財務(wù)管理第8章 財務(wù)控制

第第8 8章章 財務(wù)控制財務(wù)控制1第一節(jié)第一節(jié) 財務(wù)控制系統(tǒng)財務(wù)控制系統(tǒng)n財務(wù)控制是對企業(yè)財務(wù)計劃、融資、投資、資產(chǎn)財務(wù)控制是對企業(yè)財務(wù)計劃、融資、投資、資產(chǎn)管理等環(huán)節(jié)實施情況的約束和指導(dǎo)，也是對企業(yè)管理等環(huán)節(jié)實施情況的約束和指導(dǎo)，也是對企業(yè)取得資金、投放、使用和分配的約束活動。取得資金、投放、使用和分配的約束活動。n企業(yè)的財務(wù)控制系統(tǒng)包括許多方面，具體來說，企業(yè)的財務(wù)控制系統(tǒng)包括許多方面，具體來說，可以從組織、考核與激勵等方面進(jìn)行管理?？梢詮慕M織、考核與激勵等方面進(jìn)行管理。一、一、財務(wù)控制過程財務(wù)控制過程2決決 策策制定預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)制定預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)計算應(yīng)達(dá)到的計算應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)對比標(biāo)準(zhǔn)與實際對比標(biāo)準(zhǔn)與實際提出控制報告提出控制報告記錄實際數(shù)記錄實際數(shù)據(jù)據(jù)分析與調(diào)查分析與調(diào)查評價與考核評價與考核激激 勵勵采取行動采取行動經(jīng)濟(jì)活動經(jīng)濟(jì)活動預(yù)預(yù) 測測 3財務(wù)控制的過程包括如下環(huán)節(jié)：財務(wù)控制的過程包括如下環(huán)節(jié)：1、進(jìn)行財務(wù)決策進(jìn)行財務(wù)決策：圍繞企業(yè)財務(wù)目標(biāo)選擇：圍繞企業(yè)財務(wù)目標(biāo)選擇各種各種行動行動方案；方案；2、制定預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)制定預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)：用具體數(shù)字表示財務(wù)計劃和有：用具體數(shù)字表示財務(wù)計劃和有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；3、記錄實際數(shù)據(jù)記錄實際數(shù)據(jù)；4、計劃應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)計劃應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)；5、對比標(biāo)準(zhǔn)與實際對比標(biāo)準(zhǔn)與實際；6、差異分析與調(diào)查差異分析與調(diào)查，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生差異的具體原因；，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生差異的具體原因；47、采取行動采取行動：根據(jù)產(chǎn)生問題的原因采取行動，糾正偏：根據(jù)產(chǎn)生問題的原因采取行動，糾正偏差，使各個經(jīng)營活動按照目標(biāo)發(fā)展；差，使各個經(jīng)營活動按照目標(biāo)發(fā)展；8、評價與考核評價與考核；根據(jù)結(jié)果對部門或各項業(yè)務(wù)進(jìn)行平均；根據(jù)結(jié)果對部門或各項業(yè)務(wù)進(jìn)行平均考核?？己恕?、激勵激勵：根據(jù)評價與考核結(jié)果對執(zhí)行人進(jìn)行獎懲；：根據(jù)評價與考核結(jié)果對執(zhí)行人進(jìn)行獎懲；10、進(jìn)行新的經(jīng)濟(jì)活動狀況預(yù)測進(jìn)行新的經(jīng)濟(jì)活動狀況預(yù)測，為下一步?jīng)Q策提供，為下一步?jīng)Q策提供依據(jù)。依據(jù)。5二、企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)成二、企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)成n財務(wù)控制系統(tǒng)包括財務(wù)控制系統(tǒng)包括：組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核系統(tǒng)和組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核系統(tǒng)和 激勵系統(tǒng)激勵系統(tǒng)。1 1、組織系統(tǒng)、組織系統(tǒng)n組織是指人們?yōu)榱艘粋€共同的目標(biāo)而從事活動的一組織是指人們?yōu)榱艘粋€共同的目標(biāo)而從事活動的一種方式。種方式。n劃分責(zé)任中心：有效地進(jìn)行財務(wù)控制，就必須根據(jù)劃分責(zé)任中心：有效地進(jìn)行財務(wù)控制，就必須根據(jù)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的狀況，將企業(yè)劃分成若干個責(zé)任中企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的狀況，將企業(yè)劃分成若干個責(zé)任中心，責(zé)任中心必須有十分明確的、由其控制的行動心，責(zé)任中心必須有十分明確的、由其控制的行動范圍。范圍。6n按其所負(fù)責(zé)任和控制范圍不同。按其所負(fù)責(zé)任和控制范圍不同。責(zé)任中心可有：責(zé)任中心可有：成本中心、利潤中心和投資中心成本中心、利潤中心和投資中心。（1）成本中心成本中心：以達(dá)到最低成本為目標(biāo)的組織單位。：以達(dá)到最低成本為目標(biāo)的組織單位。（2）利潤中心利潤中心：以獲得最大凈利潤為目標(biāo)的組織單：以獲得最大凈利潤為目標(biāo)的組織單位。位。（3）投資中心投資中心：以獲得最大的投資收益率為經(jīng)營目：以獲得最大的投資收益率為經(jīng)營目標(biāo)的組織。標(biāo)的組織。72 2、信息系統(tǒng)、信息系統(tǒng) 財務(wù)控制系統(tǒng)的另一個組成部分是信息財務(wù)控制系統(tǒng)的另一個組成部分是信息系統(tǒng)，它就是責(zé)任會計系統(tǒng)。責(zé)任會計系統(tǒng)系統(tǒng)，它就是責(zé)任會計系統(tǒng)。責(zé)任會計系統(tǒng)是企業(yè)會計系統(tǒng)的一部分，負(fù)責(zé)計量、傳遞是企業(yè)會計系統(tǒng)的一部分，負(fù)責(zé)計量、傳遞和報告財務(wù)控制使用的信息。和報告財務(wù)控制使用的信息。83 3、考核制度、考核制度n考核制度是財務(wù)控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素?？伎己酥贫仁秦攧?wù)控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素?？己酥贫鹊闹饕獌?nèi)容有：核制度的主要內(nèi)容有：（1）制定代表責(zé)任中心的一般目標(biāo)。它因責(zé)任中心）制定代表責(zé)任中心的一般目標(biāo)。