管理工具ppt課件

管理工具,定義：工具就是我們在日常隨身攜帶的錦囊，在我們需要的時(shí)候可以隨時(shí)派上用場。在管理咨詢的過程中，為我們隨時(shí)指點(diǎn)迷津，讓我們時(shí)時(shí)有備無患，處處運(yùn)籌帷幄,1,管理工具的分類,基礎(chǔ)分析工具 戰(zhàn)略管理分析工具 人力資源管理分析工具 企業(yè)文化管理分析工具 市場營銷與生產(chǎn)運(yùn)作管理分析工具,2,基礎(chǔ)分析工具,5WH分析法 邏輯樹,魚剌圖分析法 七步成詩法,3,基礎(chǔ)分析工具之一：5WH分析法,5WH分析法：把分析對象作為一個(gè)整體，然后按構(gòu)成這個(gè)整體的因素進(jìn)行分解，通過對這些因素的分析來界定問題的性質(zhì),4,魚剌圖分析法：這是對問題原因進(jìn)行直觀分析的一種方法。即把各種影響因素按其影響程度的大小分成若干個(gè)等級，并利用魚剌圖層層列示出影響因素，從而由表及里地把造成問題的原因梳理出來,基礎(chǔ)分析工具之二：魚剌圖分析法,問題,R1,r1.1,r1.2,r1.3,R2,r2.1,r2.2,r2.3,R3,r3.1,r3.2,r3.3,R4,r4.1,r4.2,r4.3,5,基礎(chǔ)分析工具之三：邏輯樹(問題樹),它能保證解決問題的過程的完整性,一個(gè)概念性框架,它能 將工作細(xì)分為一些利于操作的部分 確定各部分的優(yōu)先順序 明確地把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人,一個(gè)系統(tǒng)性的分解過程,它是所界定的問題與議題之間的紐帶,紐帶,它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識,“確定范疇”,邏輯樹,它是什么？,它有什么用途？,6,邏輯樹的種類,將一項(xiàng)事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題 假設(shè)一種解決方案，并確認(rèn)足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設(shè) 說明可能的決策和相關(guān)的決策標(biāo)準(zhǔn)之間的聯(lián)系,類型,描述,為什么使用,什么時(shí)候使用,將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊 較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進(jìn)程 確認(rèn)對目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問題,在解決問題過程的早期，這時(shí)還沒有足夠的可以形成假設(shè)的基礎(chǔ) 當(dāng)對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設(shè) 當(dāng)對事務(wù)及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將此作為溝通工具,議題樹,假設(shè)樹,論據(jù)一,論據(jù)二,論據(jù)三,是否樹,?,?,是,否,是,否,建議一,建議二,建議三,邏輯樹：也稱為演繹樹或分解樹等,7,基礎(chǔ)分析工具之四：七步成詩法,1. 界定 問題,7.交流溝通,2. 分解問題,3. 優(yōu)先排序,4. 議題分析,5.關(guān)鍵分析,6. 綜合建議,考慮效果： 客戶需要知道什么？,考慮速度： 樹的哪一部分對于問題來說是最為重要的？,考慮效率： 工作小組的時(shí)間 應(yīng)使用在哪些方 面及如何使用,考慮“然后呢？”： 我要證明或否定什么？,問題,考慮分解和假設(shè)： 問題的關(guān)鍵因素是哪些？,？,8,戰(zhàn)略管理分析工具,PEST分析模型 SWOT分析模型 通用電氣矩陣 戰(zhàn)略地位與行動評價(jià)矩陣（SPACE）分析模型 內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（IFE） 市場吸引力矩陣 大戰(zhàn)略矩陣 結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績模型(S-C-P),波特五力分析模型 波士頓矩陣模型 波特價(jià)值鏈分析模型 外部因素評價(jià)矩陣（EFE） 內(nèi)部-外部矩陣（IE） 競爭態(tài)勢矩陣模型（CPM） 關(guān)鍵成功（KSF）因素分析 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM） 三層面論,9,戰(zhàn)略管理分析工具之一：PEST分析模型,PEST分析模型：是著眼于企業(yè)外部宏觀環(huán)境而進(jìn)行的分析 分析的內(nèi)容：企業(yè)的政治法律環(huán)境（Political and Law）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic）、社會文化環(huán)境（Social and Cultural）和技術(shù)環(huán)境（Technological）等四個(gè)方面的外部環(huán)境 分析的結(jié)論：識別和評價(jià)超出某一企業(yè)控制能力的外部發(fā)展趨勢和事件，并揭示出企業(yè)面臨的的主要機(jī)會和威脅 分析的目的：制定出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，達(dá)到利用機(jī)會、回避威脅或減輕這些威脅的影響的目的,10,波特的五力分析模型：是針對企業(yè)外部微觀環(huán)境進(jìn)行分析 