市場競爭策略ppt課件

全國通用教材 市 場 營 銷 學(xué) （第三版）,1,第六部分,市場競爭策略,2,科特勒論營銷競爭部分,獲勝的公司往往在引導(dǎo)著他們的競爭者,效仿競爭者的公司往往是一般的公司,忽略了競爭者的公司往往成為績效差的公司,3,我們必須明確的幾個問題,誰是我們的主要競爭者？ 怎樣確定競爭者的戰(zhàn)略、目標(biāo)、優(yōu)勢與劣勢，他們的反應(yīng)模式是什么？ 怎樣設(shè)計競爭情報系統(tǒng)？ 作為市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補(bǔ)缺者，應(yīng)怎樣定位？ 怎樣平衡顧客與競爭導(dǎo)向？,4,案例,李維斯（Levi-Strauss)2003年的銷售額從1996年的71億美元跌至40億美元，部分原因是激烈的市場競爭，它的牛仔褲品牌，正受到各方面的沖擊，在高端，它受到時髦、高檔的一線品牌的沖擊（如KalvinKlein);在低端它受到低價商業(yè)品牌的沖擊，李維斯受到多方面的打擊，決定轉(zhuǎn)向是很困難的，為了更好參與競爭，公司在折扣店推出了低價產(chǎn)品系列，在高消費(fèi)商場推出了較昂貴的產(chǎn)品系列，然而，很多營銷專家想知道，這樣做是否太遲了，李維斯能否恢復(fù)它的原有定位？,5,6,行業(yè)及產(chǎn)品發(fā)展趨勢分析,PORTER分析工具,7,競爭決策的過程,8,1.識別公司競爭者,公司實際和潛在的競爭者是廣泛的 一個公司可能被新出現(xiàn)的競爭者、對手或新技術(shù)，而非當(dāng)前的競爭者打敗 巴諾公司和博得圖書連鎖店 亞馬遜在線 “競爭近視”已經(jīng)導(dǎo)致一些公司倒閉了 公司應(yīng)當(dāng)從行業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍的角度識別競爭者 行業(yè)競爭觀念 業(yè)務(wù)范圍導(dǎo)向與競爭識別,9,行業(yè)競爭觀念 行業(yè)是一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的公司群 決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素：,10,11,進(jìn)入、流動、退出障礙 進(jìn)入與流動障礙 對資本要求高 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 專利或許可條件 缺少產(chǎn)地、原料或供應(yīng)商 有信譽(yù)要求 退出與收縮障礙 對顧客、債權(quán)人或雇員的法律和道義上的義務(wù) 過分專業(yè)化的設(shè)備、技術(shù)陳舊引起的資產(chǎn)利用率低 缺少可供選擇的機(jī)會 高度的縱向一體化 感情障礙 如果不能退出，可縮小規(guī)模,12,進(jìn)出障礙和盈利能力,退出障礙 低 高,進(jìn)入障礙 高 低,13,成本結(jié)構(gòu) 每個行業(yè)都有驅(qū)動其戰(zhàn)略行為的一定的成本組合，有的原料成本高，有的營銷成本高 公司會把主要的注意力放在最高成本上 縱向一體化程度 可以更好地控制成本和增支流 更好地控制價格，獲得高額利潤 如果不科學(xué)，維持成本較高 全球化經(jīng)營程度 有的是地方性的 有的是全球性的,14,業(yè)務(wù)范圍導(dǎo)向與競爭者識別 企業(yè)在確定和擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍時都自覺或不自覺地受一定導(dǎo)向支配，導(dǎo)向不同 ，競爭者識別和競爭戰(zhàn)略就不同 產(chǎn)品導(dǎo)向和競爭者識別 技術(shù)導(dǎo)向與競爭者識別 需要導(dǎo)向與競爭者識別 顧客導(dǎo)向與競爭者識別,15,舉例如何識別競爭者？,16,2.