人力資源管理自學(xué)考試畢業(yè)論文-溝通在績效管理中的體現(xiàn)研究.doc

高 等 教 育 自 學(xué) 考 試畢業(yè)設(shè)計（論文）畢業(yè)設(shè)計（論文）評議意見書專 業(yè)人力資源管理姓名題 目：溝通在績效管理中的體現(xiàn)研究指導(dǎo)老師評閱意見成績評定： 指導(dǎo)教師： 年 月 日答辯小組意見 答辯小組負(fù)責(zé)人： 年 月 日備注畢業(yè)設(shè)計（論文）任務(wù)書畢業(yè)設(shè)計（論文）題目：溝通在績效管理中的體現(xiàn)研究一、畢業(yè)設(shè)計（論文）內(nèi)容20世紀(jì)70年代后期 “績效管理”的概念及方法開始在人力資源管理理論與實踐中形成并得到重視。本文從溝通與績效管理的關(guān)系，以及在績效管理中的重要性入手，歸納出信息溝通中可能出現(xiàn)的若干問題，并提出相應(yīng)的解決措施。從績效考核與績效管理的差異入手，對企業(yè)實施績效管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了分析和總結(jié)，提出了適合我國企業(yè)的績效管理模型?？冃Ч芾碛袆e于績效考核在于它將績效置于一個完整的管理過程之中，構(gòu)成一個封閉的循環(huán)，而不是僅僅局限于只對績效進(jìn)行考核，驗收績效成果。變績效考核為績效管理是人力資源管理思想方法的一大進(jìn)步，較好地體現(xiàn)了“人本主義”的管理理念。二、基本要求1、畢業(yè)論文的書寫要求：論文題目一般不超過25個字，中文摘要300500字；論文正文要求用宋體小四號字排版，每頁20行，每行2022字，用B5復(fù)印紙打印。指導(dǎo)教師評閱意見必須為指導(dǎo)教師本人書寫并簽字（必須使用藍(lán)色或黑色水筆或鋼筆），不得打印。2、畢業(yè)論文字?jǐn)?shù)不得少于12000字。3、指導(dǎo)教師必須具有一定實踐經(jīng)驗的講師或是工程師以及以上職稱的教師或是工程技術(shù)人員擔(dān)任。 4、論文不得抄襲，剽竊以及網(wǎng)上下載。三、重點研究問題1、績效溝通的意義2、績效溝通的必要性3、如何發(fā)揮溝通在績效管理中的作用4、績效溝通的方法四、主要技術(shù)指標(biāo)績效溝通的必要性、績效溝通的方法五、其他需要說明問題無下達(dá)任務(wù)日期： 年 月 日要求完成日期： 年 月 日 指導(dǎo)教師： 開題報告題目：溝通在績效管理中的體現(xiàn)研究一、 選題的目的和意義20世紀(jì)70年代后期 “績效管理”的概念及方法開始在人力資源管理理論與實踐中形成并得到重視。本文從溝通與績效管理的關(guān)系，以及在績效管理中的重要性入手，歸納出信息溝通中可能出現(xiàn)的若干問題，并提出相應(yīng)的解決措施。從績效考核與績效管理的差異入手，對企業(yè)實施績效管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了分析和總結(jié)，提出了適合我國企業(yè)的績效管理模型。績效管理有別于績效考核在于它將績效置于一個完整的管理過程之中，構(gòu)成一個封閉的循環(huán)，而不是僅僅局限于只對績效進(jìn)行考核，驗收績效成果。變績效考核為績效管理是人力資源管理思想方法的一大進(jìn)步，較好地體現(xiàn)了“人本主義”的管理理念。二、 研究的重點內(nèi)容1、績效溝通的意義2、績效溝通的必要性3、如何發(fā)揮溝通在績效管理中的作用4、績效溝通的方法三、 進(jìn)度計劃預(yù)計用10周完成畢業(yè)論文，具體時間安排如下：第1周：查找資料，初步確定論文題目；第2周：與老師商討，確定論文題目；第3-4周：根據(jù)論文題目和老師意見進(jìn)一步查找材料；第5周：完成開提報告及論文大綱交老師批閱；第6周：依據(jù)論文大綱完成論文一稿交老師批閱；第7周：完成論文二稿交老師批閱；第8周：完成論文三稿再交老師批閱；第9周：完成相關(guān)論文簡介、答辯提綱等；第10周：最后修整，定稿打印。四、 指導(dǎo)教師意見指導(dǎo)教師：年月日中 文 摘 要20世紀(jì)70年代后期 “績效管理”的概念及方法開始在人力資源管理理論與實踐中形成并得到重視。本文從溝通與績效管理的關(guān)系，以及在績效管理中的重要性入手，歸納出信息溝通中可能出現(xiàn)的若干問題，并提出相應(yīng)的解決措施。從績效考核與績效管理的差異入手，對企業(yè)實施績效管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了分析和總結(jié)，提出了適合我國企業(yè)的績效管理模型?？冃Ч芾碛袆e于績效考核在于它將績效置于一個完整的管理過程之中，構(gòu)成一個封閉的循環(huán)，而不是僅僅局限于只對績效進(jìn)行考核，驗收績效成果。變績效考核為績效管理是人力資源管理思想方法的一大進(jìn)步，較好地體現(xiàn)了“人本主義”的管理理念。關(guān)鍵詞：溝通績效管理 目 錄引 言1第一章 概念闡述31.1 何謂有效溝通31.2 績效溝通的定義41.3 績效溝通和績效管理的關(guān)系51.4 我國企業(yè)績效溝通中存在的主要問題61.4.1 管理者對績效溝通重視程度不夠61.4.2 泛泛而談，不具針對性71.4.3 上下級溝通中缺少上行溝通71.4.4 重視溝通的結(jié)果輕視其過程8第二章 績效溝通的意義82.1 管理人員方面92.2 員工方面10第三章 績效溝通的必要性103.1 設(shè)定共同認(rèn)可的績效目標(biāo)103.2 履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷勘誤123.3 使考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服133.4 績效溝通的作用143.4.1 有助于提高決策的正確率153.4.2 有助于增加員工工作的協(xié)作性153.4.3 有助于建立良好的上下級關(guān)系163.4.4 有利于消除員工的不滿情緒173.5 績效溝通中存在的問題173.5.1 溝通目標(biāo)不明確183.5.2 溝通的內(nèi)容不全面183.5.3 溝通技巧使用不當(dāng)183.5.4 溝通網(wǎng)絡(luò)不暢通193.5.5 溝通缺乏正規(guī)性20第四章 如何發(fā)揮溝通在績效管理中的作用204.1 對員工利益和成長負(fù)責(zé)任的理念和態(tài)度204.2 目的要明確，就是反饋、激勵、輔導(dǎo)214.3 溝通的內(nèi)容要全面22第五章 績效溝通的方法225.1 正式溝通235.2 非正式溝通24第六章 績效溝通的“三重境界”246.1 第一重境界246.2 第二重境界276.3 第三重境界286.3.1 準(zhǔn)備工作階段296.3.2 溝通操縱階段32參 考 文 獻(xiàn)1 美羅伯特巴克沃.