(2021更新）國(guó)家開放大學(xué)電大本科《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》2021-2022期末試題及答案（1292套）

國(guó)家開放大學(xué)電大本科企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2021-2022期末試題及答案（試卷號(hào)：1292）一、單項(xiàng)選擇題（將正確答案的字母序號(hào)填入括號(hào)內(nèi)。每小題2分，共20分）1. 產(chǎn)業(yè)單一型企業(yè)集團(tuán)中，組建橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右蚴牵ǎ﹐A. 謀取規(guī)模優(yōu)勢(shì)B.謀求經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定C節(jié)約交易成本D.謀求生產(chǎn)穩(wěn)定2. 在企業(yè)集團(tuán)組建中，（）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A. 資源優(yōu)勢(shì)B.資本優(yōu)勢(shì)C管理優(yōu)勢(shì)D.政策優(yōu)勢(shì)3. 依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位，（）功能是企業(yè)集團(tuán)管理的保障。A. 戰(zhàn)略決策和管理B.財(cái)務(wù)控制與管理C.資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理D.人力資源管理4. 下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是（）。A.財(cái)務(wù)管理組織體系B.財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系C.財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)體系D.財(cái)務(wù)人員管理體系5. 下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略所分級(jí)次中的是（）0A.集團(tuán)整體戰(zhàn)略B.職能戰(zhàn)略C.經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略D.生產(chǎn)戰(zhàn)略6. 集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)佣斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)佣?解的是（）。A.企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模B.企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C.集團(tuán)資本支出預(yù)算D.企業(yè)集團(tuán)投資方向7. 下列屬于內(nèi)源融資方式的是（）oA.計(jì)提折舊B.從銀行借款C.發(fā)行債券D.發(fā)行股票8. （）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。A.市場(chǎng)份額B.產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量 D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9. 凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤(rùn)與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（）的收益能力。A.管理層 B.股東C.員工 D.債權(quán)人10. 企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)從可控性程度可分為（）與管理業(yè)績(jī)。A.財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)C.經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)B.非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)D.當(dāng)期業(yè)績(jī)二、多項(xiàng)選擇題（下面各題所給的備選答案中，至少有兩項(xiàng)是正確的，將正確答案的字母序號(hào)填入括號(hào)內(nèi)。 多選或漏選均不得分。每小題2分，共10分）11. 從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（）oA. 稅負(fù)負(fù)擔(dān)減輕B. 資本控制資源能力的放大C. 收益相對(duì)較高D. 分紅收益存在波動(dòng)性E. 風(fēng)險(xiǎn)分散12. 企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)主要有（）。A. 有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性B. 能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合C. 使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策D. 具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性E. 有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策和管控能力13. 從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型有（）。A. 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略B. 收縮型投資戰(zhàn)略C. 地域型投資戰(zhàn)略D. 政策型投資戰(zhàn)略E. 穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略14. 授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確 不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（）。A.所有權(quán) B.決策權(quán)C.控制權(quán) D.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)15. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有（）。A.可控性原則 B.分級(jí)考核原則C.例外原則D.公平公正原則E.總體優(yōu)化原則三、判斷題（正確的在括號(hào)內(nèi)劃“錯(cuò)誤的在括號(hào)內(nèi)劃“X”。每小題1分，共10分）16. 企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團(tuán)”本身 也具有法人資格。（）17. 財(cái)務(wù)上的控制權(quán)層級(jí)劃分，在于明晰不同層級(jí)的控制權(quán)所代表的控制力、影響力。（）18. 企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)集中體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多。（）19. 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（）20. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的 高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。（）21. 企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。（）22. 相比于單一企業(yè)融資渠道與融資能力，企業(yè)集團(tuán)具有明顯的融資優(yōu)勢(shì)，但與此同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)往 往存在財(cái)務(wù)上的高杠桿化傾向。（）23. 如果集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（）24. 企業(yè)總資產(chǎn)由流動(dòng)資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。（）25. 利用EVA進(jìn)行評(píng)價(jià)，其核心是確定AEVA是否小于零，也就是“當(dāng)年EVA-上年EVA”是否小于零, 小于零則表明公司在創(chuàng)造價(jià)值，反之則相反。（）四、計(jì)算題（共30分，請(qǐng)寫出計(jì)算公式及過程，計(jì)算結(jié)果可以保留兩位小數(shù)）26. 