《績效考核管理》PPT課件.ppt

第8章績效管理第一節(jié)績效管理的意義第二節(jié)績效考核的方法第三節(jié)績效考核的執(zhí)行及問題第四節(jié)績效反饋與改進(jìn),本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：1、績效考核的意義2、績效考核的難點(diǎn)3、績效考核在人力資源管理中的應(yīng)用4、選擇和應(yīng)用可行的績效考核方法5、績效考核中易出現(xiàn)的問題及防范方法,第一節(jié)績效管理的意義一、績效管理的概念績效是人們在管理活動(dòng)中最常用的概念之一，對(duì)這個(gè)概念人們有從工作行為和工作結(jié)果角度進(jìn)行的不同理解。從工作結(jié)果的角度進(jìn)行定義績效是在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；從行為角度來定義,則將績效定義為人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的事情。綜合定義，績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測,的、具有可評(píng)價(jià)要素的行為，這些行為對(duì)個(gè)人或組織效率具有積極或消極的作用?？冃Ч芾硎窃诳冃Э己嘶A(chǔ)上人力資源管理實(shí)踐的最新發(fā)展。與績效考核相比，績效管理更加強(qiáng)調(diào)與員工交流考核結(jié)果，制定出績效改進(jìn)的目標(biāo)和措施。在鼓勵(lì)實(shí)踐中，績效考核及幫助員工提高績效一直是管理者最為關(guān)心的環(huán)節(jié)。二、績效管理內(nèi)容績效管理包括三方面內(nèi)容。,1、制定工作標(biāo)準(zhǔn)有效的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：（1）具有較高的可靠性。績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該產(chǎn)生一致，可信的考核結(jié)果。最重要的事“評(píng)分者間信度”。如果使用主觀評(píng)分的方法，好的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該能確保不同的評(píng)分者之間的在評(píng)價(jià)同一員工績效是具有較高的一致性。現(xiàn)代統(tǒng)計(jì)下河中用“信度”來度量可靠性。一般“評(píng)分者間信度”應(yīng)達(dá)到0.70以上才可接受；否則，應(yīng)在標(biāo)準(zhǔn)的制定上尋找原因。,（2）績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與個(gè)人職位和組織目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)。對(duì)任何一個(gè)職位來說，什么是最重要的工作成果，什么就應(yīng)該成為最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)。（3）具有較高的辨別性。任何標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該能夠有效的區(qū)分出同一崗位上不同的表現(xiàn)水準(zhǔn)。如果就某一標(biāo)準(zhǔn)來說，所有的任職者的表現(xiàn)都一樣或者很接近，這樣的標(biāo)準(zhǔn)就失去了考核意義。,（4）可操作性。任何績效標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該是可以測量，可以評(píng)價(jià)的。搜集績效方面數(shù)據(jù)的過程不應(yīng)過于繁瑣，也不應(yīng)對(duì)組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)造成太大的影響。2、進(jìn)行績效考核績效管理要求根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)每一個(gè)員工的工作表現(xiàn)，這部分也就是傳統(tǒng)上所說的績效考核。組織需要制定一整套制度，來確定用什么樣的方法搜集與員工績效有關(guān)的信息，有什么人來進(jìn)行相應(yīng)的工作，搜集到的數(shù)據(jù)應(yīng)該如何匯總。,3、反饋與改進(jìn)績效績效管理要求管理者將考核結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，并且與員工一起制定出保持及改進(jìn)績效的步驟和措施。如果我們每年填寫的績效考核表格僅僅是為了敷衍了事，“為了評(píng)估而評(píng)估”，那么組織所投入的人力物力都被白白浪費(fèi)了?？冃Ч芾淼倪^程，從指定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)到執(zhí)行考核，再到績效反饋與改進(jìn)，是一系列復(fù)雜、繁瑣，而又要求嚴(yán)格的管理活動(dòng).在這一系列管理活動(dòng)中，管理者主觀的因素、組織的環(huán)境，以及人在認(rèn)知過程中常見的傾向，都有可能給這類活動(dòng)帶,來相應(yīng)的問題?？