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集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營(yíng)管理方案.doc

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集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營(yíng)管理方案.doc

集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營(yíng)管理方案策劃書2013年5月 集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營(yíng)管理方案策劃書一、方案說明本方案是為 集團(tuán)進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā),解答有關(guān)運(yùn)營(yíng)管理方案的建議,旨在為地產(chǎn)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)提供專業(yè)化、科學(xué)化、規(guī)范化的概要性的指導(dǎo)意見。本方案并非基于具體土地、具體團(tuán)隊(duì)、具體市場(chǎng)研判的市場(chǎng)報(bào)告,也有別于正式的制度設(shè)計(jì)。本方案不是最終運(yùn)營(yíng)方案,本方案僅是 集團(tuán)介入房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的概要性指導(dǎo)意見。最終運(yùn)營(yíng)方案需要在運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)對(duì)具體地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)一步的市場(chǎng)考察,并考慮投資者具體的情況之后,才能完成最終市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告、開發(fā)計(jì)劃及其它運(yùn)營(yíng)方案等。二、中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理趨勢(shì)簡(jiǎn)判 1、中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)管理的發(fā)展趨勢(shì)20112012年可以說是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的一個(gè)分水嶺。房地產(chǎn)行業(yè)正在經(jīng)歷前所未有的企業(yè)重新洗牌期。2011年2012年,一方面是以中國(guó)快速城鎮(zhèn)化為核心驅(qū)動(dòng)力的房地產(chǎn)剛性需求,刺激著中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的硬性發(fā)展;另一方面是房地產(chǎn)企業(yè)正在新一波經(jīng)濟(jì)的調(diào)整中迎來新的高強(qiáng)度的沖擊。各個(gè)房地產(chǎn)公司都心理很糾結(jié)地面臨“去、留”、“成長(zhǎng)、萎縮”的選擇。2012年是房地產(chǎn)業(yè)在嚴(yán)峻的調(diào)控中獲得較快發(fā)展的一年。從房?jī)r(jià)來看,據(jù)中房網(wǎng)全國(guó)一手房交易價(jià)格指數(shù)顯示,截止到2013年3月,全國(guó)房?jī)r(jià)已經(jīng)連漲8個(gè)月,房?jī)r(jià)已經(jīng)回到調(diào)控前水平。 限購(gòu)的一線城市房?jī)r(jià)回暖力度顯然大于中小城市。去年上半年,多數(shù)房企延續(xù)采用去年的以價(jià)換量原則,尤其在5、6月份,由于時(shí)逢沖擊半年度業(yè)績(jī)的時(shí)間點(diǎn),因此推案量和促銷力度都達(dá)到階段性高點(diǎn),而進(jìn)入2013年年之后,由于一線房企業(yè)績(jī)完成情況普遍較好,加上對(duì)十八大城鎮(zhèn)化建設(shè)的經(jīng)濟(jì)刺激政策的期待,量?jī)r(jià)出現(xiàn)一定程度的上漲。從房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)績(jī)來看,龍頭企業(yè)取得了較快增長(zhǎng)。龍頭企業(yè)在融資渠道、拓展布局、人才梯隊(duì)建設(shè)等方面均有著十分明顯的優(yōu)勢(shì),在調(diào)控中的經(jīng)營(yíng)策略非常合理,既重視擴(kuò)張,也注重規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)戰(zhàn)略上積極向高周轉(zhuǎn)策略靠攏。房地產(chǎn)企業(yè)紛紛實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略,規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。從發(fā)展布局來看,不少全國(guó)性企業(yè)已經(jīng)不滿足于國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)開發(fā),開始拓展海外業(yè)務(wù)。綠地、萬科、碧桂園等企業(yè)均提出了海外發(fā)展計(jì)劃,其中綠地、碧桂園、鑫苑置業(yè)已經(jīng)在海外有項(xiàng)目在建。從發(fā)展的業(yè)務(wù)范圍來看,為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),房企的發(fā)展方向更為多元化,今年以來企業(yè)的多元化發(fā)展腳步加快,轉(zhuǎn)向旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、一級(jí)開發(fā)等等,尤其是旅游地產(chǎn)開發(fā),成為眾多企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)。房地產(chǎn)商把產(chǎn)品品質(zhì)、營(yíng)銷手段都做到位時(shí),市場(chǎng)已開始回歸理性,購(gòu)買人群的觀望情緒占了主導(dǎo)地位、市場(chǎng)會(huì)進(jìn)入相對(duì)時(shí)間、相對(duì)地域的蕭條期。在經(jīng)歷前一階段的暴漲之后,房地產(chǎn)行業(yè)走到了重新洗牌階段,連行業(yè)的龍頭企業(yè)也無法避免。以萬科為例,她的整體營(yíng)銷思路是在今后,以“合理的價(jià)格”、以最快的速度出售現(xiàn)有貨量。萬科作為行業(yè)龍頭雖然在中國(guó)地產(chǎn)市場(chǎng)份額并沒有占據(jù)絕對(duì)多的權(quán)重,但是它的行為會(huì)對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生相當(dāng)大的導(dǎo)向作用。房地產(chǎn)企業(yè)在大的氣候征兆下,都在苦練“內(nèi)功”,在拼管理,在拼“資源整合”,在拼“人才”,在向管理要效益,在經(jīng)過暴利時(shí)代之后,房地產(chǎn)行業(yè)已然走上精細(xì)化管理之路,行業(yè)正在經(jīng)歷一次重新洗牌。這就是目前中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)“戰(zhàn)國(guó)”時(shí)代的現(xiàn)狀和趨勢(shì)!2、新趨勢(shì)對(duì)開發(fā)管理模式及管理團(tuán)隊(duì)的要求。如何在項(xiàng)目所在地把地產(chǎn)項(xiàng)目打造成“精致城市宜居社區(qū)”,做“名片”式項(xiàng)目,打造高品位“富人區(qū)”?如何實(shí)現(xiàn)“地王”開局,強(qiáng)勢(shì)崛起”?如何實(shí)現(xiàn)“預(yù)算周期,規(guī)模制勝”?如何適應(yīng)中國(guó)下一波城鎮(zhèn)化開發(fā)的熱潮?在房地產(chǎn)行業(yè)“戰(zhàn)國(guó)”時(shí)代的現(xiàn)狀和趨勢(shì)下,答案只有一個(gè):只能形成能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的運(yùn)營(yíng)機(jī)制,才成功運(yùn)作。目前,大的地產(chǎn)商已形成完整的產(chǎn)業(yè)組合,在成本管理上具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì);一些經(jīng)過成功營(yíng)銷建立了品牌的地產(chǎn)商,已形成氣候、規(guī)模,對(duì)新的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷構(gòu)成了壓力。新地產(chǎn)企業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目如果要開發(fā)成功,就必須尋找一個(gè)差異化的突破點(diǎn),那我們拼什么,其實(shí)就是拼運(yùn)營(yíng)管理,這也是目前房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型與洗牌所正在激戰(zhàn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理是在相對(duì)“低迷”時(shí)期各個(gè)開發(fā)商正在“埋頭苦干”的事情。