分析競爭者,17,判定競爭者的戰(zhàn)略 一個戰(zhàn)略群體就是在一個特定的目標(biāo)市場中推行相同戰(zhàn)略的一組企業(yè) 不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動障礙各不相同 同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈 不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭 一個公司必須不斷地觀測競爭者的戰(zhàn)略 富有活力的競爭者將隨著時間的推移而修訂其戰(zhàn)略,18,判定競爭者的目標(biāo) 競爭者的目標(biāo)是追逐利潤 每一個競爭者都有其目標(biāo)組合 目前獲利的可能性、市場份額、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先 了解競爭者的加權(quán)目標(biāo)組合，將幫助公司預(yù)測競爭者會做出何種反應(yīng) 競爭者的目標(biāo)是由多種因素決定的 一個公司必須監(jiān)視它的競爭者的擴(kuò)展計劃,19,評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢 競爭者能否執(zhí)行其戰(zhàn)略和達(dá)到其目標(biāo)取決于每個競爭者的資源和能力 一個公司在其目標(biāo)市場中占據(jù)著六種競爭地位中的一種,20,SWOT分析內(nèi)外因素綜合分析,21,如何使用該工具,SWOT分析工具適合于任何行業(yè)中的任何企業(yè)。 只要將從內(nèi)、外部環(huán)境分析所發(fā)現(xiàn)的內(nèi)容用簡潔的語言寫在所指定的區(qū)域中，并按照箭頭所指的方向進(jìn)行努力，該工具的威力就會很自然地發(fā)揮出來。 SWOT分析的目的是確認(rèn)企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略與特定的強(qiáng)勢與弱勢之間的關(guān)系程度，從而處理和組織好應(yīng)付環(huán)境變化的能力，幫助企業(yè)找出制定戰(zhàn)略的新發(fā)現(xiàn)。 另外，通過SWOT分析可以了解內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境共同作用，明確自身的戰(zhàn)略地位，為企業(yè)下一步選取什么樣的戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。 如果用一句話來概括如何使用該工具的話，不妨可以這樣思考：將你所發(fā)現(xiàn)的自己的或他人的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅用簡單的文字寫在工具所提供的相應(yīng)的空格里，那么一切都將浮出水面。,22,SWOT分析總結(jié) 公司最具有價值和最可利用的優(yōu)勢和市場機(jī)會是： 1 2 3 4 5 ······ 公司所面臨的最需改善的劣勢或最危險的外部威脅是： 1 2 3 4 5 ······,23,如何善用公司的優(yōu)勢和市場機(jī)會 根據(jù)上表中列出的公司主要優(yōu)勢和市場機(jī)會，制定出相應(yīng)的行動或措施： #1 優(yōu)勢或機(jī)會：行動或措施： #2 優(yōu)勢或機(jī)會：行動或措施： #3 優(yōu)勢或機(jī)會：行動或措施： #4 優(yōu)勢或機(jī)會：行動或措施： #5 優(yōu)勢或機(jī)會：行動或措施： ······,24,如何改善公司的劣勢和避開外部威脅 為了改善和避開上表所列出的公司的劣勢和外部威脅，將采取下列的行動或措施： #1 劣勢或威脅：行動或措施： #2 劣勢或威脅：行動或措施： #3 劣勢或威脅：行動或措施： #4 劣勢或威脅：行動或措施： #5 劣勢或威脅：行動或措施：,25,舉例B產(chǎn)品的SWOT分析,Strength優(yōu)勢：,Weakness弱勢：,26,舉例 B產(chǎn)品的SWOT分析,Opportunity機(jī)會：,Threat威脅：,27,知己知彼，百戰(zhàn)不殆,28,每個公司在分析競爭對手時，必須分析的三個變量,為了改變市場份額， 許多公司針對最成 功的競爭者開展定 點超越； 在分析競爭者的劣 勢時，要設(shè)法辨認(rèn) 其業(yè)務(wù)市場所做的 假想有哪些已經(jīng)不 能成立； 如果我們知道競爭 者的錯誤，我們就 能超過它,29,市場份額舉例咪唑安定市場份額2001-2010,數(shù)據(jù)來源：PDB,30,評估競爭者的反應(yīng)模式 從容型競爭者 沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強(qiáng)烈 需要清楚其從容不迫的原因 選擇型競爭者 只對某些類型的競爭做出反應(yīng) 兇狠型競爭者 對所有競爭做出迅速而強(qiáng)有力的反應(yīng) 進(jìn)攻羊比進(jìn)攻老虎要好些 隨機(jī)型競爭者 捉摸不定 小公司,31,布魯斯·亨德森的“競爭平衡”理論,32,3.