它因責(zé)任中心的類別不同而不同；的類別不同而不同；（2）規(guī)定目標(biāo)尺度的唯一解釋方法；）規(guī)定目標(biāo)尺度的唯一解釋方法；（3）規(guī)走業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的計量方法；）規(guī)走業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的計量方法；（4）規(guī)定業(yè)績報告的內(nèi)容、時間、詳細(xì)程度等。）規(guī)定業(yè)績報告的內(nèi)容、時間、詳細(xì)程度等。94 4、獎勵制度、獎勵制度n獎勵制度是維持控制系統(tǒng)長期有效運行的重要因獎勵制度是維持控制系統(tǒng)長期有效運行的重要因素。素。n有正面獎勵和負(fù)面獎勵，又可分為貨幣獎勵和非有正面獎勵和負(fù)面獎勵，又可分為貨幣獎勵和非貨幣獎勵。貨幣獎勵。n建立獎勵制度的關(guān)鍵是要規(guī)定明確的獎勵辦法，建立獎勵制度的關(guān)鍵是要規(guī)定明確的獎勵辦法，讓被考核人員明確業(yè)績與獎勵之間的關(guān)系，知道讓被考核人員明確業(yè)績與獎勵之間的關(guān)系，知道什么樣的業(yè)績將會得到什么樣的獎罰。什么樣的業(yè)績將會得到什么樣的獎罰。10三、責(zé)任中心三、責(zé)任中心1 1、成本中心、成本中心 責(zé)任中心，如果不形成或者責(zé)任中心，如果不形成或者不考核其收入，不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費用而著重考核其所發(fā)生的成本和費用，這類中心，這類中心稱為成本中心。稱為成本中心。成本中心一般沒有收入，即沒有銷售職能。成本中心一般沒有收入，即沒有銷售職能。有時可能有少量收入，但不是主要考核內(nèi)容有時可能有少量收入，但不是主要考核內(nèi)容。11分分 類類：成本中心有兩種類型：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費用中心。成本中心有兩種類型：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費用中心。n標(biāo)準(zhǔn)成本中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心，必須是所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，必須是所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且已經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需的投入量的責(zé)任中心。并且已經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需的投入量的責(zé)任中心。n費用中心費用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標(biāo)來適用于那些產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標(biāo)來衡量，或投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。衡量，或投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。這些單位一般包括行政管理部門以及某些銷售部這些單位一般包括行政管理部門以及某些銷售部門門。122 2、利潤中心、利潤中心n一個責(zé)任中心，如果能同時控制生產(chǎn)和銷售，既要控一個責(zé)任中心，如果能同時控制生產(chǎn)和銷售，既要控制成本，又要對收入負(fù)責(zé)，但沒有責(zé)任或沒有權(quán)力決制成本，又要對收入負(fù)責(zé)，但沒有責(zé)任或沒有權(quán)力決定該中心資產(chǎn)投資水平，稱為利潤中心。定該中心資產(chǎn)投資水平，稱為利潤中心。n利潤中心有兩種類型利潤中心有兩種類型:自然利潤中心和人為利潤中心。自然利潤中心和人為利潤中心。（1）自然利潤中心自然利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進(jìn)行購銷業(yè)務(wù)。市場上進(jìn)行購銷業(yè)務(wù)。（2）人為利潤中心人為利潤中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品。價格出售產(chǎn)品。13n選擇利潤中心評價指標(biāo)選擇利潤中心評價指標(biāo) 四種選擇（形式）：四種選擇（形式）：邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)(A)收入變動成本；收入變動成本；可控邊際貢獻(xiàn)可控邊際貢獻(xiàn)(B)A可控固定成本；可控固定成本；部門邊際貢獻(xiàn)部門邊際貢獻(xiàn)(C)B不可控固定成本；不可控固定成本；稅前部門利潤稅前部門利潤(D)C一公司管理費用一公司管理費用.14對于評價指標(biāo)的評價對于評價指標(biāo)的評價 邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn) 不夠全面；不夠全面；部門經(jīng)理可控制某些固定成本，且固定與變部門經(jīng)理可控制某些固定成本，且固定與變動的劃分上有一定選擇余地。導(dǎo)致部門多支出固動的劃分上有一定選擇余地。導(dǎo)致部門多支出固定成本，減少變動成本支出。定成本，減少變動成本支出?？煽剡呺H貢獻(xiàn)可控邊際貢獻(xiàn) 評價部門經(jīng)理最好。評價部門經(jīng)理最好。注意可控和不可控成本的區(qū)分。部門經(jīng)理有注意可控和不可控成本的區(qū)分。部門經(jīng)理有權(quán)處置的固定資產(chǎn)則為可控的，反之，則是不可權(quán)處置的固定資產(chǎn)則為可控的，反之，則是不可控的?？氐摹２块T邊際貢獻(xiàn)部門邊際貢獻(xiàn) 評價部門業(yè)績最好評價部門業(yè)績最好15(3)(3)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定u防止各部門之間轉(zhuǎn)嫁責(zé)任和各個責(zé)任中心之間業(yè)防止各部門之間轉(zhuǎn)嫁責(zé)任和各個責(zé)任中心之間業(yè)務(wù)不清。使每個利潤中心都能作為單獨的組織單位務(wù)不清。使每個利潤中心都能作為單獨的組織單位進(jìn)行業(yè)績評價。進(jìn)行業(yè)績評價。u引導(dǎo)下級部門采取明智的決策，生產(chǎn)部門根據(jù)目引導(dǎo)下級部門采取明智的決策，生產(chǎn)部門根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行產(chǎn)品的供應(yīng)，采購部門根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行采購。標(biāo)進(jìn)行產(chǎn)品的供應(yīng)，采購部門根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行采購。