本題20分）2016年底甲公司擬對(duì)乙公司進(jìn)行收購(gòu)，根據(jù)預(yù)測(cè)分析，得到并購(gòu)重組后目穌公司乙公司2017-2021年間的增臉自由現(xiàn)金流量依次為一5000萬(wàn)元-500萬(wàn)元2200萬(wàn)元、3000萬(wàn)元.3800萬(wàn)元.俯定2022年及其以后各年的增ft自由現(xiàn)金流量為15G0萬(wàn)元.同時(shí)楸據(jù)較為可U的資料測(cè)知乙公司經(jīng)并購(gòu)重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6%,考煨到未來(lái)的其他不確定因素，擬以8%為折現(xiàn)率.此外,乙公司賬面?zhèn)鶆?wù)為1700萬(wàn)元. 要求，采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)乙公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算.，附：復(fù)利現(xiàn)值系致表n123458%0. 930. 860. 790. 740. 6827.（本H 10分）甲公司資本結(jié)構(gòu)的有關(guān)數(shù)據(jù)如下表所示*（單位，萬(wàn)元）項(xiàng)目數(shù)值有息債務(wù)（利那為10%）200凈資產(chǎn)900忌資產(chǎn)（本題中.即投入賈本”）1100息稅前利潤(rùn)EBIT）120利息20說(shuō)前利潤(rùn)100-所得稅（25%25假定公司的加權(quán)平均資本成本率均為6.0%集團(tuán)設(shè)定的統(tǒng)一必要報(bào)酬率.要求分別計(jì)算，(1) 凈舞產(chǎn)收益率(ROE)i(2投入旋本搜IW率(ROIC)i(3經(jīng)濟(jì)增加值(EVA).五、案例分析題(共30分)28.某集團(tuán)公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強(qiáng)勢(shì)總部”模式加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，具體 做法有：(1) 總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作 的機(jī)構(gòu)。(2) 資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。(3) 采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行管理，子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司 職能部門直線管理。(4) 總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷企劃部門、工程管理中心等部門, 總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。(5) 集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的框架主要是：項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管 理流程和行政管理。請(qǐng)結(jié)合案例回答：(1) 該集團(tuán)公司采用的是哪一種管理體制(模式)？有什么優(yōu)缺點(diǎn)？(2) 結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，論述該集團(tuán)公司采取資金集中管理的原因和好處。(3) 為什么該集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷企劃部門、工 程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，來(lái)指導(dǎo)、服 務(wù)子公司？試題答案及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)(僅供參考)一、單項(xiàng)選擇JS(督小JS 2分,共20分)1. A2.B3. B4.C5. D6. D7. A： 8.D9,B10. C二、多項(xiàng)選擇理(多逸成選均不得分。每小2分,共M分)11. BCE12. ACD13. ABE14. BDE15. ABCDE三判斷劇(每小H 1分.共I。分)16. XIH. X19. J20. X21. V22. V 23.724. X25. X四計(jì)JIH列出計(jì)算公式U計(jì)算過程可酌情館分共30分）26.冊(cè)木地20分公司明曲的偵側(cè)期內(nèi)現(xiàn)金流H現(xiàn)值敏和-5000 ,-50。一 2200 A 30003800=（I 疝有,苗詼7 + o + %F 7TT切7 FT做？ -S000 K0. 93- 500 X0. 86 1 2200X0. 79 + 3000X0. 74 r 3800XQ 68 一4650-430+1738十 2220 + 2584 = 1462（萬(wàn)元） 1 分） 明碗的ffiww后現(xiàn)金流限現(xiàn)ffi1500&%>：（ 1 + 8%）1500> 0.6H- 12750（萬(wàn)元）<4分）（3分）（3分）（2）投入資本報(bào)酬率=息稅前利潤(rùn)投入資本總箴一 ”%120（1-25%）U00X10038. 18%（4分）乙公對(duì)預(yù)計(jì)仲體價(jià)（ft *11624- 12750- 14212（ Jj元）乙公切預(yù)計(jì)版權(quán)價(jià)值14212-1700* 12512（萬(wàn)元）27. ",（本題1。分）1）凈說(shuō)產(chǎn)收益率小何仰+凈說(shuō)產(chǎn)（M向侃>-（100 25）-900 8.33%（2 分）（3）經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈莒業(yè)利潤(rùn)一俊本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一投入資本息額X平均資本成本率= 】20（】一25%）-1100X6% = 24（萬(wàn)元）（4 分）五、案例分析題（共30分）28. 要點(diǎn)提示：（1）該集團(tuán)公司采取的是集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中總部。這一 體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的 貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦大事”（如 實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等）、降低融資成本等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)；第三，有利于發(fā) 揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但其不足也非常明顯，主要 體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如 果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極 性；第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接而對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并 具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī) 會(huì)。（12分）（2）原因：房地產(chǎn)需要大量資金投入，對(duì)外部資本特別是銀行借款依賴性較強(qiáng)；收支不同步，房地產(chǎn) 銷售獲得大量現(xiàn)金時(shí)，該項(xiàng)目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富余。好處：資金集中管理是集團(tuán)內(nèi)部資木 市場(chǎng)有效運(yùn)行的根本。通過資金集中管理可以規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)總部對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力，同 時(shí)增加集團(tuán)融資和償債能力、優(yōu)化資源配置、加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而提高集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(shì)。（10 分）（3）這是由該集團(tuán)公司的行業(yè)特點(diǎn)決定的。房地產(chǎn)項(xiàng)目選擇和設(shè)計(jì)、資金融通與管理是成功的關(guān)鍵， 因此彰顯了總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的作用，需要高度集權(quán)；而營(yíng)銷企劃部門、工程管理等 具有共性，總部只需通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司就可 以了。（8分）