu)不妨礙企業(yè)主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就是要對工作進(jìn)行安排，使員工能夠以最有效的方式工作。例如，一個(gè)企業(yè)需要及時(shí)對其經(jīng)營所在地的市場變化作出靈活反應(yīng)，企業(yè)就可能會(huì)采用分權(quán)式結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)更大的靈活性。企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。為了將工作劃分為可管理的若干部分、并將這些部分進(jìn)行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是穩(wěn)定的還是高度復(fù)雜且不斷變化的。這其中需要區(qū)分企業(yè)的多樣性，因?yàn)榭鐕髽I(yè)和小企業(yè)的需求會(huì)有所不同。穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)；而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)。舉例而言，批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常需要企業(yè)采用縱長型、更為集中的組織結(jié)構(gòu)。規(guī)模也具有類似的重要性。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，從上到下的控制就會(huì)變得非常困難，因此就要求企業(yè)采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。考慮企業(yè)的人員和文化。舉例而言，技能熟練的、獨(dú)立的專業(yè)人員通常要求采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)并要求取得自主權(quán)。實(shí)際上，企業(yè)傾向于采用某些混合形式、或組合、或結(jié)構(gòu)類型。2. 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)例如，一家書店在某地區(qū)內(nèi)擁有數(shù)家的分店，由創(chuàng)辦人一人負(fù)責(zé)管理。每家分店的數(shù)名店員都由他親自聘用，幫忙打理日常店務(wù)。這屬于簡單的創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)。最近，創(chuàng)辦人得到一名投資者的賞識(shí)，投入資金，利用創(chuàng)辦人的品牌在全國開設(shè)八十多間的連鎖書店。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，更多復(fù)雜的流水線和一體化機(jī)制，該連鎖書店就要實(shí)現(xiàn)從簡單結(jié)構(gòu)到職能制/ 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。3. 職能制組織結(jié)構(gòu)以下的例子說明了一家玩具生產(chǎn)商所采用的職能制組織結(jié)構(gòu)可能有的挑戰(zhàn)?？倳?huì)計(jì)科長正在準(zhǔn)備及整理來年不同部門的預(yù)算資料。生產(chǎn)經(jīng)理不愿意提供預(yù)算數(shù)字，因他們認(rèn)為他們只是直接報(bào)告給生產(chǎn)主管。在這個(gè)案例中，問題在于組織結(jié)構(gòu)圖很容易會(huì)使員工狹隘地理解各自職能，各自為政。而事實(shí)上，生產(chǎn)經(jīng)理的職能應(yīng)當(dāng)包括預(yù)算信息的提供。該問題的解決辦法在于將組織結(jié)構(gòu)圖“上”移，然后再向下移，即，財(cái)務(wù)主管（以及總經(jīng)理，若必要）應(yīng)先確保生產(chǎn)主管解釋整個(gè)企業(yè)預(yù)算信息的重要性，然后再向各部門的主管尋求支持。4.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)下面來看 A 企業(yè)的例子。該器具企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)曾經(jīng)非常簡單，僅擁有三個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部：燃?xì)庀盗挟a(chǎn)品、洗衣系列產(chǎn)品以及電子系列產(chǎn)品。但是通過收購B 公司（一家空調(diào)、冰箱和火爐生產(chǎn)商）和C 公司（一家小型家電制造商）,企業(yè)不斷擴(kuò)張產(chǎn)品線。如圖所示， M 型結(jié)構(gòu)包含了若干事業(yè)部，而每一個(gè)事業(yè)部都含有一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。5. 環(huán)境對組織設(shè)計(jì)的影響比如，金融機(jī)構(gòu)多具有較為機(jī)械式的結(jié)構(gòu)，以確保遵守規(guī)則和規(guī)定，從而以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞絹砉芾砥渫顿Y或客戶存款。當(dāng)復(fù)雜性增加時(shí)，可通過將決策職責(zé)向下分配給專家來解決復(fù)雜性問題。這就是說，處于復(fù)雜環(huán)境的企業(yè)采用的結(jié)構(gòu)更為分權(quán)化。另外，處于變動(dòng)環(huán)境中的成功企業(yè)多具有較為有機(jī)式設(shè)計(jì)的特點(diǎn)。換言之，由于企業(yè)環(huán)境可能會(huì)迅速變化，企業(yè)需要有機(jī)式管理系統(tǒng)的快速性和靈活性，因此企業(yè)的組織設(shè)計(jì)對環(huán)境的適應(yīng)性越強(qiáng)，企業(yè)的運(yùn)營就越有效。例如，廣告代理商多采用有機(jī)式企業(yè)設(shè)計(jì)，以促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力，而創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力正是廣告企業(yè)取得成功的關(guān)鍵要素。6. 結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素技術(shù)結(jié)構(gòu)。這是指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動(dòng)的員工。這一小組的成員對工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，但其成員并不實(shí)際監(jiān)督具體生產(chǎn)。