雖然還有相當(dāng)大一部分地產(chǎn)商仍是“土八路”,但挑戰(zhàn)已經(jīng)來臨:一是房地產(chǎn)市場(chǎng)在調(diào)控形勢(shì)下,近幾年銷售面積已接近極致,產(chǎn)量放大,競(jìng)爭(zhēng)加劇,正在超越房地產(chǎn)市場(chǎng)走向成熟的階段,原來的土法上馬,一塊地皮建房子賣就是房地產(chǎn)的日子已經(jīng)告別,地產(chǎn)行業(yè)的市場(chǎng)化、規(guī)范化時(shí)代已悄然來臨;二是全國(guó)商品房均價(jià)正在跨越6000元/平米的門檻,客戶消費(fèi)心理也正在走向理性化,對(duì)地產(chǎn)的規(guī)劃、質(zhì)量、配套、性價(jià)比、投資潛力甚至地產(chǎn)商品牌、信譽(yù)、團(tuán)隊(duì)的資質(zhì)及知名度都更有挑剔的眼光;三是新地產(chǎn)企業(yè)新項(xiàng)目本身的成功開發(fā)需要開發(fā)團(tuán)隊(duì)具有極強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力、資本運(yùn)作能力、工程管理能力、成本控制能力、內(nèi)部控制及團(tuán)隊(duì)整合能力,也就是各類資源整合能力,這需要各方面的專業(yè)團(tuán)隊(duì)、職業(yè)團(tuán)隊(duì),并在高效、可控的管理模式下運(yùn)作才能完成。總之,對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言,過去那種依賴高地價(jià)、高房?jī)r(jià)的粗放式贏利模式將難以持續(xù),目前的各種環(huán)境也決定了新入門的房地產(chǎn)企業(yè)從土地價(jià)格的快速上漲中獲取高利潤(rùn)的的模式已不可取。新房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)新項(xiàng)目開發(fā)成功的關(guān)鍵是在一種高效、可控的管控模式下,由一支高素質(zhì)的職業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。三、 集團(tuán)地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營(yíng)管理的目標(biāo)基于股東的投資目標(biāo),并為達(dá)成股東投資目標(biāo);建議開始介入的地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的目標(biāo)可明確為以下幾點(diǎn):第一,構(gòu)建在項(xiàng)目所在地突出的房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力,保證本地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)可控、高效;構(gòu)建成熟的房地產(chǎn)管控模式,明確“責(zé)、權(quán)、利”,真正將個(gè)人利益與權(quán)力和責(zé)任掛鉤,杜絕責(zé)任不清、賞罰不明、人浮于事的現(xiàn)象,為集團(tuán)公司房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)管理探索一條可行的模式。第二,打造一支“精干、高效”的專業(yè)化操作的職業(yè)團(tuán)隊(duì),專業(yè)團(tuán)隊(duì)職業(yè)操作,同時(shí)實(shí)現(xiàn)投資股東與運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的“雙贏”,為項(xiàng)目的成功開發(fā)及股東其他項(xiàng)目的開發(fā)培養(yǎng)人才。第三,初步樹立集團(tuán)地產(chǎn)品牌在區(qū)域的影響力,為集團(tuán)地產(chǎn)在區(qū)域的發(fā)展奠定一定的品牌基礎(chǔ)。第四,確保盈利,將本項(xiàng)目打造成當(dāng)?shù)貥?biāo)桿“精品”樓盤,為公司取得最大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益,或者說爭(zhēng)取項(xiàng)目利益最大化。這是項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的最終目標(biāo)。四、運(yùn)營(yíng)管理的基本思路在“新房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)新項(xiàng)目開發(fā)成功的關(guān)鍵是在一種高效、可控的管控模式下,由一支高素質(zhì)的職業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作?!边@一中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營(yíng)管理趨勢(shì)下,為達(dá)成前述的運(yùn)營(yíng)管理目標(biāo),無論是是現(xiàn)有的地產(chǎn)企業(yè),還是即將邁入這個(gè)行業(yè)的新企業(yè),如果想在中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)獲得一條可持續(xù)發(fā)展的模式,企業(yè)必須走市場(chǎng)化道路,管理要在規(guī)范化的基礎(chǔ)上追求精細(xì)化,團(tuán)隊(duì)也必須是專業(yè)化、職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)。這樣,才能既保證了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的高效,又保證了投資者的可控性。1、運(yùn)營(yíng)管理的基本要點(diǎn)(1)、執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)總部或股東負(fù)責(zé);(2)、總部或股東與項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)班子簽訂責(zé)任狀,明確責(zé)、權(quán)、利;(3)、項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)班子與項(xiàng)目部門經(jīng)理簽訂責(zé)任狀,明確部門職責(zé),將利益與部分的權(quán)力和責(zé)任掛鉤。2、主要運(yùn)營(yíng)流程(1)、項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員對(duì)項(xiàng)目所在地市場(chǎng)進(jìn)行充分調(diào)研,形成當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)調(diào)研報(bào)告報(bào)總部或股東審批,以便對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行準(zhǔn)確定位;項(xiàng)目經(jīng)理牽頭組織編制項(xiàng)目公司的管理制度、流程、管控體系和績(jī)效考核體系等報(bào)總部或股東審批;(2)、項(xiàng)目經(jīng)理牽頭,與建筑設(shè)計(jì)、室內(nèi)設(shè)計(jì)單位對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑方案設(shè)計(jì)進(jìn)行充分論證,形成適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)客戶需求、性價(jià)比高的“精品”設(shè)計(jì)方案,報(bào)總部或股東審批;(3)、項(xiàng)目經(jīng)理牽頭組織編制項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,包括:項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、項(xiàng)目投資估算、資金使用計(jì)劃、營(yíng)銷回款計(jì)劃、項(xiàng)目融資計(jì)劃等報(bào)總部或股東審批;(4)、以總部或股東審批的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)計(jì)劃作為考核項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)班子的主要依據(jù),總部或股東與項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)班子簽訂責(zé)任狀;(5)、項(xiàng)目經(jīng)理牽頭分解項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,形成各部門、各專業(yè)子計(jì)劃;(6)、項(xiàng)目經(jīng)理牽頭組建精干的專業(yè)團(tuán)隊(duì),明確各部門、各專業(yè)“責(zé)、權(quán)、利”并簽訂責(zé)任狀;(7)、項(xiàng)目公司每月如實(shí)形成項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)月報(bào),報(bào)總部或股東審核,以便總部或股東對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目班子進(jìn)行考核、對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控以及根據(jù)總部戰(zhàn)略、市場(chǎng)的變化等對(duì)項(xiàng)目公司下達(dá)相關(guān)的指令;(8)、項(xiàng)目公司根據(jù)總部對(duì)項(xiàng)目公司管控模式的規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的流程和請(qǐng)示。