初創(chuàng)企業(yè)如何實(shí)行股權(quán)激勵

公司治理之初創(chuàng)企業(yè)如何實(shí)行股權(quán)激勵最近一直在密切關(guān)注處于風(fēng)口上的智能機(jī)器人產(chǎn)業(yè)，接觸了很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和初創(chuàng)公司，看著一群年輕人帶著美好夢想，帶著對未來的無限憧憬，豪情萬丈地匯入“全民創(chuàng)業(yè)”的隊(duì)伍之中，不禁為他們激情澎湃的創(chuàng)業(yè)熱情所感染，也為他們奇思妙想的產(chǎn)品設(shè)計所震撼。但同時心中也有深深的憂慮，作為過來人深知創(chuàng)業(yè)的艱辛，創(chuàng)業(yè)不是過家家，事后拍拍手上的泥巴就可以回家吃飯的，一旦失敗是要付出時間、金錢，乃至精神上的巨大代價的。不過想想也就釋然，這就是年輕的好處吧，有大把的時間可以去嘗試，去冒險，去瘋狂。正所謂“不瘋狂，無青春”，只能感慨“年輕真好！”然而當(dāng)創(chuàng)業(yè)初的激情期過后，種種失落和埋怨便會在團(tuán)隊(duì)中滋生、蔓延。在和這些初創(chuàng)企業(yè)接觸的過程中，常常聽到有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員抱怨公司的利益分配不公，股權(quán)分配不公，認(rèn)為自己吃的像豬，干的像牛，睡的比狗晚，起的比雞早，卻沒有得到相對公平的回報，心理很不平衡。而企業(yè)的發(fā)起人也有一腔苦水，認(rèn)為自己給出的股份已經(jīng)很多了，卻仍然換不來對方的感恩之心，換不來對方的賣命工作。最近接觸的一家初創(chuàng)公司（暫稱A公司）便是如此，同學(xué)三人在校期間發(fā)明了一款機(jī)器人產(chǎn)品，隨后三人共同創(chuàng)業(yè)，其中一人少量出資并占90%股份，另外兩人沒有出資，各占5%。公司成立至今一年多，現(xiàn)在就已陷入了相互抱怨的泥沼，看來離散伙分家也不遠(yuǎn)了。而另一家初創(chuàng)電子商務(wù)企業(yè)（暫稱B公司）也比較有代表性，公司父子齊上陣，父親出資，負(fù)責(zé)商務(wù)，兒子出力，負(fù)責(zé)技術(shù)，并且制定了條件很誘人的股票期權(quán)激勵計劃。但先后招聘的幾任總經(jīng)理和部門經(jīng)理都離職了，反倒讓公司內(nèi)部關(guān)系緊張。由于人員流動率較高，且每次人員離職都會帶走部分業(yè)務(wù)和客戶，導(dǎo)致現(xiàn)在連正常的運(yùn)營都難以維持了。在和他們的接觸中，他們問的最多的就是，我愿意用股權(quán)來激勵員工，也愿意給出更好的工資待遇，但為何達(dá)不到應(yīng)有的效果？在這么多年的咨詢和投資生涯中，看慣了企業(yè)的興衰浮沉，尤其是大量初創(chuàng)企業(yè)“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟”，不由令人扼腕嘆息。見得多了，就成了財富，成了“大數(shù)據(jù)”，也就有了發(fā)言權(quán)。初創(chuàng)企業(yè)的這些遭遇，其實(shí)恰恰是由于沒有搞懂股權(quán)激勵的本質(zhì)，生搬硬套，不加消化地引入股權(quán)激勵而導(dǎo)致的。創(chuàng)業(yè)者要認(rèn)識到，股權(quán)激勵的本質(zhì)和核心首先是激勵，其次才是股權(quán)。企業(yè)在導(dǎo)入股權(quán)激勵計劃之前，首先需要明白該如何激勵，然后再考慮如何善用股權(quán)工具進(jìn)行激勵。而要達(dá)到激勵的目的，就一定要了解對方的需求，否則股權(quán)激勵計劃就會無的放矢，就會事倍功半。有人的地方就有江湖，在這個江湖中，每個人都有著自己的夢想、期望和野心，野心小的會選擇打工這一條穩(wěn)妥之路，野心大一些的會選擇與別人一起創(chuàng)業(yè)，野心更大一些的則會選擇帶著別人一起創(chuàng)業(yè)。這就是江湖大佬和馬仔的傳說。因此初創(chuàng)企業(yè)在激勵團(tuán)隊(duì)時，要認(rèn)識到并不是每個人都對股權(quán)激勵感興趣，應(yīng)該針對不同人選用不同激勵手段，這樣不但能降低激勵成本，更能提高激勵效果。 應(yīng)該說絕大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)都面臨資金短缺的窘境，既付不起員工的高工資，又沒有足夠銷售收入，甚至連生存都面臨困難，初創(chuàng)企業(yè)唯一所擁有的就是夢想，一個企業(yè)做大做強(qiáng)的夢想（也可稱之為事業(yè)藍(lán)圖或者商業(yè)模式）。