2019電大《管理方法與藝術(shù)》形成性考核冊作業(yè)答案.doc

形成性考核冊作業(yè)參考答案【管理方法與藝術(shù)】行考作業(yè)【一】一、名詞解釋：1、管理機制：管理機制側(cè)重于管理對象間的內(nèi)在牽制和約束，通過這種機制可以使管理制度、方法、方案等得到很好的執(zhí)行，有的人將管理機制稱為管理系統(tǒng)的運行機理。2、組織文化：組織文化，是指在一定的社會政治、經(jīng)濟、文化背景條件下，組織在生產(chǎn)與工作實踐過程中所創(chuàng)造或逐步形成的價值觀念、行為準(zhǔn)則、作風(fēng)和團體氛圍的總和。具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準(zhǔn)則、團隊意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團體歸屬感等群體意識的總稱。3、權(quán)變觀念：是管理理論中一種新的理論，不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機制宜地處理管理問題，就是隨機應(yīng)變，即根據(jù)不用的情況和條件，靈活地區(qū)別對待某種事物?！皺?quán)變”的意思就是權(quán)宜應(yīng)變。4、組織結(jié)構(gòu)：是指對于工作任務(wù)如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。二、選擇題：（含單選和多選）1、管理機制中最基本的機制是（B）2、管理系統(tǒng)中最重要的構(gòu)成要素是（ABCD）3、具有利益驅(qū)動性特點的管理方法是（ABCD）4、管理創(chuàng)新的內(nèi)容是（ABCD）5、管理學(xué)產(chǎn)生的標(biāo)志是（C）的出現(xiàn)。6、“社會人”的概念是由（C）提出的。7、組織文化的內(nèi)容包括（ABC）8、古典管理理論的代表人物是（B）9、組織圖中的工作關(guān)系包括（ABCD）10、按照分工協(xié)調(diào)原理的要求，組織分工包括（ABC）11、沒有實行管理分工的組織結(jié)構(gòu)類型是（A）12、組織的功能包括（ABC）13、分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)類型是（CD）三、判斷并改錯1、管理的載體是“組織”，不是“整體效應(yīng)”。2、系統(tǒng)觀念強調(diào)管理的整體效應(yīng)。是對的。3、創(chuàng)新是管理的永恒主題。是對的。4、被后人稱為“科學(xué)管理之父”是費雷德里克泰勒，不是“西蒙”。5、規(guī)范文化層是組織文化的核心。是對的。6、“社會人”的概念是由“梅奧”提出來的。不是“法約爾”。7、有效性原理強調(diào)的是組織工作中要講求效果。是對的。8、人員是組織內(nèi)部的核心要素。是對的。9、組織產(chǎn)生的條件是“指人們?yōu)橹鴮崿F(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團體”，不是“兩個或兩個以上的人的協(xié)調(diào)勞動”。四、主要問題：1、管理機制的構(gòu)成內(nèi)容有哪些？答：組織功能與目標(biāo)；組織的基本構(gòu)成方式；組織結(jié)構(gòu)； 環(huán)境結(jié)構(gòu)。2、試述梅奧試驗。答：伊爾頓梅奧（George Elton Mayo，18801949）原籍澳大利亞，出生于阿德雷德。他在阿德雷德大學(xué)讀哲學(xué)和心理學(xué)，于1899年獲得邏輯學(xué)和哲學(xué)學(xué)位，不久他應(yīng)聘到昆士蘭大學(xué)擔(dān)任哲學(xué)與心理學(xué)教師。哲學(xué)和心理學(xué)的學(xué)術(shù)訓(xùn)練，養(yǎng)成了他關(guān)注人類基本問題的研究興趣，后來他還在蘇格蘭的愛丁堡學(xué)習(xí)過醫(yī)學(xué)，這又使他能夠把哲學(xué)、心理學(xué)和醫(yī)學(xué)結(jié)合起來，并掌握了臨床診斷的方法。在第一次世界大戰(zhàn)期間，梅奧曾經(jīng)運用心理治療來幫助被爆炸震傷的士兵早日康復(fù)，是澳大利亞心理療法的先驅(qū)。這些，都為他在管理學(xué)中提出自己的創(chuàng)見奠定了基礎(chǔ)。梅奧的管理學(xué)研究，是從他移居美國開始的。1922年，梅奧得到洛克菲勒基金會的資助，到賓夕法尼亞大學(xué)的沃頓商學(xué)院任教，開始研究工業(yè)心理學(xué)問題。1923年，梅奧主持了費城紡織廠的工人流動率調(diào)查，并進行了改進工間休息方法的實驗，對工人的社會關(guān)系和團隊形成等問題有了一定的認(rèn)識。1926年，他來到哈佛商學(xué)院，擔(dān)任工業(yè)研究部副教授，主任。此后，他以參與霍桑實驗而聞名世界，并當(dāng)選美國藝術(shù)與科學(xué)院院士。他以霍桑實驗為主要依據(jù)撰寫的兩部巨著工業(yè)文明的人類問題和工業(yè)文明的社會問題，迄今仍是管理學(xué)界和社會學(xué)界的經(jīng)典著作3、建立組織文化的方法。答：一是樹“英雄”。 其目的在于促進團隊的發(fā)展與壯大，圍繞培養(yǎng)崗位文明、增強崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位標(biāo)兵為骨干的新世紀(jì)“四有”職工隊伍。二是環(huán)境法。此法主要是將單位團隊理念，用種種形式設(shè)置在周圍的環(huán)境中，比如辦公室、生活區(qū)、工作場合等，這是一種潛移默化的傳遞。三是反復(fù)法。比如每天收看一次新聞；每周組織一次升國旗、宣誓儀式，一次政治學(xué)習(xí)，一次文娛活動；每月組織一次軍訓(xùn)，一次崗位練兵，一次競賽活動；每季度組織一次員工思想交流會；每年開展一次十佳員工評選，組織一次評選活動。通過這些循環(huán)往復(fù)的活動，廣大員工就會在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實踐“讓社會更美好”的企業(yè)理念。4、企業(yè)再造的階段。答：企業(yè)再造，也稱為組織重建、流程改革。所謂企業(yè)再造，出發(fā)點在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)，改采專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化簡為繁，提高企業(yè)的效率與簡化企業(yè)的層級架構(gòu)，以達顧客滿意。依據(jù)美國管理學(xué)者詹姆士。錢辟（James Champy）在其企業(yè)再造（Reengineering the Corporation）一書中指出，由于現(xiàn)今經(jīng)營環(huán)境遽變，企業(yè)必須進行從內(nèi)到外、從上到下的全面組織改造，內(nèi)涵為結(jié)構(gòu)性、行為性與科技性。企業(yè)再造的目標(biāo)，在于重新設(shè)計企業(yè)作業(yè)流程，以增加績效。企業(yè)再造的做法包括：由第一線執(zhí)行者作決策，整合相關(guān)性的分工功能，以項目經(jīng)理為溝通主要橋梁，同時提供多種流程方式，降低對內(nèi)部控制、檢驗與協(xié)調(diào)活動的需求，便利工作團隊與項目經(jīng)理全心協(xié)力完成特定組織目標(biāo)。5、影響組織結(jié)構(gòu)的因素。