五、團(tuán)隊(duì)及管理1、團(tuán)隊(duì)的組織設(shè)計(jì)(1)、項(xiàng)目公司組織管理概述 公司經(jīng)營(yíng)管理實(shí)行董事會(huì)授權(quán)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制:董事會(huì)由投資股東構(gòu)成,對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、重大投資事項(xiàng)及重大的經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)享有最高決策權(quán);在董事會(huì)授權(quán)下,總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù);公司根據(jù)工作需要設(shè)立若干副總(或其他高管)協(xié)助總經(jīng)理工作;總經(jīng)理由董事會(huì)任命;副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名,董事會(huì)批準(zhǔn)。(2)、項(xiàng)目公司與集團(tuán)(或投資者)管控概述2.1集團(tuán)(投資者)與項(xiàng)目公司(項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì))的責(zé)權(quán)劃分在戰(zhàn)略、投融資、財(cái)務(wù)方面實(shí)行集權(quán)管理;在成本控制方面對(duì)項(xiàng)目投資估算目標(biāo)執(zhí)行、招投標(biāo)實(shí)行集權(quán)管理;人力資源管理方面的人員招聘、薪酬績(jī)效實(shí)行部分放權(quán);運(yùn)營(yíng)管理方面:項(xiàng)目決策、運(yùn)營(yíng)監(jiān)察實(shí)行集權(quán)管理,設(shè)計(jì)管理實(shí)行部分放權(quán),工程建設(shè)業(yè)務(wù)操作層面全面放權(quán)。這樣既保證能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制,又保證了項(xiàng)目開發(fā)的高效。2.2 集團(tuán)(投資者)與項(xiàng)目公司控制關(guān)系A(chǔ)、指標(biāo)控制v 通過“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書”下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo);v 收入、利潤(rùn)兩項(xiàng)指標(biāo)為主;v 對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)質(zhì)量實(shí)行指標(biāo)監(jiān)控、考核管理。對(duì)項(xiàng)目公司的應(yīng)收帳款、其他應(yīng)收款、預(yù)付貨款、存貨(四項(xiàng)流動(dòng)資產(chǎn))實(shí)行壓縮指標(biāo)控制,完成情況列入資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任獎(jiǎng)懲考核范圍;v 控制指標(biāo)還包括費(fèi)用、工資總額等。項(xiàng)目公司的工資總額由集團(tuán)公司統(tǒng)一核定,每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè)??刂苾?nèi)容指標(biāo)控制權(quán)限控制人員控制信息控制B、權(quán)限控制v 制定權(quán)責(zé)手冊(cè),詳細(xì)地規(guī)定項(xiàng)目公司的權(quán)限范圍。項(xiàng)目公司在權(quán)限范圍內(nèi)自主經(jīng)營(yíng),超過權(quán)限的或未予明確的,由集團(tuán)審批決策;v 項(xiàng)目公司資金使用、資產(chǎn)購(gòu)買與處置、貸款擔(dān)保、對(duì)外投資、技術(shù)改造、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購(gòu)兼并、招投標(biāo)等重大決策均由總部審批;v 項(xiàng)目公司的審計(jì)部由總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)雙重領(lǐng)導(dǎo);v 預(yù)算:期初項(xiàng)目公司向集團(tuán)財(cái)務(wù)部門上報(bào)預(yù)算。財(cái)務(wù)部門審批,并依此對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行年終考核;v 資產(chǎn)管理:非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的購(gòu)置、處置、報(bào)廢在限額以上報(bào)集團(tuán)審批??刂苾?nèi)容指標(biāo)控制權(quán)限控制人員控制信息控制C、人員控制v 項(xiàng)目公司董事由集團(tuán)(投資者)委派。項(xiàng)目公司CEO由集團(tuán)委派;v 集團(tuán)或公司董事會(huì)派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)或?qū)徲?jì)特派員往所屬企業(yè),實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控;v 所屬項(xiàng)目公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行集團(tuán)總部委派制;v 項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、考核、獎(jiǎng)懲需事先征求財(cái)務(wù)總監(jiān)意見;v 總部人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎(jiǎng)懲。控制內(nèi)容指標(biāo)控制權(quán)限控制人員控制信息控制D、信息控制控制內(nèi)容指標(biāo)控制權(quán)限控制人員控制信息控制v 每月初,項(xiàng)目公司向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說明書;v 項(xiàng)目公司每季上報(bào)四項(xiàng)流動(dòng)資產(chǎn)(應(yīng)收帳款、其他應(yīng)收款、預(yù)付貨款、存貨)單項(xiàng)業(yè)務(wù)占用情況;v 各公司每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè);v 集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)報(bào)告,并報(bào)送集團(tuán)董事會(huì)。財(cái)務(wù)總監(jiān)定期向集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)報(bào)告公司的資產(chǎn)運(yùn)作和資金收支情況;v 項(xiàng)目公司總經(jīng)理每月向集團(tuán)進(jìn)行述職。v 重大事項(xiàng),進(jìn)行專題匯報(bào)。v()、集團(tuán)公司與地產(chǎn)項(xiàng)目公司之間關(guān)鍵權(quán)責(zé)劃分框架12集團(tuán)公司與地產(chǎn)項(xiàng)目公司之間關(guān)鍵權(quán)責(zé)劃分框架 集團(tuán)公司與地產(chǎn)項(xiàng)目公司的關(guān)鍵權(quán)責(zé)劃分是業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的主要依據(jù)之一,也是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)地產(chǎn)項(xiàng)目公司的有效管控模式的重要內(nèi)容之一,下表是集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)劃分框架,具體事項(xiàng)劃分需要分項(xiàng)細(xì)分。集團(tuán)與項(xiàng)目公司責(zé)權(quán)劃分的框架項(xiàng)目項(xiàng)目?jī)?nèi)容集 團(tuán)項(xiàng)目公司戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃制定確定集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司的發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控提出項(xiàng)目公司的發(fā)展建議 項(xiàng)目公司戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃制定和調(diào)整項(xiàng)目公司戰(zhàn)略規(guī)劃。為集團(tuán)制定和調(diào)整項(xiàng)目公司戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定審批項(xiàng)目公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。 擬定項(xiàng)目公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施結(jié)果考核組織考核項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施結(jié)果并對(duì)相關(guān)責(zé)任者進(jìn)行獎(jiǎng)懲。 按照集團(tuán)要求提供客觀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)信息數(shù)據(jù),并對(duì)公司中層及以下人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。投資管理土地儲(chǔ)備投資土地儲(chǔ)備可行性研究及立項(xiàng)申報(bào)。 協(xié)助總部進(jìn)行土地儲(chǔ)備信息的收集; 配合土地儲(chǔ)備可行性研究及立項(xiàng)申報(bào)。項(xiàng)目投資管理投融資項(xiàng)目決策論證,監(jiān)控項(xiàng)目運(yùn)行情況,對(duì)項(xiàng)目實(shí)施審計(jì)并考核。