分析的內(nèi)容：潛在的競爭對手、替代品制造商、顧客、供應(yīng)商、行業(yè)中現(xiàn)有的競爭對手狀況 分析的結(jié)論：得到五種基本競爭力的狀況及其綜合強(qiáng)度，從而分析出行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度和行業(yè)獲利的最終潛力 分析的目的：制定出適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略，達(dá)到利用機(jī)會、回避風(fēng)險(xiǎn)的目的,戰(zhàn)略管理分析工具之二：波特五力分析模型,11,SWOT分析模型：是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法 內(nèi)部條件分析：優(yōu)勢（Superiorities）、劣勢（Weaknesses） 外部環(huán)境分析：機(jī)會（Opportunities）、威脅（Threats） 分析的目的：根據(jù)分析后得出的評價(jià)，選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理分析工具之三：SWOT分析模型,S,W,O,T,防御,撤退,進(jìn)攻,競爭,12,波士頓矩陣模型：是將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)標(biāo)在一個(gè)二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBU可提供高額的潛在收益，而哪個(gè)SBU是組織資源的“漏斗”,戰(zhàn)略管理分析工具之四：波士頓矩陣模型,低,高,高,相對市場份額,市場增長,低,明星,金牛,瘦狗,問題,波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效,13,戰(zhàn)略管理分析工具之五：通用電氣矩陣,通用電氣矩陣：也稱多因素業(yè)務(wù)矩陣法或GE矩陣法，它是用兩個(gè)有多種因素綜合評價(jià)得出的指標(biāo)市場吸引力和競爭能力指標(biāo)來建立矩陣對企業(yè)目前業(yè)務(wù)綜合進(jìn)行分析的一種方法。是對波士頓矩陣的一種改進(jìn)，使分析因素從兩種因素變?yōu)槎喾N因素,5.00 3.67 2.33 1.00,5.00 3.67 2.33 1.00,A,D,B,C,F,E,市場吸引力,高,中,低,強(qiáng),中,弱,競爭能力,GE矩陣的不足：同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實(shí)力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實(shí)上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個(gè)產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。 該矩陣考察的因素大為增加，其中相當(dāng)一部分要通過主觀判斷。 盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關(guān)系未來長期趨勢的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。,14,波特價(jià)值鏈分析模型：是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，并為在確定戰(zhàn)略決策而進(jìn)行資源分析的理論模型。價(jià)值鏈思想認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值增值過程，按照經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的相對獨(dú)立性，可以分為既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系的多個(gè)價(jià)值活動，這些價(jià)值活動形成一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值鏈。,戰(zhàn)略管理分析工具之六：波特價(jià)值鏈分析模型,哪些行業(yè),哪類服務(wù)？,供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)？,地理覆蓋面積？,A類服務(wù),B類服務(wù),C類服務(wù),環(huán)節(jié)1,環(huán)節(jié)2,環(huán)節(jié)3,環(huán)節(jié)4,環(huán)節(jié)5,環(huán)節(jié)6,行業(yè)1,行業(yè)2,行業(yè)3,15,SPACE分析模型：是對企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢（FS）、行業(yè)優(yōu)勢（IS）、外部戰(zhàn)略處境（ES）、競爭優(yōu)勢（CA）進(jìn)行分析，以確定企業(yè)的戰(zhàn)略地位和每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位，進(jìn)而能夠從多方面確定企業(yè)的具體戰(zhàn)略，并選擇適合的行動方案,戰(zhàn)略管理分析工具之七：戰(zhàn)略地位與行動評價(jià)矩陣（SPACE）分析模型,FS,-6 -5 -4 -3 -2 -1,0 1 2 3 4 5 6,-1 -2 -3 -4 -5 -6,6 5 4 3 2 1,保 守,進(jìn) 取,競 爭,防 御,ES,IS,CA,橫軸代表兩個(gè)內(nèi)部因素 縱軸代表兩個(gè)外部因素,根據(jù)企業(yè)的不同，其軸 線可代表不同的變量組合,給選定變量一定的評分， 求出各數(shù)軸所有變量的平 均分值,將兩個(gè)X軸和Y軸上的分 值分別相加，得到X和Y 的值，其交點(diǎn)和原點(diǎn)連 接形成一個(gè)向量,向量所在的象限就表明企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略,16,EFE矩陣：通過外部因素評價(jià)矩陣對企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)和競爭等因素進(jìn)行歸納和評價(jià),戰(zhàn)略管理分析工具之八：外部因素評價(jià)矩陣（EFE）,注：評分值表示企業(yè)對各因素反應(yīng)的程度：1=反應(yīng)很差；2=反應(yīng)為平均水平；3=超過平均水平；4=反應(yīng)很好,EFE的不足：關(guān)鍵性因素的選擇很難保證其客觀性 機(jī)會和威脅往往是一個(gè)事物的兩個(gè)方面，通常很難形成一致的意見,17,IFE矩陣：對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點(diǎn)進(jìn)行分析評估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評價(jià)矩陣,戰(zhàn)略管理分析工具之九：內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（IFE）,注：評分值涵義：1=重要弱點(diǎn)；2=次要弱點(diǎn)；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢,要點(diǎn)：關(guān)鍵因素的確定至關(guān)重要 主觀的偏差將導(dǎo)致偏頗的結(jié)論和錯(cuò)誤的行動,18,IE矩陣：內(nèi)部-外部矩陣用9個(gè)方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研究,戰(zhàn)略管理分析工具之十：內(nèi)部-外部矩陣（IE）,IFE加權(quán)總分,EFE加權(quán)總分,4.0 3.0 2.0 1.0,4.0,1.0,3.0,2.0,1,2,3,6,9,8,7,5,4,IE矩陣：處于1、2、4格的業(yè)務(wù)部門可以視為增長型和建立型的部門，處于3、5、7格的業(yè)務(wù)部門屬于維持型部門，處于6、8、9格的業(yè)務(wù)部門是衰退型的部門。 內(nèi)部-外部矩陣也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)各業(yè)務(wù)組合以及企業(yè)整體的相對競爭態(tài)勢可選戰(zhàn)略,19,用于確認(rèn)企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對競爭地位,戰(zhàn)略管理分析工具之十一：競爭態(tài)勢矩陣模型（CPM）,注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應(yīng)：1=弱；2=次弱；3=次強(qiáng)； 4=強(qiáng)。為了簡化，只列出5個(gè)關(guān)鍵因素，比實(shí)際矩陣中的因素少得多。,CPM矩陣和IE矩陣的評分、權(quán)重、加權(quán)總分方法相同；但是，CPM矩陣不同于IE矩陣的方面有：基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個(gè)；比較內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩個(gè)方面；關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數(shù)據(jù)，而且可能集中在內(nèi)部問題；對外部因素不再像EFE那樣分成機(jī)會和威脅兩類；競爭企業(yè)在相同的因素上進(jìn)行比較 CPM矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢,20,戰(zhàn)略管理分析工具之十二：市場吸引力矩陣,成熟,已收獲,困難,已毀壞,高,高,低,低,銷售增長率,集中程度（市場領(lǐng)先者份額）,步驟,估測每一市場的銷售增長率 估測每一市場的集中程度 將各市場標(biāo)于矩陣上 作出詮釋,矩陣的四個(gè)象限顯示了相應(yīng)的相對吸引力,果園矩陣,成熟 一個(gè)增長率高而并不存在強(qiáng)大的主導(dǎo)公司 市場，顯然是可以摘取的成熟果實(shí) 困難 增長率低而集中程度低的市場可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會顯得困難 收獲 增長率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場將難以滲透，因?yàn)橐呀?jīng)有公司在那里收獲了 毀壞 