可以考慮的轉(zhuǎn)移價格有以下幾種可以考慮的轉(zhuǎn)移價格有以下幾種：市場價格；市場價格；以市場價格為基礎(chǔ)的協(xié)商價格；以市場價格為基礎(chǔ)的協(xié)商價格；變動成本加上固定成本變動成本加上固定成本.163 3、投資中心投資中心n投資中心是指某些分散經(jīng)營的部門，即可以控制產(chǎn)品投資中心是指某些分散經(jīng)營的部門，即可以控制產(chǎn)品價格、確定產(chǎn)品種類、又具有控制投資規(guī)模和投資類價格、確定產(chǎn)品種類、又具有控制投資規(guī)模和投資類型等投資決策權(quán)的部門。型等投資決策權(quán)的部門。n投資中心不僅能控制成本和收入，而且能控制占用額投資中心不僅能控制成本和收入，而且能控制占用額資產(chǎn)。因此應(yīng)該衡量其利潤，以及利潤與所占用資產(chǎn)資產(chǎn)。因此應(yīng)該衡量其利潤，以及利潤與所占用資產(chǎn)的貢獻(xiàn)。的貢獻(xiàn)。n評價投資中心業(yè)績的指標(biāo)通常有以下三種選擇：評價投資中心業(yè)績的指標(biāo)通常有以下三種選擇：（1）投資報酬率）投資報酬率部門資產(chǎn)稅前利潤投資報酬率 例如：某部門資產(chǎn)例如：某部門資產(chǎn)200000元，稅前利潤元，稅前利潤50000元，投資報酬率元，投資報酬率為為25。17投資報酬率考核的缺點投資報酬率考核的缺點：部門經(jīng)理會放棄放棄高于企業(yè)資金成本但是低于本部門投資報酬率的機(jī)會機(jī)會；減少減少現(xiàn)有的投資報酬率較低但是高于資金成本的某些資產(chǎn)資產(chǎn)，損害企業(yè)整體利益。例例如：部門經(jīng)理面臨投資報酬率為如：部門經(jīng)理面臨投資報酬率為15的投資機(jī)會，的投資機(jī)會，投資額為投資額為100000元。企業(yè)資金報酬率為元。企業(yè)資金報酬率為10，如果采納這項投資，如果采納這項投資，部門的投資報酬率部門的投資報酬率(50000+15000)/(200000+100000)21.7，18（2）剩余收益剩余收益n剩余收益部門利潤部門資產(chǎn)應(yīng)計報酬剩余收益部門利潤部門資產(chǎn)應(yīng)計報酬 部門利潤部門資產(chǎn)資金成本率部門利潤部門資產(chǎn)資金成本率n剩余收益的主要優(yōu)點是剩余收益的主要優(yōu)點是：業(yè)績評價與企業(yè)整體利益一致，可以促使部門業(yè)績評價與企業(yè)整體利益一致，可以促使部門經(jīng)理采納高于企業(yè)資金成本的決策。經(jīng)理采納高于企業(yè)資金成本的決策。n根據(jù)上例資料：根據(jù)上例資料：目前部門剩余收益目前部門剩余收益 50000 5000020000020000010103000030000元元 采納投資方案后收益收益采納投資方案后收益收益=（50000500001500015000）30000030000010103500035000元元n增加收益增加收益5000元，對于企業(yè)整體和部門都有利。元，對于企業(yè)整體和部門都有利。19第二節(jié)第二節(jié) 標(biāo)準(zhǔn)成本控制標(biāo)準(zhǔn)成本控制一、標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的組成一、標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的組成 標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)包括標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)包括 標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析和差異處理標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析和差異處理 三個部分組成。三個部分組成。1 1、標(biāo)準(zhǔn)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本n標(biāo)準(zhǔn)成本是在經(jīng)過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而標(biāo)準(zhǔn)成本是在經(jīng)過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種制定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計成本。預(yù)計成本。n在標(biāo)準(zhǔn)成本中，基本上排除了在標(biāo)準(zhǔn)成本中，基本上排除了不應(yīng)該發(fā)生的不應(yīng)該發(fā)生的“浪浪費費”，因此，被認(rèn)為是一種，因此，被認(rèn)為是一種“應(yīng)該成本應(yīng)該成本”。n 單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本：又稱為成本標(biāo)準(zhǔn)，等于單位單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本：又稱為成本標(biāo)準(zhǔn)，等于單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗量標(biāo)準(zhǔn)單價產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗量標(biāo)準(zhǔn)單價20標(biāo)準(zhǔn)成本分為標(biāo)準(zhǔn)成本分為理想標(biāo)準(zhǔn)成本和正常標(biāo)準(zhǔn)成本理想標(biāo)準(zhǔn)成本和正常標(biāo)準(zhǔn)成本。n理想標(biāo)準(zhǔn)成本是理論上的成本標(biāo)準(zhǔn)，是在最優(yōu)生理想標(biāo)準(zhǔn)成本是理論上的成本標(biāo)準(zhǔn)，是在最優(yōu)生產(chǎn)條件下，最優(yōu)秀的員工全力以赴，不存在廢品產(chǎn)條件下，最優(yōu)秀的員工全力以赴，不存在廢品損失和停工時間等條件下達(dá)到的最低成本。損失和停工時間等條件下達(dá)到的最低成本。n正常標(biāo)準(zhǔn)成本是指在效率良好的條件下，員工、正常標(biāo)準(zhǔn)成本是指在效率良好的條件下，員工、設(shè)備、物資利用達(dá)到中等水平時，制定出來的標(biāo)設(shè)備、物資利用達(dá)到中等水平時，制定出來的標(biāo)準(zhǔn)成本。一般低于歷史成本水平，高于標(biāo)準(zhǔn)成本準(zhǔn)成本。一般低于歷史成本水平，高于標(biāo)準(zhǔn)成本水平。水平。212 2、成本差異分析、成本差異分析n成本差異成本差異 是產(chǎn)品實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本間的差額。是產(chǎn)品實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本間的差額。n成本差異分析成本差異分析 是指確定成本差異的數(shù)額，將其分解為是指確定成本差異的數(shù)額，將其分解為不同的差異項目，在此基礎(chǔ)上調(diào)查差異發(fā)生的不同的差異項目，在此基礎(chǔ)上調(diào)查差異發(fā)生的具體原因并提出分析報告。具體原因并提出分析報告。