組織實(shí)施和管理項(xiàng)目運(yùn)作的全過程,確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資效益目標(biāo)。財(cái)務(wù)金融 管 理項(xiàng)目融資管理審批項(xiàng)目公司的融資計(jì)劃,為項(xiàng)目公司融資提供支持。根據(jù)項(xiàng)目需求進(jìn)行融資分析與決策,并組織融資。預(yù)算管理審核和審批項(xiàng)目公司的預(yù)算提案,考核和評(píng)價(jià)執(zhí)行情況預(yù)算編制、調(diào)整和執(zhí)行,對(duì)執(zhí)行效果的分析和建議。資金管理批準(zhǔn)預(yù)算外資金的使用;監(jiān)控資金使用狀況,并監(jiān)督、審計(jì)資金使用計(jì)劃申請(qǐng)報(bào)備,資金的使用管理審計(jì)管理實(shí)施常規(guī)審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì);接受審計(jì),配合提供相關(guān)資料及信息。根據(jù)審計(jì)意見進(jìn)行整改審計(jì)整改意見的落實(shí)和監(jiān)督。人力資源管及組織管理人力資源規(guī)劃制定公司人力資源規(guī)劃(包括項(xiàng)目公司中層管理人員);審核項(xiàng)目公司人力資源規(guī)劃。根據(jù)公司的總體規(guī)劃,制定項(xiàng)目公司人力資源規(guī)劃,并組織實(shí)施。高層管理人員任免任免項(xiàng)目公司高層管理者。提供考察信息,提供業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息。項(xiàng)目公司中層管理人員(部門經(jīng)理及以上)及關(guān)鍵崗位人員調(diào)配項(xiàng)目公司中層管理人員任免的核準(zhǔn);提供中層管理人員考察評(píng)價(jià)信息,決定項(xiàng)目公司中層及以下人員的任免。財(cái)務(wù)系列垂直管理。組織結(jié)構(gòu)管理論證、審核和審批項(xiàng)目公司組織結(jié)構(gòu)及定崗定編方案提出組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整方案及定崗定編方案薪酬管理審批項(xiàng)目公司薪酬實(shí)施方案;按照集團(tuán)統(tǒng)一的薪酬框架制定項(xiàng)目公司的薪酬實(shí)施方案及年度薪酬總額預(yù)算;對(duì)項(xiàng)目公司的薪酬總額進(jìn)行核定;執(zhí)行薪酬方案并接受集團(tuán)專業(yè)指導(dǎo)監(jiān)控薪酬制度的執(zhí)行情況。績(jī)效管理對(duì)項(xiàng)目公司及項(xiàng)目公司高層進(jìn)行績(jī)效考核;擬定項(xiàng)目公司的績(jī)效管理制度;并按總部審批后的方案執(zhí)行績(jī)效管理審批項(xiàng)目公司績(jī)效管理制度;提供中高層的績(jī)效相關(guān)信息,配合總部進(jìn)行考核。監(jiān)控項(xiàng)目公司績(jī)效管理的執(zhí)行情況項(xiàng)目決策項(xiàng)目拓展和論證負(fù)責(zé)公司目標(biāo)區(qū)域的信息搜集和基礎(chǔ)研究,為公司發(fā)展提供新的項(xiàng)目建議;組織項(xiàng)目可行性論證,編制報(bào)告;收集分析本區(qū)域內(nèi)的項(xiàng)目信息為總部提供新項(xiàng)目建議;組織專家團(tuán)隊(duì)(戰(zhàn)略與投資委員會(huì))對(duì)項(xiàng)目論證分析結(jié)論進(jìn)行聽證參與本區(qū)域內(nèi)的項(xiàng)目可行論證;配合論證測(cè)算并提出本區(qū)域內(nèi)拓展項(xiàng)目主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。項(xiàng)目定位策劃組織項(xiàng)目定位研究,審批項(xiàng)目策劃參與項(xiàng)目策劃,提出項(xiàng)目策劃建議。運(yùn)營(yíng)管理及監(jiān)控設(shè)計(jì)管理監(jiān)督項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理、設(shè)計(jì)單位的選擇;負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理、設(shè)計(jì)單位的選擇。負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計(jì)管理負(fù)責(zé)按圖組織施工及施工過程中的技術(shù)管理;對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)、產(chǎn)品定位功能等有影響的重大設(shè)計(jì)變更,組織論證和審批。負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)變更的常規(guī)管理及權(quán)限內(nèi)設(shè)計(jì)變更的審批,對(duì)重大變更及時(shí)報(bào)備集團(tuán)并參與論證。項(xiàng)目工程管理工程管理規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的建立;負(fù)責(zé)按照公司制定的工程管理規(guī)范組織施工項(xiàng)目,實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量和成本目標(biāo) 對(duì)項(xiàng)目的施工重大施工責(zé)任問題進(jìn)行審查,對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行懲罰項(xiàng)目成本管理建立成本管理體系,審核目標(biāo)成本;按目標(biāo)成本體系實(shí)施成本動(dòng)態(tài)管理,確保目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn);編制目標(biāo)成本。對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)成本和影響項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的重大成本變動(dòng)進(jìn)行審批,并對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)察和考核。對(duì)項(xiàng)目成本實(shí)施進(jìn)行后評(píng)估招標(biāo)采購(gòu)管理制定招投標(biāo)采購(gòu)管理制度、建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算的制定審批項(xiàng)目公司組織的招標(biāo)文件,參與并審批項(xiàng)目公司組織的定標(biāo)工作按照公司的招投標(biāo)采購(gòu)管理制度,組織項(xiàng)目公司權(quán)限內(nèi)的招標(biāo)管理及采購(gòu)工作;制定項(xiàng)目的采購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算組織項(xiàng)目公司權(quán)限外的招投標(biāo)采購(gòu)工作收集本區(qū)域內(nèi)供應(yīng)商和價(jià)格信息,豐富公司供應(yīng)商和價(jià)格信息庫(kù)對(duì)采購(gòu)過程中的違規(guī)、違紀(jì)事項(xiàng)進(jìn)行查處 營(yíng)銷管理審批項(xiàng)目營(yíng)銷策劃方案、銷售方式、價(jià)格策略并監(jiān)控銷售過程中價(jià)格執(zhí)行情況組織制定項(xiàng)目營(yíng)銷策劃,確定銷售方式,制定價(jià)格策略,負(fù)責(zé)銷售管理,實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。審批確定營(yíng)銷服務(wù)商負(fù)責(zé)營(yíng)銷服務(wù)商的選擇運(yùn)營(yíng)監(jiān)控對(duì)項(xiàng)目公司的運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)行全面考核和監(jiān)控;配合公司的監(jiān)察工作,根據(jù)整改要求進(jìn)行整改對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題要求限期整改并跟蹤整改效果。2、團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)(1)、項(xiàng)目公司組織架構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷部(4)總經(jīng)理(1)副總(3)工程部(5)合約部(4)綜合管理部(3)財(cái)務(wù)部(4)項(xiàng)目董事會(huì)(2)、項(xiàng)目公司各部門主要職能規(guī)劃項(xiàng)目工程部設(shè)計(jì)管理工程管理項(xiàng)目合約部成本管理合同管理招標(biāo)采購(gòu)管理項(xiàng)目銷售部營(yíng)銷管理銷售管理客服管理項(xiàng)目財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目辦公室(綜合部)行政管理人力資源管理計(jì)劃管理企業(yè)文化管理3、團(tuán)隊(duì)各部門人員控制及部門職責(zé)(1)、團(tuán)隊(duì)各部門人員控制 在不考慮開發(fā)中期組建銷售團(tuán)隊(duì)的前提下,開發(fā)本項(xiàng)目需要的是在房地產(chǎn)開發(fā)(甲方)工作過5年以上的,各專業(yè)的精英,大致需要一支25人左右的團(tuán)隊(duì),計(jì)為:工程5人(土建2、水電1、市政園林1、資料商務(wù)1),市場(chǎng)營(yíng)銷4人(策劃管理2、銷售管理2),成本5人(土建預(yù)算2人,安裝預(yù)算2人、商務(wù)及招標(biāo)管理1人),財(cái)務(wù)4人(財(cái)務(wù)經(jīng)理及資本統(tǒng)籌1人、會(huì)計(jì)2人、出納1人)、人力資源1 人、行政及檔案管理2人、后勤1人,高層管理3人(1人負(fù)責(zé)全面并分管工程、成本,1人負(fù)責(zé)行政、人力團(tuán)隊(duì)、開發(fā)報(bào)建,1人負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷及客服),公司財(cái)務(wù)由總公司直管。