這些成員包括會(huì)計(jì)人員和計(jì)算機(jī)專家。支持性人員。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。例如，律師、秘書、書記員以及餐飲人員。7. 組織構(gòu)型機(jī)械型企業(yè) (MachineBureaucracy)例如 ,一家紙張制造商通過推行流水線式的生產(chǎn)和管理，提升成本效率并為其在競爭中帶來成本優(yōu)勢。這是機(jī)械型企業(yè)的典型例子。專業(yè)型企業(yè) (ProfessionalBureaucracy)例如，醫(yī)院或軟件開發(fā)商多采納專業(yè)型組織構(gòu)型，這些組織都是根據(jù)客戶要求提供個(gè)性化服務(wù)。靈活型企業(yè)（ AdhocracyBureaucracy）例如，一家為客戶提供營銷服務(wù)的公司，共有五位合伙人，另有營銷主管、廣告策劃、派對策劃以及負(fù)責(zé)聯(lián)系媒體的專員等員工。在需要營銷服務(wù)時(shí)，客戶會(huì)聯(lián)系其中一位合伙人，該合伙人會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的大小，組織專門的團(tuán)隊(duì)來解決客戶的問題，但不會(huì)親自參與其中。8. 營銷職能戰(zhàn)略 - 目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略產(chǎn)品專業(yè)化。企業(yè)專門生產(chǎn)一種特殊產(chǎn)品，并按照不同的細(xì)分市場對其加以調(diào)整使其適應(yīng)不同的細(xì)分市場。例如，IBM 企業(yè)針對家庭和企業(yè)用戶生產(chǎn)不同的計(jì)算機(jī)。市場專業(yè)化。企業(yè)專門為一個(gè)特殊的細(xì)分市場服務(wù)，并為該細(xì)分市場提供一系列不同的產(chǎn)品。比如，哈雷? 戴維HarleyDavidson森（）的目標(biāo)客戶是年長的騎車一族，為其銷售一系列的摩托車、配件和摩托車服飾等。市場全面化。企業(yè)要為整個(gè)市場服務(wù)。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。大市場戰(zhàn)略是指對整個(gè)市場采用單一的營銷組合；而多重細(xì)分市場戰(zhàn)略是指有充分的、獨(dú)立的營銷組合用于整個(gè)市場，比如，當(dāng)超市提供包括食品、清潔產(chǎn)品、服飾和燈泡等在內(nèi)的經(jīng)濟(jì)系列、標(biāo)準(zhǔn)系列和特級系列的自主品牌的產(chǎn)品時(shí)，其采用的戰(zhàn)略就是多重細(xì)分市場戰(zhàn)略。9. 營銷職能戰(zhàn)略 - 品牌策略單一的企業(yè)名稱。比如，企業(yè)對所有產(chǎn)品都使用同一商標(biāo)，并采用某種實(shí)際的方式來描述個(gè)別產(chǎn)品。這種策略有以下優(yōu)點(diǎn)：可以將一種產(chǎn)品具備的特征傳遞給另一種產(chǎn)品，從而簡化了新產(chǎn)品上市的過程，因?yàn)闊o須為新產(chǎn)品建立新的品牌認(rèn)知度。例如，美國的通用電子公司用企業(yè)名稱的縮寫GE 制作成名稱的標(biāo)志，以此作為單一品牌，在全世界范圍內(nèi)獲得極大的成功。每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場中的定位顯然不同，或者市場被高度細(xì)分，則企業(yè)通常對每個(gè)產(chǎn)品都采用不同的品牌名稱。例如，美國莊臣公司在我國銷售其產(chǎn)品時(shí)，把其各類功用產(chǎn)品利用品牌區(qū)分開，比如殺蟲劑用的是“雷達(dá)”品牌，鞋油用的是“紅鳥”品牌，而家具與皮革亮光劑用的是“碧麗珠”品牌，空氣清洗噴霧劑用的是“佳麗”品牌等等。自有品牌。許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶建立對該零售商而不是產(chǎn)品生產(chǎn)商的忠誠度。例如，隨著數(shù)家如家樂福等大型超市大舉進(jìn)入中國，自有品牌也在中國的超市中形成一股浪潮。這些超市對其自有品牌的定價(jià)擁有絶對的決定權(quán)，所以，可以根據(jù)需要靈活地調(diào)整，或者采取高位定價(jià)策略以獲取更多的利潤，或者采取低位定價(jià)策略以吸引更多的人流，不會(huì)受到生產(chǎn)商的制約。同時(shí)，超市對自有品牌生產(chǎn)商的選擇有很大的靈活性，因而具有更強(qiáng)的談判力并同時(shí)拓寬利潤的空間。10. 差別定價(jià)法細(xì)分市場。比如，乘坐交通工具時(shí)，學(xué)生和老年人群享受打折優(yōu)惠。地點(diǎn)。劇院的座位通常根據(jù)其位置出售，這樣人們觀看同樣的演出時(shí)便根據(jù)其所在的座位類型支付不同的票價(jià)。產(chǎn)品的版本。移動(dòng)電話具有“附加”附件，其能使一個(gè)品牌吸引多樣化的客戶。最終價(jià)格無須直接反映“附加”附件的成本價(jià)格；通常這一系列產(chǎn)品中頂端產(chǎn)品的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于“附加”附件的成本。時(shí)間。酒店和機(jī)票的價(jià)格因季節(jié)而異。這種定價(jià)方法是通過考慮所供應(yīng)的商品或服務(wù)的平均成本之外的其他變量來定價(jià)，從而提高銷售額。又或者是有的產(chǎn)品可根據(jù)季節(jié)不同給予季節(jié)折扣，如冬天買電扇，夏天買補(bǔ)制品，都可以折扣出售，這樣可減少積壓，加速資金周轉(zhuǎn)。動(dòng)態(tài)定價(jià)。產(chǎn)品的價(jià)格隨著與正常需求形態(tài)相比的現(xiàn)有需求程度而變化。廉價(jià)航空企業(yè)會(huì)對未來飛行確定一個(gè)較低的初始價(jià)格，并通過先進(jìn)的計(jì)算機(jī)程序跟蹤累計(jì)銷量；如果銷量相對正常、銷量上升較快，則航空企業(yè)會(huì)提高價(jià)格。11. 撇脂定價(jià)法例如，新發(fā)布的電腦產(chǎn)品在上市初期定價(jià)相對較高，隨后價(jià)格會(huì)逐漸下降。又例如，80 年代初，體育玩具“塑料飛”和智力玩具“魔方”曾風(fēng)行一時(shí)，這些產(chǎn)品成本很低，生產(chǎn)技術(shù)簡單，有的廠商便采用了這種定價(jià)策略，賣的價(jià)錢很貴，待到一陣風(fēng)過后，廠商已獲取厚利，才調(diào)低其售價(jià)。12. 促銷策略廣告促銷。其涉及在媒體中投放廣告，以此來使?jié)撛诳蛻魧ζ髽I(yè)產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生良好印象。應(yīng)仔細(xì)考慮廣告的地點(diǎn)、時(shí)間、頻率和形式。營業(yè)推廣。