《組織體系》PPT課件

組織體系 6.1 任務(wù)組合工作設(shè)計(jì)v組織：組織是一種有意識(shí)地對(duì)人的活動(dòng)或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的關(guān)系，是兩個(gè)以上的人自覺(jué)協(xié)作的活動(dòng)或力量所組成的一個(gè)體系。（切斯特.巴納德）管理者在員工內(nèi)部建立一種工作關(guān)系結(jié)構(gòu)，從而使他們高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。v構(gòu)成要素：兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人-信息交流做貢獻(xiàn)的意愿共同的目的 v組織的含義組織是個(gè)社會(huì)實(shí)體組織有明確的目標(biāo)組織有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)組織與外部環(huán)境相聯(lián)系組織既是有形的，又是無(wú)形的無(wú)形的組織結(jié)構(gòu) 有形的組織體系 組織的特征v結(jié)構(gòu)性特征正規(guī)化復(fù)雜性集權(quán)化專(zhuān)門(mén)化標(biāo)準(zhǔn)化職權(quán)構(gòu)造專(zhuān)業(yè)化人員構(gòu)成v背景性特征規(guī)模組織技術(shù)環(huán)境組織的戰(zhàn)略組織的文化 v組織管理把成員組合起來(lái)，以有效地實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過(guò)程。v組織管理的步驟確定組織整體目標(biāo) 合理配備人員協(xié)調(diào)整合各項(xiàng)工作及各部門(mén)設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行合理分工分配權(quán)力，明確職責(zé)對(duì)所必需的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分類(lèi)組合對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解形成目標(biāo)體系建立維持暢通的信息渠道制訂規(guī)章制度，確立運(yùn)作機(jī)制 任務(wù)組合工作設(shè)計(jì)v工作設(shè)計(jì)與分析工作設(shè)計(jì)就是管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而必須完成的任務(wù)組合為具體工作的過(guò)程。v職務(wù)設(shè)計(jì)選擇職務(wù)專(zhuān)業(yè)化細(xì)小、專(zhuān)業(yè)化職務(wù)輪換有序的、橫向的職務(wù)擴(kuò)大化橫向擴(kuò)大范圍職務(wù)豐富化縱向擴(kuò)大責(zé)任工作團(tuán)隊(duì) v綜合性工作團(tuán)隊(duì)v自我管理工作團(tuán)隊(duì) 6.2 工作組合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)v部門(mén)化/劃分部門(mén)根據(jù)各個(gè)職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系，依照一定的原則，可以將各個(gè)職務(wù)組合成成為部門(mén)的管理單位，使之形成便于管理的單位或部門(mén)。v部門(mén)在不同的組織中有不同的稱(chēng)謂。 v部門(mén)劃分的原則精簡(jiǎn)原則柔性原則實(shí)現(xiàn)目標(biāo)原則任務(wù)平衡原則監(jiān)督與執(zhí)行部門(mén)分立原則 部門(mén)劃分的方法1. 按人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)劃分部門(mén)，形成簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。這是最傳統(tǒng)的部門(mén)劃分方式3. 按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營(yíng)銷(xiāo)渠道劃分部門(mén)，形成事業(yè) 部結(jié)構(gòu)2. 按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門(mén)，形成職能結(jié)構(gòu)部門(mén)化方式 1. 按人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)劃分部門(mén)，形成簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。這是最傳統(tǒng)的部門(mén)劃分方式。它只是為了管理方便而將完成相同任務(wù)的人員劃分為幾個(gè)部分，歸不同的管理者領(lǐng)導(dǎo)，不體現(xiàn)管理的專(zhuān)業(yè)化分工思想。例如，軍隊(duì)中常常按士兵的人數(shù)劃分為班、排、連等。醫(yī)院、消防隊(duì)、航空公司和煉鋼廠的基層作業(yè)常采用輪班制方式加以組織，所以將人員劃分為早班、中班、夜班。 2. 按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門(mén)，形成職能結(jié)構(gòu)。這是將工作方法作為部門(mén)化的依據(jù)。如，企業(yè)中的電子數(shù)據(jù)處理部門(mén)，機(jī)械加工生產(chǎn)中的車(chē)、銑、磨、鉆班組，它們是按工作手段設(shè)備來(lái)劃分的。3. 按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營(yíng)銷(xiāo)渠道劃分部門(mén)，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)。例如，通用汽車(chē)公司是按產(chǎn)品品牌和類(lèi)別設(shè)立了別克事業(yè)部、雪佛蘭事業(yè)部、通用轎車(chē)及貨車(chē)事業(yè)部等，美國(guó)電話電報(bào)公司和麥當(dāng)勞公司則將自身業(yè)務(wù)劃分為幾大地理區(qū)域。這是基于工作結(jié)果來(lái)進(jìn)行部門(mén)化 組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合v組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩大方面的主要內(nèi)容：v（1） “分”：把任務(wù)分為具體的工作，由不同的職位和部門(mén)來(lái)承擔(dān)；v（2） “合”：在分工的基礎(chǔ)上，取得各職位、各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。