冃Э己耸菍?duì)人的考察，有時(shí)候往往與人才測評(píng)混淆起來。其實(shí)，二者有明顯的差別?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)，它是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進(jìn)行人力資源管理中要求日常進(jìn)行的活動(dòng)。它根據(jù)事實(shí)和職務(wù)要求，對(duì)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人、每個(gè)崗位的特殊性。從執(zhí)行結(jié)果看，它包含對(duì)人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助等功能。而人才測評(píng)時(shí)咨詢診斷活動(dòng)，是例外性工作，為企業(yè)選拔、評(píng)價(jià)和開發(fā)人才服務(wù)。它要求用標(biāo)準(zhǔn)量表和統(tǒng),計(jì)分析方法對(duì)人本身是屬性進(jìn)行評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)人的共性。測評(píng)過程要求“中立”，不對(duì)測評(píng)對(duì)象的行為發(fā)生實(shí)質(zhì)性的影響。簡單說，績效考核回答問題是“這個(gè)員工有效地完成工作了嗎？”，人才測評(píng)回答的問題是“這個(gè)人是一個(gè)什么樣的人？”三、績效管理的應(yīng)用一個(gè)合理的績效管理系統(tǒng)，有助于將組織目標(biāo)和每個(gè)員工的業(yè)績緊密聯(lián)系起來，并且與激勵(lì)制度一道促進(jìn)員工努力工作。,績效管理有助于對(duì)求職者進(jìn)行選擇。組織可以根據(jù)已有的績效管理的結(jié)果，歸納出各個(gè)職位上成功員工的個(gè)人特征。在招聘過程中，就可以根據(jù)這些特征來對(duì)求職者進(jìn)行甄選。人力資源計(jì)劃與績效管理相輔相成。人力資源計(jì)劃提供了績效管理的基礎(chǔ)。反過來，績效管理可以為人力資源計(jì)劃提供反饋信息?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)：人力資源管理系統(tǒng)中的許多環(huán)節(jié)的決策、調(diào)整和操作，均需要以績效管理作為依據(jù)，如圖8-1所示。,績效考核數(shù)據(jù)在各方面的應(yīng)用頻度,第二節(jié)績效考核的方法面對(duì)眾多的績效考核方法，一個(gè)自然而然的問題就是：它們分別考核的是什么？簡單的說各式各樣的績效考核方法可以根據(jù)其考核的重點(diǎn)分成三類：基于員工特征的方法，基于員工行為的方法和基于員工工作結(jié)果的方法。員工的特征是員工行為的部分原因，員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務(wù)，員工工作的結(jié)果則可被用來證實(shí)員工的行為和組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。,一、基于員工特征的績效考核方法基于員工特征的績效考核方法衡量的是員工個(gè)人特征，如決策能力，對(duì)公司的忠誠，人際溝通技巧和工作的主動(dòng)性等方面。這種考核方法主要是回答員工“人”怎么樣，而并不在于員工的“事”做得如何。首先，以員工特征為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法的有效性差，考核過程中所衡量的員工特性與其工作行為和工作結(jié)果之間缺乏必然的聯(lián)系。,其次，基于員工特征的考核方法也缺乏穩(wěn)定性，特別是不同的評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果可能相差很大。最后，這類考核方法無法為員工提供有益的反饋信息，限制了績效管理對(duì)組織的績效改進(jìn)應(yīng)發(fā)揮的作用。1、圖解式評(píng)定量表（graphicratingscales）圖解式評(píng)定量表大概是一種最古老，應(yīng)用也最廣泛的評(píng)定手段。一個(gè)圖解評(píng)定量表應(yīng)列舉一系列被認(rèn)為是成功工作績,所必需的個(gè)人特征。這些特征應(yīng)該與成功完成工作的要求直接相關(guān)。圖解式評(píng)定量表中的每一個(gè)特征都伴有一個(gè)從1到5或7或8分的評(píng)定量表。這里應(yīng)該考慮兩方面：多還是少；奇還是偶。有些情況下較少等級(jí)的適應(yīng)性更為重要，因?yàn)橐粋€(gè)考核者對(duì)于被考核者的認(rèn)識(shí)不可能準(zhǔn)確到在1到15的量表中找到一個(gè)確定無疑的位置。然而也有些情況下較多的等級(jí)更加準(zhǔn)確，而且某些情況下人確實(shí)可以區(qū)分出某一個(gè)員工到底應(yīng)該在一個(gè)1到,11的量表中，是一個(gè)局域7，還是8.