答：組織結(jié)構(gòu)包含著三個方面，這就是，結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、正規(guī)性和集中化。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性包括組織內(nèi)的部門化和管理的層次等；正規(guī)性是組織中依靠各種規(guī)章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權(quán)所處的位置，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關(guān)。這三方面實際上決定了組織的結(jié)構(gòu)。從這三個方面看，影響組織結(jié)構(gòu)的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術(shù)與環(huán)境。6、分析直線職能參謀制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。答：直線型組織結(jié)構(gòu) ：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單；責(zé)任與職權(quán)明確。缺點：在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的；部門間協(xié)調(diào)差。 職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點：管理工作分工較細；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責(zé)。 缺點：由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；對于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；強調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。現(xiàn)實不存在 直線參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工；把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實行高度集權(quán)。 優(yōu)點：各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細致的特點；每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適合性較差。中、小型組織 直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特征 、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) ：集中政策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算。大型的或跨國的企業(yè) 矩陣結(jié)構(gòu)： 有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)； 優(yōu)點：靈活性、適應(yīng)性強；集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。 缺點：小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差；小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目 管理方法與藝術(shù)行考作業(yè)【二】一、名詞解釋：1、組織制度：組織制度是單位團隊組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它包括企業(yè)組織機構(gòu)的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、標(biāo)準(zhǔn)等。2、授權(quán)：授權(quán)指主管將職權(quán)或職責(zé)授給某位部屬負(fù)擔(dān)，并責(zé)令其負(fù)責(zé)管理性或事務(wù)性工作。3、組織變革：組織變革是組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時而有效地進行各種調(diào)整和修正。4、目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。二、選擇題：（含單選和多選）1、部門劃分應(yīng)遵循（ACD）原則。2、組織職權(quán)包括（ABCD）。3、衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是（ABCD）。4、組織制度包括（ABCD）。5、團隊的類型包括（ABC）6、組織變革的過程包括（ABCD）。7、團隊發(fā)展的階段包括（ABCD）。8、預(yù)算是（D）的計劃。9、目標(biāo)的作用（ACD）。三、判斷并改錯1、最基本的信息溝通就是通過“職權(quán)”來實現(xiàn)的。而不是“層次”。2、領(lǐng)導(dǎo)制度的中心問題是解決領(lǐng)導(dǎo)層的職權(quán)劃分問題。是對的。3、管理幅度是管理者管理員工的人數(shù)。是對的。4、非正式組織以自發(fā)形式成為基礎(chǔ)。是對的。5、授權(quán)者對被授權(quán)者的授權(quán)使用“應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任”而不是“不承擔(dān)責(zé)任”。6、組織沖突對組織有“一定的”消極影響，但是沖突也可以激發(fā)人們尋找能夠產(chǎn)生更好結(jié)果的改進方法。沖突給予人們以活力，使他們更有創(chuàng)造力，不斷地試驗新的想法。同時還可以使曾經(jīng)隱藏的問題被公開了，人們能面對并解決它。7、計劃工作與其它管理職能居于同等重要的地位。是對的。8、好的目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)先進可行的特點。是對的。9、目標(biāo)管理重視過程考核。是對的。四、主要問題1、目標(biāo)管理的特點及過程。答：特點：重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。重視成果目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強。過程：建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標(biāo)卻找不到對此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)，這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個意義上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機構(gòu)的作用。組織實施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題、提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。