22成本差異成本差異=實際成本實際成本-標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本 =實際數(shù)量實際數(shù)量*實際價格實際價格-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量*標(biāo)準(zhǔn)價格標(biāo)準(zhǔn)價格 =實際數(shù)量實際數(shù)量*實際價格實際價格 -實際數(shù)量實際數(shù)量*標(biāo)準(zhǔn)價格標(biāo)準(zhǔn)價格+實際數(shù)量實際數(shù)量*標(biāo)準(zhǔn)價格標(biāo)準(zhǔn)價格 -標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量*標(biāo)準(zhǔn)價格標(biāo)準(zhǔn)價格 =實際數(shù)量實際數(shù)量*（實際價格（實際價格-標(biāo)準(zhǔn)價格）標(biāo)準(zhǔn)價格）+（實際數(shù)量（實際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）*標(biāo)準(zhǔn)價格標(biāo)準(zhǔn)價格n實際數(shù)量實際數(shù)量*（實際價格（實際價格-標(biāo)準(zhǔn)價格）標(biāo)準(zhǔn)價格）-價格差異價格差異 （實際數(shù)量（實際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）*標(biāo)準(zhǔn)價格標(biāo)準(zhǔn)價格-數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)23n成本差異項目包括八類：成本差異項目包括八類：直接材料量差直接材料量差 直接材料價差直接材料價差 直接人工量差直接人工量差 直接人工價差；直接人工價差；變動制造費用耗費差異（價差）變動制造費用耗費差異（價差）變動制造費用效率差異（量差）變動制造費用效率差異（量差）固定制造費用耗費差異固定制造費用耗費差異 固定制造費用能量差異。固定制造費用能量差異。24（1 1）直接材料的成本差異）直接材料的成本差異 材料價差和材料量差。材料價差和材料量差。材料價差材料價差=實際數(shù)量實際數(shù)量*（實際價格（實際價格-標(biāo)準(zhǔn)價格）標(biāo)準(zhǔn)價格）材料量差材料量差=（實際數(shù)量（實際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）*標(biāo)準(zhǔn)價格標(biāo)準(zhǔn)價格 例如：當(dāng)月生產(chǎn)產(chǎn)品例如：當(dāng)月生產(chǎn)產(chǎn)品20002000件，用原材料件，用原材料60006000千克，材料單千克，材料單價價0.500.50元元/千克；材料的單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本千克；材料的單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本1 1元，每件消耗材料元，每件消耗材料2.52.5千克，單價千克，單價0.400.40元。元。材料價差材料價差=6000=6000*（0.50-0.40)=6000.50-0.40)=600元元 材料量差材料量差=(6000-2.5=(6000-2.5*2000)2000)*0.40=4000.40=400元元 直接材料的成本差異直接材料的成本差異=實際成本實際成本-標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本 =6000 =6000*0.500.50-2000-2000*2.502.50*0.400.40 =1000 =1000元元25(2)(2)直接人工的成本差異直接人工的成本差異 包括價差和量差包括價差和量差n價差價差:實際工資率與標(biāo)準(zhǔn)工資率之間的差異實際工資率與標(biāo)準(zhǔn)工資率之間的差異,又叫工資率差異。又叫工資率差異。=實際工時實際工時*(實際工資率實際工資率-標(biāo)準(zhǔn)工資率標(biāo)準(zhǔn)工資率)n量差量差:實際工時與標(biāo)準(zhǔn)工時之間的差異實際工時與標(biāo)準(zhǔn)工時之間的差異,又叫人工效率差異又叫人工效率差異.(實際工時實際工時-標(biāo)準(zhǔn)工時標(biāo)準(zhǔn)工時)*標(biāo)準(zhǔn)工資率標(biāo)準(zhǔn)工資率 例如例如:當(dāng)月產(chǎn)量當(dāng)月產(chǎn)量20002000件件,實際工時實際工時1200012000小時小時,支付工資支付工資3600036000元元;直接人直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本是工的標(biāo)準(zhǔn)成本是1010元元,即單件標(biāo)準(zhǔn)工時即單件標(biāo)準(zhǔn)工時5 5小時小時,單位人工單位人工2 2元元.工資率差異工資率差異=12000=12000*(36000/12000-2)=12000(36000/12000-2)=12000元元 人工效率差異人工效率差異=(12000-2000=(12000-2000*5)5)*2=40002=4000元元 人工成本差異人工成本差異=實際人工成本實際人工成本-標(biāo)準(zhǔn)人工成本標(biāo)準(zhǔn)人工成本=36000-2000=36000-2000*5 5*2=160002=16000元元26(3)(3)變動制造費用差異變動制造費用差異n價差價差:變動制造費用的實際小時分配率變動制造費用的實際小時分配率,又稱耗費差異。又稱耗費差異。實際工時實際工時*（實際分配率（實際分配率-標(biāo)準(zhǔn)分配率）標(biāo)準(zhǔn)分配率）n量差量差:實際工時與標(biāo)準(zhǔn)工時的差異實際工時與標(biāo)準(zhǔn)工時的差異,又稱變動費用效率又稱變動費用效率差異差異.（實際工時（實際工時-標(biāo)準(zhǔn)工時）標(biāo)準(zhǔn)工時）*標(biāo)準(zhǔn)分配率標(biāo)準(zhǔn)分配率 例如例如:當(dāng)月產(chǎn)量當(dāng)月產(chǎn)量20002000件件,實際工時實際工時1200012000小時小時,實際發(fā)生變動制造費用實際發(fā)生變動制造費用1200012000元元.變動制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本為變動制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本為8 8元元/件件,即每件標(biāo)準(zhǔn)工時即每件標(biāo)準(zhǔn)工時4 4小時小時,標(biāo)準(zhǔn)分標(biāo)準(zhǔn)分配率配率2 2元元/小時。小時。變動費用耗費差異變動費用耗費差異=12000=12000*（12000/12000-212000/12000-2）=-12000=-12000元元變動費用效率差異變動費用效率差異=（12000-200012000-2000*4 4）*2=80002=8000元元變動費用的成本差異變動費用的成本差異=實際成本實際成本-標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本=12000-2000=12000-2000*8 8=-4000=-4000元元27（4 4）固定制造費用的差異分析）固定制造費用的差異分析 分為耗費差異、能量差異。分為耗費差異、能量差異。