其采用非媒體促銷手段，比如為“鼓勵(lì)”客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)而設(shè)計(jì)的刺激性手段。例如，試用品、折扣、禮品等方式都已為許多企業(yè)所采用。13. 運(yùn)營職能戰(zhàn)略 - 需求變動(dòng)和生產(chǎn)計(jì)劃需求變動(dòng)在某些企業(yè)中，需求在一年中因季節(jié)而異（如旅游業(yè)或玩具業(yè)）或者在一天中因時(shí)間而異（例如，公共交通的使用量）。需求變動(dòng)可能是可預(yù)測的也可能是無法預(yù)測的。其含義是：當(dāng)需求變動(dòng)較大時(shí)，運(yùn)營會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)能利用率的問題。運(yùn)營流程應(yīng)盡量預(yù)測需求變動(dòng)并相應(yīng)調(diào)整產(chǎn)量。例如，旺季的時(shí)候旅游業(yè)聘用兼職員工。而在旅游淡季，企業(yè)的設(shè)備和員工都處于未被充分利用的狀態(tài)，因而單位成本很可能比較高。當(dāng)需求穩(wěn)定時(shí)，運(yùn)營流程更可能實(shí)現(xiàn)較高的產(chǎn)能利用率，并且成本會(huì)相應(yīng)較低。生產(chǎn)計(jì)劃對于高技術(shù)企業(yè)而言，由于經(jīng)常需要改變主要產(chǎn)品，因此生產(chǎn)成本與生產(chǎn)靈活性同等重要。某些行業(yè)（比如生物技術(shù)和整形外科等）所依賴的生產(chǎn)體系必須具有足夠的靈活性，從而使其能夠進(jìn)行頻繁的產(chǎn)品變更和新產(chǎn)品的快速引入。14. 三種平衡產(chǎn)能與需求的方法資源訂單式生產(chǎn)：當(dāng)需求不具獨(dú)立性時(shí)，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時(shí)才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。例如，建筑企業(yè)可能會(huì)收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開始采購必需的資源。訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運(yùn)營流程的情況下，企業(yè)可能對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨，如配備適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)力和設(shè)備，但企業(yè)會(huì)在實(shí)際收到訂單之后才開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。例如，一家餐館需要的員工數(shù)量是可變的，因此它會(huì)有一批兼職員工，在餐館舉辦大型活動(dòng)或宴會(huì)的時(shí)候隨叫隨到。此外，全職員工還可能在需要時(shí)加班工作或進(jìn)行輪班。庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。這種情況在制造型企業(yè)非常常見。例如，某國今年的社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長理想，國內(nèi)外消費(fèi)強(qiáng)勁，玩具生產(chǎn)商預(yù)計(jì)在圣誕節(jié)前訂單會(huì)有15-20% 的增長，因此在第三季度就開始生產(chǎn)各種玩具，以減小在第四季度不能滿足市場需求的壓力。15. 及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng) (JIT)JIT 理念可用于服務(wù)型企業(yè)以及制造型企業(yè)。制造型企業(yè)采用JIT 旨在降低庫存；而服務(wù)型企業(yè)采用JIT 旨在消除客戶排隊(duì)的現(xiàn)象?？蛻襞抨?duì)是非常浪費(fèi)的，其主要原因有兩個(gè)：一是排隊(duì)需要為客戶提供等待的空間，而這個(gè)空間并不會(huì)增加價(jià)值；二是排隊(duì)降低了客戶對服務(wù)質(zhì)量的感受。例如，在客戶等候造型師的時(shí)候，理發(fā)師會(huì)派助手為其洗發(fā)，以降低等候產(chǎn)生的負(fù)面情緒。飯店設(shè)有酒水區(qū)，以便在店內(nèi)沒有空余桌位時(shí)為等待的客戶提供酒水。16. 貨源策略采購方選擇采用單一貨源策略：例如，在一家百貨公司，其所有塑料袋都采購自同一家塑料袋生產(chǎn)企業(yè)。隨著紙袋使用量的增加，社會(huì)對塑料袋的需求大幅下降，因此行業(yè)內(nèi)僅有為數(shù)不多的幾家供應(yīng)商。由于業(yè)內(nèi)僅有幾家供應(yīng)商，因此這種單一采購的策略可能是合適的。但是，現(xiàn)有的供應(yīng)商將來能否繼續(xù)供應(yīng)的問題無法保證。因此，百貨公司的管理層應(yīng)考慮尋找其他候選供應(yīng)商來應(yīng)對這一風(fēng)險(xiǎn)。采購方選擇采用多貨源策略：例如，一家面包店選擇了多家供應(yīng)商為其供應(yīng)面粉。這樣做可能會(huì)產(chǎn)生質(zhì)量問題，而面粉的質(zhì)量又會(huì)直接影響所產(chǎn)面包/ 派的口味和質(zhì)量。雖然，面包店的這種做法能確保其主要產(chǎn)品有持續(xù)的面粉供應(yīng)，但是其需要對供應(yīng)商設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來維持面粉質(zhì)量，即如果供應(yīng)商不能滿足這些標(biāo)準(zhǔn)就不能為其供應(yīng)面粉。這些標(biāo)準(zhǔn)可包括面粉的原產(chǎn)地要求等。由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件。例如，指定“第一階”供應(yīng)商交付子部件，而不是與若干供應(yīng)商進(jìn)行交易。例如，PC 制造商會(huì)將鍵盤的生產(chǎn)授權(quán)給一個(gè)供應(yīng)商。例如，某超市在超市內(nèi)劃出一個(gè)區(qū)域?qū)ｉT出售生鮮食品，包括肉類、魚類、蔬菜、水果等。由于各類生鮮食品的供應(yīng)商數(shù)量繁多，因此很難管理生鮮食品的采購。該超市需要將這些食品的采購?fù)獍o專門的第三方進(jìn)行。這樣超市能夠節(jié)省一部分成本，因?yàn)槠渥约旱膱F(tuán)隊(duì)對“干貨”食品的采購更有經(jīng)驗(yàn)，從而能更有效地進(jìn)行“干貨”食品的采購。17. 人力資源職能戰(zhàn)略 - 培訓(xùn)以下是一家培訓(xùn)公司為擴(kuò)張業(yè)務(wù)制定的人力資源規(guī)劃示例。一家快速成長公司致力于提供培訓(xùn)服務(wù)。