在公司第一期開始銷售前2個(gè)月,需另組建一支大約8人左右的銷售團(tuán)隊(duì)。(2) 、團(tuán)隊(duì)各部門職責(zé) 2.1綜合管理部工作職責(zé)A、企業(yè)制度管理 在公司管理文件基礎(chǔ)上起草公司的各項(xiàng)管理制度、工作流程; 協(xié)助做好對(duì)制度、工作流程的審核和管理; 做好制度、流程的修訂、完善、優(yōu)化; 做好制度流程的宣傳、學(xué)習(xí)、推行; 協(xié)助做好制度流程的監(jiān)督執(zhí)行工作,對(duì)各違反制度、流程的行為及時(shí)糾正并提出處理意見。B、人力資源管理 負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行、維護(hù)人事管理制度;組織新員工的招聘工作;組織內(nèi)部員工的游轉(zhuǎn)調(diào)配; 勞動(dòng)合同管理; 組織實(shí)施員工培訓(xùn)工作; 組織公司部門及員工績(jī)效考核工作; 按人力資源管理規(guī)定實(shí)施薪酬管理。C、計(jì)劃管理 組織公司各部門編制公司整體、年度、月度工作計(jì)劃,并組織將計(jì)劃分解到各部門; 負(fù)責(zé)制定本部門相關(guān)的整體、年度和月度計(jì)劃; 負(fù)責(zé)對(duì)公司各部門的計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)跟蹤、指導(dǎo)、分析和總結(jié); 負(fù)責(zé)組織半年度以及特殊情況下的計(jì)劃調(diào)整。D、檔案管理 負(fù)責(zé)起草檔案管理辦法; 統(tǒng)籌、組織、檢查各部門文件管理、歸檔; 負(fù)責(zé)公司檔案的保存、整理、歸類、鑒定、銷毀等檔案管理工作(磁介質(zhì)、紙介質(zhì)); 負(fù)責(zé)檔案借閱、調(diào)用登記、管理。E、保密管理 進(jìn)行公司保密教育和日常保密監(jiān)督檢查。 建立健全逐級(jí)保密工作責(zé)任制度。F、文秘及信息宣傳管理 負(fù)責(zé)處理和起草各類公文、信息簡(jiǎn)報(bào)和報(bào)告,并執(zhí)行文件督辦工作;負(fù)責(zé)與政府部門、上級(jí)單位和社會(huì)單位之間的公文傳遞;督辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的事項(xiàng); 協(xié)助公司各項(xiàng)重大活動(dòng)安排和落實(shí)。 協(xié)助、配合組織公司的對(duì)外宣傳工作; 組織部門、員工文宣稿件的收發(fā)、整理; 協(xié)助審查公司對(duì)外宣傳文稿; 負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息管理體系的建立,改進(jìn)信息收集、溝通方式; 制訂并組織實(shí)施公司信息化建設(shè)(自動(dòng)化辦公)、信息系統(tǒng)改進(jìn)等方案。G、合同及法律事務(wù)管理 協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)正確執(zhí)行國(guó)家和地方的法律、法規(guī)和政策,對(duì)公司重大經(jīng)營(yíng)決策提供法律意見; 負(fù)責(zé)收集、整理法律法規(guī)和政策信息,并提出應(yīng)對(duì)策略;配合處理公司所有法律糾紛; 配合外聘律師的選擇、聘用、管理和服務(wù)評(píng)價(jià)。H、報(bào)批報(bào)建與設(shè)計(jì)配合 負(fù)責(zé)土地出讓、用地許可證、開發(fā)資質(zhì)等非工程類前期報(bào)批報(bào)建; 配合辦理項(xiàng)目實(shí)施所必須的其他各項(xiàng)報(bào)批報(bào)建工作; 負(fù)責(zé)必要的對(duì)外協(xié)調(diào)、溝通工作,維持社會(huì)關(guān)系,及時(shí)反饋政府征詢意見。I、行政管理 組織公司會(huì)務(wù)及對(duì)外接待工作; 負(fù)責(zé)組織總經(jīng)理辦公會(huì)議,并起草有關(guān)會(huì)議紀(jì)要和決議; 負(fù)責(zé)管理和發(fā)放相關(guān)會(huì)議的會(huì)議紀(jì)要和決議; 管理公司各類固定資產(chǎn),采購(gòu)與發(fā)放辦公用品。 公務(wù)車輛的運(yùn)行、維護(hù)與保養(yǎng); 負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)和電話運(yùn)行管理; 公司文檔資料的歸集、整理、保存; 其他后勤工作,包括辦公區(qū)秩序維護(hù),保安、保潔管理。2.2市場(chǎng)營(yíng)銷部工作職責(zé)A、產(chǎn)品策劃與推廣 收集市場(chǎng)信息,定期進(jìn)行綜合分析,編制綜合市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告; 組織項(xiàng)目策劃工作,編制項(xiàng)目策劃定位報(bào)告; 編制項(xiàng)目營(yíng)銷指導(dǎo)書; 根據(jù)公司下達(dá)的銷售經(jīng)營(yíng)目標(biāo),編制項(xiàng)目營(yíng)銷推廣方案,并組織實(shí)施; 負(fù)責(zé)項(xiàng)目品牌推廣,宣傳活動(dòng)的策劃及實(shí)施監(jiān)督; 合作伙伴管理:對(duì)營(yíng)銷合作商進(jìn)行招標(biāo)選擇、簽約,監(jiān)督和指導(dǎo)營(yíng)銷合作商的工作并控制成本; 負(fù)責(zé)媒體資源的整合和利用以及媒體關(guān)系的維護(hù)。B、銷售管理 目標(biāo)管理:制定公司年度銷售目標(biāo)和銷售計(jì)劃,并予以跟蹤控制; 銷售流程、回款管理:根據(jù)政策變化,不斷優(yōu)化銷售流程,對(duì)銷售代理公司進(jìn)行督導(dǎo)管理,同時(shí)協(xié)調(diào)銀行、律師、房地局、建委等單位,保證銷售流程的順暢、回款指標(biāo)及時(shí)完成; 銷控及價(jià)格管理:制訂銷售總體、分期價(jià)格方案及價(jià)格調(diào)整方案; 庫(kù)存管理:根據(jù)市場(chǎng)情況,整理可售資源,調(diào)整銷售策略; 信息及檔案管理:組織完成銷售信息統(tǒng)計(jì)工作及銷售檔案管理工作; 銷售現(xiàn)場(chǎng)管理:對(duì)銷售現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理,解決銷售過程中出現(xiàn)的問題; 培訓(xùn)管理:要求銷售代理公司根據(jù)市場(chǎng)及項(xiàng)目進(jìn)展情況定期培訓(xùn);同時(shí)對(duì)物業(yè)公司人員進(jìn)行階段性禮儀及項(xiàng)目培訓(xùn)。 組織開盤銷售的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作;負(fù)責(zé)銷售面積的測(cè)繪工作;制訂、審核開發(fā)項(xiàng)目的銷售合同文本; 客戶認(rèn)購(gòu)、簽約、按揭、房產(chǎn)證辦理、面積補(bǔ)差、房屋交付等銷售后續(xù)事務(wù); 入住管理:準(zhǔn)備并發(fā)放入住銷售類文件,并對(duì)入住現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行包裝; 受理客戶投訴,協(xié)調(diào)相關(guān)部門不斷優(yōu)化工作流程,保證客戶維修工作及時(shí)處理,避免惡性投訴事件發(fā)生及客戶滿意度下降; 進(jìn)行客戶滿意度評(píng)估,促進(jìn)公司產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的提升。C、前期物業(yè)管理 項(xiàng)目前期物業(yè)管理; 項(xiàng)目物業(yè)跟蹤、顧問、協(xié)調(diào); 入住前物業(yè)籌備及其驗(yàn)收接管工作; 受理房屋保修申請(qǐng),協(xié)調(diào)有關(guān)部門完成房屋維修工作; 商戶物業(yè)服務(wù)。D、其他 負(fù)責(zé)辦理銷售許可證等營(yíng)銷類報(bào)批報(bào)建手續(xù); 參與建筑、景觀、賣場(chǎng)、樣板房等各階段設(shè)計(jì)方案的評(píng)審工作,提供專業(yè)意見; 參與工程竣工驗(yàn)收工作。