n耗費差異：耗費差異：固定費用的實際金額與預(yù)算金額之間的差異固定費用的實際金額與預(yù)算金額之間的差異 =固定費用實際數(shù)固定費用實際數(shù)-固定費用預(yù)算數(shù)固定費用預(yù)算數(shù)n能量差異：能量差異：固定制造費用預(yù)算數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異固定制造費用預(yù)算數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異 =預(yù)算成本預(yù)算成本-標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本 =（生產(chǎn)能力（生產(chǎn)能力-實際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時）實際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時）*標(biāo)準(zhǔn)分配率標(biāo)準(zhǔn)分配率28n例如：例如：當(dāng)月產(chǎn)量當(dāng)月產(chǎn)量20002000件，固定制造費用件，固定制造費用2400024000元，實元，實際工時際工時1200012000小時。企業(yè)生產(chǎn)能力（能量）為小時。企業(yè)生產(chǎn)能力（能量）為25002500件，件，即即1250012500小時。每件產(chǎn)品固定制造費用的標(biāo)準(zhǔn)成本為小時。每件產(chǎn)品固定制造費用的標(biāo)準(zhǔn)成本為1010元，即標(biāo)準(zhǔn)小時元，即標(biāo)準(zhǔn)小時5 5小時，標(biāo)準(zhǔn)分配率小時，標(biāo)準(zhǔn)分配率2 2元元/小時。小時。n固定費用耗費差異固定費用耗費差異=24000-12500=24000-12500*2=-10002=-1000元元n固定費用能量差異固定費用能量差異=12500=12500*2-20002-2000*5 5*2=50002=5000元元n固定費用成本差異固定費用成本差異=實際固定費用實際固定費用-標(biāo)準(zhǔn)固定費用標(biāo)準(zhǔn)固定費用 =24000-2000 =24000-2000*10=400010=4000元元29第三節(jié)第三節(jié) 目標(biāo)成本與責(zé)任成本控制目標(biāo)成本與責(zé)任成本控制一、目標(biāo)成本的概念一、目標(biāo)成本的概念 目標(biāo)成本又稱成本目標(biāo)，目標(biāo)成本又稱成本目標(biāo)，是指根據(jù)預(yù)計的銷是指根據(jù)預(yù)計的銷售收入扣除目標(biāo)利潤計算出來的成本。售收入扣除目標(biāo)利潤計算出來的成本。二、目標(biāo)成本的確定二、目標(biāo)成本的確定 1、目標(biāo)成本的初步測算、目標(biāo)成本的初步測算 目標(biāo)成本預(yù)計銷售收入一目標(biāo)利潤目標(biāo)成本預(yù)計銷售收入一目標(biāo)利潤30 目標(biāo)利潤的確定方法有：目標(biāo)利潤的確定方法有：（1）目標(biāo)利潤率法）目標(biāo)利潤率法目標(biāo)利潤預(yù)計銷售收入同類企業(yè)平均銷售利潤率目標(biāo)利潤預(yù)計銷售收入同類企業(yè)平均銷售利潤率或目標(biāo)利潤本企業(yè)凈資產(chǎn)同類企業(yè)平均凈資產(chǎn)利潤率或目標(biāo)利潤本企業(yè)凈資產(chǎn)同類企業(yè)平均凈資產(chǎn)利潤率或目標(biāo)利潤本企業(yè)總資產(chǎn)同類企業(yè)平均資產(chǎn)利潤率或目標(biāo)利潤本企業(yè)總資產(chǎn)同類企業(yè)平均資產(chǎn)利潤率（2）上年利潤基數(shù)法）上年利潤基數(shù)法 目標(biāo)利潤上年利潤（目標(biāo)利潤上年利潤（1利潤增長率）利潤增長率）2 2、目標(biāo)成本的可行性分析、目標(biāo)成本的可行性分析 是指對初步測算得出的目標(biāo)成本是否可行作出分析是指對初步測算得出的目標(biāo)成本是否可行作出分析和判斷。和判斷。313 3、目標(biāo)成本的分解、目標(biāo)成本的分解n自上而下按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐級分解，落實到有關(guān)自上而下按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐級分解，落實到有關(guān)的責(zé)任部門。的責(zé)任部門。n目標(biāo)成本的分解方法有以下幾種：目標(biāo)成本的分解方法有以下幾種：（1）按照管理層次分解：將目標(biāo)成本按總廠、分廠、）按照管理層次分解：將目標(biāo)成本按總廠、分廠、車間、班組和個人進(jìn)行分解。分解的內(nèi)容包括料、工、車間、班組和個人進(jìn)行分解。分解的內(nèi)容包括料、工、費三項；費三項；（2）按管理職能分解：將成本在同一管理層次按職能）按管理職能分解：將成本在同一管理層次按職能部門分解；部門分解；（3）按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解：把產(chǎn)品成本分成各種零部件成）按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解：把產(chǎn)品成本分成各種零部件成本和總裝成本，分派給各責(zé)任中心；本和總裝成本，分派給各責(zé)任中心；（4）按產(chǎn)品形成過程分解；）按產(chǎn)品形成過程分解；（5）按成本的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分解：產(chǎn)品成本分成固定成本）按成本的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分解：產(chǎn)品成本分成固定成本和變動成本；再把固走成本進(jìn)一步分解為折舊費、辦和變動成本；再把固走成本進(jìn)一步分解為折舊費、辦公費、差旅費等。公費、差旅費等。32目標(biāo)成本目標(biāo)成本二級目標(biāo)成本二級目標(biāo)成本三級目標(biāo)成本三級目標(biāo)成本三級目標(biāo)成本三級目標(biāo)成本二級目標(biāo)成本二級目標(biāo)成本二級目標(biāo)成本二級目標(biāo)成本三級目標(biāo)成本三級目標(biāo)成本33三、責(zé)任成本的概念三、責(zé)任成本的概念n責(zé)任成本是以具體的責(zé)任單位（部門、單位或個責(zé)任成本是以具體的責(zé)任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍所歸集的成人）為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍所歸集的成本，是特定責(zé)任中心的全部可控成本。本，是特定責(zé)任中心的全部可控成本。n可控成本是指在特定時期內(nèi)、特定責(zé)任中心能夠可控成本是指在特定時期內(nèi)、特定責(zé)任中心能夠直接控制的成本。直接控制的成本。n可控成本與非可控成本：按照能否決定成本的發(fā)可控成本與非可控成本：按照能否決定成本的發(fā)生，是否承擔(dān)成本發(fā)生的職責(zé)進(jìn)行劃分。生，是否承擔(dān)成本發(fā)生的職責(zé)進(jìn)行劃分。34四、責(zé)任成本的確定四、責(zé)任成本的確定n確定責(zé)任成本的關(guān)鍵是弄清楚各責(zé)任中心能控制哪確定責(zé)任成本的關(guān)鍵是弄清楚各責(zé)任中心能控制哪些成本費用項目。些成本費用項目。