檢查和評價。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進入下一輪循環(huán)過程。2、編制計劃的方法。答：編制計劃的方法主要有：經(jīng)濟分析法首先分析基期國民經(jīng)濟發(fā)展的基本狀況，包括社會生產(chǎn)與需求、經(jīng)濟發(fā)展速度、主要比例關(guān)系、基本建設(shè)規(guī)模、科學(xué)教育發(fā)展?fàn)顩r等，并預(yù)計計劃完成情況，找出經(jīng)濟發(fā)展中的矛盾和存在的問題，以及在計劃期必須繼續(xù)解決的問題。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)國家發(fā)展經(jīng)濟的戰(zhàn)略目標(biāo)、總路線、基本方針，提出計劃期的具體目標(biāo)、任務(wù)和需要采取的重大措施，并對未來經(jīng)濟發(fā)展的速度、各種比例關(guān)系變動趨勢、各種制約因素的變化、有利條件和不利條件、經(jīng)濟發(fā)展中可能出現(xiàn)的新情況和問題等進行分析和預(yù)測，為編制計劃提供依據(jù)。綜合平衡法自覺協(xié)調(diào)比例關(guān)系的方法。將國民經(jīng)濟各種財力、物力、人力資源和需求的有關(guān)指標(biāo)，進行定量分析，通過對照比較，不斷調(diào)整，克服經(jīng)濟發(fā)展中的薄弱環(huán)節(jié)，控制過分突出的“長線”，使其相互適應(yīng)，達到平衡。在具體運用平衡法時,要編制各種平衡表,如國民收入生產(chǎn)和使用平衡表，物資平衡表，生產(chǎn)和運輸平衡表，財政、信貸、外匯平衡表，勞動力、專門人才平衡表等。這是編制計劃的主要方法。專項規(guī)劃法對國民經(jīng)濟發(fā)展中的關(guān)鍵性問題，組織有關(guān)部門和地區(qū)進行專門研究，提出規(guī)劃方案，然后納入國民經(jīng)濟計劃，進行優(yōu)先安排，各部門、各地區(qū)保證按期完成。隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展和科技進步，國民經(jīng)濟各部門之間、各地區(qū)之間以及部門與地區(qū)之間的經(jīng)濟日益加強，專項規(guī)劃法成為編制國民經(jīng)濟計劃的重要方法。經(jīng)濟數(shù)學(xué)法和經(jīng)濟數(shù)學(xué)模型?運用經(jīng)濟數(shù)學(xué)方法、經(jīng)濟數(shù)學(xué)模型和電子計算機技術(shù)編制計劃的方法。運用這種方法,可使經(jīng)濟關(guān)系定量化,提高計劃的精確性；減少計劃工作人員的瑣碎事務(wù)。利用數(shù)學(xué)模型，模擬現(xiàn)行經(jīng)濟機制，可檢驗現(xiàn)行經(jīng)濟政策。利用計算機的快速運算，在短時期內(nèi)可得出各種方案，供領(lǐng)導(dǎo)決策。隨著經(jīng)濟、社會、科技的發(fā)展，這種方法的應(yīng)用將越來越普遍。比例法、指數(shù)法和定額法在運用上述各種方法的同時，還必須運用：比例法。參照一些指標(biāo)之間的比例關(guān)系進行計算。如參照歷年煤炭運輸量占產(chǎn)量的比例計算計劃期煤炭運輸量等。由于各項指標(biāo)之間的比例不是固定不變的，因此，在具體運用這一方法時，必須認(rèn)真分析各種因素的變化，不能機械套用。指數(shù)法。用同一指標(biāo)在年度與年度之間、時期與時期之間進行比較，分析各種因素的變化，確定計劃期指標(biāo)。定額法。根據(jù)有關(guān)定額計算計劃指標(biāo)。這種方法，通常用于核算人、財、物的需要量，以及設(shè)備、資源的利用水平。任何一項計劃指標(biāo)的確定，都必須以一定的定額為依據(jù)，但任何定額也不是固定不變的,必須根據(jù)實際情況的變化,不斷修改定額。3、影響組織管理幅度的因素。答：管理雙方的能力。管理者綜合素質(zhì)高，勞動環(huán)境令人愉悅；被管理者能力強，不需要上級督查，也可以增大管理幅度。工作性質(zhì)。管理者經(jīng)常面對的是困難的問題或設(shè)計方向性、戰(zhàn)略性的問題，處理的是復(fù)雜的、事關(guān)全局的事務(wù)，直接管轄的是人數(shù)不宜過多。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。信息溝通。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時間和精力，是管理的人數(shù)增加。反之，則減小管理幅度。地理位置。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。組織發(fā)展階段。組織在初創(chuàng)階段，管理幅度通常較??；當(dāng)組織不斷發(fā)展成熟，知識經(jīng)驗都得到提高時，可以適當(dāng)擴大管理幅度。4、各類職權(quán)的特點和作用。答：直線職權(quán)：是對下屬的直接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督控制處理權(quán)，對所行使的權(quán)利負(fù)有最直接的、最后的責(zé)任。參謀職權(quán)：不具有指揮權(quán)，只起咨詢、建議、指導(dǎo)、協(xié)助、服務(wù)和顧問的作用；參謀職權(quán)從屬于直線職權(quán)，參謀機構(gòu)從屬于直線機構(gòu)；參謀職權(quán)直接對上一級（而不是下一級）領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，但他對頂頭上司下屬的第一級組織機構(gòu)產(chǎn)生某種程度的影響和作用；參謀人員只能在其職責(zé)范圍內(nèi)行使參謀權(quán)利，不能超越職責(zé)范圍之外，同級的參謀職權(quán)是平級的、并列的。職能職權(quán)：既可以授予參謀機構(gòu)或參謀人員，也可以被授予下一級直線主管人員來行使；只能根據(jù)業(yè)務(wù)分工和授權(quán)范圍以及一定的程序和規(guī)定來行使，否則將損壞直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一性完整性；介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間，作為一種特殊的職權(quán)必須審慎地把握和界定。5、掌握授權(quán)的步驟。答：下達任務(wù)。要選好被授權(quán)者，他要有正確行使權(quán)力的能力，并能有效的完成任務(wù)；其次，要下迖明確的任務(wù)，規(guī)定所要實現(xiàn)的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)要求和完成時限。授予權(quán)利。要做到權(quán)責(zé)對等，并使盡責(zé)于一定的利益掛鉤。注意：明確權(quán)利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。監(jiān)控與考核。要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段進行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的正確運用于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在工作任務(wù)完成后，要對授權(quán)效果、工作實績進行考核與評價。