奇數(shù)個(gè)等級(jí)的優(yōu)點(diǎn)是存在一個(gè)自然的中點(diǎn)客觀事物優(yōu)勢確實(shí)是不偏不倚的；而這一點(diǎn)往往又促進(jìn)趨中傾向的出現(xiàn)，使得很多評(píng)價(jià)都集中在中間的分?jǐn)?shù)上。所以說到底應(yīng)該用多少個(gè)等級(jí)，取決于組織所考核的員工的實(shí)際情況。如果考核者能夠準(zhǔn)確地在1到10的一個(gè)等級(jí)中選擇出恰當(dāng)?shù)目冃?，那么?0級(jí)的考核量表也未嘗不可。如果趨中傾向不是一個(gè)問題，就可用奇數(shù)個(gè)等,級(jí)；否則，就用偶數(shù)個(gè)等級(jí)。優(yōu)點(diǎn)：實(shí)用，開發(fā)成本小，很多組織在考核中使用這一種方法。缺點(diǎn):這樣的量表不能指導(dǎo)行為，員工也并不知道自己該如何做才能得到高分。這種方法對(duì)于績效考核面談而提供信息方面也不夠成功。還有一個(gè)潛在的問題是評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，因?yàn)橄啾扔谄渌椒?，它更易受到偏見，暈輪效?yīng)等的影響而失去客觀性。2、配對(duì)比較法（pairedcomparisons）,（1）含義就是將被考核者進(jìn)行兩兩逐對(duì)比較，比較中認(rèn)為績效更好的得1分，績效不如比較對(duì)象的得0分。在進(jìn)行完所有比較后，將每個(gè)人的所得分加總就是這個(gè)人的相對(duì)績效，根據(jù)這個(gè)得分來評(píng)價(jià)出被考核者的績效優(yōu)劣次序。如下頁表所示（2）優(yōu)點(diǎn)準(zhǔn)確度比較高（3）缺點(diǎn)1）這種方法需要進(jìn)行相當(dāng)多次數(shù)的比較，所以這種考,核在同時(shí)考核的人不多的情況下尚可，而一旦人數(shù)很多，就相當(dāng)費(fèi)時(shí)、費(fèi)力。2）難以得出絕對(duì)評(píng)價(jià)，只能給出相對(duì)的位置；有時(shí)還會(huì)造成循環(huán)。,被比較者2,表8-3配對(duì)比較法的應(yīng)用,3、強(qiáng)制選擇法(forcedchoicemethod)強(qiáng)制選擇法要求考核者從許多陳述中選擇與被考核者的特征最相近的陳述。這些陳述通常是成對(duì)或者以更大的組合出現(xiàn)的，它們分別標(biāo)志著員工完成工作的成功與否。而哪句話表明員工的績效更高，往往并不非常明顯。真正的強(qiáng)制選擇陳述必須是行為科學(xué)專家結(jié)合企業(yè)實(shí)際，針對(duì)各個(gè)崗位的工作要求制定出來的，而且分析整理都要求很高的科學(xué)性。在備選的陳述中有一些完全中性陳述。中性陳述不能反映被考核者的績效水平，但是可以幫助避免或減,輕考核者的偏見或主觀傾向。在設(shè)計(jì)強(qiáng)制選擇量表的同時(shí)，人力資源專家應(yīng)該根據(jù)不同的崗位給定績效計(jì)算公式。這時(shí)，中性的陳述被賦予的分?jǐn)?shù)將不予考慮。某些陳述對(duì)有的崗位是正面的，而另一些崗位則可能是負(fù)面的。同樣，這樣的量表也可以根據(jù)心理測量學(xué)的要求分析其信度和效度，只有信度和效度都可接受的量表才能正式地投入使用?？己说慕Y(jié)果，人力資源部門的工作人員應(yīng)根據(jù)事先設(shè)定好的計(jì)算公式計(jì)算出被考核者的得分。,表8-6強(qiáng)制選擇陳述舉例,表8-7強(qiáng)制選擇評(píng)定量表,4、強(qiáng)制分配法(essaymethod)強(qiáng)制分配法是按照事物“兩頭小、中間大”的分布規(guī)律，將員工績效的等級(jí)比例確定，由考核者將所有被考核者按照比例分配到各個(gè)等級(jí)上去。使用這種方法，要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被評(píng)價(jià)者分別分布到每個(gè)工作績效等級(jí)上去。強(qiáng)制分配法的缺點(diǎn)就在于它的強(qiáng)制性在這里，強(qiáng)制性的影響遠(yuǎn)大于強(qiáng)制選擇法。在強(qiáng)制選擇法中。等級(jí)的分配確是最終決策。,為了減少強(qiáng)制分配法的缺點(diǎn)，可以使用“點(diǎn)分配法”（pointallocationtechnique)。在點(diǎn)分配法中，一個(gè)上級(jí)自由地給各個(gè)下屬分配分?jǐn)?shù)，但是平均分?jǐn)?shù)不能超過某一個(gè)上限。這樣，即避免了主觀決定等級(jí)分配比例的缺點(diǎn)，又可在一定程度上避免考核者給所有人都評(píng)最好的或相同的分?jǐn)?shù)。,5、敘述法敘述法要求實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)考核者，使考核者能夠按照要求描述員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。與其它考核方法相比，敘述法可以很好地表現(xiàn)每一個(gè)員工的獨(dú)特之處，因?yàn)檫@種方法限制很少，給考核者機(jī)會(huì)來提供開放式的評(píng)價(jià)。因此，敘述法可以成為很多考核方法的很好的補(bǔ)充。