《KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)》PPT課件.ppt

KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)訓(xùn)練營 主講人：蔡巍,什么是目標(biāo)？,目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界,指標(biāo)體系設(shè)計的三個難點(diǎn),考核什么方法問題； 以事實為評價還是以感覺為評價的問題； 關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題； 長期目標(biāo)與短期目標(biāo) 團(tuán)隊業(yè)績與個體業(yè)績 目標(biāo)的動態(tài)變化； 戰(zhàn)略問題； 激勵方向的問題； 與獎金掛鉤的問題； 怎樣讓大家接受認(rèn)識的問題； 文化問題； 推行的問題； 目標(biāo)設(shè)定的問題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識； “考核是枷鎖”； 怎么操作才好管理基礎(chǔ)問題； 有無數(shù)據(jù)問題； 數(shù)據(jù)的可靠性問題； 數(shù)據(jù)的區(qū)分度問題；,KPI的基本注意點(diǎn),指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具 衡量 形容和限定 指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的； 可控性； 有效性，成本與區(qū)分度； 某企業(yè)的考核指標(biāo)；,效度、成本、區(qū)分度評估表,指標(biāo)的類型,財務(wù)與非財務(wù)； 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)； 時點(diǎn)與時期指標(biāo)； 短周期長周期； 結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)； 主要指標(biāo)基礎(chǔ)指標(biāo)；,建立KPI體系的思路,公司戰(zhàn)略 公司KPI 部門KPI 個人KPI,KPI之間的關(guān)聯(lián)性,績效合約,平衡計分卡模型,戰(zhàn)略 目標(biāo),顧客角度 顧客如何看待我們？,股東角度 投資者的看法？,內(nèi)部角度 我們要在哪些方面做得好？,學(xué)習(xí)創(chuàng)新 我們能否提升并創(chuàng)造價值?,新產(chǎn)品 客戶成功 伙伴關(guān)系,目標(biāo)測評,內(nèi)部流程 技術(shù)開發(fā) 質(zhì)量控制,目標(biāo)測評,收入增長 成本降低 利潤提高,員工技能和 創(chuàng)造性 員工滿意度 技能培訓(xùn),目標(biāo)測評,目標(biāo)測評,構(gòu)建循環(huán),績效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）總裁辦,備注：考核指標(biāo)時所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計，一般設(shè)計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。,個人目標(biāo),目標(biāo)和計劃,平衡計分卡,愿景,戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略,價值觀,戰(zhàn)略成果,使命,股東滿意,顧客滿意,高效過程,優(yōu)秀 人才,平衡計分卡的層次,資料來源, Kaplan R.，& D. Norton，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授權(quán)引用。,戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同,引進(jìn)人才,提高收入,占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道,加強(qiáng)渠道管理,積極參加展會,提高品牌知名度,培訓(xùn)和開發(fā),增加利潤,學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度,內(nèi)部角度,顧客角度,股東角度,客戶服務(wù),利潤最大,資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn),技術(shù)領(lǐng)先,管理卓越,效能提升,核心員工隊伍穩(wěn)定,收入更多,質(zhì)量優(yōu)異,交期保證,質(zhì)價比最優(yōu),提升設(shè)備利用率,提高勞動效率,技改成功,協(xié)同客戶開發(fā),持續(xù)改進(jìn),質(zhì)量體系完備運(yùn)行,學(xué)習(xí)活動,績效體系建立,引進(jìn)與儲備,成本降低,ERP推進(jìn),安全保證,提升專業(yè)技能,培訓(xùn)體系有效運(yùn)行,激勵機(jī)制建設(shè),增強(qiáng)企業(yè)凝聚力,股東價值最大,PPF戰(zhàn)略地圖,產(chǎn)學(xué)研合作,經(jīng)營環(huán)境獲益,安全融資,政府關(guān)系良好,社會環(huán)境優(yōu)越,新品開發(fā),合理資金周轉(zhuǎn),加速庫存周轉(zhuǎn),快速響應(yīng),社會責(zé)任與環(huán)保安全,生產(chǎn)環(huán)境,環(huán)保排放,產(chǎn)品及包裝環(huán)保要求,提高訂單質(zhì)量,運(yùn)營順暢,員工發(fā)展,引進(jìn)關(guān)鍵人才,人才儲備,表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系； 表示板塊之間的支撐關(guān)系。