協(xié)調(diào)或整合是組織任務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根本保障。v 組織整合手段5通過(guò)專(zhuān)門(mén)的協(xié)調(diào) 人員或部門(mén)4通過(guò)直接的接觸交流1通過(guò)組織等級(jí)鏈的 直接監(jiān)督2通過(guò)程序規(guī)則的工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化3通過(guò)信息系統(tǒng)組織整合手段的6種基本手段6.任務(wù)小組 6.3 傳統(tǒng)組織的結(jié)構(gòu)類(lèi)型常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)控股型結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 其他結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)直線制結(jié)構(gòu) 直線職能制結(jié)構(gòu) 幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式 直線制結(jié)構(gòu)v這種組織形式的主要特點(diǎn)是：命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實(shí)行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。但要求最高管理者要通曉多種專(zhuān)業(yè)知識(shí)。v這種形式適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的組織。以制造業(yè)企業(yè)為例，直線制組織的結(jié)構(gòu)如下圖所示。廠長(zhǎng) 班組車(chē)間班組班組班組車(chē)間班組班組班組車(chē)間班組班組 職能制結(jié)構(gòu)v這種組織形式的特點(diǎn)是：在組織中設(shè)置若干職能專(zhuān)門(mén)化的機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。v 其優(yōu)點(diǎn)是能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析工作。v 其缺陷是多頭領(lǐng)導(dǎo)，極大地違背了統(tǒng)一指揮原則。v 這種組織形式適用于任務(wù)較復(fù)雜的社會(huì)管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項(xiàng)管理需要具有專(zhuān)門(mén)知識(shí)的企業(yè)管理組織。以企業(yè)為例，職能制組織的結(jié)構(gòu)如下圖所示。廠長(zhǎng) 班組職能小組班組班組職能科室職能科室車(chē)間車(chē)間車(chē)間職能小組 直線職能制結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng) 班組職能小組班組班組職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能小組 特點(diǎn)：與直線制的區(qū)別是設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對(duì)下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。是對(duì)直線制和職能制兩種組織形式的綜合。v 優(yōu)點(diǎn)：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專(zhuān)業(yè)化的長(zhǎng)處。v 缺點(diǎn)是：職能部門(mén)之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長(zhǎng)、適應(yīng)環(huán)境變化差的。v 適用范圍：直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)和一些非盈利組織均采用這種組織形式。直線職能制 事業(yè)部制公司 工廠職能機(jī)構(gòu)工廠工廠職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)工廠職能機(jī)構(gòu)工廠工廠職能機(jī)構(gòu)工廠職能機(jī)構(gòu)工廠工廠職能機(jī)構(gòu) 事業(yè)部制v特點(diǎn)：按地區(qū)或所經(jīng)營(yíng)的各種產(chǎn)品和事業(yè)來(lái)劃分部門(mén)，各事業(yè)部獨(dú)立核算，自計(jì)盈虧，是集中政策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng),適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)。v優(yōu)點(diǎn)：該類(lèi)組織結(jié)構(gòu)有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專(zhuān)心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)期規(guī)劃，有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，并且有利于公司對(duì)各事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。v缺點(diǎn)：資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。v適用范圍：這種組織形式主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多角化經(jīng)營(yíng)的組織，也適用于面臨市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。 矩陣制總經(jīng)理職能部門(mén)A職能部門(mén)B職能部門(mén)C職能部門(mén)DA項(xiàng)目小組 B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組 矩陣制v特點(diǎn)：這是一種把按職能劃分的部門(mén)同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門(mén)結(jié)合起來(lái)的組織形式。