績效管理如何考評員工的表現(xiàn)：中國標(biāo)準(zhǔn)出版社,2000 2人力資源管理案例分析-吳冬梅-機(jī)械工業(yè)出版社-2008.73 美 R勒德洛，F(xiàn)潘頓.有效溝通：中信出版社，19984 李莊容. 加強(qiáng)內(nèi)部溝通提高員工滿意度：商業(yè)研究，1999（11）5 王皓. 談?wù)勂髽I(yè)中的有效溝通：科技進(jìn)步與對策， 2000(10) 6 資源開發(fā)與管理-張德-清華大學(xué)出版社-2007.4附 錄 姓 名： 官樂樂 畢業(yè)準(zhǔn)考證號： 990410403669 專 業(yè)： 人力資源管理 報 名 集 體 ： 2 溝通在績效管理中的體現(xiàn)研究引 言20世紀(jì)70年代后期 “績效管理”的概念及方法開始在人力資源管理理論與實踐中形成并得到重視。本文從溝通與績效管理的關(guān)系，以及在績效管理中的重要性入手，歸納出信息溝通中可能出現(xiàn)的若干問題，并提出相應(yīng)的解決措施。從績效考核與績效管理的差異入手，對企業(yè)實施績效管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了分析和總結(jié)，提出了適合我國企業(yè)的績效管理模型。績效管理有別于績效考核在于它將績效置于一個完整的管理過程之中，構(gòu)成一個封閉的循環(huán)，而不是僅僅局限于只對績效進(jìn)行考核，驗收績效成果。變績效考核為績效管理是人力資源管理思想方法的一大進(jìn)步，較好地體現(xiàn)了“人本主義”的管理理念。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來和市場競爭的加劇，企業(yè)核心競爭力的形成已由資金、技術(shù)向“人”的因素轉(zhuǎn)移，即“人”成為各組織在市場中競爭地位的決定性因素。我國各組織對人力資源管理的重視也日漸提高，而績效管理在人力資源管理中占據(jù)著核心地位，起到重要的作用，有效的績效管理是提高組織人員素質(zhì)和實現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前，績效管理在各組織中已普遍推行，但是效果甚微。據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所的調(diào)查報告(2006)顯示，在對1044家實施人員績效管理的企業(yè)中，59.1的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20，選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有18家，占1.7。究其原因，在績效管理的過程中溝通不夠是很重要的一點。因此，評估者與被評估者之間缺乏溝通，員工就難以得到自己績效的反饋信息，也難以得到解決困難與問題的及時支持，管理者則難以在與員工溝通的基礎(chǔ)上幫助員工不斷改進(jìn)和提高績效，把握員工的行為方向與業(yè)績方向。在這種情形下，提高績效管理效果，就必須將溝通貫穿到整個績效管理過程中。所謂持續(xù)溝通是指管理者與員工討論有關(guān)工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問題、解決問題的辦法措施以及管理者如何幫助員工等信息的過程。美國績效管理專家羅伯特巴克沃給績效管理下的定義更能體現(xiàn)溝通的價值：“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！钡谝徽?概念闡述1.1 何謂有效溝通所謂有效的溝通，是聽過聽、說、讀、寫等思維的載體，通過演講、會見、對話、討論、信件等方式準(zhǔn)確、恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)出來，以促使對方接受。溝通的對方無法理解或者因為種種原因不肯接受，這種溝通就是無效的，也可以說是溝而不通。要進(jìn)行有效地溝通要做到以下幾點：（1）要取得談話者的信任。至于這樣談話者才愿意真誠的講述問題，否則只是一些表象的東西根本就不能了解問題的本質(zhì)。（2）明確談話的主體，明確了主題才能保證談話有意義不會談一些無關(guān)的事情。（3）以對方能夠理解的方式講述談話的重點。（4）善于傾聽，不僅要自己說還要學(xué)會傾聽對方的意見這樣才能夠知道對方是否理解談話的內(nèi)容以及他的看法。1.2 績效溝通的定義績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談,并著力于尋求應(yīng)對之策,服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法?？冃贤ㄔ谡麄€人力資源管理中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位?？梢哉f要是企業(yè)的績效管理缺乏了有效的績效溝通,那企業(yè)的績效管理就不能稱之為績效管理,至少在某種程度上講是不完整的績效管理。通過妥善有效的績效溝通將有助于及時了解企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的問題,并可為之采取應(yīng)對之策,防患于未然,降低企業(yè)的管理風(fēng)險。同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效,提高工作滿意度,從中推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。而且和諧的企業(yè)文化的構(gòu)建,優(yōu)秀的人力資源品牌也離不開妥善有效的績效溝通的助推作用。1.3 績效溝通和績效管理的關(guān)系績效管理是制定員工績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出評價和反饋，以改善員工的工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。我們認(rèn)為績效管理是以持續(xù)不斷的績效溝通為基礎(chǔ)，通過績效計劃(P)、績效實施(D)、績效考核(c)和績效反饋(A)4個階段的循環(huán)操作，實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的動態(tài)管理過程。意即，績效管理本身代表一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。這種績效管理模式強(qiáng)調(diào)了績效溝通的核心地位，指出在績效管理的任何階段中績效溝通是必須要做的核心工作。