分析人工成本管理對(duì)鞍鋼業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的作用

分析人工成本管理對(duì)鞍鋼業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的作用 摘要本文以鞍鋼為例，論述了如何加強(qiáng)人工成本管理，促進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升。 關(guān)鍵詞人工成本管理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)態(tài)調(diào)控規(guī)范化 鞍鋼始建于1916年，是我國(guó)解放后最早恢復(fù)和建設(shè)起來的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。經(jīng)過幾十年特別是改革開放以來的建設(shè)和發(fā)展，鞍鋼的整體實(shí)力得到了顯著增強(qiáng)，構(gòu)建了跨地區(qū)、多基地、國(guó)際化的發(fā)展格局，具有年產(chǎn)鋼2530萬(wàn)噸的綜合生產(chǎn)能力，形成了熱軋板、冷軋板、鍍鋅板、彩涂板，冷軋硅鋼、重軌、無縫鋼管、型材、建材等完整的產(chǎn)品系列，產(chǎn)品廣泛用于冶金、石油、化工、國(guó)防等領(lǐng)域。自新中國(guó)成立至2009年，累計(jì)生產(chǎn)鐵3.96億噸、鋼4.01億噸、鋼材2.96億噸；上繳利稅1314億元，相當(dāng)于國(guó)家對(duì)鞍鋼投資的24.3倍，為國(guó)家的經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出了突出貢獻(xiàn)?，F(xiàn)有控股子公司3個(gè)，全資子公司16個(gè)，直屬單位20個(gè)，改制企業(yè)10個(gè)。在職職工13.96萬(wàn)人，在崗職工11.73萬(wàn)人，其中從事鋼鐵生產(chǎn)人員2.85萬(wàn)人。 近年來，為把鞍鋼發(fā)展提升到新水平，鞍鋼提出了今后一個(gè)時(shí)期“全面騰飛”奮斗目標(biāo)，即到2015年，年產(chǎn)鋼進(jìn)入世界鋼鐵行業(yè)前10位，成為鋼鐵業(yè)特強(qiáng)、多角化產(chǎn)業(yè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、能夠引領(lǐng)世界鋼鐵工業(yè)發(fā)展的特大型跨國(guó)集團(tuán)。要實(shí)現(xiàn)“全面騰飛”目標(biāo)，必須提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而制約鞍鋼競(jìng)爭(zhēng)力提高的一個(gè)重要因素就是人工成本壓力大。鞍鋼作為老企業(yè)，歷史負(fù)擔(dān)重(每年發(fā)生費(fèi)用12.25億元，其中內(nèi)退7.61億元、離退休4.22億元、改制后其他不在崗人員0.42億元)。加強(qiáng)人工成本管理對(duì)鞍鋼至關(guān)重要。 2003年以來，鞍鋼按照國(guó)務(wù)院國(guó)資委關(guān)于建立人工成本管理制度的要求，積極探索人工成本管理有效途徑，控制人工成本支出，提高人工成本投入產(chǎn)出效率，增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，為鞍鋼改革和發(fā)展，特別是應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 一、建立科學(xué)合理的人工成本指標(biāo)體系，確保人工成本管理規(guī)范化 1.選擇人工成本分析指標(biāo)，突出人工成本水平控制。建立人工成本管理制度，首先要選擇人工成本綜合性指標(biāo)。選擇企業(yè)人工成本分析的綜合性指標(biāo)應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素：要反映活勞動(dòng)要素的投入產(chǎn)出關(guān)系；要反映企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率和職工收入水平之間的關(guān)系；要據(jù)此判斷企業(yè)人工成本高低狀況。綜合性指標(biāo)應(yīng)該是相對(duì)數(shù)指標(biāo)，即能將人工成本與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來的相對(duì)數(shù)。因此，鞍鋼采用國(guó)際通用的“勞動(dòng)分配率(人工成本/工業(yè)增加值100%)”和“人事費(fèi)用率(人工成本/企業(yè)銷售額100%)”成本兩個(gè)指標(biāo)(以下簡(jiǎn)稱“兩率”)，并將人工成本構(gòu)成率指標(biāo)(人工成本/企業(yè)總成本費(fèi)用)作為輔助指標(biāo)。 2.合理確定人工成本預(yù)警線，建立人工成本預(yù)測(cè)預(yù)警制度。人工成本預(yù)警線，是企業(yè)人工成本支付水平的最高限額標(biāo)準(zhǔn)，用勞動(dòng)分配率和人事費(fèi)用率的最高限值來反映，鞍鋼把十大鋼“兩率”平均水平作為鞍鋼人工成本的預(yù)警線，建立按勞動(dòng)分配率和人事費(fèi)用率控制、管理人工成本的制度。根據(jù)鞍鋼勞動(dòng)分配率和人事費(fèi)用率的變化情況，及時(shí)調(diào)控人工成本支出。 二、建立科學(xué)規(guī)范的工資總量調(diào)控機(jī)制，動(dòng)態(tài)調(diào)控人工成本總量 1.堅(jiān)持人工成本指標(biāo)控制為導(dǎo)向，合理安排工資總額。