項(xiàng)目成本管理.ppt

第6講 項(xiàng)目成本管理 胡建兵 1 內(nèi)容簡介 l6.1 項(xiàng)目成本管理定義 l6.2 資源計劃 l6.3 成本估算 l6.4 成本預(yù)算 l6.5 成本控制 l最后，小結(jié)、習(xí)題和案例討論 2 項(xiàng)目管理的整體框架 3 6.1 項(xiàng)目成本管理的定義 l項(xiàng)目成本：完成項(xiàng)目活動所需資源的成本 l項(xiàng)目成本管理的目標(biāo)：確保在預(yù)算范圍內(nèi)完成 項(xiàng)目 l包括： n資源計劃 n成本估算 n成本預(yù)算 n成本控制 4 6.2 資源計劃 l確定為完成項(xiàng)目各活動需什么資源（人、設(shè)備 、材料）和這些資源的數(shù)量。資源計劃必然與成 本估計緊密相關(guān) 5 6.3 成本估算 l成本估算：指對完成項(xiàng)目的各項(xiàng)活動所需的費(fèi) 用進(jìn)行估算 l估計方法： 類比估計：自上而下的估計法 參數(shù)建模：軟件研制的模型涉及13個獨(dú)立參數(shù)因子 ，每個因子有57子因子 累計估計：自下而上估計法 6 成本估算示例 7 成本估算準(zhǔn)確度 8 6.4 成本預(yù)算 l定義：成本預(yù)算是把估算的總成本分配到各個 工作細(xì)目，建立基準(zhǔn)成本以衡量項(xiàng)目執(zhí)行情況 l項(xiàng)目進(jìn)度：為了將成本分配到時間區(qū)間，進(jìn)度 信息是不可缺少的（例見P140，表6.1） l基準(zhǔn)成本：利用S曲線（累計費(fèi)用曲線）優(yōu)化 項(xiàng)目計劃和降低總費(fèi)用現(xiàn)值 9 項(xiàng)目成本預(yù)算表 10 11 12 “香蕉型”曲線 13 6.5 成本控制 l修改后的成本估計：修改原有成本數(shù)據(jù)并通知與項(xiàng)目 有關(guān)的涉及方。 l預(yù)算更新：預(yù)算修改是對原基準(zhǔn)成本的更改，這些數(shù) 字通常在范圍改變時作修改的。 l糾正措施：指采取措施使項(xiàng)目執(zhí)行情況回到項(xiàng)目計劃 1. 基準(zhǔn)成本 2. 執(zhí)行情況 3. 改變的要求 4. 成本管理計 劃 輸入 1. 成本變更控 制系統(tǒng) 2. 執(zhí)行情況評 估 3. 原計劃修改 4. 項(xiàng)目管理軟 件 工具和方法 1. 修改后的成 本估計 2. 預(yù)算更新 3. 糾正措施 4. 經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 輸出 14 掙值 T 15 掙值 lPV（計劃值）：計劃工作的預(yù)算成本 lEV（掙值）：已完成工作的預(yù)算成本 lAC（實(shí)際成本）：已完成工作的實(shí)際成本 l成本偏差CV=EVPV n成本績效指數(shù)CPI= EVPV l進(jìn)度偏差SV=EVAC n進(jìn)度績效指數(shù)SPI=EVAC 計算實(shí)例 16 用掙值管理項(xiàng)目實(shí)例（12） 掙值用于項(xiàng)目管理可以非常直觀、快捷地反映出項(xiàng)目實(shí)施過程中的問題 ，下面以項(xiàng)目管理的實(shí)例來說明如何利用EV技術(shù)對項(xiàng)目進(jìn)行“異?！惫芾?。 首先從“眾多”項(xiàng)目中找出“異常”項(xiàng)目，可以通過CPI和SPI兩項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行過 濾，重點(diǎn)是檢查兩項(xiàng)指標(biāo)均不為1的項(xiàng)目，與1的偏差越大，則越表明項(xiàng)目問 題越大。我們按CPI排序，可以看到如下的項(xiàng)目列表情況。從列表中可以看 出前面這些項(xiàng)目的CPI指數(shù)偏差非常大，我們就從這幾個項(xiàng)目入手來分析一 下存在的問題。 首先從第一個項(xiàng)目的CPI數(shù)值看，CPI指標(biāo)為85，說明項(xiàng)目的成本節(jié)約了 8500%，一個項(xiàng)目能達(dá)到如此的績效，是不可思議的，顯然這種情況是不可 能出現(xiàn)的。只能說明兩個問題，一是項(xiàng)目計劃不切合實(shí)際，二是項(xiàng)目匯報存 在嚴(yán)重的虛假。 17 用掙值管理項(xiàng)目實(shí)例（22） 我們再進(jìn)一步分析項(xiàng)目的詳細(xì)執(zhí)行情況。從下面的詳細(xì)執(zhí)行情況可以初 步檢查這個項(xiàng)目的問題。從該項(xiàng)目總體計劃的執(zhí)行情況看，該總體計劃的計 劃人天為180天，共從事9項(xiàng)項(xiàng)目工作，其中第三項(xiàng)工作的計劃人天為170天 ，但完成該項(xiàng)工作僅用了兩個人天。這就找到了這個項(xiàng)目指標(biāo)極度異常的原 因。首先，從總體計劃的角度看，這樣的總體計劃顯然存在明顯的問題，一 項(xiàng)工作的人天比重就占到了整個項(xiàng)目的95%以上。其次，既然這項(xiàng)工作的計 劃人天為170天，怎么可能在2天就完成這項(xiàng)工作。當(dāng)然，項(xiàng)目的具體問題 還需要針對這個項(xiàng)目的實(shí)際情況具體分析，但很顯然EV為我們快速定位項(xiàng) 目問題找到了一條快捷、迅速的方法，是我們得力的項(xiàng)目管控工具。 18 小結(jié) l項(xiàng)目成本管理定義 l資源計劃 l成本估算 l成本預(yù)算 l成本控制 19 樣例：軟件項(xiàng)目的成本管理 l鏈接 20 習(xí)題（討論） lP.143-144 lT.3 在神秘的人月一書中，曾擔(dān)任IBM公司操作系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng) 理的F.Brooks，從大量的軟件開發(fā)實(shí)踐中得出了另一條結(jié)論：“向一 個已經(jīng)拖延的項(xiàng)目追加開發(fā)人員，可能使它完成得更晚”。許多文獻(xiàn) 稱之為Brooks定律。這里Brooks說明了“時間與人員不能線性互換 ”這一原則。 對上述兩個定律的合理解釋是，當(dāng)開發(fā)人員以算術(shù)級數(shù) 增長時，人員之間的通信將以幾何級數(shù)增長，從而可能導(dǎo)致“得不償 失”的結(jié)果。一般說來，由N個開發(fā)人員組成的小組要完成既定的工 作，相互之間的通信路徑總數(shù)為C2N=N(N-1)/2，而通信是需要時間 的。所以，當(dāng)新的開發(fā)人員加入項(xiàng)目組之后，原有的開發(fā)人員必須 向新來的成員詳細(xì)講解某個活動或工作包的來龍去脈。由于信息系 統(tǒng)開發(fā)具有較強(qiáng)的個人風(fēng)格，所以交流溝通的時間更容易拉長，而 后來者還不一定能達(dá)到原來開發(fā)人員的工作質(zhì)量。 lT.5 21 案例討論 lP.144, l要求： n小組先討論，形成書面文稿或PPT（25分 鐘） n代表發(fā)言（5分鐘） n小組評價 22