該模式將被管理者置于整個管理過程的中心，調(diào)整了管理者與被管理者的主從地位，從而保證了對被管理者應(yīng)有的關(guān)注。目前，把績效溝通作為一個概念以及將其應(yīng)用于績效管理全過程的相關(guān)研究剛剛起步。從西方引入的績效管理方法是在績效反饋中體現(xiàn)溝通的存在，事實上在實施過程中，溝通貫穿績效管理始終，這在我國外資企業(yè)的管理實踐中是可以清楚地看到的。由于我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)建立較晚，引人西方管理方法的時間較短，各級從業(yè)人員的職業(yè)素質(zhì)普遍偏低，所以必須對引入的適合發(fā)達(dá)國家人力資源狀況的管理方法進(jìn)行調(diào)整。在某種程度上，溝通是績效管理的本質(zhì)與核心，它貫穿了績效管理循環(huán)的始終制定績效計劃與目標(biāo)要溝通，幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)要溝通，年終評估要溝通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通?？傊?，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通，以提升績效的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。一旦工作以理性為基礎(chǔ)，以原則為準(zhǔn)繩，溝通成為一種習(xí)慣，那么在工作中就不再需要把溝通作為一個環(huán)節(jié)來強(qiáng)調(diào)。基于這樣的考慮，績效溝通可以定義為在績效管理的過程中管理者與被管理者雙方就工作績效方面的問題進(jìn)行的交流。1.4 我國企業(yè)績效溝通中存在的主要問題1.4.1 管理者對績效溝通重視程度不夠許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接上級。他們不進(jìn)行績效溝通有三個原因：第一，沒有時間。他們常常以沒有時間，工作太忙為理由而忽略了這項工作，沒有把績效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。第二，認(rèn)為根本沒有必要。有些管理者認(rèn)為為員工的工作表現(xiàn)打個分?jǐn)?shù)，填個表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個書面的結(jié)果就行了反正談不談都不會對結(jié)果有什么改變。第三，缺乏必要的溝通技巧。有些管理人員由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔κ欠衲軌蚺c員工進(jìn)行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進(jìn)行績效溝通。1.4.2 泛泛而談，不具針對性泛泛而談是績效溝通中常見的通病也是績效溝通的一大忌。模糊的信息往往無法起到績效溝通應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進(jìn)，或者改進(jìn)的內(nèi)容并非主管所期望的。1.4.3 上下級溝通中缺少上行溝通績效溝通應(yīng)是管理人員與員工共同就績效問題進(jìn)行的雙向溝通過程。但一些管理人員由于官本位思想的影響。不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評下屬的不足。要么搞一言堂，下屬只是聽眾的角色。這樣管理人員就沒機(jī)會讓下屬把工作過程中的想法和工作進(jìn)展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，不利于雙方達(dá)成一致意見并進(jìn)行合作。1.4.4 重視溝通的結(jié)果輕視其過程在進(jìn)行績效管理的過程中，管理人員只注重對員工工作最終結(jié)果的考核，對結(jié)果進(jìn)行打分，然后以此作為獎懲的依據(jù)。根本沒有重視與員工進(jìn)行溝通，并在此基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時解決或者達(dá)成共識。通常是在績效考核后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進(jìn)和提高。第二章 績效溝通的意義績效管理中的溝通是非常重要的，不管是目標(biāo)建立過程的績效溝通，還是績效實施過程中的溝通，甚至還是績效評價時候的績效溝通，都非常重要。在目標(biāo)建立階段，管理人員和員工經(jīng)過溝通就目標(biāo)和計劃達(dá)成一致，并確定績效評價的標(biāo)準(zhǔn)，這是非?；A(chǔ)的一個環(huán)節(jié)，如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨由管理人員提出來的目標(biāo)和計劃，所以這個環(huán)節(jié)的溝通是不可缺少的。在目標(biāo)實施的過程中，員工可能會遇到這樣或那樣的問題，甚至還會遇到一些跨部門的障礙，作為管理人員有義務(wù)與員工隨時進(jìn)行溝通，解決他們在權(quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗、方法上的困難，確保他們在順利完成目標(biāo)的同時能獲得最直接的指導(dǎo)、幫助和經(jīng)驗積累。最后在績效評價時，溝通就顯得更為重要和必要了，通過溝通，管理人員能告訴員工過去幾個月來的成績、失誤、長處和不足，并指導(dǎo)員工朝正確的方向發(fā)展，并就上一個工作周期的工作結(jié)果達(dá)成一直的意見，現(xiàn)就管理人員方面及員工方面敘述意義：2.1 管理人員方面 一，可以幫助下屬提升能力。 二，能及時有效地掌握員工的工作情況和工作心態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，確保員工工作方向和工作結(jié)果的正確。 三，能客觀公正地評價員工的工作業(yè)績。 四，能提高員工的參與感、工作積極性和滿意度。 2.2 員工方面 一、能通過有效的溝通發(fā)現(xiàn)自己的不足和短處，確立改進(jìn)的重點和改進(jìn)的方向。 二、溝通是雙方進(jìn)行情感和工作交流的契機(jī)，是員工表達(dá)自己工作感受的重要時機(jī)。第三章 績效溝通的必要性企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。 3.1 設(shè)定共同認(rèn)可的績效目標(biāo)作為企業(yè)組織中的一員，要界定員工在企業(yè)中所處的角色，角色的定位決定了員工將擔(dān)當(dāng)?shù)墓δ苁鞘裁?