2.3工程部工作職責(zé)A、工程管理 負(fù)責(zé)做好項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)前期準(zhǔn)備工作,包括項(xiàng)目周邊情況了解、地質(zhì)勘察和三通一平等工作; 負(fù)責(zé)審核監(jiān)理規(guī)劃及實(shí)施細(xì)則,監(jiān)督其計(jì)劃執(zhí)行情況,并對(duì)監(jiān)理工作進(jìn)行定期檢查; 組織施工組織設(shè)計(jì)以及施工方案的評(píng)審; 組織現(xiàn)場(chǎng)按施工進(jìn)度計(jì)劃施工,監(jiān)控施工進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施,針對(duì)具體問題及時(shí)提出進(jìn)度整改措施并落實(shí)執(zhí)行; 負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)行日常巡視以及定期不定期檢查,督促項(xiàng)目按施工進(jìn)度執(zhí)行,對(duì)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的質(zhì)量安全隱患問題、進(jìn)度滯后及時(shí)提出整改; 組織處理現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的質(zhì)量安全事故,對(duì)重大質(zhì)量安全事故形成案例; 組織現(xiàn)場(chǎng)簽證的及時(shí)處理; 負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目例會(huì),溝通、協(xié)調(diào)施工過程中各類問題; 對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)施工情況,編制月度報(bào)告,進(jìn)行月度總結(jié)分析; 組織施工各階段的工程驗(yàn)收; 負(fù)責(zé)對(duì)工程進(jìn)度款和材料設(shè)備款項(xiàng)支付的審核; 督促施工單位搞好現(xiàn)場(chǎng)安全管理,監(jiān)督監(jiān)理單位作好安全監(jiān)理工作; 對(duì)安監(jiān)部門及公司提出的整改意見跟蹤監(jiān)理和施工單位落實(shí)。B、成本監(jiān)控 制定材料設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃并組織按采購(gòu)計(jì)劃實(shí)施工程承包商和材料設(shè)備供應(yīng)商的采購(gòu); 負(fù)責(zé)對(duì)材料封樣的現(xiàn)場(chǎng)管理; 參與甲方分包單位及甲方供貨材料的招投標(biāo)工作,并全過程參與決策; 組織甲供材料設(shè)備驗(yàn)收,收集材料證明資料和辦理相關(guān)手續(xù); 確認(rèn)現(xiàn)場(chǎng)簽證,辦理設(shè)計(jì)變更,對(duì)工程結(jié)算的初審; 匯總當(dāng)月工程資金使用情況,提交下月工程資金使用計(jì)劃,并監(jiān)督承建商及供應(yīng)商的資金使用情況; 協(xié)助成本部對(duì)項(xiàng)目分項(xiàng)工程進(jìn)行性能價(jià)格比分析,加強(qiáng)成本監(jiān)督。C、設(shè)計(jì)管理 配合市場(chǎng)營(yíng)銷部進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和客戶群、市場(chǎng)、產(chǎn)品的定位,參與成本分析、經(jīng)濟(jì)測(cè)算與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估; 收集設(shè)計(jì)單位信息,組織設(shè)計(jì)單位資格審查; 負(fù)責(zé)擬定設(shè)計(jì)招標(biāo)文件,組織選擇設(shè)計(jì)單位的發(fā)標(biāo)、開標(biāo)、評(píng)標(biāo); 組織設(shè)計(jì)合同的洽談、評(píng)審或會(huì)簽; 根據(jù)市場(chǎng)、產(chǎn)品定位以及公司成本控制計(jì)劃,組織系統(tǒng)配置條件,編制設(shè)計(jì)任務(wù)書; 負(fù)責(zé)向綜合管理部提供相關(guān)手續(xù)辦理中需要的技術(shù)資料、技術(shù)支持和服務(wù); 負(fù)責(zé)建筑設(shè)計(jì)管理和園林景觀設(shè)計(jì)管理; 精裝樣板間設(shè)計(jì)管理; 負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)進(jìn)度和質(zhì)量的監(jiān)控和設(shè)計(jì)過程中的成本管理,組織相關(guān)部門對(duì)各設(shè)計(jì)階段成果進(jìn)行評(píng)審; 確保施工圖符合設(shè)計(jì)規(guī)范和產(chǎn)品定位; 負(fù)責(zé)提供項(xiàng)目建設(shè)中的技術(shù)支持和服務(wù),解決現(xiàn)場(chǎng)提出的技術(shù)問題,參與項(xiàng)目各種技術(shù)交底和答疑; 負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)變更的技術(shù)把關(guān),組織相關(guān)部門進(jìn)行設(shè)計(jì)變更論證。D、工程報(bào)批報(bào)建管理 參與項(xiàng)目建議書、可研報(bào)告的編制、報(bào)批及其它相關(guān)工作;負(fù)責(zé)大市政、四源協(xié)議的簽訂;參與方案的確定申報(bào);申報(bào)并取得規(guī)劃證、開工證; 負(fù)責(zé)人防、環(huán)評(píng)、消防、衛(wèi)生防疫、交通、綠化、防震、防雷等專項(xiàng)報(bào)批; 負(fù)責(zé)臨水、臨電報(bào)批及正式電、市政水接入手續(xù)辦理; 負(fù)責(zé)進(jìn)行釘樁、放線、驗(yàn)線等工作; 負(fù)責(zé)配套公建方案申報(bào); 負(fù)責(zé)規(guī)劃驗(yàn)收; 完成專項(xiàng)驗(yàn)收; 配合完成業(yè)主入住工作。E、工程資料管理 及時(shí)收集國(guó)家地方相關(guān)法律法規(guī)、工程技術(shù)規(guī)范規(guī)程等相關(guān)資料,為工程開發(fā)正常有序進(jìn)行提供政策法規(guī)支持; 廣泛收集新材料、新技術(shù)、新工藝資料,為公司相關(guān)決策提供技術(shù)支持; 廣泛收集施工、監(jiān)理、咨詢等相關(guān)單位信息,為公司優(yōu)選合作單位提供支持; 對(duì)工程資料進(jìn)行收集整理并及時(shí)歸檔; 做好工程竣工資料的收集、整理、歸檔工作。F、其他 現(xiàn)場(chǎng)關(guān)系協(xié)調(diào)管理。2.4成本合約部工作職責(zé)A、項(xiàng)目成本策劃(目標(biāo)成本的策劃)組織收集項(xiàng)目公司所在區(qū)域的成本信息,完善區(qū)域成本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù); 負(fù)責(zé)項(xiàng)目論證階段的成本估算工作; 負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)和二次設(shè)計(jì)各階段的經(jīng)濟(jì)性評(píng)審; 參與編制項(xiàng)目工程界面分判計(jì)劃、材料設(shè)備采購(gòu)分判計(jì)劃、專業(yè)工程分判計(jì)劃,并據(jù)此組織項(xiàng)目采購(gòu)招標(biāo)計(jì)劃和專業(yè)工程分判招標(biāo)計(jì)劃的編制工作。B、組織實(shí)施項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)管理和監(jiān)控 建立項(xiàng)目公司動(dòng)態(tài)成本信息臺(tái)帳,收集、整理項(xiàng)目公司相關(guān)范圍的成本信息; 收集和錄入項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本信息臺(tái)帳,并進(jìn)行匯總分析,提出目標(biāo)成本的調(diào)整建議; 定期對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行監(jiān)控,超出預(yù)期成本變動(dòng)范圍的情況要及時(shí)反饋相關(guān)部門及董事會(huì)(投資者); 負(fù)責(zé)權(quán)限內(nèi)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)工程簽證的造價(jià)預(yù)算和會(huì)簽,權(quán)限外上報(bào)審核; 結(jié)合本部的專業(yè)知識(shí)對(duì)成本的動(dòng)態(tài)控制提出本專業(yè)的控制方案及建議。C、預(yù)、結(jié)算管理 參與設(shè)計(jì)評(píng)審,編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)概算修正書 、施工圖預(yù)算書、目標(biāo)成本指導(dǎo)書; 負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目工程的預(yù)算、結(jié)算; 如果預(yù)結(jié)算外包,則負(fù)責(zé)組織外包方的招投標(biāo)和合同談判; 組織協(xié)調(diào)造價(jià)咨詢公司與甲方及承包單位的預(yù)、結(jié)算工作,組織本部人員審核咨詢?cè)靸r(jià)公司的設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算、工程結(jié)算;對(duì)于合同外的簽證、洽商變更根據(jù)合同進(jìn)行分類,嚴(yán)格控制不合理的簽證及洽商進(jìn)入結(jié)算。D、工程款支付管理 負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款支付審核、工程竣工決算支付審核; 配合工程部門編制進(jìn)度付款計(jì)劃,并建立資金支付臺(tái)帳,監(jiān)控工程進(jìn)度款的支付; 負(fù)責(zé)工程建設(shè)類資金計(jì)劃的審核; 負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)變更、工程簽證結(jié)算支付進(jìn)行復(fù)核。