公司人力資源績效考核論文

公司人力資源績效考核論文一、某國有電信基建公司經(jīng)營與人力資源概況 珠三角某通信工程公司是一家擁有多年豐富通信建設施工經(jīng)驗的專業(yè)通信工程公司。目前該公司擁有各類工程技術人員、中高層管理人員80人以上，工程施工人員、營銷服務人員400人以上?；緦W歷層次中，本科及以上占30%，大中專占30%，其余為初高中學歷。該公司由當初只有幾十人的小型企業(yè)借助于近十年來電信市場的火爆，已發(fā)展成為今天具有較大規(guī)模和實力的電信基建國有企業(yè)。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，問題也就隨之而來。該公司從2006年以來主營業(yè)務成本顯著增長，且增長速率越來越快，已嚴重影響到公司的經(jīng)濟效益。近年來隨著電信基建市場的飽和、市場競爭的進一步加劇，公司未來發(fā)展前景已不容樂觀，急需進行改革，激發(fā)企業(yè)活力以提高競爭力，擴張市場份額，增強企業(yè)效益。在對成本增加問題的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)成本的不斷上升很大一部分來自于部門間相互推卸責任、互相扯皮，從而效率不斷降低而導致的管理成本不斷上升，各部門的績效考核沒有起到應有的作用。而員工的工作熱情、積極性也在不斷下降，其原因也有很大一部分來自于績效考核失效，尤其是在公司的基層，很多基層員工都認為績效考核形同雞肋，沒有起到切實的作用。種種現(xiàn)狀均表明現(xiàn)有對員工的績效考核體系未能發(fā)揮其應用作用，急需進行調(diào)整和改善。 二、公司人力資源績效考核存在的問題 從對該公司目前的績效考核體系及其執(zhí)行情況進行分析，可看出該公司在績效考核方面存在如下問題，導致公司競爭力衰退，效益下滑，急需調(diào)整。 1.考核形式化現(xiàn)象嚴重，考核模式因循守舊 目前該公司績效考核存在嚴重的形式主義，為考核而考核，考核純粹是人力資源部門為了完成任務而進行，因而也決定了考核目標不明確?？己吮旧硎軅鹘y(tǒng)模式影響過大，沒有新意，不能與時俱進。例如員工參與考核過程、配合考核信息的收集，就僅僅只是走程序，每次考核只是填填表，讓上級寫寫評語、打打分，沒有多少實際意義，整個考核過程和考核結果也未能幫助員工在績效、行為、能力等方面得到提高，其結果是讓一些員工認為績效考核只是公司管理層的一種形式主義，挫傷了員工參與考核的積極性，甚至工作的積極性。 2.績效考核組織性缺乏，考核效率低下 作為一典型國有企業(yè)，該公司負責績效考核活動的組織沿襲多年的傳統(tǒng)，由成立于企業(yè)人力資源部內(nèi)的機構組織實施，績效考核主體多為人力資源部里的工作人員，由公司人事部門內(nèi)部成立的考核辦公室進行，而考核者同時承擔人事部門里的日常相關職責和考核辦公室里的各項考核職責。雖然在考核辦公室中，公司還設計了考核委員會，對整個員工績效考核工作進行統(tǒng)籌管理，但是委員會中的成員就是考核辦公室中人事部門的領導。這種機制設計的后果就是造成領導們工作職責繁重，身肩多職，關注復雜人事工作而常常忽視績效考核工作；辦公室中績效考核者們也身兼兩職，績效工作主動性差，關注度較低，最終整個績效考核工作效率低下。 3.考核指標體系模糊，考核結果不科學 員工績效考核中的考核指標體系，是根據(jù)相應工作分析報告、崗位說明等制定出來的。工作分析不到位，被考核者的工作任務不明確，考核指標體系模糊不清，必然造成整個員工績效考核體系的失效。目前該公司的實際情況是，人力資源的基礎工作不扎實，工作分析不是混亂，就是缺乏，沒有明確規(guī)定什么崗位對應什么職責。基層中的一線員工，更是不清楚自己的職權和責任，往往把有利于自己利益的就全劃歸為自己的工作內(nèi)容，反之則排斥或推卸責任。一線管理人員則雖清楚自己的職責，也擁有公司給予的工作說明，但是根據(jù)工作分析得出的相應考核指標體系針對性不強，有些重要指標缺乏，導致績效考核指標不明確或不完善，得出的考核結果不科學，不合理。 4.考核結果沒有得到很好的利用 績效考核其目的是獎懲、激勵員工，但該公司考核結果卻沒有得到很好的利用。一輪考核完成后，企業(yè)管理者僅僅將績效考核結果告知被考核者，并沒有對考核結果進行分析，發(fā)現(xiàn)員工工作時出現(xiàn)的問題，進而指導員工加以改進?？