6、團隊建設(shè)的技巧。答：科學(xué)的設(shè)定目標(biāo)。團隊的目標(biāo)既是團隊設(shè)立的出發(fā)點與歸宿，又是凝聚團隊成員、合作協(xié)調(diào)、團結(jié)奮戰(zhàn)的紐帶。打造團隊文化。共同的價值觀與文化是團隊建設(shè)的靈魂。促進跨部門整合與技能互補。維持小規(guī)模的團隊。重新設(shè)計信息系統(tǒng)。重新設(shè)計報酬系統(tǒng)。必須突破傳統(tǒng)的獎酬理念與體系，采取一種以知識技能為中心的報酬系統(tǒng)，把團隊績效與整個團隊的獎酬掛鉤，利益與風(fēng)險共擔(dān)、榮辱與共，真正成為利益共同體。 【管理方法與藝術(shù)】行考作業(yè)【三】一、名詞解釋1、戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。2、決策：意思就是作出決定或選擇。管理就是決策。是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優(yōu)方案的過程。3、領(lǐng)導(dǎo)：名詞的領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者；動詞的領(lǐng)導(dǎo)則是指領(lǐng)導(dǎo)活動，而領(lǐng)導(dǎo)活動是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定的環(huán)境下，為實現(xiàn)既定目標(biāo)，對被領(lǐng)導(dǎo)者進行統(tǒng)御和指引的行為過程。兩者結(jié)合，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是名詞的領(lǐng)導(dǎo)進行動詞的領(lǐng)導(dǎo)，換句話說，就是領(lǐng)導(dǎo)者進行領(lǐng)導(dǎo)活動，率領(lǐng)著一群人去達到目標(biāo)。4、激勵：就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。二、選擇題（含單選和多選）1、提出“合理性”決策標(biāo)準(zhǔn)的是（A）。2、可供組織選擇的基本戰(zhàn)略有（ABCD）。3、組織總體戰(zhàn)略環(huán)境包括（ABCD）4、領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是（BCD）。5、領(lǐng)導(dǎo)行為理論包括（ABCD）。6、菲得勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的情景因素主要有（ACD）。三、判斷并改錯1、決策的本質(zhì)是選擇。是對的。2、頭腦風(fēng)暴法，“是指采用會議的形式，如集專家開座談會征詢他們的意見，把專家對過去歷史資料的解釋以及對未來的分析，有條理地組織起來，最終由策劃者做出統(tǒng)一的結(jié)論，在這個基礎(chǔ)上，找出各種問題的癥結(jié)所在，提出針對具體項目的策劃創(chuàng)意”。而不是簡單的“具有匿名和多次反饋特征的決策”。3、行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境。是對的。4、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)“就是通過人與人之間的相互作用,使被領(lǐng)導(dǎo)者能義無反顧地追隨他前進”不是“選擇”。5、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不是“要求嚴(yán)格按照慣例規(guī)律辦事”，而是以人為本，“富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)”，“既有助于密切上下級關(guān)系，有有助于提高工作的有效性，從而促進組織的發(fā)展”。6、管理方格理論的代表人物是“布萊克”，不是“利克特”。7、動機是激勵的“核心”而不是“起點和基礎(chǔ)”。8、監(jiān)督屬于實現(xiàn)目標(biāo)的“保證因素”而不是“保健因素”。9、強化理論是由“斯金納” 提出來的而不是“海德”。四、主要問題1、領(lǐng)導(dǎo)的職能。答：領(lǐng)導(dǎo)職能是指領(lǐng)導(dǎo)者運用組織賦予的權(quán)力，組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督下屬人員，完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)的職責(zé)和功能。它包括決策、選人用人、指揮協(xié)調(diào)、激勵和思想政治工作等。具體為：旅行集團的職能；維持和提高集團的經(jīng)營能力；構(gòu)建管框架體系，醞釀企業(yè)文化；協(xié)調(diào)外部管理；聯(lián)系上下級集團。2、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。答：領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)別:（1）領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來的。領(lǐng)導(dǎo)和管理在社會活動的實踐以及社會科學(xué)的理論方面，都具有較強的相容性和交叉性。（2）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別管理側(cè)重于處理復(fù)雜的問題，優(yōu)秀的管理者通過制定詳細的步驟或時間表，及監(jiān)督計劃實施的結(jié)果而確保目標(biāo)的達成。領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問題，領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)未來前景，發(fā)展出達到前景的變化戰(zhàn)略，并與員工進行有效地溝通，激勵他們克服困難實現(xiàn)目標(biāo)。管理的計劃與預(yù)算強調(diào)微觀方面，覆蓋的時間范圍約為幾個月到幾年，希望降低甚至排除風(fēng)險，追求合理性。領(lǐng)導(dǎo)注重宏觀方面，著重于更長的時間范圍，不排斥帶有一定風(fēng)險性的戰(zhàn)略。管理行為的從業(yè)人員強調(diào)專業(yè)化，領(lǐng)導(dǎo)行為的從業(yè)人員注重于綜合素質(zhì)和整體能力。領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在他們的功用上，管理行為通常具有很強的可預(yù)測性，以有效地維持秩序為目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)行為則具有較大的可變性，能帶來有益的變革。領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化而來的，但是也具有管理所不具備的一些特點，主要體現(xiàn)在：第一，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于重大方針的決策和對人、事的統(tǒng)御，強調(diào)通過與下屬的溝通和激勵實現(xiàn)組織目標(biāo)；管理則側(cè)重于政策的執(zhí)行，強調(diào)下屬的服從和組織控制實現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)追求組織乃至社會的整體效益；管理則著眼于某項具體效益。