設(shè)計競爭情報系統(tǒng),33,選擇競爭者顧客價值分析,通過顧客價值分析來揭示本公司與各種競爭者相對的優(yōu)勢和劣勢,34,選擇競爭者競爭者分析,在公司進(jìn)行顧客價值分析后，可在下列的競爭者中挑選一個進(jìn)行攻擊 強(qiáng)競爭者與弱競爭者 近競爭者與遠(yuǎn)競爭者 “良性”競爭者與“惡性”競爭者,35,舉例 B產(chǎn)品的細(xì)分市場分析,36,4.決策競爭戰(zhàn)略,根據(jù)公司在目標(biāo)市場中所處的地位，把他們分為 領(lǐng)導(dǎo)者 挑戰(zhàn)者 追隨者 利基者,37,市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略,大多數(shù)的行業(yè)都有一個被公認(rèn)的市場領(lǐng)導(dǎo)者公司，該公司在相關(guān)產(chǎn)品的市場中占有最大的份額在價格、新產(chǎn)品、分銷、促銷方面對其它公司起著領(lǐng)導(dǎo)者作用；領(lǐng)導(dǎo)者要想持續(xù)卓越，必須找到擴(kuò)大總需求、保護(hù)現(xiàn)有的市場份額和努力進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額。,38,擴(kuò)大總市場 處于統(tǒng)治地位的公司，通常在總市場擴(kuò)大的時候得益最多； 一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該尋找其產(chǎn)品的新用戶、新用途和更多的使用 新用戶可以在三個群體中尋找新用戶 想使用但未使用者（市場滲透戰(zhàn)略） 非使用者（新市場戰(zhàn)略） 其他地區(qū)（地理擴(kuò)展戰(zhàn)略） 新用途 新的適應(yīng)癥 新的使用方法 更多的使用 蒙牛的策略 使用計量更多,39,保護(hù)市場份額 陣地防御 側(cè)翼防御 先發(fā)制人的防御 反擊式防御 運(yùn)動防御 收縮防御,40,擴(kuò)大市場份額 在許多市場上，份額上的一個百分點就價值幾千萬； 據(jù)研究，盈利率是隨著相關(guān)市場份額線性上升的，也有市場份額小，但盈利率很高的企業(yè) 擴(kuò)大市場份額方面不能盲目 反壟斷 經(jīng)濟(jì)成本 需要有正確的營銷組合，錯誤的營銷組合，未能增加他們的利潤,41,數(shù)據(jù)來源：PDB,鎮(zhèn)靜催眠藥市場份額,42,市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,43,確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手 可以攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者 擒賊先擒王 這是一個高風(fēng)險和潛在高回報的戰(zhàn)略 可以攻擊中等規(guī)模的公司 攻擊其弱點 可以攻擊本地的小公司 大魚吃小魚,44,選擇一個總體進(jìn)攻戰(zhàn)略 正面進(jìn)攻 側(cè)翼進(jìn)攻 包圍進(jìn)攻 迂回進(jìn)攻 游擊進(jìn)攻,45,選擇特定的進(jìn)攻戰(zhàn)略 價格折扣 廉價品 聲望商品 產(chǎn)品擴(kuò)散 產(chǎn)品創(chuàng)新 改進(jìn)服務(wù) 分銷創(chuàng)新 降低制造成本 密集廣告促銷,46,市場追隨者戰(zhàn)略,追隨者不承擔(dān)創(chuàng)新費(fèi)用，可獲得更高的利潤； 追隨者是挑戰(zhàn)者的主要目標(biāo) 追隨者必須確定一條不會引起競爭性報復(fù)的成長路線 追隨戰(zhàn)略可以分為四類 仿制者 緊跟者 模仿者 改變者,47,市場利基者戰(zhàn)略,市場利基者是指專門為規(guī)模較小的或者是大公司不感興趣的細(xì)分市場提供產(chǎn)品或服務(wù)公司 市場利基者所擔(dān)任的特殊角色 最終用戶專業(yè)化 縱向?qū)I(yè)化 顧客規(guī)模專業(yè)化 特定顧客專業(yè)化 地理區(qū)域?qū)I(yè)化 產(chǎn)品專業(yè)化 產(chǎn)品特色專業(yè)化 定制專業(yè)化 質(zhì)量價格專業(yè)化 服務(wù)專業(yè)化 渠道專業(yè)化,48,5.