如果單獨(dú)地運(yùn)用這種方法，顯,然考核者要花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間來挖掘每一特征，甚至不免掛一漏萬。所以，敘述法通常是與其他考核方法結(jié)合使用的。在這種情況下，考核者就可以描述被考核者最特別的方面，不用描寫太冗長。二、基于員工行為的績效考核方法優(yōu)點(diǎn)：a、與特征類的考核方法相比，行為類的考核方法可能更準(zhǔn)確些。,b、只要所考察的行為確實(shí)是重要的，同時(shí)，績效考核者對(duì)于員工的工作行為進(jìn)行了足夠詳細(xì)和準(zhǔn)確的記錄及評(píng)價(jià),行為類的考核方法就能夠更有效地標(biāo)志一名員工的工作成績。c、此外，行為類的考核方法能夠?yàn)閱T工提供有助于改進(jìn)工作績效的反饋信息。缺點(diǎn)：無法涵蓋員工達(dá)成理想工作績效的全部行為；1、關(guān)鍵事件法（criticalincidentmethod）在運(yùn)用關(guān)鍵事件法的時(shí)候，主管人員將每一位下屬員工,在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好希望或非同尋常的不良行為記錄下來。這些“關(guān)鍵事件”就構(gòu)成了績效考核的基本資料。組織請人力資源專家給考核者提供一些關(guān)鍵事件記錄的參照，或者對(duì)考核者進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。在此基礎(chǔ)上，考核主要就成為一項(xiàng)日常性的工作，考核者沒太難記錄被考核者的工作事件。使用該方法，需要特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：第一，考核者應(yīng)有足夠時(shí)間來觀察被考核者的工作。,第二，人對(duì)事實(shí)的記憶不準(zhǔn)確的，長上時(shí)間后的回憶往往更不準(zhǔn)確。所以必須要求主管人員每天按照規(guī)定的格式記錄工作情況。優(yōu)點(diǎn)：第一，它為你向下屬人員解釋績效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)。第二，它還會(huì)確保你在對(duì)下屬人員績效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的事員工在整個(gè)年度中的表現(xiàn)，而不是最近一段時(shí)間的表現(xiàn)。,第三，保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實(shí)例。缺點(diǎn)：就它本身來說，在對(duì)員工進(jìn)行比較火做出與之相關(guān)的薪資提升決策時(shí)，可能不會(huì)有太大用處。,表8-9關(guān)鍵事件法舉例：對(duì)工廠助理的績效考核（部分）,2、行為觀察量表行為觀察量表(behaviorobservation,BOS)也被稱為，“行為清單”，是20世紀(jì)70年代末期開發(fā)出來的。1）行為觀察量表列舉一系列工作行為-這些工作行為一般是特定工作的成功績效所要求的。2）行為觀察量表的開發(fā)要求收集關(guān)鍵事件并按維度分類。3）在使用行為觀察量表是時(shí)，評(píng)估者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評(píng)定工作績效。,4）一個(gè)5分的量表被分為“極少或不(1)”到“總（5）”通過將員工在每一行為項(xiàng)上的得分相加得到總評(píng)分，高分意味著一個(gè)人經(jīng)常表現(xiàn)出合乎希望的行為。,表8-10行為觀察量表舉例：藥物顧問說明：通過指出員工表現(xiàn)下列行為的頻率，用下列評(píng)定量表在指定區(qū)間給出你的評(píng)分。5=總是4=經(jīng)常3=有時(shí)2=偶爾1=極少或從不,工作知識(shí)對(duì)所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關(guān)心。系統(tǒng)地陳述可測量的目標(biāo)，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。顯示關(guān)于治療或治療安排的社區(qū)資源的知識(shí)。臨床技術(shù)很快評(píng)估患者的心理狀態(tài)并開始恰當(dāng)?shù)南嗷ヅ浜?。人際技能與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通。利用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ馈?3、行為錨定評(píng)分法行為錨定評(píng)分法（behaviorallyanchoredratingscaleBARS）發(fā)端于20世紀(jì)60年代，也被稱為“行為期望量表”。這種方法要求考核者根據(jù)個(gè)人行為評(píng)定員工。典型的行為錨定式評(píng)定量表包括七個(gè)或八個(gè)方面的行為特征，被稱為“維度”。每個(gè)維度一下，都包含一個(gè)7分或9分的量表。