為增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)，又要保證職工工資收入隨企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)而適度增長(zhǎng)，就必須根據(jù)人工成本承受能力，對(duì)工資總量進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)控，形成有效的工資總量調(diào)控機(jī)制。在規(guī)定了勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率指標(biāo)值后，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的預(yù)測(cè)結(jié)果，計(jì)算確定工資總額支付水平，并對(duì)其進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)控，形成工資總量動(dòng)態(tài)增減機(jī)制。近年來，鞍鋼堅(jiān)持工資總額計(jì)劃安排與人工成本和效益承受能力相匹配，采用人工成本構(gòu)成率、人事費(fèi)用率、勞動(dòng)分配率保持上年水平不變，增加工資通過提高效益及提高勞動(dòng)效率來實(shí)現(xiàn)。通過動(dòng)態(tài)調(diào)控工資總額，有效控制人工成本。每年依據(jù)鞍鋼銷售收入和工業(yè)增加值的預(yù)測(cè)結(jié)果，以及鞍鋼勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率水平，確定當(dāng)年鞍鋼工資總額控制數(shù)，建立了工資總額增長(zhǎng)與經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)之間的數(shù)量關(guān)系，改善了人工成本指標(biāo)。2007年鞍鋼勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率分別比2003年減少6.71、2.25個(gè)百分點(diǎn)。 建立工資總額預(yù)算管理制度，進(jìn)一步強(qiáng)化人工成本控制。從2008年起，按照國(guó)資委要求，鞍鋼建立了內(nèi)部工資總額預(yù)算管理制度，進(jìn)一步完善了職工工資與效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制。一是制定了集團(tuán)公司工資總額與效益聯(lián)動(dòng)辦法，保證年度實(shí)發(fā)工資總額在規(guī)定預(yù)算值之內(nèi)；二是指導(dǎo)各單位根據(jù)集團(tuán)公司核定的掛鉤工資基數(shù)及利潤(rùn)(或費(fèi)用)預(yù)算編制本單位工資總額預(yù)算；三是完善集團(tuán)公司內(nèi)部戰(zhàn)略績(jī)效考核評(píng)價(jià)辦法，所屬單位在崗職工工資總額一部分與集團(tuán)利潤(rùn)完成率掛鉤，另一部分與本單位效益指標(biāo)掛鉤，建立了各單位工資與集團(tuán)效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制。在實(shí)際執(zhí)行中，嚴(yán)格按工效掛鉤考核辦法及考核結(jié)果核發(fā)各單位工資，確保鞍鋼工資總額預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2008年19月份，鞍鋼實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)132.74億元(相當(dāng)于全年177億元，超過預(yù)算水平)，而工資總額支付嚴(yán)格控制在預(yù)算范圍內(nèi)。進(jìn)入四季度，受國(guó)際金融危機(jī)影響，我國(guó)工業(yè)生產(chǎn)增速顯著放緩，主要用鋼行業(yè)需求大幅下滑，國(guó)內(nèi)鋼材市場(chǎng)因此受到嚴(yán)重沖擊，鋼材市場(chǎng)價(jià)格短時(shí)間內(nèi)經(jīng)歷了巨幅下跌，鋼鐵行業(yè)整體出現(xiàn)虧損，鞍鋼也不例外，四季度鞍鋼鋼材綜合平均售價(jià)降幅34.1%，導(dǎo)致鞍鋼四季度大幅虧損。面對(duì)企業(yè)效益大幅下滑形勢(shì)，鞍鋼及時(shí)下調(diào)了職工工資，特別是鞍鋼領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭多降工資，使得2008年實(shí)發(fā)工資保持在合理范圍之內(nèi)。 3.積極應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)，及時(shí)調(diào)整薪酬策略。2008年四季度經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來，企業(yè)收入分配管理調(diào)控工作面臨的主要問題是效益大幅下滑，而職工工資具有剛性且總體水平不高，并不能同步下降，在工資下降的情況下分配關(guān)系尚需調(diào)整，以保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。特別是2009年，為貫徹落實(shí)國(guó)資委“減薪不裁員，歇崗不失業(yè)”的政策導(dǎo)向，鞍鋼確定了“低起點(diǎn)、緩?fù)度?、調(diào)結(jié)構(gòu)、保穩(wěn)定”的收入分配原則，并采取了以下主要措施： 一是堅(jiān)持績(jī)效評(píng)價(jià)考核辦法考核，生產(chǎn)操作、服務(wù)崗位人員收入水平適當(dāng)下降10%左右。 