該公司現(xiàn)有140 名員工，其希望通過招募新的培訓(xùn)師和行政支持員工在未來3 年內(nèi)使公司規(guī)模增長兩倍。該公司的目標(biāo)客戶僅為參加專業(yè)考試的人員，這包括個(gè)體客戶，也包括打算為其員工提供培訓(xùn)的企業(yè)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張，培訓(xùn)中心打算在未來3 年內(nèi)另外開設(shè)6 家學(xué)習(xí)中心，提供更多不同類型的專業(yè)考試培訓(xùn)。目前的經(jīng)理是入職較早的公司元老，他們在撰寫書籍、教學(xué)以及培訓(xùn)協(xié)調(diào)方面都具有豐富經(jīng)驗(yàn)。目前，所有的市場拓展工作都由行政專員負(fù)責(zé)。從人力資源管理的角度來看，培訓(xùn)中心的擴(kuò)張需要公司雇用更多的員工，尤其在講師、培訓(xùn)內(nèi)容開發(fā)師的崗位上。此外，業(yè)務(wù)的擴(kuò)張還需要公司雇用更多的營銷人員以支持營銷計(jì)劃。對現(xiàn)有的員工進(jìn)行調(diào)查能夠反映出有升職潛質(zhì)的（比如，有經(jīng)驗(yàn)的教師助理可以晉升為講師）以及能勝任新的專門領(lǐng)域工作的員工。此外，還能反映出現(xiàn)存的人才缺口。同時(shí)，公司還應(yīng)當(dāng)分析未來可能的員工需求。該分析可能涉及：雇用上文已提到的員工，但并未明確所需的具體人數(shù)；以及其他部門的員工數(shù)量（如支持和行政類員工）是否也會(huì)有所增加。這些還會(huì)涉及招聘流程及管理層所需考慮的晉升相關(guān)的敏感問題。下一步就是招聘；一個(gè)合理的招聘步驟如下：公司設(shè)置吸引求職者的招聘流程，并從候選者中進(jìn)行挑選。此外，公司還應(yīng)當(dāng)考慮獎(jiǎng)勵(lì)政策。如果公司規(guī)模增長兩倍，那么超過140 人的員工規(guī)模會(huì)使公司的人力資源管理更加復(fù)雜，因此就更加需要正規(guī)的獎(jiǎng)勵(lì)政策和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。不正規(guī)的工資和福利政策并不會(huì)取得好的效果。公司必須在績效考核管理方面設(shè)置更為正規(guī)的員工關(guān)系體系和政策。此外，公司還應(yīng)繼續(xù)雇用高素質(zhì)的員工，但同時(shí)公司也需要對員工進(jìn)行（技術(shù)方面的以及非技術(shù)方面的）培訓(xùn)以促進(jìn)員工的成長發(fā)展，這樣才能確保公司提供持續(xù)的高品質(zhì)的服務(wù)。18. 質(zhì)量成本預(yù)防成本。例如，員工的培訓(xùn)成本。鑒定費(fèi)用。例如，完工產(chǎn)品的檢驗(yàn)成本和測試成本。內(nèi)部失效成本。例如，在失效或客戶不滿意之后對產(chǎn)品和服務(wù)說明的檢查成本，或者在檢查過程中退貨的成本。外部失效成本。例如，替換不符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本，或者客戶服務(wù)部門的成本。19. 質(zhì)量管理以下是我國一家成功的鋼鐵集團(tuán)在質(zhì)量體系管理上所采取措施的示例。1.實(shí)行全員培訓(xùn)，提高全員貫徹、執(zhí)行ISO9001 標(biāo)準(zhǔn)的自覺性。加強(qiáng)內(nèi)審員培訓(xùn)、重點(diǎn)提高他們對標(biāo)準(zhǔn)的理解，通過召開內(nèi)審員研討會(huì)，對內(nèi)審案例進(jìn)行分析，總結(jié)推廣成功的經(jīng)驗(yàn)，努力提高內(nèi)審員的內(nèi)審技巧和內(nèi)審有效性。2.不斷完善體系文件。根據(jù)公司機(jī)構(gòu)、質(zhì)量職能和業(yè)務(wù)流程的變化，及時(shí)組織修改質(zhì)量手冊和程序文件，保證了體系文件的完整性、有效性。3.強(qiáng)化內(nèi)審工作。在內(nèi)審形式上，除了一年兩次例行的內(nèi)審?fù)?，還根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量和管理上的薄弱環(huán)節(jié)及用戶投訴等，按要素、按工藝流程安排相應(yīng)的有針對性的臨時(shí)內(nèi)審，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)體系運(yùn)行中存在的問題，采取有針對性的措施，確保體系有效運(yùn)行。4.加強(qiáng)分承包方的評估工作。根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和要求，制定了供貨商質(zhì)量保證能力評價(jià)管理程序，提出了具體的供應(yīng)高質(zhì)量保證能力自評表和供貨商質(zhì)量體系評價(jià)要求，對供貨商開展了評估工作。5. 不斷深化體系管理。企業(yè)始終把汽車板作為企業(yè)標(biāo)志性產(chǎn)品，為適應(yīng)汽車行業(yè)需要，按照 QS-9000 標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)一步完善質(zhì)量體系，對體系運(yùn)行中的薄弱環(huán)節(jié)加大推進(jìn)力度。通過貫徹 QS-9000 標(biāo)準(zhǔn)，把體系管理水平和質(zhì)量管理水平再提高一步。第五章戰(zhàn)略實(shí)施1. 組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素 5企業(yè)的戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素 企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)對工作進(jìn)行安排，使員工能夠以最有效的方式工作考慮企業(yè)的人員和文化2. 組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分 3復(fù)雜性規(guī)范性集權(quán)度3. 組織結(jié)構(gòu)的七類型 3創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)控股企業(yè)控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（H 型結(jié)構(gòu)）多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)4.職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)4能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門5.