而正是因?yàn)槊總€人都有自己的夢想和期望，所以初創(chuàng)企業(yè)最有效的激勵方式就是夢想激勵，讓員工意識到只要自己努力工作便能讓企業(yè)做大做強(qiáng)，而一旦企業(yè)壯大，自己也可以借助企業(yè)這個平臺實(shí)現(xiàn)自己的財富夢想和事業(yè)野心。企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，以及企業(yè)利益與員工利益的緊密聯(lián)系，這是激勵的兩個必要條件，若是員工認(rèn)為企業(yè)未來沒有希望，或者認(rèn)為企業(yè)再好也與自己無關(guān)，那么就無法達(dá)到激勵員工的目的。所以作為企業(yè)創(chuàng)始人，必須懷揣夢想，并用這個夢想來感染和鼓舞全體員工。而股權(quán)激勵計劃則是致力于實(shí)現(xiàn)企業(yè)夢想與員工夢想的緊密捆綁，唯有如此，方能上下齊心實(shí)現(xiàn)共同的夢想。夢想激勵，在初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)常使用的股票期權(quán)激勵計劃中有著明顯體現(xiàn)，期權(quán)本來就是員工對未來權(quán)利和利益的期望，如果員工認(rèn)識不到企業(yè)的未來，股票期權(quán)又怎么可能發(fā)揮激勵和留住員工的作用呢？所以，在評估審查創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目時，我都會首先讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)給我講故事，描繪他們對項(xiàng)目的夢想和前景，而且不但要讓發(fā)起人講，還要讓每個人都來講，來看看大家是否都高度認(rèn)同這個夢想，看看這個夢想是否已經(jīng)鼓舞到每個人。這是我們決定是否投資某個項(xiàng)目的重要前提。用夢想去激勵和留住員工是初創(chuàng)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵的基礎(chǔ)，但僅有夢想激勵是不夠的，畢竟企業(yè)做大做強(qiáng)和員工個人有什么關(guān)系？員工憑什么為了企業(yè)不確定的前景賭上自己的青春？賭上未來很多年的潛在收入？這個時候便是該股權(quán)激勵登臺唱戲了。股權(quán)激勵的目的是綁定，讓員工將個人夢想與企業(yè)夢想緊緊捆綁在一起，成為一個共同的夢想，讓員工與企業(yè)成為休戚與共的利益共同體。對初創(chuàng)企業(yè)來講，比較合適的幾種股權(quán)激勵模式包括共同持股（股票贈予）、股票期權(quán)、員工持股、期股、虛擬股票等，其中最為常見的是共同持股和股票期權(quán)。一 共同持股模式共同持股是初創(chuàng)企業(yè)中最常見的一種股權(quán)激勵模式。共同持股，或稱股票贈予，是指創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所有成員共同作為公司的發(fā)起人，每位成員均持有公司一定數(shù)量的股份，或者主要發(fā)起人和投資人將股份贈予其它團(tuán)隊(duì)成員，讓每個人都明確自己作為公司股東和主人的身份與責(zé)任，進(jìn)而起到激勵和留住員工的目的。共同持股模式適用于先有團(tuán)隊(duì)后有公司的情況，團(tuán)隊(duì)成員彼此熟悉、彼此信任，彼此分工明確，合作互補(bǔ)，愿意共同分享公司的發(fā)展成果。在共同持股模式下，股權(quán)激勵計劃的關(guān)鍵在于股權(quán)的分配。在前面提到的A公司中，就是由于股權(quán)分配不當(dāng)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分裂。共同持股模式下的股權(quán)分配應(yīng)該遵循以下兩個原則：1. 控股原則在幾個股東中，一定要有一個股東相對或絕對控股，若公司只有三個股東，其中有一個股東應(yīng)持有51%（絕對控股）或至少34%（相對控股）的股份比例，最忌諱的便是平均主義（每個人都有33.33%的股份比例），看似兄弟平等，一團(tuán)和氣，卻為今后的沖突埋下了隱患。控股原則也可以看作是民主集中制的一種體現(xiàn)，股東或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行經(jīng)營決策時應(yīng)該充分發(fā)揮民主，每個人的意見都應(yīng)得到表達(dá)和尊重，但最終決策時必須有人能夠拍板。只有遵循控股原則，保證控股股東的存在，才能避免在將來有分歧時爭執(zhí)不下，延誤決策。2. 