首先，行為錨定式評(píng)定量表開始于各種分析，使用關(guān)鍵事件防范來分析一系列有效的無效的行為；然后，將個(gè)事件或希望依據(jù)其所代表的維度加以分類;,下一步，根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)上的結(jié)果及專家分析，為各個(gè)關(guān)鍵事件所代表的績效水平打分；最后，在每一個(gè)維度上將相關(guān)的關(guān)鍵事件列在一起，就開發(fā)出一個(gè)維度的評(píng)定量表，用這些關(guān)鍵行為或事件作為“錨”來定義量表上的評(píng)分。行為錨定評(píng)分法通過員工行為的每一個(gè)維度上的典型行為的評(píng)分作為“錨”不僅可以給出一個(gè)績效評(píng)價(jià)，而且對(duì)于員工如何改進(jìn)行為，提高績效也提供了非常明確的建議，給員工一個(gè)清晰的努力方向。,表8-11超市收銀員工作行為的維度知識(shí)及判斷能力感悟顧客能力人際關(guān)系技能收銀工作操作技能包裝技能驗(yàn)貨臺(tái)工作的組織能力財(cái)務(wù)結(jié)算能力觀察能力,表8-12行為錨定評(píng)分量表舉例：工程師（部分）評(píng)價(jià)維度：能力-9-這位工程師能夠充分運(yùn)用各方面的技能，可以出色完成任何任務(wù)。-8-7-多數(shù)情況下，這位工程師能夠充分運(yùn)用相關(guān)技能解決分配的任務(wù)。-6-5-這位工程師能夠應(yīng)用相應(yīng)的技術(shù)，恰當(dāng)?shù)耐瓿啥鄶?shù)任務(wù)。-4-3這位工程師在運(yùn)用有關(guān)技能時(shí)會(huì)遇到困難，多數(shù)任務(wù)的完成都會(huì)被拖延。-2-1這位工程師往往在應(yīng)掌握的技能前束手無策，常常因?yàn)榧寄懿蛔愣绊懙秸麄€(gè)工作。,三、基于各種結(jié)果的績效考核方法基于工作結(jié)果的考核方法為員工設(shè)定一個(gè)最低的工作成績標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的結(jié)果與這一明確的標(biāo)準(zhǔn)相比較。當(dāng)員工工作任務(wù)的具體完成方法不重要，而且存在著多種完成任務(wù)的方法是，這種結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法就非常適應(yīng)了。其缺點(diǎn)：第一，員工工作的結(jié)果難以單獨(dú)準(zhǔn)確反映個(gè)人的貢獻(xiàn)。第二，基于工作結(jié)果的考核方法有可能強(qiáng)化員工不擇手段的傾向。,第三，在實(shí)行團(tuán)隊(duì)工作的組織中，把員工個(gè)人的工作結(jié)果作為績效考核的依據(jù)可能會(huì)加劇員工個(gè)人之間的不良競爭，妨礙彼此間的協(xié)作和相互幫助。第四，結(jié)果導(dǎo)向的業(yè)績評(píng)價(jià)方法在為員工提供業(yè)績反饋方面的作用不大。1、考核產(chǎn)量或工作量（productivity）用簡單明了的數(shù)字作為績效考核的主要指標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)：操作簡單，具有很強(qiáng)說服力。缺點(diǎn)：,第一，優(yōu)勢員工的工作成果受到不可抗力的影響，而簡單地考核業(yè)績可能并不公平。第二，以工作量來考核有一種危險(xiǎn)，可能會(huì)引導(dǎo)員工追求短期目標(biāo)。2、目標(biāo)管理(managementbyobjectives)目標(biāo)管理并不僅僅是一種一種績效考核方法或過程，而是一種對(duì)員工進(jìn)行管理的全面的新思路，它強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)的制定，執(zhí)行以及與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)。,目標(biāo)管理法的執(zhí)行，一般要包括以下一些的步驟：（1）確定組織目標(biāo)。（2）確定部門目標(biāo)（3）討論部門目標(biāo)（4）對(duì)期望成果的界定（5）工作績效評(píng)價(jià)（6）提供反饋使用目標(biāo)管理法，要特別注意這其中的基本原則：在管理者和員工雙方意愿的前提下共同訂立目標(biāo);目標(biāo)要可衡量，具體明確；目標(biāo)要建立在個(gè)人可控的基礎(chǔ)上；所有個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合起來即構(gòu)成了公司的目標(biāo)，執(zhí)行目標(biāo)之間要協(xié)調(diào)統(tǒng)一，成為一個(gè)系統(tǒng)。,四、績效考核方法應(yīng)用的選擇面對(duì)眾多的績效考核方法以及它們各自的特點(diǎn)，人力資源管理者面臨的問題首先是：我該選擇哪種方法？我們已經(jīng)在介紹三大類績效考核方法的過程中逐一介紹了它們的優(yōu)缺點(diǎn)和使用中需要注意的問題。總而言之，任何績效考核方法都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)和使用范圍。