，他的能力要求是哪些，需要承?dān)什么樣的工作職責(zé)。通過有效的績效互動溝通，才能對上述進(jìn)行規(guī)劃談判，才能清晰的了解期望員工做些什么，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé)，讓管理者與被管理者都做到對績效目標(biāo)結(jié)果何為優(yōu)何為劣“心中有數(shù)”。做到了“心中有數(shù)”，員工對實現(xiàn)目標(biāo)有了努力的方向和動力，管理者對量化考核員工也就有了雙方都認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。 在設(shè)定績效目標(biāo)的過程中，能使制定的目標(biāo)信息互通，在這一環(huán)節(jié)中，如果管理者忽視了溝通的作用，使雙向互動溝通在這一環(huán)節(jié)缺失，形成績效目標(biāo)信息的下達(dá)而無上傳的單流向，這不單影響員工對績效目標(biāo)的了解和認(rèn)可，還極可能造成制定的目標(biāo)偏離客觀實際、空洞、片面甚至重大失誤。因為沒有上傳的績效目標(biāo)信息流，管理者或者說績效目標(biāo)設(shè)定者，就不可能全面具體的了解、掌握下一級員工所在職位績效目標(biāo)設(shè)定的最優(yōu)化。套用籃球場上的一句名言：離籃框最近的人，離總冠軍最近。那么，離基層最近的人，離真理也就最近。例如在一個銷售部們，部門經(jīng)理在給員工下達(dá)銷售任務(wù)時，就必須從員工那里了解其產(chǎn)品過去的銷售情況：市場占有率、銷售地區(qū)分布、競爭對手情況等，了解員工對未來銷售市場的分析，他們的分析很有價值，也最值得信賴。如果部門經(jīng)理閉門造車，臆斷市場行情，憑空設(shè)定銷售目標(biāo)，很可能會出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品市場占有率下降，重則企業(yè)產(chǎn)品在市場將遭滅頂之災(zāi)。所以，通過績效溝通，才能使設(shè)定的績效目標(biāo)最優(yōu)化，績效目標(biāo)要求才能達(dá)成一致，并得到共同認(rèn)可。3.2 履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷勘誤管理者與員工就員工工作目標(biāo)和工作任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問題進(jìn)行溝通，這是員工的業(yè)績反饋和管理者的業(yè)績指導(dǎo)階段，員工要反饋預(yù)定的工作目標(biāo)完成情況，從管理者那里得到支持和幫助，而管理者需要了解員工的工作進(jìn)展情況，了解員工所遇到的障礙，通過了解，才能幫助員工清除工作的障礙，提供員工所需要的培訓(xùn)，提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負(fù)面的。 從績效管理流程來看，績效溝通是串聯(lián)績效目標(biāo)管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個過程的始終。當(dāng)績效目標(biāo)在實施過程中朝良性方向發(fā)展時，通過不間斷的溝通與對話，管理者掌握員工在目標(biāo)實施過程中繼續(xù)提升業(yè)績的空間有多大，員工在后期工作中有什么樣的期望和要求；通過溝通，員工能及時的反饋工作完成情況，從上級主管那里得到必要的幫助，有利于從勝利走向勝利。當(dāng)績效目標(biāo)在實施過程中朝惡性方向發(fā)展，偏離正確的軌道，這個時候的績效溝通尤顯重要，對企業(yè)而言，它有助于降低負(fù)面影響，及時阻止損失的繼續(xù)蔓延，甚至及時的溝通會將對企業(yè)的負(fù)面影響和損失全面清除，重新為提升企業(yè)整體業(yè)績起到助推作用；對員工而言，及時的溝通，有助于員工改進(jìn)方法、措施，重回正確軌道，有助于改變糟糕業(yè)績，避免成為企業(yè)整體業(yè)績提升的“罪人”。在這一過程中，管理者如果假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，其最終結(jié)果只能是害了員工，于員工績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展無益。 3.3 使考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服通過績效溝通，使員工（包括被考核的員工和作為考核者的各級主管）認(rèn)識到對績效目標(biāo)的考核有利于提升企業(yè)整體業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展，并清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。績效管理不是考核者對被考核者濫用手中職權(quán)的“殺手锏”，也不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。通過溝通，使績效考核者和被考核者都認(rèn)識到，績效的考核，不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標(biāo)尺，而是實事求是地挖掘員工工作的長處、發(fā)現(xiàn)其短處，以揚(yáng)長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進(jìn)有所提高。 通過溝通，考核者把工作要領(lǐng)、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，使考核者明白要考核什么、考核誰、如何考核，被考核者明白自己該干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最終讓雙方達(dá)成共識與承諾，避免了在績效考核實施過程中出現(xiàn)分歧，影響考核結(jié)果的認(rèn)可度。 通過績效溝通，才能使績效考核思想深入人心，績效考核這一工具的使用和考核結(jié)果才能得到認(rèn)可，績效考核結(jié)果才能被廣泛認(rèn)同。3.4 績效溝通的作用績效管理是一個完整的系統(tǒng)，其各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相輔相成、缺一不可，而串聯(lián)起整個系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的持續(xù)不斷的信息溝通，溝通是整個鏈條上最重要的一環(huán)。