第二，領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性。領(lǐng)導(dǎo)重在決策，管理重在執(zhí)行。工作重點的不同，使領(lǐng)導(dǎo)不需要處理具體、瑣碎的具體事務(wù)，主要從根本上、宏觀上把握組織活動。管理則必須投身于人、事、財、物、信息、時間等具體問題的調(diào)控與配置，通過事無巨細的工作實現(xiàn)管理目標(biāo)。3、戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容。答：組織總體環(huán)境分析，包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、競爭對手環(huán)境、市場環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境等。組織行為環(huán)境分析。行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境，對組織行業(yè)環(huán)境的分析主要是行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析：現(xiàn)有競爭對手的分析；潛在競爭者的分析；替代品生產(chǎn)商分析；買方的討價還價能力分析；供方的討價還價能力分析。競爭對手環(huán)境分析。競爭對手長期目標(biāo)和戰(zhàn)略分析；技術(shù)經(jīng)濟實力和能力分析；經(jīng)營狀況和財務(wù)能力狀況分析；領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析。組織內(nèi)部環(huán)境分析。4、波斯頓矩陣分析法的步驟。答：高增長/低競爭地位的“問題業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，新創(chuàng)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對于“問題業(yè)務(wù)”的進一步投資上需要進行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星業(yè)務(wù)”所需要的投資量分 析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。 高增長/強競爭地位的“明星業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有限大的市場份額。在企業(yè) 的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星業(yè)務(wù)”在增長和獲利上有著極好的長期機會，但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資，為保護或擴展“明星業(yè)務(wù)”在增長的市場中占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。 低增長/強競爭地位的“金牛業(yè)務(wù)”，這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。 低增長弱競爭地位的“瘦狗業(yè)務(wù)”。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)該縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。 波斯頓矩陣指出了每個經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金；將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。管理方法與藝術(shù)期末練習(xí)題（一）單項選擇教材對管理的性質(zhì)進行了闡述，下列（ ）的說法不正確。 A管理具有時效性 B管理具有科學(xué)性C管理具有藝術(shù)性 D管理具有二重性 2、管理的首要職能是（ ）。 A指揮 B控制 C協(xié)調(diào) D計劃3“管理就是決策”是下列（ ）的觀點？ A泰羅 B法約爾 C西蒙 D韋伯4“三個和尚”的故事中，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃?！敝饕沂玖讼铝懈黜椆芾砺毮苤校?）的重要性。 A、計劃 B、人事 C、協(xié)調(diào) D激勵5、不屬于優(yōu)秀管理者的品質(zhì)是（ ）。A、關(guān)注自我事業(yè)的成功B、愿意承擔(dān)工作責(zé)任C、關(guān)注、關(guān)心公司的發(fā)展D、愿意接受新的挑戰(zhàn)6、管理的藝術(shù)性是強調(diào)（ ）。A管理的實踐性 B管理的科學(xué)性 C管理的規(guī)范性 D管理的程序性7、管理活動應(yīng)該以（ ）為中心。A設(shè)備原材料 B人 C資金 D信息8、現(xiàn)代觀點認(rèn)為，管理者的首要標(biāo)志是（ ）。A職權(quán) B職位 C下屬 D貢獻責(zé)任9、李軍在某機械企業(yè)的生產(chǎn)車間擔(dān)任班組長，他屬于（ ）A高層管理者 B中層管理者 C基層管理者 D參謀人員10、一個國家的社會制度屬于組織的（ ）A政治法律環(huán)境 B經(jīng)濟環(huán)境 C技術(shù)環(huán)境 D社會文化環(huán)境11、在交通運輸業(yè)領(lǐng)域中，鐵路運輸業(yè)的競爭對手不包括（ ）A電子商務(wù) B公路運輸 C航空運輸 D管道運輸12、對于一個企業(yè)，錯誤的做法是（ ）A建立穩(wěn)定的供貨渠道 B分散進貨 C尋求替代品 D長期固定一個供應(yīng)商13.新技術(shù)是指( )。 A.電子通信 B.因特網(wǎng) C一次性包裝的需求 D.電腦技術(shù)14. 下列( )屬于企業(yè)內(nèi)部的變化。 A.客戶需求 B對新技術(shù)的需求 C.勞動力的供應(yīng) D.技術(shù)進步西方早期的管理思想中，（ ）是研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)學(xué)家。 A亞當(dāng)斯密 B查爾斯巴比奇 C泰羅 D大衛(wèi)李嘉圖16泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（）。A科學(xué)技術(shù)B加強人的管理 C提高勞動生產(chǎn)率D增強責(zé)任感17、法約爾提出的管理五項職能或要素是（ ）。 A、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制B、計劃、組織、決策、領(lǐng)導(dǎo)和控制C、計劃、組織、決策、協(xié)調(diào)和控制D計劃、組織、激勵、協(xié)調(diào)和控制18、我國古代便有了孟子的“性善論”和荀子的“性惡論”，說明我國古代管理思想家和管理實踐者已經(jīng)充分認(rèn)識到管理的核心在于（ ）。A管理人 B合理分工 C制度建立 D提高效率19“管理的十四項原則”是由（ ）提出來的。 