增長率低且存在強(qiáng)大主導(dǎo)公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個(gè)它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了,21,戰(zhàn)略管理分析工具之十三：關(guān)鍵成功（KSF）因素分析,比較法,將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素,市場分析法,關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素,運(yùn)用細(xì)分市場的原則分析整個(gè)行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素,22,戰(zhàn)略管理分析工具之十四：大戰(zhàn)略矩陣,低,高,高,競爭地位,市場增長,低,大戰(zhàn)略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷,大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據(jù)市場增長和競爭地位評價(jià)結(jié)果來確定可選戰(zhàn)略。 由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個(gè)象限。 處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務(wù)，可選戰(zhàn)略也有所不同。,23,戰(zhàn)略管理分析工具之十五：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）,定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣：是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）、權(quán)重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇,關(guān)鍵外部因素,權(quán)重,AS,備選戰(zhàn)略,戰(zhàn)略1,戰(zhàn)略2,戰(zhàn)略3,TAS,AS,AS,TAS,TAS,關(guān)鍵內(nèi)部因素,1 2 3 n,1 2 3 n,AS=吸引力分?jǐn)?shù)； TAS=吸引力總分； 吸引力分?jǐn)?shù)：1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當(dāng)吸引力；4=很有吸引力,24,戰(zhàn)略管理分析工具之十六：結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績模型(S-C-P),技術(shù)突破 政府政策/法規(guī)變化 國內(nèi) 國際 品位/生活風(fēng)格的變化,外部沖擊,結(jié)構(gòu),S,行業(yè),行為,C,生產(chǎn)商,業(yè)績,P,反饋,需求 有替換的產(chǎn)品 產(chǎn)品的差異性 增長率 動蕩/循環(huán)性,供應(yīng) 生產(chǎn)商的集中化 進(jìn)口競爭 生產(chǎn)商的多樣化 固定/可變的成本結(jié)構(gòu) 技術(shù)機(jī)會 供應(yīng)曲線的形狀 進(jìn)入/退出障礙,行業(yè)鏈 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 用戶討價(jià)還價(jià)的能力 信息市場失效 垂直市場失效,營銷 定價(jià) 容量 廣告/促銷 新產(chǎn)品/研發(fā) 分銷,容量變化 擴(kuò)張/合同 進(jìn)入/退出 合并/資產(chǎn)剝離,垂直整合 向前/向后整合 垂直合資企業(yè) 長期合同,內(nèi)部效率 成本控制 物流 研發(fā) 組織績效,財(cái)務(wù) 盈利性 價(jià)值創(chuàng)造,技術(shù)進(jìn)步 人員招聘目標(biāo),25,戰(zhàn)略管理分析工具之十七：三層面論,將企業(yè)和所有業(yè)務(wù)視為生態(tài)系統(tǒng),從三個(gè)層面來理解和規(guī)劃企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)程，每個(gè)層面代表了開創(chuàng)和發(fā)展業(yè)務(wù)的不同階段，而每個(gè)階段也分別要求不同的業(yè)務(wù)舉措和管理技能。即在第一層面保有和發(fā)展現(xiàn)行核心業(yè)務(wù)；在第二層面建立即將啟動的新興業(yè)務(wù)；在第三層面選擇和制定長遠(yuǎn)發(fā)展的遠(yuǎn)景和方向性業(yè)務(wù)。三個(gè)層面的企業(yè)活動必須同時(shí)并舉，而不是按時(shí)間順序脫節(jié)地遞延,利潤,時(shí)間,第一層面： 拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作,第二層面： 發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面： 開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會,企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動； 必須以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向； 需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法,26,