在顧客導(dǎo)向和競爭者導(dǎo)向中平衡,競爭者為中心的行動方向 形勢 競爭者在×××地方壓垮我們 競爭者的分銷覆蓋面威脅我們的銷量 競爭者降價，我們失去3%的市場份額 競爭者提供新的服務(wù)，我們的銷售正在減少 反應(yīng) 我們撤出×××區(qū)域 在×××區(qū)域增加廣告 降價 增加促銷預(yù)算,49,以顧客為中心的行動方向 形勢 總市場每年增長20% 質(zhì)量提高細(xì)分市場每年增長30% 新的顧客越來越多 顧客喜歡我們提供的新的服務(wù) 反應(yīng) 由廣告促銷到改進(jìn)質(zhì)量 避免降價和妥協(xié) 提供更好的服務(wù),50,競爭導(dǎo)向的優(yōu)缺點 優(yōu)點：公司處于反擊導(dǎo)向，訓(xùn)練市場人員保持警惕，注意自己的弱點和競爭者的劣勢 缺點：公司表現(xiàn)出過多的反應(yīng)模式，千萬不能被競爭對手牽著鼻子走；經(jīng)常不能按照自己既定的策略走；永無終點。 顧客導(dǎo)向的優(yōu)缺點 優(yōu)點：能更好地辨認(rèn)新機(jī)會和建立長遠(yuǎn)意義的戰(zhàn)略方案 缺點：對競爭對手的關(guān)注不足 今天的公司，既要注意顧客，而要注意競爭者,51,案例分析,市場分析,設(shè)置目標(biāo),制定策略,實施控制,A產(chǎn)品的競爭策略的制定過程,52,我國抗精神病藥市場的特征,市場潛力大 07年全國市場容量預(yù)計為6億元人民幣 市場還在擴(kuò)大（市場本身的增長；發(fā)病率增加） 發(fā)展尚未成熟 全國3000萬患者，有效治療率不5% 2005年精神障礙用藥在國內(nèi)整個市場的份額僅為1.58% 在精神障礙用藥中，抗精神病藥的份額不足1/4 區(qū)域用藥集中在廣州、上海和北京等大城市（68%市場） 專利產(chǎn)品占主導(dǎo)地位 外企產(chǎn)品擁有國內(nèi)抗精神病藥近80%的市場，市場集中度高，品牌效應(yīng)明顯,53,我國抗精神病藥市場容量,（增長數(shù)據(jù)摘自南方醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)所2007年預(yù)測）,54,抗精神病藥各產(chǎn)品市場份額,從銷售金額看，傳統(tǒng)藥受新型藥擠壓明顯縮小，新藥占據(jù)絕對份額 06年奧氮平銷售額已趕超利培酮，躍居首位 喹硫平市場迅猛擴(kuò)大，份額增長最快,數(shù)據(jù)來源:PDB,55,第二代抗精神病藥銷售量市場份額,數(shù)據(jù)來源:PDB,56,非典型抗精神病藥市場概要,57,非典型抗精神病藥日治療費(fèi)用分布,差,好,產(chǎn)品日治療費(fèi)用,市場服務(wù)、推廣優(yōu)勢,A 產(chǎn)品（15.8元/日）,中,20元,10元,58,A產(chǎn)品®重要競爭產(chǎn)品的確定,A產(chǎn)品®,2.,1.,3.,潛在競爭對手 因為對其進(jìn)入市場的策略不明確，重點關(guān)注,59,A產(chǎn)品®競爭優(yōu)劣勢分析,60,A產(chǎn)品®目標(biāo)市場,醫(yī)院,病人類型,61,市場機(jī)會分析,病人流向分析（Patient Plow),患病率5.31,就診率30%,治療率50%,城鄉(xiāng)人口比例：3/4,難治性分裂癥比例30%,機(jī)會點,機(jī)會點,發(fā)病率0.11,機(jī)會點,62,市場機(jī)會分析,63,主要機(jī)會點,64,A產(chǎn)品®目標(biāo)客戶,精神分裂維持治療患者,中等經(jīng)濟(jì)患者,貧窮患者,富有患者,未就診,新發(fā) 確診患者,處方醫(yī)生,維思通,啟維,阿立哌唑,傳統(tǒng)精藥,奧氮平,思瑞康,不用藥,傳統(tǒng)精藥,大型/教學(xué)醫(yī)院,地市級精神病院,1,2,3,65,思考題,填空 SWOT分析的四個方面是：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅。 在市場競爭中，需要研究競爭者對競爭的反應(yīng)模式，這四種反應(yīng)模式分別為：從容型競爭者、選擇型競爭者、兇狠型競爭者、隨機(jī)型競爭者。,66,思考題,簡述 簡述如何識別競爭者,67,謝謝大家！,68,