Wastson Wyatt 2006年對美國和加拿大職員的調(diào)查研究表明，有效的員工溝通利于企業(yè)獲得更高的財務(wù)績效。調(diào)查發(fā)現(xiàn)最具有有效溝通機(jī)制的公司，在2000到2004年期間，獲得了91%的投資回報。3.4.1 有助于提高決策的正確率任何決策都會涉及到干什么、怎么干、何時干等問題。每當(dāng)遇到這些急需解決的問題時，管理者就需要從廣泛的企業(yè)內(nèi)部的溝通中獲取大量的信息情報，然后進(jìn)行決策，或建議有關(guān)人員作決策，以迅速解決問題。員工也可以主動與管理者溝通，提出自己的建議，供管理者作決策時參考，或經(jīng)過溝通，取得上級的認(rèn)可，自行決策。企業(yè)內(nèi)部的溝通為各個部門和人員進(jìn)行決策提供了更全面的信息，從而增強(qiáng)了判斷能力，提高管理效率和決策的正確率。3.4.2 有助于增加員工工作的協(xié)作性現(xiàn)代社會是一個相互依存的社會，企業(yè)亦是如此。企業(yè)是由許多員工構(gòu)成的一個完整體，他們有著共同的目標(biāo)和任務(wù)，每個員工的工作都是企業(yè)這一整體中的一個環(huán)節(jié)，大家的利益已聯(lián)成一個共同體，這就要求每個人都應(yīng)保持密切的配合，而要想保持密切配合就必須通過溝通才能實現(xiàn)。信息溝通促進(jìn)員工之間的相互理解和尊重，使他們共同努力，共同解決問題，跨越障礙，從而步調(diào)一致形成一種無可比擬的力量，達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高的目的。3.4.3 有助于建立良好的上下級關(guān)系溝通可以使管理者了解員工的需要與疾苦，在決策中就會考慮員工的要求，以提高他們的工作熱情。人一般都會要求對自己的工作能力有一個恰當(dāng)?shù)脑u價。如果領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)、認(rèn)可或者滿意能夠通過各種渠道及時傳遞給員工，就會形成某種工作激勵。同時，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的上下級關(guān)系，可以使企業(yè)有一個和諧的組織氛圍，使相互之間增進(jìn)彼此的了解，消除誤解、隔閡和猜忌，所謂“大家心往一處想，勁往一處使”，就是有效溝通的結(jié)果。3.4.4 有利于消除員工的不滿情緒大量的研究表明，員工的不滿情緒既不是來源于工作條件，也不是來源于工資待遇問題，而是由于管理者與員工之間缺乏必要的溝通。缺乏溝通，管理者就不能充分了解員工的需求，同時員工就有可能錯誤地理解管理者分配給他們的任務(wù)和要求他們完成的工作，最終導(dǎo)致工作任務(wù)不能圓滿完成。這樣，不僅會致使企業(yè)在效益方面的損失，同時會使員工滋生不滿情緒，從而不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和員工的穩(wěn)定團(tuán)結(jié)。3.5 績效溝通中存在的問題盡管績效溝通在績效管理中發(fā)揮著如此重要的作用，但是在現(xiàn)代企業(yè)的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易被人忽視的一個環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒有，有的企業(yè)重視了，使用了這一工具，卻效果欠佳。在對待溝通這一重要績效管理工具時，企業(yè)和企業(yè)管理人員往往存在不少的問題和誤區(qū)。 3.5.1 溝通目標(biāo)不明確就目標(biāo)來講，企業(yè)開展績效溝通時都是期望通過此次溝通能夠使員工績效得到改善，從而推動企業(yè)整體的績效改善。但這只是一個大目標(biāo)或者稱之為“模糊目標(biāo)”，在這種目標(biāo)引導(dǎo)下的具體行動當(dāng)然也就顯得有點“模糊”。對績效管理實施目的不明確，不清楚要通過溝通想得到什么，核心思想不明確，有的甚至超越企業(yè)實際所處的階段而盲目追求不切合實際的目標(biāo)導(dǎo)致溝通失去應(yīng)有的效果。3.5.2 溝通的內(nèi)容不全面在一些績效溝通中，由于沒有事先做好面談計劃，明確本次績效面談主要談什么，通過面談要達(dá)到什么樣的目的，解決什么樣的問題，從而導(dǎo)致面談提綱和相應(yīng)資料缺失或不夠詳盡，同時加上準(zhǔn)備不足，績效管理人員對溝通的操控能力又不強(qiáng)，往往導(dǎo)致面談出現(xiàn)“冷場”，這樣整個績效溝通也失去了其本來的功能和意義。3.5.3 溝通技巧使用不當(dāng)沒有掌握溝通的技巧，僅僅形式上進(jìn)行了溝通，實際上并沒有達(dá)到溝通的效果，整個過程中管理者用極端化字眼對否定結(jié)果進(jìn)行描述，采取單純勸說方式（主管告訴員工應(yīng)怎樣做）和說-聽方式（主管告訴員工長處和弱點，讓員工自己說怎樣做）。讓員工認(rèn)為主管進(jìn)行的績效評價缺乏公平性與合理性，從而增加不滿情緒；另一方面，員工感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對建立未來計劃缺乏信心。在溝通中管理者與員工雖然坐在一起，進(jìn)行了談話，但整個過程不但達(dá)不到溝通的效果，還讓員工產(chǎn)生抵觸情緒。3.5.4 溝通網(wǎng)絡(luò)不暢通當(dāng)管理者被強(qiáng)制要求做績效溝通時，當(dāng)績效反饋被當(dāng)作一項工作任務(wù)時，多數(shù)企業(yè)采取的做法是在員工不在辦公室的時候，偷偷“溜”進(jìn)員工的辦公室將績效考核表放在員工桌上，然后等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜”進(jìn)去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人力資源部存檔，這就算是完成了溝通的任務(wù)，就算是做了績效考核。這樣做，避免了與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發(fā)生的爭吵。但是，避開績效溝通這一重要環(huán)節(jié)的做法，卻為企業(yè)整體業(yè)績提高和長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了禍根。3.5.5 溝通缺乏正規(guī)性溝通效果與溝通場所和實施溝通的人員選擇是密切相關(guān)的。在不同的時間和場所溝通所產(chǎn)生的效果是不一樣的。不恰當(dāng)?shù)膱鏊蜁r間選擇會給績效溝通帶來消極影響，只能使溝通達(dá)到“事倍功半”的效果。