二是領(lǐng)導(dǎo)干部繼續(xù)帶頭進(jìn)一步下浮工資，團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)職工共渡難關(guān)。在本單位正常工資下浮的基礎(chǔ)上再按以下比例進(jìn)一步下浮工資。其中：集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司、直屬單位及所屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員等享受年薪待遇的領(lǐng)導(dǎo)干部(含比照年薪待遇的部門長(zhǎng))為基薪的20%；各單位其他中層干部為崗薪(崗位工資+獎(jiǎng)金)10%。 三是通過崗位收入狀況分析，對(duì)個(gè)別收入偏高單位職工收入進(jìn)行調(diào)控。 四是對(duì)收入偏低單位采取少降或不降的保護(hù)政策，確保職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。 三、堅(jiān)持深化薪酬分配制度改革，不斷改善人工成本投入結(jié)構(gòu) 在控制人工成本總量的前提下，及時(shí)根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，適時(shí)調(diào)整分配政策，改善人工成本的投入結(jié)構(gòu)，吸引關(guān)鍵崗位人才，增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力。近年來通過不斷深化薪酬分配制度改革，以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值為基礎(chǔ)，調(diào)整各類崗位薪酬水平，在工資總額有限的情況下，較大幅度提高了關(guān)鍵崗位收入水平，實(shí)現(xiàn)人工成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。 2001年以來，鞍鋼實(shí)行了以崗薪工資為主體，多種分配形式并存的基本工資制度，形成了崗位價(jià)值型薪酬分配體系，以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值為基礎(chǔ)，按照效率優(yōu)先、突出貢獻(xiàn)、注重公平的原則，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各崗位進(jìn)行分類評(píng)價(jià)，界定崗位相對(duì)價(jià)值，使員工收入與崗位所創(chuàng)效益、貢獻(xiàn)掛鉤，并通過人力資源優(yōu)化配置和有效激勵(lì)，發(fā)揮各崗位最佳功能和最大效能，實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值最大化，形成適用具有鞍鋼特色的薪酬分配體系。這一體系包括三種基本工資形式，即對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制；對(duì)管理、技術(shù)和生產(chǎn)操作人員實(shí)行崗薪工資制；對(duì)科研人員實(shí)行科研項(xiàng)目效益工資制。此外，對(duì)鞍鋼專家、技術(shù)拔尖人才實(shí)行技術(shù)津貼；對(duì)國(guó)家普通高等學(xué)校全日制大學(xué)本科及以上學(xué)歷畢業(yè)生實(shí)行保障工資待遇。 2007年8月以來，為實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作上臺(tái)階、上水平，為鞍鋼全面騰飛提供人力資源保證，鞍鋼全力推進(jìn)管控和人力資源項(xiàng)目。我們先后進(jìn)行了崗位體系優(yōu)化、崗位說明書撰寫、崗位價(jià)值評(píng)估、薪酬體系設(shè)計(jì)和套入、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)等工作。目前，集團(tuán)公司所屬各單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員及股份公司、礦業(yè)公司的職級(jí)已經(jīng)確定，鞍鋼崗位績(jī)效工資制方案也已形成，計(jì)劃2010年4月份在鞍鋼股份公司、礦業(yè)公司部分單位試點(diǎn)，2010年下半年在全公司逐步推行。同時(shí)，我們正在進(jìn)一步完善鞍鋼高管人員、研發(fā)人員及銷售人員收入分配辦法，不斷增強(qiáng)鞍鋼核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過薪酬分配制度改革，實(shí)現(xiàn)崗位之間收入可比、可控，調(diào)控部分單位、部分崗位過高收入，適當(dāng)提高低收入單位職工收入，使鞍鋼的薪酬內(nèi)部分配更加合理、和諧，進(jìn)一步改善崗位人工成本結(jié)構(gòu)。 四、動(dòng)態(tài)調(diào)控崗位收入水平，進(jìn)一步優(yōu)化人工成本結(jié)構(gòu) 一是制定關(guān)鍵崗位人員最低收入?yún)⒖紭?biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)企業(yè)分配上向關(guān)鍵崗位傾斜，增加人工成本投入的有效性。 二是制定鞍鋼內(nèi)部通用工種崗位收入指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，調(diào)整各類崗位收入分配關(guān)系，適當(dāng)控制一般崗位過高收入。 三是定期對(duì)各單位崗位收入狀況進(jìn)行分析，對(duì)高收入單位普通崗位過高收入進(jìn)行調(diào)控。由于歷史原因及二級(jí)單位效益狀況差異，部分二級(jí)單位收入偏高，導(dǎo)5