《全面預(yù)算管理》PPT課件

全面預(yù)算管理 &整合“ 四流”，創(chuàng)造“ 一 流”！ 主要討論兩 個問題 What：全面預(yù)算管理的理論解讀 How ：全面預(yù)算管理的系統(tǒng)設(shè)計 一、全面預(yù)算管理的理論定位 為什么要推行全面預(yù)算管理？ 中國有多少企業(yè)？ 中國有多少一流企業(yè)？ 中國有多少世界一流企業(yè)？ 中國有多少世界一流的競爭性企業(yè)？ 為什么缺乏一流競爭性企業(yè)？ 國企：一只半眼睛看政府，半只眼睛 看市場。 民企：家族化。 我們的“軟肋”： 市場反應(yīng)遲鈍或混亂 制度的匱乏或虛設(shè) 。 沒有制度的企業(yè)，就象一個沒有規(guī)則的賽場。 市場環(huán)境： 進(jìn)入了“世界杯”，規(guī)則嚴(yán)明，強手如 林。 “羊圈”打開了，必須與“狼”共舞。 出路何在？ 強身健體，修煉內(nèi)功！ 全面預(yù)算管理就是修煉內(nèi)功的一劑良方。 什么是預(yù)算 預(yù)算不是會計師為會計目的準(zhǔn)備的會計 工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的 組織手段 。 預(yù)算是幫助管理者進(jìn)行規(guī)劃和控制的工 具，旨在盡早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和財務(wù)方面的問 題，以及時采取措施避免或糾正問題。 1、關(guān)于公司治理的重要文書。 2、是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。 3、是與整合企業(yè)實物流、資金流和信息流要 求相一致的、 優(yōu)化企業(yè)資源配置的 整合性管 理系統(tǒng)。是與日常經(jīng)營、管理過程相滲透的 行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系。 4、 是全面 、 系統(tǒng)的控制體系 。 全面預(yù)算管理體系 首先、全面預(yù)算管理是公 司治理的重要基礎(chǔ)性文書， 是企業(yè)內(nèi)部關(guān)于權(quán)限、責(zé) 任的具體制度 。 著名公司治理專家錢穎一認(rèn)為： 公司治理涉及到三方面內(nèi)容： 一是公司控制權(quán)的配置與行使； 二是對董事會、經(jīng)理和員工的監(jiān)控以及 對他們的績效評價； 三是激勵方案的設(shè)計和推行。 公司治理本質(zhì)上是一種協(xié)調(diào)權(quán) 責(zé)利關(guān)系的制度裝置 一是企業(yè)與股東的權(quán)責(zé)利關(guān)系，包 括權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu) 和監(jiān)督機構(gòu)的界定和權(quán)責(zé)的明確。 二是企業(yè)內(nèi)部各管理階層之間的權(quán) 責(zé)利關(guān)系，包括企業(yè)內(nèi)部各部門及 各相關(guān)成員的權(quán)責(zé)界定和明晰 。 全面預(yù)算是公司治理的第三層次 “ 法律”文書 全面預(yù)算是公司治理在企業(yè)內(nèi)部 的細(xì)化 第二、全面預(yù)算管理是與企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保 障體系 戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算 目標(biāo)是你打算做什么，戰(zhàn)略是你怎樣完 成目標(biāo)，計劃是怎樣執(zhí)行戰(zhàn)略，預(yù)算是 計劃實施中關(guān)于組織、資源的具體安排。 公司的終極目標(biāo)是唯一的，即：價值最 大化。它反過來統(tǒng)馭戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算。 預(yù)算是對戰(zhàn)略的保障 只有在公司的相關(guān)人員知道讓他們干什 么，并且知道他們應(yīng)該怎樣做的情況下， 戰(zhàn)略才能夠執(zhí)行。 戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)換成管理人員日常的經(jīng)營決 策和行為。 