A、韋伯 B、泰羅 C、梅奧 D法約爾20在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是，非正式組織是以（ ）為重要標(biāo)準(zhǔn)。 A、感情的邏輯 B、正規(guī)的程序 C、科學(xué)的理念 D效率的邏輯21古典管理理論對人性的基本假設(shè)，認(rèn)為人是（）。A復(fù)雜人B經(jīng)濟人 C社會人D單純?nèi)?2、梅奧提出的觀點是（ ）。A人際關(guān)系學(xué)說 B企業(yè)文化 C企業(yè)流程再造 D學(xué)習(xí)型組織23學(xué)習(xí)型的組織的優(yōu)勢排除（ ）。A能不斷地獲取知識，在組織內(nèi)傳遞知識并不斷地創(chuàng)造出新的知識。B能不斷賦予組織新的奮斗目標(biāo)C使組織實現(xiàn)真正一起思考的能力D能給職工帶來更好的福利 24根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，按照事物的發(fā)展規(guī)律，運用科學(xué)方法，對未來進行預(yù)先估計，并推測事物未來的發(fā)展趨勢的活動過程，可以稱為（ ）。 A、預(yù)測 B、定性預(yù)測 C、決策 D、計劃25定量預(yù)測需要（ ）作基礎(chǔ)。 A科學(xué)技術(shù) B模擬試驗室 C信息 D、數(shù)據(jù)資料26首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出的是（ ）。 A、泰羅 B、梅奧 C、赫伯特西蒙 D、彼得德魯克27、關(guān)于目標(biāo)思考的說法有錯誤的是（ ）。 （A）目標(biāo)思考是空想，不如踏踏實實做些事 （B）目標(biāo)思考是確認(rèn)自身價值的過程 （C）目標(biāo)思考是增強自信心的過程 （D）目標(biāo)思考是促使自己上進的過程28、不屬于目標(biāo)管理實施三個步驟的是（ ）。（A）目標(biāo)建立（B）下達指 （C）檢查修訂 （D）考核評價29由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策屬于（ ）。 A、戰(zhàn)略決策 B、戰(zhàn)術(shù)決策 C、業(yè)務(wù)決策 D、程序化決策30某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為20萬元，單位可變成本為100元，每臺售價200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是（）。 A、400臺 B、2000臺 C、4000臺 D、20000臺31某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為（ ）。 A甲 B乙 C丙 D甲和乙32計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決策，這就是它的（）性質(zhì)。A.預(yù)見性B.普遍性 C.創(chuàng)新性D.指導(dǎo)性33、目標(biāo)管理實施的關(guān)鍵是（ ）A將總目標(biāo)分解為員工分目標(biāo) B制定各部門政策 C設(shè)置管理崗位 D減少沖突和浪費34、決策理論學(xué)派的代表人西蒙認(rèn)為，在決策上應(yīng)該用（ ）原則。A最優(yōu)型決策 B滿意型決策 C最低滿意型決策 D最理性決策35、開展計劃所需的資源不包括（ ）。 （A）人力 （B）文化（C）設(shè)施（D）信息36當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預(yù)測可信度較高， 部門之間的協(xié)作關(guān)系可以較多地運用規(guī)范的手段來實現(xiàn)，權(quán)力分配可以體現(xiàn)（ ）的特點。 A、集權(quán) B、分權(quán) C、均權(quán) D、授權(quán)37、顧客聚集飯店用餐，他們不是一個組織，因為他們之間沒有（ ）。A、特定的目標(biāo) B、分工協(xié)作 C、領(lǐng)導(dǎo) D、規(guī)則與制度38、組織結(jié)構(gòu)圖表明（ ）A、組織工作的程序 B、成員之間的感情交流 C、戰(zhàn)略規(guī)劃 D、職位、部門的關(guān)系39、某企業(yè)設(shè)立了超級市場事業(yè)部和雜貨店事業(yè)部，該企業(yè)是按（ ）來劃分部門的。A、產(chǎn)品 B、地區(qū) C、顧客 D、營銷渠道40、現(xiàn)代企業(yè)的主要組織形式是（ ）。A、業(yè)主制 B、合伙制 C、公司制 D、國家獨自公司41影響因素管理幅度因素不包括（ ）。A、人員素質(zhì) B、工作性質(zhì) C、組織溝通 D、主管人員性別42確定管理層次時，重點考慮（ ）A、組織規(guī)模 B、生產(chǎn)成本 C、人員知識結(jié)構(gòu) D、規(guī)章制度43、專業(yè)性很強的項目適合采用的組織結(jié)構(gòu)是（ ）。A、直線職能制 B、事業(yè)部制 C、矩陣制 D、網(wǎng)絡(luò)制44、授權(quán)的好處不包括（ ）。A、下屬滿懷信心，知道如何去做 B、上級管理者不必為工作的結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任C、下屬具有強烈的主人翁責(zé)任感 D、下屬能夠按時完成任務(wù)45（ ）的方式不能夠消除溝通中的障礙。A善于與交往者建立友好的關(guān)系 B善于聆聽，從而理解他人的觀點C善于打探對方的私人生活信息 D善于提出問題，以期獲得更廣泛的了解46、華中公司張總想通過某種方式對最近了出現(xiàn)的問題進行討論和評議，下面（ ）方式不適合。A、電話B、會議 C、電子郵件D、報告47“這么說你好像有很多難處，但是這次你能夠提出一種新的方案嗎？”這種交談的方式明顯是兩個人出現(xiàn)了一些觀點和看法上的沖突，那么這屬于（ ）的沖突方式。A積極性 B公開性 C消極性 D破壞性48李某總是認(rèn)為人的本性是積極的，并能主動地完成工作，承擔(dān)責(zé)任。李某的管理方式在對熱的態(tài)度方面認(rèn)為人是（ ）。A“機器人” B“經(jīng)濟人” C“生活人” D“社會人”49赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（ ）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。 A、保健因素 B、激勵因素 C、成就因素 D、需要因素50.赫茨伯格提認(rèn)為員工滿意的因素屬于( )。 A.工作環(huán)境方面的 B。工作關(guān)系方面的 C.工作本身和工作內(nèi)容方面的 D.工作范圍方面的51、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，需求具有不同的層次，位于最底端的是（ ）。（A）安全需求 （B）生理需求 （C）社會需求 （D）自我實現(xiàn)的需求52、下面領(lǐng)導(dǎo)者的做法不正確的是（ ）。 （A）劉總在要求員工時總是以身作則 （B）李總對工作充滿熱情，并用自己的熱情去感染員工 （C）孫經(jīng)理覺得自己可以沒有激情，但團隊成員必須充滿激情 （D）張經(jīng)理非常信任自己的下屬，努力提供條件幫助他們完成任務(wù)53成就需要理論一般適用于（ ）的研究。 