作為人力資源管理者，主要職責(zé)是首先根據(jù)本組織的實(shí)際情況及各種職位特點(diǎn)，選擇恰當(dāng)?shù)目己朔椒āＨ缓?，根?jù)各個(gè)職位的需要開發(fā)出相應(yīng)的量表。根據(jù),歷年來積累的績效管理方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，在逐步改進(jìn)績效表，甚至重新選擇考核方法。,表8-13三類績效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較,第三節(jié)績效考核的執(zhí)行及問題一、績效考核中容易出現(xiàn)的問題1、績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確工作績效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清是造成工作績效考核工具失效的常見原因之一。2、暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)是指“光輝的延伸”。在績效考核方面，就以為這如果你對(duì)下屬的某一績效要素的評(píng)價(jià)較高，就會(huì)導(dǎo)致你對(duì)此人所有的其他績效要素也評(píng)價(jià)較高。,3、偏松或偏緊傾向這種傾向往往并不是考核者的主管趨勢：他們總認(rèn)為自己的評(píng)價(jià)是“客觀”的。而一旦要求主管人員必須對(duì)下屬的工作績效以排序的方式進(jìn)行等級(jí)排列時(shí)，他們就必須將所有的員工在低績效和高績效之間加以合理分布。4、趨中傾向這種過于集中的評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)使工作績效評(píng)價(jià)變得扭曲，它對(duì)于企業(yè)做出晉升，工資方面的決定或進(jìn)行員工咨詢等工作所能起到的積極作用就很小。,5、近因效應(yīng)對(duì)于考核者來說，對(duì)被考核者近期行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的行為的記憶顯然更為清晰，這是自然的事情。因此，在考核之前的一段時(shí)間里員工的績效，往往會(huì)再整個(gè)考核結(jié)果中占據(jù)更大的分量。員工往往也準(zhǔn)確地知道何時(shí)安排對(duì)自己的績效評(píng)價(jià)。盡管員工的某些行動(dòng)可能并不是有意識(shí)的，但常常是在評(píng)價(jià)之前的幾天或幾周內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善，勞動(dòng)效率也趨于上升。因此，考核應(yīng)加強(qiáng)平時(shí)的執(zhí)行，避免近因效應(yīng)。,6、考核者的個(gè)人成見在實(shí)際工作績效評(píng)價(jià)過程中，必須通過依靠客觀標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)考核者明確要求，以及加強(qiáng)考核過程管理方式，努力避免因受員工年齡，性別或出生地等情況的影響，而造成對(duì)他們的工作績效做出不準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。7、文化上的“水土不服”作為人力資源管理開發(fā)與管理中的重要一環(huán)，績效考核工作與其他工作一樣，具有極強(qiáng)的文化特征。生活在不同的文化中，人們具有不同的價(jià)值觀、基本信念、判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)。,在文化的各方面研究中。與在中國進(jìn)行績效管理相關(guān)最為密切的，可能包括權(quán)利距離、集體主義、時(shí)間導(dǎo)向、普遍注意價(jià)值觀等。具體的說，由于現(xiàn)在所介紹的各種方法，其有效性基本建立在集中于北美的實(shí)證研究基礎(chǔ)上，能否在中國同樣有效，需要管理實(shí)踐者和研究者共同探討。對(duì)任何一個(gè)組織來說，都應(yīng)該在采取這些方法的同時(shí)，與管理研究者進(jìn)行合作，加強(qiáng)實(shí)地研究，并逐步吸收實(shí)踐中的反饋，以開發(fā)出適合國情和企業(yè)實(shí)踐的考核工具。,二、如何避免在績效考核中可能出現(xiàn)的問題第一，要確保所有的管理者，特別是第一線管理者對(duì)上述幾種在工作績效評(píng)價(jià)過程中容易出現(xiàn)的問題都有清楚的了解。第二，選擇正確的績效評(píng)價(jià)工具。第三，對(duì)主管人員進(jìn)行培訓(xùn)。第四，要保證考核盡量依賴于客觀的，有據(jù)可查的事實(shí)和資料，減少認(rèn)知的誤差。第五，組織應(yīng)能夠有針對(duì)性地使用資源。,三、考核的執(zhí)行者1、由掌握績效信息的人來打分績效考核的執(zhí)行者，最常見的就是每一個(gè)員工的直接上級(jí)。直接上級(jí)負(fù)責(zé)向其分配工作任務(wù)并監(jiān)督，知道該員工的工作，因此也是最經(jīng)常來執(zhí)行考核的人。