基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實施與評價 SW OT 分 析 公 司 戰(zhàn) 略 戰(zhàn) 略 預(yù) 算 年 度 預(yù) 算 預(yù) 算 實 施 預(yù) 算 考 評 經(jīng) 營 計 劃 預(yù)算對戰(zhàn)略的保障： 預(yù)算目標(biāo)的定位和預(yù)算模 式的選擇必須以企業(yè)戰(zhàn)略 為依據(jù)！ 第三、全面預(yù)算管理是全 面整合企業(yè) “ 四流 ” 、優(yōu) 化資源配置的經(jīng)營管理制 度， 是企業(yè)日常管理過程 中的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系 。 全面預(yù)算 全面預(yù)算管理： 對 業(yè)務(wù)流、資金流、信 息流、人力資源流的系統(tǒng)整合。 預(yù)算 會計 內(nèi)控 全面預(yù)算項目 全程預(yù)算控制 全員預(yù)算規(guī)則 沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算 沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù) 客觀反映及時反饋 業(yè)務(wù)制度化 流程規(guī)范化 權(quán)責(zé)明確化 明確各自的崗位、責(zé)任、權(quán)力、 利益， 將員工的作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)程 序和方法、作業(yè)要求、業(yè)績指標(biāo)及 考核標(biāo)準(zhǔn)予以規(guī)范 。 告訴員工什么可為，什么不可為， 從而具備自我約束和自我完善的機 制 第四、全面預(yù)算管理是集 規(guī)劃、控制、考評于一體 的系統(tǒng)化管理。 功能之一 -規(guī)劃 “ 防火” OR “ 救火” ，您的企 業(yè)是怎樣做的？ 冰球教練說： 好的冰球手滑到冰球的位置；偉大 的冰球手則滑到冰球?qū)⒌竭_(dá)的位置！ 管理學(xué)家說： 你得到的是你所期望得到的 ! 預(yù)算管理的功能之一就是迫使管理者思 想超前，即對市場的可能變化情況作出 預(yù)測和準(zhǔn)備，認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法， 使企業(yè)目標(biāo)和政策與企業(yè)資源有效對接。 預(yù)算是指引我們到達(dá)目的地的地圖。 規(guī)劃中的溝通和協(xié)調(diào) 預(yù)算編制，是上下、左右溝通、協(xié)調(diào)的 過程和結(jié)果：大家知道要做什么。 預(yù)算實施，少不了溝通尤其是協(xié)調(diào)：大 家知道怎么做才最好。預(yù)算使本部門與 其他部門及整個企業(yè)的關(guān)系具體化。 功能之二 -控制 預(yù)算確定了明確的目標(biāo)和責(zé)任，從而為 控制提供了明確的依據(jù) 通過預(yù)算執(zhí)行過程的反饋，可以了解執(zhí) 行過程中存在的問題及原因，進(jìn)行過程 控制和改善 通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析，可以客觀考 評結(jié)果的好壞及其原因，實現(xiàn)有效的反 饋控制 控制中的激勵與約束 制度上：自我激勵和約束 競爭優(yōu)勢 資源配置效率 決策與執(zhí)行 效率 人的積極性 /創(chuàng)造性 /責(zé)任感 利 益驅(qū)動 行為上：授權(quán)、參與，團(tuán)隊利益與個人 利益彼此依存互動。 對美國 400家大型公司的調(diào)查 行 業(yè) 運用預(yù)算方法公司所占百分比 商業(yè)銀行 98% 各種金融、財務(wù)機構(gòu) 93 各種服務(wù)機構(gòu) 100 醫(yī)療機構(gòu) 100 人壽保險公司 96 大型生產(chǎn)制造公司 100 中型生產(chǎn)制造公司 98 批發(fā)商與零售商 97 交通運輸企業(yè) 94 公共事業(yè)公司 96 黨的號召： 國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè) 制度和加強管理的基本規(guī)范 （ 試行 ） （三十九）建立全面預(yù)算管理制度。