A、普通員工 B、技術(shù)人員 C、主管人員 D、基層管理人員54老張是公司的老員工，總是對自己目前的工作狀況不滿意，因為他在這個工作崗位已經(jīng)工作很多年了。影響老張激勵水平的最可能因素是（ ）。A公司的政策 B薪水 C工作的內(nèi)容 D人際關(guān)系55、某團隊在技術(shù)研發(fā)方面取得了重大突破，這時該團隊領(lǐng)導(dǎo)必須（ ），團隊成員才能保持不斷創(chuàng)新。A、獎勵做出突出貢獻的個人 B、鼓勵并感謝團隊中的每一個成員C、對團隊中沒有做出貢獻的人員進行懲罰 D、對每一位團隊成員要求更加嚴(yán)厲56、小孫和小王同時從同一所大學(xué)畢業(yè)，進入了同一公司。幾年以來，小孫已經(jīng)成為市場部的經(jīng)理，而小王仍然做基礎(chǔ)的技術(shù)工作。從他們兩人的經(jīng)歷可以看出，要想成為領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備一定的（ ）。A、智商B、情商 C、學(xué)習(xí)能力D、智商和情商57、下面的選項中，（ ）不屬于領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力，而屬于領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力。A、決定新產(chǎn)品B、學(xué)識 C、授權(quán)D、獎勵員工58.民主的領(lǐng)導(dǎo)方式是指( )。 A.在做決定時，領(lǐng)導(dǎo)者與團隊成員進行討論 B.在做決定之前，領(lǐng)導(dǎo)者與團隊進行協(xié)商，并讓團隊成員提出他們的觀點進行討論 C.領(lǐng)導(dǎo)者在團隊采取某種想法或行動之前，首先應(yīng)該說服團隊接受 D.領(lǐng)導(dǎo)者提出方案，讓團隊成員討論59 “工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（ ）要求。A簡明性B可行性 C可操作性 D協(xié)調(diào)一致性60、前饋控制的作用是（ ）A防患于未然 B亡羊補牢 C監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo) D監(jiān)督和糾正管理方法與藝術(shù)期末練習(xí)題參考答案（一）1A 2D 3C 4C 5A 6A 7B 8D 9C 10A 11D 12D 13C 14D 15A 16C 17A 18A 19D 20A 21B 22A 23D 24A 25D 26D 27A 28B 29A 30B 31C 32A 33A 34B 35B 36A 37B 38D 39D 40C 41D 42A 43C 44B 45C 46D 47A 48D 49A 50A 51D 52C 53C 54C 55B 56C 57B 58B 59C 60A管理方法與藝術(shù)期末練習(xí)題（二）案例一：張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過程中，她對于管理中的激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。在她看來，馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認(rèn)為可以立即在公司中實際運用它們。據(jù)張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認(rèn)為公司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。 經(jīng)過多次會談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，張宏偉開始制定關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃，并且在組織里開始推行。但是計劃運轉(zhuǎn)了幾個月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠。 首先是設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身就是一個很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予肯定?？傊麄冋J(rèn)為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和張宏偉比較熟悉的設(shè)計師甚至和她開玩笑地說:“宏偉，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了?！辈眉艄?、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命的工作，同時又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。 張宏偉萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。 根據(jù)以上案例，回答1、你認(rèn)為新計劃失敗的主要原因是什么？她忽視了各層次員工的需要不同的事實2、你認(rèn)為設(shè)計人員的主導(dǎo)需要和一線工人的主導(dǎo)需要相同嗎，為什么?不相同。設(shè)計人員不關(guān)心表揚、賞識等，說明他們的主導(dǎo)需要不是自我實現(xiàn)而大多數(shù)一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的主導(dǎo)需要是生理需求3、你對張宏偉下一步的工作有何建議？停止該計劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價案例二藍星公司是一家大型公有企業(yè)單位，最近幾年來公司業(yè)績一直很差，公司到了破產(chǎn)的邊緣。此時，張總臨危受命，被任命為這家公司的總裁，他決定采取措施改變公司目前的狀況。首先他讓公司的中層主管上報公司里最具影響力的人，忽略他們的職稱和崗位，注重他們對公司的發(fā)展是否起關(guān)鍵作用。經(jīng)過一個星期的認(rèn)真思考，中層主管們報上了一份耐人尋味的名單，上面列的都是典型的員工，包括一些工程師、財務(wù)人員、秘書，還有一些中層主管自己。 隨后張總召集這份名單上的所有人開了一次會。他交給大家一份議程和計劃，并說道：“這是我們在財務(wù)上應(yīng)有的表現(xiàn)，這是我們的生產(chǎn)效率應(yīng)達到的水平”在展示了所有的大目標(biāo)后，他總結(jié)道：“我本來打算問中層主管該怎樣做，可是他們告訴我諸位才是公司的靈魂人物，所以我把各位召集在一起開會。我需要各位的協(xié)助。我應(yīng)該制定什么樣的計劃和方案，才能使大家齊心協(xié)力完成我們的目標(biāo)呢？”會上員工們提出了很多建議，張總認(rèn)真地做了記錄。會開完后，員工們回到各自的工作崗位都在猜測：“為什么他會問我？”“工作不知道是否保得?。俊薄疤崃艘庖姾蟛恢獣粫ψ约河惺裁床焕绊?？”但是結(jié)果出乎他們想象，張總結(jié)合公司的實際情況將員工的建議整理匯總，訂立了很多新的制度。公司的面貌煥然一新，大家對此感到很驚訝他們早幾年就這樣做該多好??！經(jīng)過這次轉(zhuǎn)型后，藍星公司開始步入正軌，順利地擺脫了破產(chǎn)的困境。根據(jù)以上案例，回答1、張總采取了怎樣的溝通方式、領(lǐng)導(dǎo)方式？2、溝通方式一般有哪些方式？