己私Y果還未能與獎金分配、崗位工資、職位變動以及培訓等方面直接掛鉤，僅僅規(guī)定考核不合格的可能進行崗位調(diào)整或解除勞動關系，考核優(yōu)秀的優(yōu)先考慮各項福利和培訓機會，考核獎懲制度缺乏剛性。這種弊端更容易使員工認為考核只是形式，沒有用于實處，起不到激勵作用。 三、公司人力資源績效考核的改進措施 長遠來說公司應積極進行產(chǎn)權制度改革，明確產(chǎn)權歸屬，強化激勵制度，達到治本的效果。除此之外，在目前的約束條件下，也可考慮治標方法，對考核體系進行調(diào)整，盡可能實現(xiàn)績效考核的科學應用，設計出比較完善的、合理的績效考核體系，從而完善公司人力資源管理，提高公司的績效。 1.明確績效考核目標，杜絕形式主義 首先公司必須明確績效考核的目的和原則，從源頭上杜絕形式主義。這樣做的目的一是有利于防止考核過程的形式化，二是有利于整個考核體系的有效運行。績效考核的目的不能定在薪酬調(diào)配和職位調(diào)動的依據(jù)上，而應是通過評估員工的績效，通過對考核結果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績；最終目的則是確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。另一方面，公司績效考核體系的設計要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，將考核過程變?yōu)橐环N雙向的交互過程，利用反饋溝通和結果應用，促使企業(yè)形成良好的企業(yè)文化。因此在設計考核體系、制定考核辦法時，要堅持以下原則：堅持考核體系的建立基于明確清晰的公司戰(zhàn)略目標；堅持客觀公正、溝通暢通的原則；以及堅持考核是手段而非目的，通過考核提升的工作積極性和工作效率才是目的。 2.考核指標體系設計應科學、合理 設計合適的績效考核指標，就是明確合理的績效標準。工作分析明確了應該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度，二者共同說明了特定崗位對員工的要求。在公司績效考核辦法中應明文確定考核指標，而且這些指標應結合實際，科學、合理。該公司目前一個很大的問題是很多考核指標泛泛而談，模糊不清，而工作分析這些人力資源基礎工作也很粗糙。當務之急是重新制定明確的工作分析說明書，并結合工作分析重新設計能實際起到激勵作用的指標體系，來引導員工的行為努力達到規(guī)定的工作標準。這樣可以為考核明確考核標準，確保公平考核；還有利于公平競爭機制的建立?？冃Э己酥笜藨M量應用工作分析得來的考核內(nèi)容，將考核指標具體貼近的崗位職責，充分體現(xiàn)個人價值。同時注重定量指標和定性指標的結合，盡量實現(xiàn)工作績效考核指標的可量化，能用數(shù)值來說明工作績效的，盡量體現(xiàn)在具體的考核指標中，實現(xiàn)指標的內(nèi)容明確、具體、可衡量。除了定量指標，還應用全面、科學的定性指標來體現(xiàn)對能力和德行等方面的要求，從而正確評價員工的發(fā)展?jié)摿ΓT工職業(yè)生涯發(fā)展起到引導性作用。 3.設立考核組織機構，提高考核效率 公司應高度重視績效考核工作，應在現(xiàn)有人事部門中設置一個員工績效考核辦公室，這個辦公室具有一定的獨立性，即辦公室中的人員不再在人事部門擔任其他繁重工作。當然，限于公司規(guī)模和有限資源，辦公室人員不宜過多，不宜再設委員會。辦公室人員在一個領導帶領下，共同負責公司的績效考核工作。關于績效考核體系的設計、考核的實施、考核信息的整理分析、考核結果的應用方案等，由考核辦公室全權負責。對考核者的相關培訓工作，也由辦公室分期派人去各部門進行講學、培訓，同時包括對進行的績效考核宣傳、動員工作等。設置專門的員工績效考核組織機構，有利于展示公司高層對考核的重視，拓寬員工考核的受認可面，提高考核效率和效益。 4考核結果必須起到激勵作用 公司目前績效考核的一個很大弊端是考核結果沒有得到很好利用，起不到應用的激勵作用，容易被誤認為考核走過場，走程序，從而失去了應有的價值和意義。因此，公司應把考核結果直接與獎金、假期、培訓等福利進行剛性掛鉤，而絕非考過了事，并且要嚴格執(zhí)行，不得有偏差，不能講人情，講面子，杜絕任何形式的暗箱操作，做到客觀公正，令人信服。在這方面，公司目前還有很多不足，存在一些管理層為一些表現(xiàn)欠佳者講人情、講關系的現(xiàn)象，損害了考核的權威性，這也是國企慣常有的弊病，因此必須從最高層做起，以身做責，起到表率作用，否則績效考核又將流于形式，起不到任何積極作用。 4