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多員工工作特征都發(fā)生變化了，很多情況下，直接上級(jí)已經(jīng)不能理解員工的全面情況了。此外，團(tuán)隊(duì)工作的興起，使工作的組織中要求很多的合作。這時(shí)，“是否具有合作態(tài)度及合作能力”應(yīng)該是考核一個(gè)員工績,效的重要指標(biāo)，而這一點(diǎn)，同事對(duì)一個(gè)員工的了解顯然比之金額上級(jí)要多得多。所以，將同事包括在績效考核的執(zhí)行者中來，也是一種合理的發(fā)展。很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，也要求員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。當(dāng)然，自我評(píng)價(jià)的結(jié)果是不能單獨(dú)用來進(jìn)行人力資源的決策的，因?yàn)槿藗儙缀醵际莾A向于給自己一個(gè)叫較高的評(píng)價(jià)。但是，由于這種方法有利于幫助員工認(rèn)真地思考自己的工作，認(rèn)識(shí)自己，而且員工個(gè)人對(duì)于自己工作的了解顯然要超過任何人，所以也經(jīng)常在績效考核中作為開始的一步。,對(duì)管理者的考核中，經(jīng)常結(jié)合下屬的考核，一般是讓被考核人的下屬不記名地參與到考核過程中，就該員工在管理方面，而且對(duì)于管理者改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式，提高管理水平，都有很重要的意義。在實(shí)踐中，下屬的評(píng)價(jià)更多地用字管理人員開發(fā)上，即通過吸收下屬的意見；來提高管理人員的管理技能，而不該過于依賴這種辦法，把考核結(jié)果應(yīng)用到?jīng)Q策上。2、360考核所謂360考核，就是在組織結(jié)構(gòu)圖上，位于每一個(gè)員工上、,下、左、右的公司內(nèi)部其他員工（也就是上級(jí)、下級(jí)及同事）、被考核的員工本人以及顧客，一起來考核這個(gè)員工的績效。360考核特別注重通過反饋來提高員工的績效，因此有些文獻(xiàn)專門把360考核中的反饋稱為360反饋。3、360度考核建議（1）制定明確的目標(biāo)。（2）如果不是十分必要，不將360度考核用在決策上，而只用在開發(fā)上，并將這一情況告訴員工。（3）確保保密性。,（4）使考核者以相同的理解來對(duì)待每一個(gè)評(píng)估項(xiàng)目。（5）幫助雇員解釋來對(duì)待每一個(gè)評(píng)估項(xiàng)目。（6）有規(guī)律地執(zhí)行360度考核。四、績效考核期限實(shí)際上，考核應(yīng)隨時(shí)進(jìn)行，因?yàn)楣ぷ骺冃Оl(fā)生在每一天的工作當(dāng)中。特別對(duì)于管理者來說，每天都應(yīng)該記錄下屬工作的狀況，依據(jù)組織統(tǒng)一的量表將員工中有關(guān)的事情記錄在案。這樣，在所有的“年終考核”或“季度總結(jié)”時(shí)，真正與績效管理有關(guān)的工作已完成大半，僅剩下績效的匯總與又一次反饋，改進(jìn)的談話。,第四節(jié)績效反饋與改進(jìn)一、反饋干涉理論反干涉理論采用了比較簡單的三個(gè)層次的觀點(diǎn)來分析這些層次對(duì)于績效反饋的意義。第一個(gè)層次是總體任務(wù)過程的層次或稱自我層次。第二個(gè)層次是任務(wù)動(dòng)機(jī)層次或任務(wù)層次。第三個(gè)層次，也是最低層次，是任務(wù)學(xué)習(xí)層次。二、進(jìn)行績效反饋績效反饋對(duì)員工的發(fā)展是十分關(guān)鍵。有效績效管理管理,制度不僅需要這樣一次單獨(dú)會(huì)見，而且，負(fù)責(zé)人應(yīng)不斷保持與員工的交流，以加強(qiáng)他們在個(gè)人發(fā)展上的責(zé)任。1、績效考核面談的內(nèi)容（1）對(duì)整體上的工資成績以及進(jìn)步進(jìn)行總結(jié)。（2）討論遇到的問題。（3）就如何改進(jìn)績效盡可能達(dá)成一致。（4）就當(dāng)前的績效與長期的職業(yè)目標(biāo)進(jìn)行討論。（5）為下一年或下一個(gè)績效考核周期做出具體的行動(dòng)計(jì)劃，包括短期和長期的目標(biāo)。,2、準(zhǔn)備工作績效考核面談在準(zhǔn)備工作績效面談時(shí)，需要做三件事：（1）要對(duì)工作績效評(píng)價(jià)的資料進(jìn)行整理和分析。（2）給員工較充分的準(zhǔn)備時(shí)間。（3）選擇面談時(shí)間和地點(diǎn)。3、進(jìn)行績效考核面談具體地說，一下幾個(gè)要點(diǎn)有助于管理者更好地進(jìn)行績效反饋面談。（1）不要直接指責(zé)員工。（2）談話要直接而具體。（3）鼓勵(lì)員工多說話。,（4）強(qiáng)調(diào)積極的方面而不是消極的（5）制訂行動(dòng)方案。4、針對(duì)績效的獎(jiǎng)懲研究表明，多數(shù)組織在獎(jiǎng)勵(lì)績效時(shí)之注意接觸的員工以及對(duì)最差的員工進(jìn)行懲罰，卻對(duì)絕大多數(shù)偏好或偏差的員工數(shù)目也不做。這樣的結(jié)果，就是組織很難留住表現(xiàn)偏好，但卻不出類拔萃的員工。