例如，在溝通雙方或一方情緒不好的時候，比方說一位管理者在剛剛散會的公司會議上被上司批評了，這時如果與下屬員工進(jìn)行溝通，就很容易把下屬在工作中的不足之處與上司的批評聯(lián)系起來，把部門的問題簡單地歸結(jié)到下屬身上，從而造成沖突或矛盾。第四章 如何發(fā)揮溝通在績效管理中的作用如何使績效管理這一方面被描述成管理者圣經(jīng)，被熱情宣揚(yáng)和提倡，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”的工具在有效溝通中發(fā)揮作用呢。 4.1 對員工利益和成長負(fù)責(zé)任的理念和態(tài)度對員工的成長負(fù)責(zé)，就是以人為本，每一位管理人員的績效溝通都應(yīng)以此為起點，不計一城一池之得失核心目的不是員工上個考核周期內(nèi)做得怎么樣，而是把員工當(dāng)成企業(yè)的資源，根據(jù)公司和人力資源部的委托進(jìn)行有效管理、培育、增值；不是單純的代表企業(yè)權(quán)益對所有人進(jìn)行核查、質(zhì)詢、評價，而是把他們當(dāng)成有效資源進(jìn)行深度發(fā)掘和培育，最后達(dá)到增值的目的。 4.2 目的要明確，就是反饋、激勵、輔導(dǎo)在績效溝通過程中，員工成為溝通的主體。員工的能力、態(tài)度、情緒、業(yè)績成為溝通的主導(dǎo)內(nèi)容。管理者需要對員工的主要工作及其表現(xiàn)有著比較全面的了解、客觀的評價，能夠恰如其分的評價下屬的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)其情緒的變化、能力的優(yōu)缺，真實的進(jìn)行反饋，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行激勵和輔導(dǎo)。這是管理者在進(jìn)行績效溝通之前就要明確的。只有在日常的管理過程中做足功夫，才能在績效溝通過程中有內(nèi)容可言。不要把主要精力放在業(yè)績判斷上，似乎績效溝通只是為了辨別清楚下屬的業(yè)績水平。這樣的績效溝通往往演變成一場爭論，最后不歡而散。所以，有效的績效溝通功夫在詩外。4.3 溝通的內(nèi)容要全面有效的績效溝通包括四個層面的內(nèi)容： 目標(biāo)任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)、工作流程； 結(jié)果、績效、員工能力； 職業(yè)生涯設(shè)計、潛力發(fā)揮； 個人和組織利益、生活目標(biāo)、感情因素。 績效溝通是信息雙向流動的過程，管理者首先針對的工作任務(wù)、流程，對事不對人，客觀準(zhǔn)確的分析、反饋、評價，以利于今后工作的完善、提升。管理者不僅僅要清楚員工個人的工作和績效、職業(yè)生涯等職業(yè)要素，還要了解員工的想法、思想動態(tài)、日常管理中的問題和員工的意見、抱怨等等非職業(yè)要素。 企業(yè)通過雙向互動的績效溝通過程，不回避、不走過場、不形式主義、不做表面文章，績效管理不再是個難題，它會變成更加自然和睦，成為助推企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績提升和構(gòu)建企業(yè)有序競爭氛圍的人才資源管理工具。第五章 績效溝通的方法績效溝通的方法可分為正式方法與非正式方法兩類： 5.1 正式溝通是事先計劃和安排好的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊會等。 （1）定期的書面報告。員工可以通過文字的形式向上司報告工作進(jìn)展、反映發(fā)現(xiàn)的問題，主要有：周報、月報、季報、年報。當(dāng)員工與上司不在同一地點辦公或經(jīng)常在外地工作的人員可通過電子郵件進(jìn)行傳送。書面報告可培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯思維和書面表達(dá)能力。但應(yīng)注意采用簡化書面報告的文字，只保留必要的報告內(nèi)容，避免繁瑣。 （2）一對一正式面談。正式面談對于及早發(fā)現(xiàn)問題，找到和推行解決問題的方法是非常有效的；可以使管理者和員工進(jìn)行比較深入的探討，可以討論不易公開的觀點；使員工有一種被尊重的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系。但面談的重點應(yīng)放在具體的工作任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)上，鼓勵員工多談自己的想法，以一種開放、坦誠的方式進(jìn)行談話和交流。 （3）定期的會議溝通。會議溝通可以滿足團(tuán)隊交流的需要；定期參加會議的人員相互之間能掌握工作進(jìn)展情況；通過會議溝通，員工往往能從上司口中獲取公司戰(zhàn)略或價值導(dǎo)向的信息。但應(yīng)注意明確會議重點；注意會議的頻率，避免召開不必要的會議。5.2 非正式溝通非正式溝通是未經(jīng)計劃的，其溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會關(guān)系。其形式如非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進(jìn)行的交談等。 非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準(zhǔn)備；溝通及時，問題發(fā)生后，馬上就可以進(jìn)行簡短的交談，從而使問題很快得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。第六章 績效溝通的“三重境界”6.1 第一重境界績效溝通的第一重境界表現(xiàn)最為明顯的就是準(zhǔn)備不足,草率行動,負(fù)面效果應(yīng)運(yùn)而生。缺乏妥善準(zhǔn)備的溝通, 傳遞給被考核者的信號就是企業(yè)根本不把我當(dāng)回事。那被考核者當(dāng)然也就不將績效溝通當(dāng)回事。如L公司在公布了本期的績效考評結(jié)果后，小王的考評成績顯得不夠理想，情緒也顯得有點低落，工作狀態(tài)也不是較好。這一切都被主管看在眼里，急在心里。一次，主管和小王在公司的洗手間里不期而遇，主管覺得應(yīng)該抓住這個機(jī)會與小王談一談，激勵其工作熱情。于是對小王說：“小王啊，你這次考評成績并不是很理想啊，今后可要多多努力啊。”聽著這些語重心長的話語，但是小王心里并不爽快，用他的話說：“什么意思嘛！值得這樣抓住機(jī)會在洗手間談嗎？” 從效果上分析，這次績效溝通從實質(zhì)上說是比較失敗的，因為它不僅未能激發(fā)小王的工作熱情，改善工作狀態(tài)，反而使小王產(chǎn)生了對企業(yè)的“錯誤看法”。