職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)4由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作等級層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度6. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類型細(xì)分 4區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)品 / 品牌事業(yè)部結(jié)構(gòu)客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu) M 型組織結(jié)構(gòu)7. 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 3在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化8. 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 2管理成本的重復(fù)難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)9. 產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 3生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部/ 產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部10. 產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 4各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會(huì)缺乏整體觀11.M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)4便于企業(yè)的持續(xù)成長由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進(jìn)行資源配置職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派能夠通過諸如資本回報(bào)率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財(cái)務(wù)評估和比較12.M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)3為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突13. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 4降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無須控制多個(gè)事業(yè)部由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效能式結(jié)構(gòu)下也如此)(在職14. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 2由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響15. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 5由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍16. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 4可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長17. 控股組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 6中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限。企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)就是其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤其是業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策的自主性業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中很容易撤銷對個(gè)別企業(yè)的投資18. 多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 1國際事業(yè)部國際子企業(yè)全球產(chǎn)品企業(yè)跨國企業(yè)19. 集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)是 6易于協(xié)調(diào)各職能間的決策對報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè)) 實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)20. 集權(quán)決策的缺點(diǎn) 3高級管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過長對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限21. 分權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn) 3減少了信息負(fù)載提高了企業(yè)反應(yīng)能力為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)22. 機(jī)械式系統(tǒng)的特點(diǎn)如下 7將人力視為待管理的資源；如同機(jī)器的組成部件一樣，每個(gè)人的職責(zé)都有嚴(yán)格精確的限定具有許多規(guī)則和規(guī)定激勵(lì)技術(shù)多來自外部非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從高度集權(quán)化和規(guī)范化主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時(shí)具有選擇性通過正式的授權(quán)和影響來實(shí)施權(quán)力23. 