在矩陣型組織中，每個(gè)成員既要接受垂直部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮。可以說(shuō)，矩陣結(jié)構(gòu)是對(duì)統(tǒng)一指揮原則的一種有意識(shí)的違背。v優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，并且有利于開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。v缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過(guò)多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。 v適用范圍：這種組織主要適用于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位。 6.4 現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的變化與趨勢(shì)v組織設(shè)計(jì)的權(quán)變方法機(jī)械式與有機(jī)式組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素v組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境v組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略v組織結(jié)構(gòu)與規(guī)模v組織結(jié)構(gòu)與技術(shù) 混合結(jié)構(gòu)v大型跨國(guó)組織通常采用混合結(jié)構(gòu)，即同時(shí)采用多種不同的結(jié)構(gòu)形式，并建立多個(gè)獨(dú)立自治的分部。 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)v網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來(lái)的一種新型組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代信息技術(shù)使企業(yè)與外界的聯(lián)系加強(qiáng)了，企業(yè)可以重新考慮自身機(jī)構(gòu)的邊界，不斷縮小內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的范圍，相應(yīng)地?cái)U(kuò)大與外部單位之間的分工協(xié)作，從而產(chǎn)生了一種基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式，即網(wǎng)絡(luò)型組織。v 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷(xiāo)售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。v被聯(lián)結(jié)在這一結(jié)構(gòu)中的兩個(gè)或兩個(gè)以上的單位之間并沒(méi)有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，但卻通過(guò)相對(duì)松散的契約紐帶，透過(guò)一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制來(lái)進(jìn)行密切的合作。 v卡西歐是世界有名的制造手表和袖珍型計(jì)算器的公司，卻一直只是一家設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)和裝配公司，在生產(chǎn)設(shè)施和銷(xiāo)售渠道方面很少投資。v 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組廣告代理商 銷(xiāo)售代理商獨(dú)立的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商物流服務(wù)公司管理咨詢(xún)公司 虛擬組織v虛擬經(jīng)營(yíng)v適應(yīng)多變的需求與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一種動(dòng)態(tài)企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀的產(chǎn)物，是以?xún)?nèi)外部資源的合理整合與善用為宗旨、以?xún)?nèi)部機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)和外部協(xié)作的強(qiáng)化為目標(biāo)、以靈活與適應(yīng)性為原則、以高度發(fā)達(dá)的信息和通信技術(shù)為手段，把與企業(yè)的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、顧客或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等聯(lián)系起來(lái)的動(dòng)態(tài)合作網(wǎng)絡(luò)作為新型財(cái)富創(chuàng)造方式的實(shí)踐活動(dòng)。v虛擬公司v在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、行銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等功能，但公司體內(nèi)卻沒(méi)有完整地執(zhí)行這些功能的組織，即在有限的資源下，公司為取得競(jìng)爭(zhēng)中的最大優(yōu)勢(shì)，僅保留公司中最關(guān)鍵的職能，而將其他功能虛擬化通過(guò)外力進(jìn)行整合互補(bǔ)，其目的就是在競(jìng)爭(zhēng)中最大效率地利用企業(yè)有限的資源。五種基本形式：虛擬生產(chǎn)、共生、策略聯(lián)盟、虛擬銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、虛擬行政部門(mén) 6.5 組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)造力v組織學(xué)習(xí)與組織創(chuàng)造力v建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織v自我超越v改善心智模型v建立共同愿景v團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)v系統(tǒng)思想v提高個(gè)人的創(chuàng)造性