,指標(biāo)如何分解？,指標(biāo)的分解與落實,誰的責(zé)任？； 整體業(yè)績還是個體業(yè)績？GMP的失??；,分解的二種方法： 驅(qū)動因素分解 責(zé)任人員分解,分解的兩種方法,按照驅(qū)動因素分解,按照責(zé)任人分解,指標(biāo)分解的討論,某公司分解指標(biāo)，遇到如下問題：利潤是全公司的kpi指標(biāo)，可以說，任何一個部門都與利潤有著直接或者間接的關(guān)系。如何有效的分解利潤呢指標(biāo)呢？不同的人有不同的想法： 1、A認(rèn)為，利潤所有部門都要考核，也就是說，利潤這個指標(biāo)，要寫進(jìn)所有部門的績效合約里面去，但是，不同的部門，要有不同的權(quán)重，影響越大的部門權(quán)重應(yīng)該大，反之則小，但是，都要考核； 2、B認(rèn)為，利潤這個指標(biāo)，要進(jìn)行細(xì)化與分解，影響收入的部門考核收入，影響成本的部門考核成本，影響費(fèi)用的部門考核費(fèi)用，不應(yīng)該所有部門都考核利潤，因為，收入做的不錯，成本費(fèi)用控制的不好，利潤也會不好，所有部門都考核利潤，有失公允； 3、C認(rèn)為，利潤的好壞，是全公司的事情，利潤的高低應(yīng)該不考核任何一個部門，而是與公司獎金總額掛鉤，比如，利潤100%完成，獎金全額發(fā)放，超額獎勵，沒完成扣獎金總額，然后各個部門，再按照各自的考核成績 ，在獎金包內(nèi)分餅； 您覺得那種分解方式合理？請您說出您的理由,按照驅(qū)動因素分解上下級KPI之間的關(guān)系,關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 邏輯關(guān)系型。,直接分解關(guān)系,間接分解關(guān)系,分解KPI的四種常用的方法,指標(biāo)結(jié)構(gòu)分析法 DOAM分解法 貢獻(xiàn)路徑圖法 流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法,指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法,步驟： 1、確定上級指標(biāo) 2、分解為下級指標(biāo) 3、確定指標(biāo)的責(zé)任人,利潤,收入,成本,費(fèi)用,營銷部,運(yùn)營部,職能部門,上級指標(biāo)可以分為哪幾個部分？ 上級指標(biāo)的構(gòu)成是什么樣的？,DOAM分解法,DOAM分別代表Direction（行動方向）、Objection（目標(biāo)）、Action（行動計劃）、Measure（衡量標(biāo)準(zhǔn)）。 唐駿的故事；,DOAM分解法案例,DOAM分解法的注意點(diǎn),D行動方向基本都按照動賓結(jié)構(gòu)； 下一級的行動方向，對應(yīng)上一級的行動計劃； 下一級的目標(biāo)就是上一級行動計劃的衡量標(biāo)準(zhǔn)； 行動計劃最好不要重疊； 行動計劃要有側(cè)重點(diǎn)；,貢獻(xiàn)路徑圖法,貢獻(xiàn)路徑圖法質(zhì)量部經(jīng)理的指標(biāo)分解,貢獻(xiàn)路徑圖法的操作程序,1、明確上級指標(biāo) 2、下級識別自己與上級指標(biāo)是否有關(guān)聯(lián)度； 3.下級自己找自己與上級指標(biāo)關(guān)聯(lián)的指標(biāo)；,流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法,指標(biāo)分解的注意的幾個問題,指標(biāo)的意義； 指標(biāo)的責(zé)任人； 自上而下，還是自下而上； 權(quán)限的影響； LN， WJL 組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計；,KPI指標(biāo)的定義,定義KPI,定義KPI,定義KPI,練習(xí)請描述該指標(biāo)存在什么問題？,某公司的KPI詞典,職能部門的考核指標(biāo)問題,討論,某公司推行績效管理，用什么指標(biāo)評價人力資源部績效管理推進(jìn)的如何? 某部門經(jīng)理，正在為推進(jìn)績效管理發(fā)愁，因為，手下兩個員工A和B,A的工作能力都強(qiáng)于B，所以，好多難做的工作，都安排A去做，但是，由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡單的工作不容易被扣分，該如何考核評價呢？ 由于集團(tuán)公司推進(jìn)各種管理改善活動，好多員工，都擔(dān)任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？ A是某部門的績效管理員，現(xiàn)在，A協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)給部門內(nèi)的員工分配任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)工作比較忙，讓A代替領(lǐng)導(dǎo)給員工分配任務(wù)，A感覺很為難，A想讓部門內(nèi)的員工自己制訂任務(wù)，如果這樣做，您認(rèn)為會有什么樣的問題？ 某職能部門領(lǐng)導(dǎo)，正在為員工的考核發(fā)愁，部門里面有一個崗位，有2個員工作這個崗位，一個是新招聘來的學(xué)生，一個是干了4年這個崗位的老員工了，新來的學(xué)生，能力經(jīng)驗不足，所以很多事都要老員工帶著他做，那么，這兩個人做類似的工作，到底是按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)考核這二個員工，還是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)考核? 某公司的職能部門，推行按照任務(wù)考核的方式，對基層員工進(jìn)行績效管理，可是，公司的臨時任務(wù)非常多，事先定好的任務(wù)，到最后都會變化，如果是您，將如何處理？ 一個部門，有一個正主任，兩個副主任，兩個副主任分別給手下員工的任務(wù)打分，但是，一個打分偏低，一個打分偏高，遇到這個問題，您該如何處理？,任務(wù)指標(biāo)的定義,優(yōu)化采購流程； 財務(wù)分析報告的質(zhì)量； 生產(chǎn)計劃的合理性；,關(guān)注利益相關(guān)者問題；,目標(biāo)如何制訂？,制定目標(biāo)的討論,某部門的領(lǐng)導(dǎo)，正在為如何考核下屬煩惱，因為下屬的班組中，有些10個人管一個變電站，有些是15人管理10個變電站，資源明顯不均衡，公司給員工定目標(biāo)都是一刀切的，這樣考核，15個人管理10個變電站的班組，成績必然差，如果是你，如何解決這個矛盾？ 公司今年新開始推行KPI,由于好多指標(biāo)，以前沒有歷史數(shù)據(jù)的積累，現(xiàn)在要開始定目標(biāo)了，是先定一個目標(biāo)，先考核看看，還是先積累一段數(shù)據(jù)，再去定一個合適的目標(biāo)？請說明您選擇的理由； 公司給各生產(chǎn)部門制定成本目標(biāo)，采取一刀切的做法，在去年各個車間在去年的的基礎(chǔ)上降低10，您認(rèn)為這樣做會有什么問 公司年初制定了5個億的銷售收入目標(biāo)，但是，由于金融危機(jī)再次爆發(fā)，銷售受到了很大影響，這個時候，很多分公司要求調(diào)整目標(biāo)，如果您是總經(jīng)理，你是否會給分公司調(diào)整目標(biāo)呢？ 公司去年給子公司定利潤目標(biāo)，定了10個億的目標(biāo)，但是，由于宏觀環(huán)境變化，實現(xiàn)了15個億的利潤，今年又要定目標(biāo)了，如何是你，將會如何去定這個利潤目標(biāo)？ 某公司領(lǐng)導(dǎo)正在為下屬10個工廠制訂目標(biāo)苦惱，目標(biāo)不好定，領(lǐng)導(dǎo)想不定目標(biāo)，讓下屬工廠你追我趕，您覺得有什么辦法實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的想法？,不同類型目標(biāo)制定的思路,歷史資料的積累； 目標(biāo)的初始化； 目標(biāo)的前提和假設(shè)； 數(shù)據(jù)分析與預(yù)測； 標(biāo)桿學(xué)習(xí)； 目標(biāo)的修訂； 聯(lián)合基數(shù)確定法；,制定目標(biāo)的組織模式,不同部門目標(biāo)協(xié)調(diào) 業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門；業(yè)務(wù)部門與職能部門； 目標(biāo)沖突的處理,指標(biāo)的計分方式,常用的KPI計分方法,比率法； 非此即彼法； 說明法； 層差法；,為如下幾個指標(biāo)設(shè)置計分規(guī)則,下面幾個指標(biāo)的計分方式有什么問題,指標(biāo)的組合方式,指標(biāo)的組合方式,指標(biāo)之間如何組合？,怎樣評估布匹的質(zhì)量呢？ 1、布匹的重量越輕越好； 2、布匹的柔韌性越強(qiáng)越好； 3、布匹的著色度泡水,指標(biāo)與指標(biāo)組合,疊加型的組合；A+B+C 缺一不可的組合；A*B*C 混合型的組合；(A+B)*C 特殊的類型（A+B)*C-D 主基二元類型（A+B)C(+-)D（0）,反思,只有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)就可以了嗎？ 指標(biāo)多了操作性不好怎么辦？ 財務(wù)經(jīng)理應(yīng)該如何評價？,什么是主基二元法？,第7集,基礎(chǔ)指標(biāo),不獎不罰區(qū),處罰,獎勵,工作職責(zé)基本要求 要求不斷改進(jìn),主要指標(biāo)獎勵區(qū),基礎(chǔ)指標(biāo)處罰區(qū),主基二元法的管理思想； 主要績效與基礎(chǔ)績效之間的邏輯管理； 主要績效與基礎(chǔ)績效的管理方法； 主要績效與基礎(chǔ)績效的計分方法；,