一般說來，產(chǎn)生這種負(fù)面的績效溝通效果源于三個方面： 第一，未有一個明確具體的績效溝通目標(biāo)。就目標(biāo)來講，企業(yè)開展績效溝通時都是期望通過此次溝通能夠使員工績效得到改善，從而推動企業(yè)整體的績效改善。但這只是一個大目標(biāo)或者稱之為“模糊目標(biāo)”，在這種目標(biāo)引導(dǎo)下的具體行動當(dāng)然也就顯得有點“模糊”。真正有效的績效溝通應(yīng)該在溝通之前就本次溝通確定一個明確具體的目標(biāo)。如期望通過本次溝通來獲取什么信息，向員工傳遞什么信息，需要達(dá)成怎樣的效果等。第二，語言選擇失誤。主管首先就說小王的考評成績不理想，這就顯得有點欠妥。本來小王就因為績效考評成績心里堵得慌。主管再一次提起這事，小王心里肯定就有點不爽快了。開展績效溝通前一定要根據(jù)不同的員工類型選擇不同的語言，在肯定員工存在問題的同時，也不要忘記員工所具有優(yōu)點。如針對好大喜功型的員工，在其考評成績理想時就要及時消除其驕傲自滿的情緒，鼓勵其更上一層樓；針對考評成績無所謂態(tài)度的員工就應(yīng)指出這樣做的危害何在，讓其端正工作態(tài)度。 第三，缺乏正規(guī)性。溝通效果與溝通場所和實施溝通的人員選擇是密切相關(guān)的。正如小王所說：“值得這樣抓住機(jī)會在衛(wèi)生間談嗎？”這傳遞給小王的信號就是主管其實沒有打算與其溝通，只是碰見了，順便說說而已。自然這次溝通在小王眼里也就不具有正規(guī)性，效果也就不理想了。溝通首先就要在場所上下功夫,表明企業(yè)對本次溝通的重視態(tài)度。 6.2 第二重境界泛泛而談，效果便是無效果 溝通的第二重意境的表現(xiàn)就是泛泛而談。H公司總經(jīng)理在外地出差剛回來,人力資源部主管就國家連忙向其匯報剛完成的績效考評結(jié)果。從整體上看,公司前階段的績效狀況欠佳。尤其是銷售部門的績效考評結(jié)果相當(dāng)不理想。面對這個重要問題,總經(jīng)理覺得有必要立刻找銷售主管談一談。在當(dāng)天下午銷售主管就走到了總經(jīng)理的辦公室。在溝通過程中,總經(jīng)理一個勁地強(qiáng)調(diào)要提高銷售量。最后竟然不知不覺地談到了這次出差的一些感受和家庭情況。后來在下班鈴聲的催促中“愉快”的完成了這場溝通會。泛泛而談幾乎是很多績效溝通中常見的現(xiàn)象。實際上，其也是績效溝通的“一大忌”。要知道，績效溝通需要花費(fèi)企業(yè)大量的時間成本，而泛泛而談式的績效溝通卻絲毫不能為企業(yè)奪回這些成本，當(dāng)然對企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。泛泛而談式的績效溝通的原因具體來講表現(xiàn)為兩方面： 第一方面：未能找到員工實質(zhì)性存在的問題。與被考核者展開溝通，如若不能發(fā)現(xiàn)員工存在的實質(zhì)性問題，那整個溝通就失去了溝通進(jìn)展的主線，甚至?xí)霈F(xiàn)本末倒置，主次不分的現(xiàn)象出現(xiàn)。如公司的總經(jīng)理在匆忙中展開溝通，在未能找到企業(yè)銷售存在的實際性問題的前提下，只好一個勁的強(qiáng)調(diào)要銷售量，卻又不能就怎樣提高銷售量提出具體的對策，最好當(dāng)然也就使溝通的內(nèi)容轉(zhuǎn)向了出差的感受和家庭呢！ 第二方面：面談提綱缺失或不夠詳盡。一般來講，為了防止面談出現(xiàn)“冷場”或偏離溝通目標(biāo)，作為企業(yè)的一方需要制定一份較為詳盡的面談提綱以防止這種情形的出現(xiàn)。若是缺失了一份這樣的提綱，而績效管理人員對溝通的操控能力又不強(qiáng)的狀況下，溝通冷場和泛泛而談的情形是很容易出現(xiàn)的。那整個績效溝通也失去了其本來的功能和意義。所以說，一次成功的溝通是離不開一份詳盡的面談提綱的。 6.3 第三重境界精心準(zhǔn)備，靈活操縱，“音中有效”一個完備的績效溝通全過程主要是由溝通前的準(zhǔn)備階段，溝通過程中的操縱階段和溝通后的跟蹤階段三部分構(gòu)成。而且這三部分是緊密相連，互為作用，共同構(gòu)成了一個具有較強(qiáng)邏輯性的循環(huán)圈。 6.3.1 準(zhǔn)備工作階段 取得理想效果的績效溝通是離不開前階段的周密準(zhǔn)備工作的?？梢哉f，離開了周密的準(zhǔn)備，那整個績效溝通就失去了開展溝通的穩(wěn)固基礎(chǔ)。具體來講，準(zhǔn)備階段的工作主要由如下幾方面： （1）溝通對象的分類。實施溝通的人員第一步就應(yīng)依據(jù)考評表和考評結(jié)果所反映出的信息將被考核者實施分類。將同一部門的考評表集中在一起，然后又從同一部門的考評表中依據(jù)考評結(jié)果又分為好、中、差三類。那整個績效考評表從橫向?qū)哟尉捅粴w入了各部門，從縱向?qū)哟紊蟿t分為了好、中、差三類。將考評表分類的過程實際上也是一個對溝通對象快速解讀的過程，這樣做一方面既有利于從全局上了解和把握企業(yè)的整體績效狀況，也便于對員工進(jìn)行有針對性的分門別類的溝通，從而提高溝通的效率。 （2）績效溝通的總目標(biāo)和分目標(biāo)的定位。任何溝通都離不開目標(biāo)的導(dǎo)向。只有在正確的溝通目標(biāo)的引導(dǎo)下，并圍繞目標(biāo)需求展開話題，獲取支撐目標(biāo)達(dá)成的信息，才能使溝通真正產(chǎn)生效果。就績效溝通來講，績效溝通的總目標(biāo)是通過與員工開展溝通來提高員工的工作績效，從而帶動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。我們在確定了這個績效溝通的總目標(biāo)后，當(dāng)然也不能忽視了支持總目標(biāo)的分目標(biāo)的確立。從本質(zhì)上說，總目標(biāo)實際上就是各個分目標(biāo)的提煉和匯總。確立績效管理的分目標(biāo)實際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什么信息？溝通之后要達(dá)成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細(xì)的目標(biāo)。但要注意的是分目標(biāo)的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據(jù)性信息。 （3）全面解讀績效考評結(jié)果。只有認(rèn)真全面解讀了績效考評結(jié)果，真正獲取結(jié)果所反映出的信息，才具有與溝通對象展開溝通的“共同語言”基礎(chǔ)，否則彼此之間溝通將會存在不同程度的隔膜。解讀績效考評結(jié)果應(yīng)完成四個問題： 溝通對象應(yīng)該做什么； 溝通對象已經(jīng)做了什么； 溝通對象為什么會得到這樣的考評結(jié)果； 溝通對象應(yīng)該朝什么方向改進(jìn)。 