以現(xiàn) 金流量為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施 預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴(yán)格限制 無預(yù)算資金支出，最大限度減少資金占用 ，保證償還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支 出實行責(zé)任人限額審批制，限額以上資金 支出實行集體審議聯(lián)簽制。 概況： 來自企業(yè)工委的數(shù)據(jù)：平均增效 20。 二、系統(tǒng)構(gòu)建全面預(yù)算管理 預(yù)算管理循環(huán) 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 薪 酬 計 劃 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算考評 六個關(guān)鍵環(huán)節(jié) &（一）預(yù)算管理的組織安排 &（二）預(yù)算管理的模式選擇 &（三）預(yù)算目標(biāo)的確定 &（四）預(yù)算編制：責(zé)任落實、資源配置 &（五）預(yù)算執(zhí)行過程的控制 &（六）預(yù)算考評：預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評判 （ 一） 預(yù)算管理的組織安排 層級導(dǎo)向的組織安排 組織結(jié)構(gòu)的重整首先應(yīng)該符合層級導(dǎo)向。 戰(zhàn)略層、經(jīng)營層和作業(yè)層的預(yù)算權(quán)限、 重點均不同。 戰(zhàn)略層 -企業(yè)整體、中長期預(yù)算， 不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略定位、投資決策等。 經(jīng)營層 -戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實，全 面預(yù)算。 作業(yè)層 -全面預(yù)算的細(xì)化，各業(yè)務(wù) （職能）預(yù)算。 流程導(dǎo)向的組織安排 職能部門的權(quán)責(zé)整合 業(yè)務(wù)流程的價值化再造：以市場為導(dǎo)向， 以價值為核心。圍繞需要哪些作業(yè)、如 何提升價值，使業(yè)務(wù)流程得以持續(xù)改善。 重構(gòu)的兩種方式 創(chuàng)新式：功能分析 -作業(yè)分析 - -資源分析，組織重構(gòu)。 過渡式：作業(yè)分析，崗位職責(zé)界定。 明確預(yù)算管理組織和 預(yù)算執(zhí)行組織 預(yù)算決策機構(gòu) 預(yù)算組織機構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu) 股東大會 董事會 預(yù)算委員會 總公司預(yù)算辦公司 子公司預(yù)算 工作小組 財務(wù)部、企劃部、 審計部、人事部等 投資中心 利潤中心 成本費用中心 預(yù)算 責(zé)任 組織 預(yù)算管理組織體系 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 費用中心 預(yù)算執(zhí)行組織的層級構(gòu)成： （ 二） 預(yù)算管理模式的選擇 模式的選擇 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略定位決定預(yù)算管理的重點和 核心。 組織：組織結(jié)構(gòu)決定預(yù)算管理的主體和 目標(biāo)確定。 文化：集權(quán) or分權(quán)文化決定預(yù)算流程和 責(zé)任落實等。 關(guān)于資本預(yù)算 資本預(yù)算即對擬議的資本支出項目及其 投融資所作的規(guī)劃。 包含三個主要階段： 項目識別 項目評價 投融資預(yù)算及其監(jiān)控。 項目識別 該項目將要做什么？ 該項目將能做什么？ 該項目不應(yīng)做什么？ 難度最大的一步 。應(yīng)識別項目相關(guān)的收 入、成本、現(xiàn)金流量的問題，及其對企 業(yè)整體資源的配置問題。 項目評價 即決策分析或選優(yōu)。