n可以按以下原則確定責(zé)任中心的可控成本可以按以下原則確定責(zé)任中心的可控成本：1、責(zé)任中心通過自己的行動能有效地影響一項成本數(shù)責(zé)任中心通過自己的行動能有效地影響一項成本數(shù)額，該成本為可控成本；例如原材料。額，該成本為可控成本；例如原材料。2、責(zé)任中心有權(quán)決定是否則使用某種資產(chǎn)或勞務(wù)，這責(zé)任中心有權(quán)決定是否則使用某種資產(chǎn)或勞務(wù)，這些資產(chǎn)或勞務(wù)的成本為可控成本；例如高級工人。些資產(chǎn)或勞務(wù)的成本為可控成本；例如高級工人。3、責(zé)任中心雖然不直接決定某成本，但上級規(guī)定他可、責(zé)任中心雖然不直接決定某成本，但上級規(guī)定他可以對該項成本的發(fā)生施加影響，并產(chǎn)生重要作用，以對該項成本的發(fā)生施加影響，并產(chǎn)生重要作用，該成本為可控成本。該成本為可控成本。例如設(shè)備大修理。例如設(shè)備大修理。35五、責(zé)任成本的考核五、責(zé)任成本的考核n責(zé)任成本的考核，涉及成本控制報告、差異調(diào)查責(zé)任成本的考核，涉及成本控制報告、差異調(diào)查和獎懲等。和獎懲等。1、成本控制報告、成本控制報告n主要內(nèi)容如下：主要內(nèi)容如下：n（1）實際成本資料，它回答）實際成本資料，它回答“完成多少完成多少”；n（2）控制目標(biāo)的資料，它回答）控制目標(biāo)的資料，它回答“應(yīng)該完成多少應(yīng)該完成多少”；n（3）兩者之間的差異和原因，它回答兩者之間的差異和原因，它回答“完成得好完成得好不好，是誰的責(zé)任不好，是誰的責(zé)任”。362 2、差異調(diào)查、差異調(diào)查n發(fā)生差異的原因很多，可以分為三類。發(fā)生差異的原因很多，可以分為三類。（1）執(zhí)行人的原因，包括過錯、沒經(jīng)驗、技術(shù)水平低、）執(zhí)行人的原因，包括過錯、沒經(jīng)驗、技術(shù)水平低、責(zé)任心差、不協(xié)作等；責(zé)任心差、不協(xié)作等；（2）目標(biāo)不合理，過高或過低，或者情況變化目標(biāo)不）目標(biāo)不合理，過高或過低，或者情況變化目標(biāo)不適用；適用；（3）實際成本核算有問題，包括數(shù)據(jù)的記錄、加工和）實際成本核算有問題，包括數(shù)據(jù)的記錄、加工和匯總有錯誤，故意的造假等。匯總有錯誤，故意的造假等。3 3、獎勵與懲罰、獎勵與懲罰n獎勵是對超額完成目標(biāo)成本行為的回報，懲罰是對沒獎勵是對超額完成目標(biāo)成本行為的回報，懲罰是對沒有完成目標(biāo)成本的回報。有完成目標(biāo)成本的回報。37傳統(tǒng)成本控制方法傳統(tǒng)成本控制方法工 藝過程類型簡單生產(chǎn)復(fù)雜生產(chǎn) 特點不可間斷可間斷 生產(chǎn) 組織 形式 類型大 量 生產(chǎn)大量生產(chǎn)成批生產(chǎn)單件生產(chǎn) 特點產(chǎn)量多品種少而穩(wěn)定重復(fù)生產(chǎn)同品種產(chǎn)品.生產(chǎn)大批小批產(chǎn)量少品種不規(guī)律.不穩(wěn)定一般不重復(fù)生產(chǎn).周期一般較短大量而不規(guī)律品種定型而穩(wěn)定成批重復(fù)生產(chǎn)成本核算對象某種產(chǎn)成品或各種產(chǎn)成品各 種 產(chǎn)品 及 其各 生 產(chǎn)步驟各零部件和裝配的產(chǎn)成品每一批號單件產(chǎn)品生產(chǎn)費用的分配若無在產(chǎn)品就不分配.若 有在產(chǎn)品就分配經(jīng) 常 在大 量 在產(chǎn) 品 所以 要 進(jìn)行分配若 有 在產(chǎn) 品 就分配不需要分配不需要分配成本核算期每 月 月終每月月終產(chǎn)品完工月份或每月月終產(chǎn)品完工月份產(chǎn)品完工月份成本核算方法品種法分步法分步法或品種法分批法分批法38制約傳統(tǒng)成本核算因素制約傳統(tǒng)成本核算因素成本實際發(fā)生成本實際發(fā)生100%80%66%成本可變更比率成本可變更比率產(chǎn)品構(gòu)思產(chǎn)品構(gòu)思詳細(xì)設(shè)計詳細(xì)設(shè)計生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品使用產(chǎn)品使用階段階段/開發(fā)開發(fā)/維護(hù)維護(hù)廢棄廢棄 生命周期與成本決定、成本發(fā)生、變更生命周期與成本決定、成本發(fā)生、變更 產(chǎn)品生命周期成本累計產(chǎn)品生命周期成本累計39第四節(jié)第四節(jié) 財務(wù)控制新思想財務(wù)控制新思想一、作業(yè)成本控制一、作業(yè)成本控制二、實時控制系統(tǒng)二、實時控制系統(tǒng)40一、作業(yè)成本（一、作業(yè)成本（ABC)ABC)管理管理n作業(yè)成本管理系統(tǒng)（作業(yè)成本管理系統(tǒng)（ActivityActivityBased Cost Based Cost Management SystemManagement System）是以作業(yè)為動因的成本管是以作業(yè)為動因的成本管理，目的在于增加顧客價值以及從提供價值中獲理，目的在于增加顧客價值以及從提供價值中獲利，它以作業(yè)成本計算為主要信息源，包括作業(yè)利，它以作業(yè)成本計算為主要信息源，包括作業(yè)分析（分析（Activity AnalysisActivity Analysis）、）、動因分析動因分析（Driver AnalysisDriver Analysis）和績效評估（和績效評估（Performance Performance EvaluationEvaluation）。）。n公司的作業(yè)管理模型把管理的注意力集中到制定公司的作業(yè)管理模型把管理的注意力集中到制定出作業(yè)增值的內(nèi)容上，從而使它能夠保證每一次出作業(yè)增值的內(nèi)容上，從而使它能夠保證每一次作業(yè)都是按時、高效完成的。作業(yè)都是按時、高效完成的。41作業(yè)管理系統(tǒng)的成本報告提供了以下內(nèi)部所需信息。作業(yè)管理系統(tǒng)的成本報告提供了以下內(nèi)部所需信息。消除重復(fù)作業(yè)消除重復(fù)作業(yè) 減除非增值作業(yè)減除非增值作業(yè) 選擇成本標(biāo)準(zhǔn)選擇成本標(biāo)準(zhǔn) 消除不良動因（消除不良動因（baddrivers）提高對客戶服務(wù)的水平提高對客戶服務(wù)的水平 防止次品的產(chǎn)生和復(fù)雜的生產(chǎn)過程防止次品的產(chǎn)生和復(fù)雜的生產(chǎn)過程n根據(jù)根據(jù)Alpha公司的會計要求，作業(yè)管理已經(jīng)成為公公司的會計要求，作業(yè)管理已經(jīng)成為公司進(jìn)行管理和發(fā)展提高的基礎(chǔ)。司進(jìn)行管理和發(fā)展提高的基礎(chǔ)。