留下來的大多數(shù)，往往是績效本來偏差的。長此以往，人力資源為企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)將受限制。組織應(yīng)盡可能多地注意到績效為中上的員工。此外，與薪酬管,理相關(guān)，在績效考核后對(duì)績效的獎(jiǎng)勵(lì)方面也應(yīng)充分考慮到各個(gè)層次績效的員工，不能眼睛僅盯著兩個(gè)極端。第五節(jié)平衡計(jì)分卡法簡介這種新的績效考核體系使高級(jí)管理人員可以快速而全面地考察企業(yè)。該方法的精要在于，將各部門在日常工作中需要考慮的包括財(cái)務(wù)指標(biāo)再內(nèi)的所有最重要的一些因素都列為考核的內(nèi)容，并且給出它們各自成績的一個(gè)最低可接受績效；在所有的指標(biāo)都達(dá)到最低可接受指標(biāo)基礎(chǔ)上，根據(jù)加權(quán)計(jì)算的結(jié)果來決定這個(gè)部門的績效。,一、傳統(tǒng)部門及組織考核的局限（1）每個(gè)用戶都是在一個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)中工作，他不僅有義務(wù)完成哪些屬于他自己的，明確地寫在了職位說明書里面的工作，也要團(tuán)隊(duì)或部門中扮演一個(gè)積極的角色。（2）部門領(lǐng)導(dǎo)或基層管理者的考核，從結(jié)果的方面看，就是該部門的業(yè)績；當(dāng)然，從特征，行為的角度，還有其他一些因素。（3）組織的眾多利益相關(guān)者需要了解一個(gè)組織是否完成了它的使命和任務(wù)。,制定組織遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略,把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)（如圖8-3）,將戰(zhàn)略與組織、部門、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤,戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正,建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲,平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟,圖8-3平衡計(jì)分卡的衡量指標(biāo),二、平衡計(jì)分卡法的發(fā)展平衡計(jì)分卡使高級(jí)管理人員可以將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成整個(gè)組織和各部門在日常工作中需要考慮的包括財(cái)務(wù)指標(biāo)在內(nèi)的績效標(biāo)準(zhǔn)。在指標(biāo)的選擇上，他們廣泛使用了財(cái)務(wù)結(jié)果，顧客滿意度，內(nèi)部程序及組織的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新或提高能力這四套績效考核指標(biāo)。在幫助企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程，他們發(fā)現(xiàn)多數(shù)組織中，也沒有將考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略很好地結(jié)合起來。為此，他們又在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的時(shí)間經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)之上，提出了,一些新的新建議和注意事項(xiàng)。后來，他們發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡其實(shí)并不只是一個(gè)對(duì)績效進(jìn)行測量的系統(tǒng)。更重要的，它是核心的管理系統(tǒng)。他們也強(qiáng)調(diào)，分卡該是一種溝通，傳達(dá)信息，學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，而不是一個(gè)控制系統(tǒng)。事實(shí)上，不僅是企業(yè)，很多非營利組織也應(yīng)用了平衡計(jì)分卡法來實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。三、平衡計(jì)分卡法的應(yīng)用(1)明確組織的使命和戰(zhàn)略，并將這些遠(yuǎn)景用員工的語言進(jìn)行傳播。(2)將戰(zhàn)略目標(biāo)與考核指標(biāo)聯(lián)系起來并與員工溝通。,(3)計(jì)劃，設(shè)定目標(biāo)，協(xié)調(diào)戰(zhàn)略步驟。（4）強(qiáng)化戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)。平衡計(jì)分卡法能夠很好地使企業(yè)各部門的工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系。,謝謝大家！,