有哪些作用？知識點：溝通方式領(lǐng)導(dǎo)方式溝通的作用 案例三：張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修工，技術(shù)學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。今天是星期一，他正趕上白班，忽然聽說李主任的心臟病犯了，已經(jīng)住進職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚噩耗傳來，李主任病重，搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升暫時代理車間主任，行使權(quán)力。還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺裝載機，問幾時能修好，這可是礦上等著要急用的活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。周三上午，周副礦長把張師傅召去，正是通知他公司已任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺裝載機去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。周四早上，張師傅上班特別早，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝載機尚未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要，迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫區(qū)間車庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時，露天采掘隊來電話，說他們的一臺主力設(shè)備，32噸自卸式卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。張師傅知道如今每個人手頭的活又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修。待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時，礦上又有兩臺故障車送到待修。張師傅港辦完接車手續(xù)，周副礦長就又來電話要裝卸機了。聽說還沒有修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強調(diào)這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急會議。本來張師傅知道自己被正式提為車間主任，還挺高興也頗有信心當(dāng)好這個主任，如今想法好像有些變了。它懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不打有把握了。根據(jù)案例所提供的情況，回答：1、 你認(rèn)為造成張東升工作混亂的最后主要原因是什么？應(yīng)該如何解決？答：他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧牟煌?。解決辦法：張東升應(yīng)先認(rèn)真考慮一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。上級領(lǐng)導(dǎo)對張東升應(yīng)進行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭c指導(dǎo)2、不同層級的管理者具有哪特征？工作性質(zhì)有何差別？A、基層管理干部被授予的權(quán)利較小，因而責(zé)任和風(fēng)險也較??；高層管理工作則反之B、基層管理涉及工作較偏局部，短期和操作性；高層管理則偏全局，長期性和決策性案例四下面是一個企業(yè)的一次季度會議：營銷部門的經(jīng)理a說：“最近銷售做的不好，我們有一定的責(zé)任，但是最重要的責(zé)任不在于我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)?！毖邪l(fā)部門經(jīng)理b說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了！”財務(wù)經(jīng)理c說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！边@時，采購經(jīng)理d跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價格上升?！盿、b、c：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任，哈哈哈哈！”人力資源經(jīng)理f說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”根據(jù)案例，回答1、問題產(chǎn)生的根本原因是什么？答：計劃不周、缺乏激勵、缺乏溝通2、該企業(yè)溝通存在問題嗎？答：存在問題。該公司各部門經(jīng)理之間缺少溝通與協(xié)調(diào)，高層領(lǐng)導(dǎo)在制定決策時溝通不夠。案例五：某包裹遞送公司發(fā)展非常迅速。在經(jīng)過一次成功的廣告宣傳后，該公司的業(yè)務(wù)量大大增加。但是，公司很快發(fā)現(xiàn)自己的計算機系統(tǒng)無法應(yīng)對客戶的需求。各倉儲中心的現(xiàn)行系統(tǒng)和流程疲于應(yīng)付，抱怨之聲不絕于耳。此外，公司也缺少保證業(yè)務(wù)平衡運行的團隊領(lǐng)導(dǎo)，盡管薪水很有競爭力，員工還是紛紛離開了公司。根據(jù)案例，回答：1、該公司早期作計劃如何？問題出在哪里？答：公司在作年初計劃的時候沒有預(yù)計突發(fā)事件的處理預(yù)案、制定合理的目標(biāo)、協(xié)調(diào)好各個部門之間的工作、考慮計算機系統(tǒng)的容量。問題出在：（1）各個部門不協(xié)調(diào)、（2）沒有對計劃進行調(diào)整、（3）領(lǐng)導(dǎo)不稱職、（4）績效考核制度有問題2、員工離開公司的原因是什么？答：（1）員工績效目標(biāo)不明確（2）沒有好的團隊領(lǐng)導(dǎo)（3）員工未來的發(fā)展前景不好【管理方法與藝術(shù)】行考作業(yè)【一】一、名詞解釋：1、管理機制：管理機制側(cè)重于管理對象間的內(nèi)在牽制和約束，通過這種機制可以使管理制度、方法、方案等得到很好的執(zhí)行，有的人將管理機制稱為管理系統(tǒng)的運行機理。2、組織文化：組織文化，是指在一定的社會政治、經(jīng)濟、文化背景條件下，組織在生產(chǎn)與工作實踐過程中所創(chuàng)造或逐步形成的價值觀念、行為準(zhǔn)則、作風(fēng)和團體氛圍的總和。具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準(zhǔn)則、團隊意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團體歸屬感等群體意識的總稱。3、權(quán)變觀念：是管理理論中一種新的理論，不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機制宜地處理管理問題，就是隨機應(yīng)變，即根據(jù)不用的情況和條件，靈活地區(qū)別