舍得原則創(chuàng)業(yè)者的胸懷和眼界是至關(guān)重要的，當(dāng)一個人的眼睛只盯著一個碗，他的胸懷也就只有碗口那么大，而當(dāng)一個人盯著整個星空時，他的胸懷也就縱橫寰宇，包羅萬象。同樣的道理，如果企業(yè)創(chuàng)始人眼睛僅盯著初創(chuàng)企業(yè)的股份，那也就很難將事業(yè)做大。幾個人組成團(tuán)隊(duì)來共同創(chuàng)業(yè)，是一種緣分，需要珍惜，且在工作中也很難分得清誰付出的多，誰付出的少，因此萬萬不可斤斤計較。在一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，要養(yǎng)成舍得與爭讓的文化，爭得的是責(zé)任，舍讓的是利益，而非去爭得利益，舍讓責(zé)任。唯有如此，這個團(tuán)隊(duì)才能成就一番事業(yè)，才能維持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和壯大。 在上述的A公司中，一個人占90%，另兩個人各占5%，這是一種很不對等的合作關(guān)系，即便大股東出資最多，出力最多，也難免會讓其他人抱怨。我曾建議他們，趁著公司剛剛創(chuàng)立不久，還沒有做大，按照51：29：20的比例將股權(quán)重新分配，可惜沒有效果，說明大股東的格局不夠，沒有逐鹿于天下的胸懷，只有爭利于兄弟的算計，不知道大舍大得，小舍小得，不舍不得的道理。二 股票期權(quán)模式股票期權(quán)模式是指企業(yè)賦予員工在未來一段時間內(nèi)以固定價格購買公司股票的權(quán)利，員工可以行使權(quán)利購買股票，也可放棄權(quán)利。股票期權(quán)模式的有效性是基于管理者預(yù)期未來股票價格要高于購買價格，因而可以靠出售股票獲利。若是管理人員預(yù)期股票價格會低于購買價，就會放棄這個股票期權(quán)，那么股票期權(quán)計劃也就失去了激勵和留住員工的作用。股票期權(quán)模式適用于先有公司后有團(tuán)隊(duì)的情況，或者對團(tuán)隊(duì)新成員的激勵。這種情況下，公司已經(jīng)成立，業(yè)務(wù)也已經(jīng)順利展開，但對招聘來的管理人員，由于彼此不是很了解，需要一段時間的磨合，也需要一定業(yè)績的檢驗(yàn)，因此可采用股票期權(quán)的激勵模式。如前文提到的B公司，公司已經(jīng)成立，股權(quán)結(jié)構(gòu)也已經(jīng)確定，因此對于新加入的總經(jīng)理和部門經(jīng)理便采用了股票期權(quán)模式。奈何此時公司管理已陷入混亂，增長乏力，前景黯淡，沒有了夢想激勵的支持，沒有了股票價格上漲的預(yù)期，股票期權(quán)對職業(yè)經(jīng)理人的吸引力也就徹底消失了。這種情況下，唯有靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)先將公司的經(jīng)營狀況扭轉(zhuǎn)過來，讓公司重新步入良性發(fā)展軌道，其股票期權(quán)計劃方能奏效。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，其它幾種股權(quán)激勵模式的效果就略顯不足了。如員工持股模式，由于每位員工所持有的股份比例較低，因此激勵效果一般，福利性大于激勵性。虛擬股票模式類似于員工持股，一般不適用創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激勵，只適用于普通員工，但激勵效果相比員工持股要更遜一籌。期股模式的性質(zhì)和效果介于共同持股與股票期權(quán)之間，但在初創(chuàng)階段就讓其它人員出資購買股份，未免顯得胸懷更小，畢竟出資購買股份和集資創(chuàng)辦企業(yè)，對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員來說，心理感受是完全不同的。以上是對初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)激勵的一點(diǎn)管窺之見。生逢盛世，在這激情燃燒的“全民創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”時代，衷心希望創(chuàng)者成其業(yè)！同時，我們也愿意成為所有創(chuàng)業(yè)者的朋友，在公司治理、公司管理、風(fēng)險投資以及法律事務(wù)方面提供幫助，為創(chuàng)業(yè)者的發(fā)展保駕護(hù)航。作者：崔志國 北京鴻儒智業(yè)管理咨詢有限公司 總經(jīng)理電話：13701313842 郵箱：heros作者：羅 娟 北京圣運(yùn)律師事務(wù)所 律師電話：13651132019 郵箱：luojuanczg長按二維碼關(guān)注公眾號