42進(jìn)貨后勤降低存貨、提供貨物、有效的材料處理、分流、篩選和運送基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源技術(shù)發(fā)展采購作業(yè)生 產(chǎn)出貨后勤 銷 售服務(wù)產(chǎn)品調(diào)整、培訓(xùn)、維修服務(wù) CAD/CAM技術(shù)、貨物包裝、生產(chǎn)能力運用、調(diào)整和測試與顧客合作計劃、生產(chǎn)商品、及時送貨 有競爭力價格、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、客戶來訪促銷總體管理、財務(wù)會計、質(zhì)量管理招新、培訓(xùn)、獎勵、認(rèn)可CAD/CAM、柔性生產(chǎn)系統(tǒng)快速高質(zhì)供應(yīng)商、高技術(shù)器械、計算機(jī)技術(shù)利潤Alpha包裝公司作業(yè)要素包裝公司作業(yè)要素戰(zhàn)略計劃和計劃制定戰(zhàn)略計劃和計劃制定43 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購供應(yīng)商價值鏈服務(wù)分配推銷生產(chǎn)設(shè)計研究和開發(fā)處理/再循環(huán)價值鏈客戶價值鏈分配價值鏈Z公司價值鏈 貫穿價值鏈的作業(yè)管理行業(yè)價值鏈行業(yè)價值鏈公司內(nèi)部價值鏈公司內(nèi)部價值鏈基礎(chǔ)作業(yè)基礎(chǔ)作業(yè)支援作業(yè)支援作業(yè) 作業(yè)成本控制圖作業(yè)成本控制圖44二、財務(wù)實時控制二、財務(wù)實時控制1、財務(wù)控制的、財務(wù)控制的歷史沿革歷史沿革：n財務(wù)控制理論與實務(wù)是隨著時代的變革、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的財務(wù)控制理論與實務(wù)是隨著時代的變革、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、競爭的加劇、內(nèi)部管理的需要而不斷豐富、發(fā)變化、競爭的加劇、內(nèi)部管理的需要而不斷豐富、發(fā)展和完善的。展和完善的。n20世紀(jì)初期，為了應(yīng)對西方股份公司規(guī)模日益擴(kuò)大、世紀(jì)初期，為了應(yīng)對西方股份公司規(guī)模日益擴(kuò)大、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)進(jìn)一步的分工，蒙哥馬利提出了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)進(jìn)一步的分工，蒙哥馬利提出了“內(nèi)內(nèi)部牽制部牽制”理論。通過理論。通過職務(wù)分離和賬務(wù)核對職務(wù)分離和賬務(wù)核對等手段，實等手段，實現(xiàn)錢、賬、物的控制?，F(xiàn)錢、賬、物的控制。n20世紀(jì)五十年代，隨著西方工業(yè)革命的不斷深入，企世紀(jì)五十年代，隨著西方工業(yè)革命的不斷深入，企業(yè)經(jīng)營活動日趨復(fù)雜，美國注冊會計師協(xié)會首次提出業(yè)經(jīng)營活動日趨復(fù)雜，美國注冊會計師協(xié)會首次提出了了財務(wù)控制財務(wù)控制的概念，并明確了的概念，并明確了財務(wù)控制成為重要的財務(wù)控制成為重要的內(nèi)部控制方式內(nèi)部控制方式，是企業(yè)中既相對獨立、又與其他管理，是企業(yè)中既相對獨立、又與其他管理活動密不可分的一項重要管理工作?；顒用懿豢煞值囊豁椫匾芾砉ぷ鳌?5n20世紀(jì)六、七十年代，隨著競爭的加劇，企業(yè)管理出現(xiàn)諸世紀(jì)六、七十年代，隨著競爭的加劇，企業(yè)管理出現(xiàn)諸多新問題，很多工程師、數(shù)學(xué)家關(guān)注財務(wù)控制問題。他們多新問題，很多工程師、數(shù)學(xué)家關(guān)注財務(wù)控制問題。他們與會計學(xué)者緊密配合，利用工程學(xué)、數(shù)學(xué)以及會計學(xué)的理與會計學(xué)者緊密配合，利用工程學(xué)、數(shù)學(xué)以及會計學(xué)的理論，重點在論，重點在策略控制、存貨策略控制、存貨/產(chǎn)量控制、信息控制和內(nèi)部產(chǎn)量控制、信息控制和內(nèi)部控制控制等四方面進(jìn)行了深入研究，并在實踐中加以實施，使等四方面進(jìn)行了深入研究，并在實踐中加以實施，使得財務(wù)控制從保護(hù)資產(chǎn)型控制擴(kuò)展到指導(dǎo)生產(chǎn)型控制。得財務(wù)控制從保護(hù)資產(chǎn)型控制擴(kuò)展到指導(dǎo)生產(chǎn)型控制。n20世紀(jì)八十年代，信息技術(shù)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了巨大影世紀(jì)八十年代，信息技術(shù)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了巨大影響，人們轉(zhuǎn)向管理時空的秩序研究，探討財務(wù)控制的關(guān)系、響，人們轉(zhuǎn)向管理時空的秩序研究，探討財務(wù)控制的關(guān)系、組織與行為的方法等，探討財務(wù)控制對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和效組織與行為的方法等，探討財務(wù)控制對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和效率的影響，逐步將財務(wù)控制從率的影響，逐步將財務(wù)控制從指導(dǎo)型控制擴(kuò)展到追求效益指導(dǎo)型控制擴(kuò)展到追求效益型控制型控制。n20世紀(jì)末至今，信息技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)全球一體化趨勢給世世紀(jì)末至今，信息技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)全球一體化趨勢給世界各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了深刻的影響。很多企業(yè)將信息技術(shù)界各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了深刻的影響。很多企業(yè)將信息技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)管理中，建立應(yīng)用到企業(yè)管理中，建立ERP系統(tǒng)，從系統(tǒng)，從傳統(tǒng)控制向信息化傳統(tǒng)控制向信息化控制控制轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變。462 2、財務(wù)實時控制內(nèi)容、財務(wù)實時控制內(nèi)容（1）在控制目標(biāo)上在控制目標(biāo)上n從從“確保資產(chǎn)的安全完整的財務(wù)控制目標(biāo)或單一利潤最大化的財確保資產(chǎn)的安全完整的財務(wù)控制目標(biāo)或單一利潤最大化的財務(wù)控制目標(biāo)務(wù)控制目標(biāo)”發(fā)展成為發(fā)展成為“提高企業(yè)經(jīng)營效率和效益從而實現(xiàn)價值提高企業(yè)經(jīng)營效率和效益從而實現(xiàn)價值增值的控制目標(biāo)增值的控制目標(biāo)。（2）在控制內(nèi)容上在控制內(nèi)容上n由資金或資本會計要素的單項變動控制發(fā)展成為由資金或資本會計要素的單項變動控制發(fā)展成為價值鏈、價值價值鏈、價值鏈系統(tǒng)、價值鏈網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字價值鏈鏈系統(tǒng)、價值鏈網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字價值鏈等的多維控制。等的多維控制。