有機(jī)式系統(tǒng)的特點(diǎn)如下 8技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)被視為特有的、最為重要的資源以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標(biāo)志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強(qiáng)化企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從管理風(fēng)格為參與性管理法組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性通過專門技術(shù)來實(shí)施權(quán)力24. 環(huán)境對組織設(shè)計(jì)的響應(yīng) 1分權(quán)型機(jī)械式組織會(huì)權(quán)型有機(jī)式組織集權(quán)型機(jī)械式組織集權(quán)型有機(jī)式組織25. 在權(quán)變理論中，在確定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時(shí)所應(yīng)考慮的重要變量5復(fù)雜性規(guī)模環(huán)境人力資源政策技術(shù)26. 結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素 5作業(yè)核心頂點(diǎn)技術(shù)結(jié)構(gòu)中間層支持性人員27. 結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素之間的聯(lián)動(dòng)機(jī)制 5正式確定的決策、權(quán)力和職責(zé)的層級組織周圍正式的信息流非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)正式的工作格局，其中企業(yè)的各個(gè)部門建立并運(yùn)行正式的協(xié)調(diào)機(jī)制，諸如工作小組和委員會(huì)等專門的決策流程系統(tǒng)，其中當(dāng)組織遇到問題時(shí)會(huì)以一種特殊的方式作出反應(yīng)。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案28. 明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式的組織結(jié)構(gòu)的多種問題3組織所做的工作類型(定制的或標(biāo)準(zhǔn)化的)任務(wù)的復(fù)雜性 (簡單的或復(fù)雜的 )所處環(huán)境 ( 穩(wěn)定的或動(dòng)態(tài)的 )29. 組織構(gòu)型類型 6簡單型結(jié)構(gòu) (SimpleStructure)機(jī)械型企業(yè) (MachineBureaucracy)專業(yè)型企業(yè) (ProfessionalBureaucracy)部門型結(jié)構(gòu) (DivisionalisedStructure)靈活型企業(yè) (AdhocracyBureaucracy)使命型企業(yè) (MissionaryBureaucracy)30.ROI 和 RI 的局限性 3短視性阻礙資產(chǎn)投資缺少戰(zhàn)略控制31. 業(yè)務(wù)計(jì)劃的目的 5協(xié)調(diào)不同職能為實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的活動(dòng)從金融機(jī)構(gòu)取得資金支持取得董事的批準(zhǔn)當(dāng)企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)計(jì)劃可以為企業(yè)贏得合約制定年度預(yù)算32. 營銷戰(zhàn)略實(shí)施的兩個(gè)變量 2市場細(xì)分產(chǎn)品定位33. 市場細(xì)分是戰(zhàn)略實(shí)施中的一個(gè)重要變量，這至少基于三個(gè)主要原因3諸如市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場和產(chǎn)品來不斷增加銷量市場細(xì)分使企業(yè)能夠利用有限的資源進(jìn)行經(jīng)營，無須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和大量的廣告。市場細(xì)分使小型企業(yè)在與大型企業(yè)的競爭中通過單位利潤最大化和單位細(xì)分市場銷量最大化而獲得成功市場細(xì)分決策會(huì)直接影響營銷組合變量：產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)和促銷34. 在細(xì)分市場時(shí)，考慮如下因素很重要 5可衡量性可進(jìn)入性適應(yīng)性穩(wěn)定性足量性35. 目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略可分為 5市場集中化選擇性專業(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化市場專業(yè)化市場全面化。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)36. 將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實(shí)施工具的經(jīng)驗(yàn)法為4最佳的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)可能就是尚未開發(fā)的細(xì)分市場不要定位在若干細(xì)分市場之間。一旦無法滿足其中一個(gè)細(xì)分市場，定位在若干細(xì)分市場之間所取得優(yōu)勢就會(huì)被抵銷殆盡不要對兩個(gè)細(xì)分市場采用同一戰(zhàn)略。通常情況下，適用于一個(gè)細(xì)分市場的戰(zhàn)略并不能被直接應(yīng)用于另一個(gè)細(xì)分市場不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清晰、不具有明顯的特征37. 市場調(diào)研計(jì)劃的重要階段是 6定義并定位問題，設(shè)定目標(biāo)建立假設(shè)調(diào)研（包括案頭調(diào)研和實(shí)地調(diào)研數(shù)據(jù)搜分析和解釋結(jié)論和建議38. 實(shí)地調(diào)研的三種基本類型 3觀點(diǎn)調(diào)研動(dòng)機(jī)調(diào)研測量調(diào)研到數(shù)量調(diào)研39. 營銷組合4產(chǎn)品促銷地點(diǎn)價(jià)格40. 產(chǎn)品策略4開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。（開發(fā)無虛飾但有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；或者開發(fā)差異化或定制產(chǎn)品，適用于壁龕市場戰(zhàn)略。）產(chǎn)品線特色化產(chǎn)品線削減戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營41. 