首先應(yīng)對投資項目 相關(guān)的收入、成本、現(xiàn)金流量進(jìn)行具體 預(yù)測，然后運用專門的方法對其進(jìn)行決 策分析或項目選優(yōu)。 財務(wù)評價方法包括： NPV、 IRR等。 進(jìn)行財務(wù)評價應(yīng)注意的問題 決策變量的分析： 現(xiàn)金流量：獨立項目的現(xiàn)金流量（邊際）； 協(xié)同效應(yīng)的現(xiàn)金流量（增量）。 折現(xiàn)率：必要報酬率（投資與籌資分離原則， 站在投資人立場）；風(fēng)險因素的考慮：企業(yè) 風(fēng)險系數(shù) OR項目風(fēng)險系數(shù)？ 決策方法的比較： IRR再投資利率的假設(shè)（不變）；技術(shù)問題： 內(nèi)插法問題，多個 IRR問題等 投融資預(yù)算及其監(jiān)控 確定項目支出總額，且規(guī)劃現(xiàn)金流出的時間分 布。 確定相應(yīng)的融資預(yù)算：何時融資、融資多少、 融資方式。 資本預(yù)算運行過程的監(jiān)控 ： 從時間與金額上監(jiān)控資本付現(xiàn)支出，使實際發(fā)生的 資本支出總額不超過原來預(yù)算的時間與數(shù)量范圍， 以保證預(yù)算的嚴(yán)肅性； 對資本支出動用資金的審核，保證資金不挪作他用； 從工程質(zhì)量上對已經(jīng)發(fā)生的購建項目進(jìn)行控制，使 其在不損害質(zhì)量的前提下保證資本支出的節(jié)約。 以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式 成本內(nèi)涵：決策成本、執(zhí)行成本 管理重點：成本動因、價值 核心環(huán)節(jié)：目標(biāo)成本的設(shè)定 -分解 - -達(dá)成 運行關(guān)鍵：功能分析 -作業(yè)分析 - -成本分析 控制理念：全程觀、系統(tǒng)觀 關(guān)于成本 成本視點的拓展 成本管理的發(fā)展 成本核算流程 ？影響成本信息質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么 ？ 直接成本 生產(chǎn)間接成本 非生產(chǎn)性間接成本 成本對象 成本中心 生產(chǎn)性成本中心 輔助性成本中心 直接與收入配比 分配 分配 分配 成本習(xí)性 傳統(tǒng)：是指成本總額與業(yè)務(wù)量之間的依 存關(guān)系，分為變動成本、固定成本和混 合成本三類。 拓展：成本習(xí)性是指成本的量變特征， 可歸為變動和固定兩大類。其依據(jù)是成 本動因，多為變動成本。 相關(guān)成本 相關(guān)成本是與某決策方案直接相關(guān)的成 本，具體指因某項特定決策而引起的成 本增加或收益減少；反之即無關(guān)成本。 案例一 某企業(yè)接到一份 20000件 A產(chǎn)品的訂單，其生產(chǎn)能力尚 有剩余，剩余工時約為 15萬小時，但企業(yè)付全薪以保 留工人，人工費為 5元 / 小時。與 A產(chǎn)品相關(guān)的資料還 有：單位產(chǎn)品裝配工時為 4小時；由 4個 X零件和 3個 Y零 件組成； X零件系企業(yè)通用，僅保有少量庫存，其帳面 單價 4元，重置單價 5元，可變現(xiàn)凈值 3元； Y零件尚有 多余存量 10萬件，正欲降價處理，其帳面單價 10元， 重置單價 11元，可變現(xiàn)凈值 8元。此外，該企業(yè)的變動 間接費用分配率為每工時 2元，固定費用預(yù)算總額為 356萬元，但若生產(chǎn) A則另需租用設(shè)備一臺，因而增加 固定費用 20萬元 。 ? A產(chǎn)品的最低可接受單價是多少 案例二 長峰集團(tuán)下屬某科研部門，從 86年起進(jìn)行醫(yī) 療器械碎石機的研制，當(dāng)時因所研制產(chǎn)品的 技術(shù)領(lǐng)先，其全自動激光定位使系統(tǒng)準(zhǔn)確度 達(dá)世界領(lǐng)先水平，從而市場前景可觀。然而 因種種原因，產(chǎn)品至 93年才定型，面市時成 本價達(dá) 130萬元。而同類產(chǎn)品的售價為 60萬元 左右。 該產(chǎn)品的成本構(gòu)成如下：材料、人工、制造 費等設(shè)備制造成本約 30萬元，前期研制攤銷 的成本約 100萬元。 集團(tuán)被迫放棄了該產(chǎn)品?。?