E、成本分析及效益評(píng)估 負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目工程直接投資和實(shí)際決算的對(duì)比分析、分析已完工項(xiàng)目的工程成本經(jīng)濟(jì)指標(biāo),評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益,完成項(xiàng)目成本工程的評(píng)估報(bào)告并將成本數(shù)據(jù)錄入成本信息庫(kù); 負(fù)責(zé)為成本責(zé)任制的落實(shí)提供成本數(shù)據(jù)/F、工程類供應(yīng)商及價(jià)格管理 執(zhí)行公司工程類供應(yīng)商管理規(guī)范(包括資質(zhì)預(yù)審、履約評(píng)價(jià)、等級(jí)管理等方面),并建立項(xiàng)目公司供應(yīng)商信息庫(kù); 定期組織對(duì)項(xiàng)目區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)材料設(shè)備價(jià)格和定額的調(diào)查,收集材料設(shè)備定額價(jià)格,完善價(jià)格信息庫(kù); 設(shè)定項(xiàng)目公司權(quán)限內(nèi)工程招標(biāo)、材料設(shè)備采購(gòu)的成本目標(biāo),并對(duì)招標(biāo)報(bào)價(jià)進(jìn)行復(fù)核和確認(rèn)。配合總部對(duì)權(quán)限外的工程進(jìn)行招標(biāo)。 及時(shí)更新供應(yīng)商信息庫(kù),對(duì)于不符合公司要求的供應(yīng)商,列入不被考慮的黑名單,對(duì)于服務(wù)好、信譽(yù)好的供應(yīng)商,可建議公司與之建立戰(zhàn)略合同伙伴關(guān)系G、材料管理 組織乙供材料的合理限價(jià)工作,對(duì)建議的乙供材的價(jià)格進(jìn)行復(fù)核; 參與對(duì)施工單位材料進(jìn)度報(bào)量的審核; 參加材料設(shè)備選型定板,并提出成本意見; 建立材料設(shè)備管理臺(tái)賬; 配合工程部門編制甲供材料的供應(yīng)計(jì)劃,嚴(yán)格控制甲供材料的管理,甲供材料超過預(yù)算用量時(shí)提出預(yù)警; 配合招標(biāo)小組開展材料的招標(biāo)工作。H、合同管理 負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司權(quán)限內(nèi)招標(biāo)的工程類商務(wù)標(biāo)書的編制; 負(fù)責(zé)編制并組織公司權(quán)限內(nèi)的采購(gòu)、工程類合同的商務(wù)條款的會(huì)簽; 組織檢查合同生效后的執(zhí)行情況,評(píng)估合同履約能力; 配合總部成本部建立格式合同; 配合項(xiàng)目公司其他部門對(duì)其他合同的商務(wù)條款進(jìn)行審核。2.5財(cái)務(wù)部工作職責(zé)A、財(cái)務(wù)核算 負(fù)責(zé)日常會(huì)計(jì)核算; 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表編制,并進(jìn)行常規(guī)的財(cái)務(wù)分析,出具財(cái)務(wù)分析報(bào)告。B、資金管理 組織編制項(xiàng)目整體、年度和月度資金預(yù)算,對(duì)非工程類預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控,按月進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)分析,及時(shí)提出成本預(yù)警; 組織半年度或突發(fā)事件導(dǎo)致的預(yù)算調(diào)整。 根據(jù)資金計(jì)劃,合理調(diào)度、籌集資金,保證工程資金的需要; 組織開展融資工作,拓展融資渠道,提升及維護(hù)公司信用等級(jí); 審核各類款項(xiàng)的支付。C、統(tǒng)計(jì)管理 負(fù)責(zé)工程投資量統(tǒng)計(jì); 負(fù)責(zé)勞動(dòng)情況及能耗統(tǒng)計(jì); 負(fù)責(zé)房屋銷售情況統(tǒng)計(jì); 負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)整理及評(píng)估。D、稅務(wù)統(tǒng)籌 依法進(jìn)行納稅申報(bào),按規(guī)定繳納各項(xiàng)稅金; 根據(jù)最新稅務(wù)法規(guī),規(guī)范稅務(wù)行為,進(jìn)行稅收籌劃。E、薪酬管理 員工薪酬發(fā)放工作; 協(xié)助綜合部進(jìn)行員工的社會(huì)保險(xiǎn)和住房公積金管理。F、 其他 編制各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度; 協(xié)助配合外來會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行外部財(cái)務(wù)審計(jì)或工程審計(jì); 經(jīng)濟(jì)類文書檔案的管理。4、其他管理要點(diǎn)(1)、合作伙伴及橫向管控。充分利用外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)來解決不同方向的問題。具體分工為:工程建設(shè)由專門的建筑公司負(fù)責(zé)實(shí)施,工程監(jiān)理由專業(yè)的工程監(jiān)理公司來負(fù)責(zé)監(jiān)理,地產(chǎn)營(yíng)銷由專業(yè)的地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司來進(jìn)行。項(xiàng)目公司在與這些合作企業(yè)合作的過程中,加強(qiáng)對(duì)各合作單位的管理及考評(píng),建立合作單位資源庫(kù),擇優(yōu)建立戰(zhàn)略合作伙伴。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于能夠有效利用各種資源,使各種資源優(yōu)化組合,增強(qiáng)了對(duì)整個(gè)項(xiàng)目管理的靈活性和應(yīng)變能力。(2)、項(xiàng)目成本控制成本做為產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力,是房地產(chǎn)開發(fā)管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),項(xiàng)目將狠抓成本精細(xì)化管理,盡可能降低成本。在成本管理方面將采取如下措施:(1)及時(shí)調(diào)整投資預(yù)算。每月根據(jù)實(shí)際工程、市場(chǎng)及政府行為,不定期地對(duì)工程投資估算進(jìn)行調(diào)整,為開發(fā)決策提供依據(jù)。(2)嚴(yán)格資金計(jì)劃及合同執(zhí)行管理。項(xiàng)目將建立資金計(jì)劃的管理體系,各板塊以工作計(jì)劃和總控計(jì)劃為依據(jù),每月要制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金計(jì)劃并嚴(yán)格執(zhí)行。(3)規(guī)范合同管理。項(xiàng)目將詳細(xì)編制每月合同支出明細(xì)表、每月合同執(zhí)行情況表、每月簽訂合同明細(xì)表,建立項(xiàng)目合同支出臺(tái)帳、項(xiàng)目已簽訂合同臺(tái)帳、項(xiàng)目已簽訂合同執(zhí)行臺(tái)帳,對(duì)合同實(shí)行了實(shí)時(shí)監(jiān)控。(4)嚴(yán)格預(yù)結(jié)算工作。項(xiàng)目將對(duì)預(yù)結(jié)算實(shí)行嚴(yán)格地控制,對(duì)預(yù)結(jié)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤管理,及時(shí)找出實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)期目標(biāo)之間的偏差,在保證工作目標(biāo)基本不發(fā)生偏差的前提下,根據(jù)成本控制原則進(jìn)行施工、材料調(diào)整,使實(shí)際執(zhí)行情況按照預(yù)期的目標(biāo)順利進(jìn)行。(5)建立材料價(jià)格信息庫(kù)并按期更新,嚴(yán)格施工單位材料價(jià)格審核,從材料價(jià)格源頭控制成本。(6)嚴(yán)格現(xiàn)場(chǎng)簽證、變更洽商管理,控制施工過程中的成本增加。項(xiàng)目將要求設(shè)計(jì)變更、施工現(xiàn)場(chǎng)簽證必須通過成本核算,并由成本核算工程師與現(xiàn)場(chǎng)工程師到施工現(xiàn)場(chǎng)共同簽字確認(rèn)。(3)、項(xiàng)目招投標(biāo)采購(gòu)管理項(xiàng)目開發(fā)過程中將按照國(guó)家發(fā)改委第三號(hào)令工程建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定要求,嚴(yán)格實(shí)行工程項(xiàng)目招標(biāo)。建立起招投標(biāo)管理機(jī)構(gòu),專職項(xiàng)目招投標(biāo)采購(gòu)管理、招標(biāo)的具體組織形式及招標(biāo)方式。根據(jù)建設(shè)單位的具體情況及工程項(xiàng)目的具體特點(diǎn),制定以下工程招標(biāo)初步方案:3.1工程(含單體土建、安裝工程)施工招標(biāo)希望通過公開招標(biāo)選擇工程質(zhì)量意識(shí)強(qiáng),管理嚴(yán)格、規(guī)范,技術(shù)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)的施工單位進(jìn)行單體工程施工,以確保工程質(zhì)量、進(jìn)度。3.2工程監(jiān)理招標(biāo)工程施工階段的監(jiān)理招標(biāo)擬采用邀請(qǐng)招標(biāo)方式,希望通過邀請(qǐng)招標(biāo)方式,選擇一家對(duì)該擬建區(qū)地質(zhì)情況熟悉、對(duì)別墅建筑有一定監(jiān)理經(jīng)驗(yàn)的監(jiān)理公司進(jìn)行施工階段的監(jiān)理,以確保工程質(zhì)量和進(jìn)度。3.3工程設(shè)備、材料招標(biāo)該工程為民用建筑,工程設(shè)備材料均為常用普通建筑設(shè)備材料,為確保工程質(zhì)量,有效控制工程投資,擬采用邀請(qǐng)招標(biāo)方式進(jìn)行工程設(shè)備、材料招標(biāo)。