（3）在控制方式上在控制方式上n強(qiáng)調(diào)實時控制強(qiáng)調(diào)實時控制(Real-timecontrol)一一在經(jīng)營活動的過程中進(jìn)行一一在經(jīng)營活動的過程中進(jìn)行的控制，或者說是在各項作業(yè)進(jìn)行中所進(jìn)行的控制，即從的控制，或者說是在各項作業(yè)進(jìn)行中所進(jìn)行的控制，即從適時適時控制控制(timelycontrol)向向?qū)崟r控制實時控制轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變，實時性是其最重要的，實時性是其最重要的特點。特點。（4）在控制信息上在控制信息上n強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)“利用三量信息和非會計信息利用三量信息和非會計信息進(jìn)行控制，即從進(jìn)行控制，即從利用會計信利用會計信息或貨幣量息或貨幣量發(fā)展成利用發(fā)展成利用時間量、實物量、貨幣量時間量、實物量、貨幣量三量信息三量信息進(jìn)行控制。進(jìn)行控制。473 3、財務(wù)控制的特點（信息技術(shù)）、財務(wù)控制的特點（信息技術(shù)）n以網(wǎng)絡(luò)為代表的信息技術(shù)的發(fā)展和在會計中的運用，使得以網(wǎng)絡(luò)為代表的信息技術(shù)的發(fā)展和在會計中的運用，使得信息傳遞、信息處理、信息共享與手工環(huán)境有了質(zhì)的飛躍，信息傳遞、信息處理、信息共享與手工環(huán)境有了質(zhì)的飛躍，要利用信息技術(shù)改變財務(wù)控制觀念。要利用信息技術(shù)改變財務(wù)控制觀念。n從從控制時間控制時間的視角理解，每天、每月、每年的經(jīng)營活動時的視角理解，每天、每月、每年的經(jīng)營活動時時刻刻都處于財務(wù)控制之下，實時控制成為財務(wù)控制的重時刻刻都處于財務(wù)控制之下，實時控制成為財務(wù)控制的重要特征。要特征。n從從控制空間控制空間的視角理解，在的視角理解，在E環(huán)境中財務(wù)控制跨越物理空環(huán)境中財務(wù)控制跨越物理空間，延伸到企業(yè)每一個生產(chǎn)部門、業(yè)務(wù)部門、管理部門。間，延伸到企業(yè)每一個生產(chǎn)部門、業(yè)務(wù)部門、管理部門。延伸到不同城市、不同國家、乃至全球的每一位組織成員延伸到不同城市、不同國家、乃至全球的每一位組織成員以及相關(guān)組織和消費者個人，實現(xiàn)集中于咫尺之內(nèi)，監(jiān)控以及相關(guān)組織和消費者個人，實現(xiàn)集中于咫尺之內(nèi)，監(jiān)控于天涯之外。于天涯之外。n動態(tài)屬性強(qiáng)調(diào)動態(tài)屬性強(qiáng)調(diào)財務(wù)控制從靜態(tài)走向動態(tài)財務(wù)控制從靜態(tài)走向動態(tài)，即在，即在IT環(huán)境下，環(huán)境下，信息的獲取將從事后獲取靜態(tài)會計核算信息轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r獲信息的獲取將從事后獲取靜態(tài)會計核算信息轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r獲取反映企業(yè)經(jīng)營活動過程的動態(tài)信息。取反映企業(yè)經(jīng)營活動過程的動態(tài)信息。n對比分析、找出偏差、糾正偏差、指導(dǎo)、調(diào)節(jié)、約束、促對比分析、找出偏差、糾正偏差、指導(dǎo)、調(diào)節(jié)、約束、促進(jìn)等控制行為從事后走向事中，從靜態(tài)走向動態(tài)。進(jìn)等控制行為從事后走向事中，從靜態(tài)走向動態(tài)。484 4、財務(wù)實時控制系統(tǒng)的核心、財務(wù)實時控制系統(tǒng)的核心n以企業(yè)資源計劃（以企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)為技術(shù)平臺，利用價值鏈分系統(tǒng)為技術(shù)平臺，利用價值鏈分析、作業(yè)成本（析、作業(yè)成本（ABC）等內(nèi)部控制方法，借鑒實時控制思等內(nèi)部控制方法，借鑒實時控制思想，建立想，建立實時成本控制子系統(tǒng)實時成本控制子系統(tǒng)；n利用利用logistic等模型，選取現(xiàn)金流量、償債能力、流動能力等模型，選取現(xiàn)金流量、償債能力、流動能力等指標(biāo)，建立等指標(biāo)，建立風(fēng)險動態(tài)預(yù)警子系統(tǒng)風(fēng)險動態(tài)預(yù)警子系統(tǒng)；n在資金全額集中控制的基礎(chǔ)上，實行資金收支動態(tài)管理，在資金全額集中控制的基礎(chǔ)上，實行資金收支動態(tài)管理，利用事件處理利用事件處理Agent進(jìn)行資金調(diào)度優(yōu)化，建立進(jìn)行資金調(diào)度優(yōu)化，建立資金調(diào)控子資金調(diào)控子系統(tǒng)。系統(tǒng)。n系統(tǒng)由財務(wù)數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)探測器和中央控制處理系統(tǒng)等系統(tǒng)由財務(wù)數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)探測器和中央控制處理系統(tǒng)等部分組成，將財務(wù)決策方法與實時控制技術(shù)結(jié)合，形成實部分組成，將財務(wù)決策方法與實時控制技術(shù)結(jié)合，形成實時的、異地互聯(lián)的資金、成本、風(fēng)險預(yù)警為一體的綜合控時的、異地互聯(lián)的資金、成本、風(fēng)險預(yù)警為一體的綜合控制決策系統(tǒng)制決策系統(tǒng)。4950n例如：例如：n成本控制是降低成本費用、提高利潤的有效方法，成本控制是降低成本費用、提高利潤的有效方法，常用的成本控制方法例如：目標(biāo)成本法、倒推成常用的成本控制方法例如：目標(biāo)成本法、倒推成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法等，對于控制成本發(fā)揮了重要本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法等，對于控制成本發(fā)揮了重要作用。這些方法往往對一定時期的數(shù)據(jù)匯總、分作用。這些方法往往對一定時期的數(shù)據(jù)匯總、分析和評價，并結(jié)合業(yè)績考核進(jìn)行成本控制，不能析和評價，并結(jié)合業(yè)績考核進(jìn)行成本控制，不能對成本耗費情況進(jìn)行實時反映和控制。對成本耗費情況進(jìn)行實時反映和控制。n基于基于ERP系統(tǒng)對企業(yè)作業(yè)鏈分析，并為不同作業(yè)系統(tǒng)對企業(yè)作業(yè)鏈分析，并為不同作業(yè)設(shè)置成本控制目標(biāo)，通過數(shù)據(jù)探測器獲取成本消設(shè)置成本控制目標(biāo)，通過數(shù)據(jù)探測器獲取成本消耗信息，利用事件處理耗信息，利用事件處理Agent實時處理成本完成實時處理成本完成情況并向決策者反饋信息及傳達(dá)成本控制的決策情況并向決策者反饋信息及傳達(dá)成本控制的決策信息；將成本異常情況交由事件處理控制器處理，信息；將成本異常情況交由事件處理控制器處理，由知識化求解模型選擇最優(yōu)處理方案，并反饋處由知識化求解模型選擇最優(yōu)處理方案，并反饋處理結(jié)果。理結(jié)果。51