相關(guān)成本的識別 區(qū)分增量成本與非增量成本； 正確認(rèn)識機會成本、沉沒成本、重置成 本、剩余資源成本等。 成本視點及其拓展 成本動因 全生命周期成本 價值工程、成本企劃 成本管理的發(fā)展軌跡 維持性管理 改善性管理 革新性管理 維持性管理： 點狀，旨在消除無效作業(yè) 特征：降低負(fù)效果 目標(biāo)：不比過去更壞 著眼點：通過預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)等，盡可能消 除過程中的無效作業(yè)（無效成本）。 區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè) 增值作業(yè)：是對顧客價值和滿意度有貢獻(xiàn)或 符合組織需要的作業(yè) ， 比如 ， 產(chǎn)品設(shè)計 、 直 接人工加工 、 直接材料投入 、 機器 、 產(chǎn)品交 付等 。 非增值作業(yè)：即對顧客價值沒有貢獻(xiàn)的作業(yè)， 如調(diào)整準(zhǔn)備、移動、修理、檢查及儲存等。 無效作業(yè)：即不僅對顧客價值沒有貢獻(xiàn)而且 對企業(yè)價值產(chǎn)生負(fù)面影響的作業(yè)，如：差錯、 停工、無意義的文件或報告、過度的檢查或 包裝等。 改善性管理： 線狀：旨在作業(yè)流程，即作業(yè)鏈 特征：創(chuàng)造正效益 目標(biāo)：比過去更好 著眼點：通過作業(yè)鏈分析，再造作業(yè)流 程 作業(yè)有效是否等于作業(yè)鏈有效？ 革新性管理： 網(wǎng)狀：旨在組織、資源、作業(yè)全方位重整 特征：零基 目標(biāo)：怎樣才最好 著眼點：企業(yè)運行系統(tǒng)的再設(shè)計，既再造流程， 又整合資源。 過程：功能分析作業(yè)分析資源分析成本 關(guān)注戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)兩層面的成本動因 作業(yè)成本動因分析 不論企業(yè)采用那一種競爭戰(zhàn)略（差異化 戰(zhàn)略還是低成本、低價格戰(zhàn)略）都需要 對成本進(jìn)行控制，這就需要了解成本是 如何發(fā)生的以及如何把成本降低到最低 限度。 戰(zhàn)術(shù)性成本動因 戰(zhàn)術(shù)性成本動因可歸為資源動因和作業(yè) 動因兩類 。 資源動因是指資源消耗量與作業(yè)量之間的 關(guān)系 ， 是將資源成本分配到作業(yè)中心的標(biāo) 準(zhǔn) 。 作業(yè)動因則是指產(chǎn)品生產(chǎn)與作業(yè)量之間的 關(guān)系 ， 是將作業(yè)中心的成本分配到最終成 本對象的標(biāo)準(zhǔn) 。 戰(zhàn)略成本動因：結(jié)構(gòu)性成 本動因和執(zhí)行性成本動因 結(jié)構(gòu)性成本動因：通過“ 選擇”，而 決定企業(yè)的“ 成本定位”。屬基礎(chǔ)經(jīng) 濟(jì)結(jié)構(gòu)層面的 戰(zhàn)略性選擇 ，由此而決定 配置的優(yōu)化問題。 執(zhí)行性成本動因：是選擇后的“ 強 化”，屬針對業(yè)績目標(biāo)對成本態(tài)勢的 戰(zhàn) 略性強化 ，由此而解決績效的提高問題。 （ 三）預(yù)算目標(biāo)的定位 &目標(biāo)確定與分解： 博弈的結(jié)果！ （ 四）預(yù)算編制： &責(zé)任具體化的過程 &資源配置的過程 預(yù)算編制制度安排： &誰來編： 誰干事誰編預(yù)算，干什么事編 什么預(yù)算 &怎么編：預(yù)算編制程序的安排 &編什么：預(yù)算內(nèi)容體系的邏輯關(guān)系 &如何編好：預(yù)算編制方法的選擇 （五） 預(yù)算執(zhí)行過程的控制 預(yù)算執(zhí)行過程控制制度的要點 預(yù)算監(jiān)控主體：誰來控制 預(yù)算監(jiān)控重點：控制什么 預(yù)算監(jiān)控方法：如何控制 信息反饋、報告：依何控制 執(zhí)行中關(guān)鍵問題解決： 預(yù)算調(diào)整問題 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格問題 （ 六）預(yù)算考評： 思考兩個關(guān)鍵問題 獎懲制度安排問題 預(yù)算考評與薪酬計劃對接問題 謝 謝 ！ 個人見解，僅供參考