通過對這四個問題的思考，實施溝通的人員機(jī)會對溝通對象及其所在的崗位有了一個初步的了解，溝通也就會在共同語言的基礎(chǔ)上有的放矢的進(jìn)行。 （4）合適的場所和時間的選擇。所謂合適的場所和時間就是指進(jìn)行績效溝通時要注意時機(jī)和場所環(huán)境的選擇，絕不能馬虎了事。畢竟在不同的時間和溝通場所所進(jìn)行的溝通產(chǎn)生的效果時不一樣的。恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)和舒悅的溝通環(huán)境將有助于使溝通達(dá)到“事半功倍”的效果。那么何謂恰當(dāng)?shù)臏贤〞r機(jī)呢？企業(yè)的績效溝通最好安排在績效考評結(jié)果公布的第一時刻進(jìn)行。一家外資企業(yè)的董事長習(xí)慣性的做法就是在考評結(jié)果公布后的，其本人立刻親自邀請考評成績靠后的20名員工共進(jìn)晚餐，共同開展績效溝通。這種做法頗得企業(yè)員工的稱贊，溝通效果也較為明顯。因為由于考評結(jié)果的差異性對每個考評對象的影響性不盡相同。同時也可能有些員工對績效考評結(jié)果和考評機(jī)制本身存在異議，這些情況的存在都使得績效溝通應(yīng)當(dāng)快速展開。 至于舒悅的溝通環(huán)境，其應(yīng)具備兩個特征： 具有正規(guī)性和權(quán)威性。一般可以選擇在會議室或?qū)ｉT的辦公室進(jìn)行，讓溝通對象意識到企業(yè)對本次溝通的重視；不具備干擾性因素的存在。舒悅的溝通環(huán)境應(yīng)該使溝通能夠不受干擾，如人員的進(jìn)出，電話鈴聲等。這就需要工作人員妥善的準(zhǔn)備和布置了。（5）制定溝通提綱。如果將溝通目標(biāo)當(dāng)作指揮者，那溝通提綱就是向?qū)А３晒Φ目冃贤ㄊ请x不開溝通提綱的“向?qū)ё饔谩钡?。具體來講，溝通提綱應(yīng)分為兩類，一類是溝通計劃，其主要是對溝通全過程的一個事先安排，如什么時候開展溝通，在哪里進(jìn)行溝通，溝通應(yīng)由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱，其主要是細(xì)化到對一個具體溝通對象的溝通安排，如問什么樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對性和有選擇性，一方面要使績效溝通達(dá)到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。 6.3.2 溝通操縱階段 有了周密的準(zhǔn)備，整個績效溝通就成功了一半。但績效溝通的實質(zhì)性操縱階段也不容忽視，否則會造成前功盡棄的局面出現(xiàn)。在溝通過程中應(yīng)注意以下四方面的問題： （1）站穩(wěn)自己正確的立場。站穩(wěn)自己正確的立場包含兩方面的信息：第一，你要保證你的立場是正確的而非不公平或錯誤的。這就需要績效管理人員從全局和整體方向上把握，冷靜地分析考評表，理性的對待每一位參與溝通的員工，并從中提煉出一個公平公正的立場。第二，在保證自己的立場正確的前提下就要穩(wěn)固的堅持自身的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結(jié)果的公正性、公平性持有懷疑甚至對抗的態(tài)度，根本就不認(rèn)同績效管理人員的觀點和立場。在面對這種情況出現(xiàn)時，作為企業(yè)的一方一方面要認(rèn)真傾聽員工的言論并認(rèn)真記錄，使員工感覺到企業(yè)對其重視，另一方面要穩(wěn)住自己正確的立場，切忌出現(xiàn)立場不堅定或混亂，從而保證此次溝通的有序性。 （2）圍繞已定目標(biāo)展開溝通。在溝通的準(zhǔn)備階段，績效管理人員就已經(jīng)為溝通制定了總目標(biāo)和具體的分目標(biāo)。在溝通的執(zhí)行階段就是如何完成這些目標(biāo)的問題。相對于總目標(biāo)的實現(xiàn)來講，其關(guān)鍵之處就是要從總體和全局的觀念上來把握每一次具體的溝通，在溝通中注意搜集和把握全局性和不同溝通對象反映的共性信息。至于具體的分目標(biāo)的實現(xiàn)實際上就是完成已定的工作任務(wù)。如通過這次溝通我要獲取哪些信息？我要向溝通對象傳達(dá)哪些信息？既然確定這些任務(wù)和目標(biāo)之后，那溝通也自然需要圍繞這些任務(wù)而展開。 （3）靈活應(yīng)對突發(fā)事件。在任何活動進(jìn)行的過程中都有可能發(fā)生意料之外的突發(fā)事件?？冃贤ó?dāng)然也不例外。如企業(yè)一方由于某種原因使溝通演變成了說教，員工完全成為了一個“忠實”的聽眾。又如遇到內(nèi)向型的員工，整個溝通根本就不能進(jìn)展下去等一系列的突發(fā)事件。在面對這些突發(fā)事件時，作為代表企業(yè)的一方的人員首先就是要擺正心態(tài)，快速冷靜思考，找出應(yīng)對之策。如若遇到溝通演變成說教的突發(fā)事件，企業(yè)一方在意識到這一點之后就應(yīng)及時將自己轉(zhuǎn)換為傾聽者，并適當(dāng)延長原定的溝通時間，以避免由此帶來的負(fù)面效果產(chǎn)生。其次，企業(yè)也可以主動地向員工“道歉”，拉近彼此之間的距離，防止突發(fā)危機(jī)擴(kuò)大化。 （4）重在探討解決問題的應(yīng)對之策。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點，那么探討解決問題的對策則是溝通的落腳點。與員工展開績效溝通若是未能探討出解決問題的對策，那從根本上說績效溝通是失敗的或稱之為“無意義”。因此，在進(jìn)行績效溝通之時應(yīng)重在探討解決問題的對策。在開展績效溝通時探討應(yīng)對之策有兩方面的意義： 它可以借助企業(yè)一方的智慧幫助員工謀求應(yīng)對之策； 它也集合了員工的智慧，使探討出的應(yīng)對之策更具有可操作性和現(xiàn)實性的意義。 3.溝通跟蹤階段 一個完善的績效溝通機(jī)制當(dāng)然也離不開溝通后的跟蹤觀察階段。在完成了績效溝通后，績效管理人員應(yīng)對溝通對象進(jìn)行跟蹤觀察，及時了解溝通對象的工作動態(tài)，并從中提煉出溝通效果和溝通目標(biāo)達(dá)成程度的信息，為后階段“調(diào)試”企業(yè)溝通機(jī)制和績效管理機(jī)制提供參考依據(jù)。具體可請求溝通對象所在的相關(guān)部門和人員給予幫助和配合。 績效溝通在人力資源管理活動中既是一項重要的活動，而又是一項不易把握，較為復(fù)雜的活動。面對績效溝通時，管理者務(wù)必要擺正心態(tài)，認(rèn)真準(zhǔn)備，靈活操控，妥善對待，切勿輕視了之。否則，極容易陷入績效溝通的惡性循環(huán)的怪圈之中去。34