產(chǎn)品在營銷組合中具有兩個(gè)作用 2產(chǎn)品起到了滿足客戶需求的作用產(chǎn)品差異化也是企業(yè)競爭性戰(zhàn)略的重要組成部分核心產(chǎn)品由產(chǎn)品的主要特征構(gòu)成；引申產(chǎn)品是附加特征，能夠使產(chǎn)品差異化。42. 品牌具有三個(gè)基本特點(diǎn) 6名稱 標(biāo)記關(guān)聯(lián)性和個(gè)性三個(gè)基本品牌策略單一的企業(yè)名稱每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱自有品牌43. 產(chǎn)品開發(fā)的原因 5企業(yè)具有較高的市場份額、較強(qiáng)的品牌實(shí)力并在市場中具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢市場中有潛在增長力客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品。持續(xù)的產(chǎn)品更新是防止產(chǎn)品被淘汰的唯一途徑需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新作出反應(yīng)44. 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風(fēng)險(xiǎn)的原因5在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思（缺乏構(gòu)思）)不斷變小的細(xì)分市場使得市場容量降低，從而無法證明投資的合理性。（市容低）由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過程，因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高。（失敗率高）企業(yè)通常需要進(jìn)行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品，這使得新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴。（成本高昂）即便產(chǎn)品獲得成功，但是由于被市場中的競爭者“模仿"并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產(chǎn)品的生命周期可能較短。（被模仿）45. 定價(jià)目標(biāo)可能如下 4通過利用需求、彈性和成本信息使利潤最大化經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)投資的目標(biāo)回報(bào)率(ROI 或 ROCE)。這一目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致采用成本導(dǎo)向定價(jià)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)市場份額(比如，采用滲透定價(jià)法)當(dāng)市場對價(jià)格非常敏感時(shí)，其目標(biāo)是增強(qiáng)競爭力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場46. 常見定價(jià)策略 4質(zhì)優(yōu)價(jià)高的定價(jià)跟隨市場領(lǐng)導(dǎo)者或市場的定價(jià)策略產(chǎn)品差別定價(jià)法（alsocalled歧視定價(jià)法）（細(xì)分市場、地點(diǎn)、產(chǎn)品的版本、時(shí)間、動(dòng)態(tài)定價(jià)產(chǎn)品上市定價(jià)法(滲透定價(jià)法和撇脂定價(jià)法)47. 地點(diǎn)策略若干決定變量 4企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境48. 分銷渠道有兩種類型 2直接分銷間接分銷49. 促銷組合由四個(gè)要素構(gòu)成 4廣告促銷營業(yè)推廣公關(guān)宣傳人員推銷50. 營銷計(jì)劃包括以下階段 5市場分析設(shè)定目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施評估和控制51. 研發(fā)有兩種類型 2產(chǎn)品研究流程研究52. 研發(fā)戰(zhàn)略與相關(guān)模型的關(guān)系 4波特的基本戰(zhàn)略波特的價(jià)值鏈安索夫矩陣行業(yè)和產(chǎn)品的生命周期53. 獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)還是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)的決策指南4如果技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進(jìn)入者有很大的進(jìn)入障礙，則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。原因在于研發(fā)（如果成功）能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來可以利用的、暫時(shí)性的產(chǎn)品或流程壟斷。如果技術(shù)變化速度較快而市場增長緩慢，則花費(fèi)大量精力進(jìn)行研發(fā)會(huì)給企業(yè)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)；原因在于這可能使企業(yè)開發(fā)出一種完全過時(shí)的、沒有任何市場的技術(shù)。如果技術(shù)變化速度緩慢但市場增長迅速，則通常沒有足夠的時(shí)間進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨(dú)家或非獨(dú)家的研發(fā)技術(shù)。如果技術(shù)進(jìn)步和市場增長都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。54. 三種主要的研發(fā)方法 3成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者，從而使啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)和成本最小化通過大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類似、但價(jià)格相對低廉的產(chǎn)品來成為低成本生產(chǎn)者55. 三種傳統(tǒng)核心職能是 3運(yùn)營營銷產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)56. 運(yùn)營流程的四個(gè)方面 4容量種類需求變動(dòng)可見性57. 產(chǎn)能計(jì)劃的類型包括 3領(lǐng)先策略滯后策略匹配策略58. 平衡產(chǎn)能與需求的三種方法：（看舉例）3資源訂單式生產(chǎn)：當(dāng)需求不具獨(dú)立性時(shí)，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時(shí)才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。例如，建筑企業(yè)可能會(huì)收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開始采購必需的資源訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運(yùn)營流程的情況下，企業(yè)可能對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。例如，企業(yè)會(huì)配備適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)力和設(shè)備，但企業(yè)會(huì)在實(shí)際收到訂單之后才開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。這種情況在制造型企業(yè)非常常見59. 及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng) (JIT)的關(guān)鍵理論要素 5不斷改進(jìn)消除浪費(fèi)良好的工作場所整理縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間企業(yè)中所有員工的參與60.JIT 的優(yōu)缺點(diǎn) 8優(yōu)點(diǎn) :庫存量低，節(jié)約了租賃和保險(xiǎn)費(fèi)用降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營成本降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時(shí)的可能性避免因需求突然變動(dòng)而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)由于 JIT 著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時(shí)間缺點(diǎn) :由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯(cuò)則彌補(bǔ)空間較小生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，若供應(yīng)商沒有按時(shí)配貨，則整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤由于企業(yè)按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預(yù)期之外的訂單61. 采購的任務(wù) 9識(shí)別潛在供應(yīng)商對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)招標(biāo)報(bào)價(jià)對價(jià)格及支付事項(xiàng)進(jìn)行談判下訂單跟蹤已下達(dá)的訂單檢查進(jìn)貨對供應(yīng)商付款62. 單一貨源政策的優(yōu)點(diǎn) 4采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系便于信息的保密能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購方更可能獲得高質(zhì)量的貨源63. 單一貨源政策的缺點(diǎn) 3若無其他供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價(jià)能力就會(huì)增強(qiáng)采購方容易受到供應(yīng)中斷的影響供應(yīng)商容易受到訂單量變動(dòng)的影響64. 多貨源政策的優(yōu)點(diǎn) 3能夠取得更多的知識(shí)和專門技術(shù)一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低供應(yīng)商之間的競爭有利于對供應(yīng)商壓價(jià)65. 多貨源政策的缺點(diǎn) 3難以設(shè)計(jì)出有效的質(zhì)量保證計(jì)劃供應(yīng)商的承諾較低疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì)66. 由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件供貨策略的優(yōu)點(diǎn)3允許采用外部專家和外部技術(shù)可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)采購主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判67. 由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件供貨策略的缺點(diǎn)2第一階供應(yīng)商處于顯要地位競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢68. 采購組合的構(gòu)成 4質(zhì)量數(shù)量價(jià)格交貨69. 采購經(jīng)理的職責(zé) 6成本控制管理投入生產(chǎn)投入供應(yīng)商管理獲取有關(guān)以下事項(xiàng)的信息，用于評價(jià)各種采購方案維持庫存水平70. 人才規(guī)劃包括四個(gè)主要階段 4分析現(xiàn)有的員工資源估計(jì)資源可能發(fā)生的變化估計(jì)企業(yè)未來的人才需求確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計(jì)劃71. 人力資源計(jì)劃 6招聘計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃再發(fā)展計(jì)劃生產(chǎn)力計(jì)劃冗余計(jì)劃保持計(jì)劃72. 采用內(nèi)部招聘政策的優(yōu)點(diǎn) 4通過晉升現(xiàn)有員工來進(jìn)行內(nèi)部招聘可通過已知數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔，并且可通過在內(nèi)部取得反饋來考察員工是否適合該工作內(nèi)部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時(shí)間及費(fèi)用如果需要培訓(xùn)，則招聘成本較高73. 采用內(nèi)部招聘的缺點(diǎn) 4未被選拔的員工容易產(chǎn)生負(fù)面情緒；或者員工晉升后成為前同事的主管會(huì)比較困難