對(duì)項(xiàng)目有關(guān)勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理以及重要設(shè)備、材料等采購(gòu)活動(dòng)的具體招標(biāo)范圍、擬采用的招標(biāo)組織形式、招標(biāo)方式進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范并嚴(yán)格執(zhí)行。(4)、項(xiàng)目的銷售管理項(xiàng)目擬自己組建銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行銷售。銷售團(tuán)隊(duì)的收入與銷售業(yè)績(jī)緊密掛鉤,提高銷售代理公司的工作熱情,促進(jìn)項(xiàng)目銷售。項(xiàng)目公司要建立一支成熟的項(xiàng)目銷售管理團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目的銷售管理團(tuán)隊(duì)全部由從事過五年以上房地產(chǎn)銷售管理的專業(yè)人才組成,銷售管理團(tuán)隊(duì)要熟悉華東地區(qū)市場(chǎng),精于項(xiàng)目策劃,擅長(zhǎng)于各種銷售策略的使用,能熟練地運(yùn)用廣告、價(jià)格策略開拓市場(chǎng)。 5、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的績(jī)效管理為確保公司發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成和相關(guān)政策、制度的有效實(shí)施,保證團(tuán)隊(duì)的高效可控運(yùn)作,保證投資利潤(rùn)的有效實(shí)現(xiàn),地產(chǎn)項(xiàng)目擬實(shí)行全面的績(jī)效管理、全面計(jì)劃管理和全面預(yù)算管理,特別是要實(shí)行全面績(jī)效管理。通過績(jī)效體系的實(shí)施,持續(xù)不斷地提升和改進(jìn)團(tuán)隊(duì)、部門和員工的工作績(jī)效,達(dá)到如下管理作用:一是提高計(jì)劃管理的有效性。首先是績(jī)效計(jì)劃管理,在績(jī)效計(jì)劃階段,科學(xué)制訂項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃,并通過對(duì)開發(fā)計(jì)劃的目標(biāo)層層分解,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)壓力有效的向下傳遞,從而使得部門和員工的努力與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展相協(xié)同,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的達(dá)成;通過績(jī)效反饋體系的建設(shè),能保證計(jì)劃的實(shí)施過程中及時(shí)地反饋信息并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)地調(diào)整,對(duì)績(jī)效的實(shí)施進(jìn)行有效的管理;在績(jī)效評(píng)估階段,對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估,并找出差距,分析原因,以利于對(duì)計(jì)劃管理的改善。二是強(qiáng)化企業(yè)的聚焦能力、執(zhí)行能力,提高企業(yè)快速反應(yīng)能力。通過績(jī)效管理與目標(biāo)管理相結(jié)合,通過確定投資者、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、部門和員工個(gè)人的工作目標(biāo),確定項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、部門和個(gè)人的聚焦主題,并借助各種溝通手段及行政手段,對(duì)績(jī)效目標(biāo)實(shí)施過程進(jìn)行有效的控制,以強(qiáng)化企業(yè)的聚焦能力和執(zhí)行能力,并進(jìn)而提高企業(yè)整體快速反應(yīng)能力。具體績(jī)效管理設(shè)計(jì),需項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)到位后在項(xiàng)目公司的各級(jí)目標(biāo)管理責(zé)任書及績(jī)效管理制度設(shè)定。本方案只做概要性論述。(1)、項(xiàng)目績(jī)效管理的流程1.1確定項(xiàng)目的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo):即通過職業(yè)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化運(yùn)作,打造“精致城市宜居社區(qū)”,為集團(tuán)(投資者)房地產(chǎn)項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)一支高職業(yè)素養(yǎng)的團(tuán)隊(duì),為房地產(chǎn)發(fā)展貢獻(xiàn)精品住宅,實(shí)現(xiàn)投資者的的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。1.2設(shè)定績(jī)效目標(biāo)及對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行分解:首先根據(jù)以上戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)到位后,對(duì)項(xiàng)目所在地及項(xiàng)目本體進(jìn)行深入的調(diào)研,并在本方案的基礎(chǔ)上,形成詳細(xì)的開發(fā)方案及開發(fā)計(jì)劃,經(jīng)與投資者進(jìn)行充分溝通后,確定團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo),團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)主要包括:項(xiàng)目的凈利潤(rùn)、凈利潤(rùn)率、開發(fā)周期指標(biāo)、銷售費(fèi)用率、管理費(fèi)用率、單位開發(fā)成本等。在達(dá)成績(jī)效目標(biāo)之后,由經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與投資者簽訂詳細(xì)的目標(biāo)管理責(zé)任書。在形成團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)之后,再根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織設(shè)計(jì)、部門職責(zé)、開發(fā)計(jì)劃對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行分解,形成部門績(jī)效目標(biāo)、崗位績(jī)效目標(biāo),做為經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)。1.3績(jī)效考核:由投資者以運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)為依據(jù)對(duì)事個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。在經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部由考核者對(duì)被考核部門或被考核人進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。考評(píng)結(jié)束后考核者與補(bǔ)考核者進(jìn)行績(jī)效面談,就工作目標(biāo)完成情況及工作中存在的問題進(jìn)行溝通,進(jìn)行業(yè)績(jī)反饋及業(yè)績(jī)指導(dǎo)。1.4考核結(jié)果運(yùn)用:績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用激勵(lì),一是確定被考核對(duì)象(包括運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì))的績(jī)效工資,二是運(yùn)用于團(tuán)隊(duì)人員崗位調(diào)整(包括“進(jìn)、退、流、轉(zhuǎn)”)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)崗位職責(zé)績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)確定;指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)確定;溝通確定???jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)績(jī)效指導(dǎo)與支持;績(jī)效產(chǎn)生與溝通;目標(biāo)和指標(biāo)調(diào)整與確認(rèn)???jī)效考核績(jī)效評(píng)估;績(jī)效審核;結(jié)果反饋。結(jié)果運(yùn)用:培訓(xùn);評(píng)先;獎(jiǎng)金,晉升等。(2)、集團(tuán)公司(投資者)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理2.1集團(tuán)公司通過運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的開發(fā)計(jì)劃后,與運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書:確定各項(xiàng)考核指標(biāo),詳見后表。2.2項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)分為季度考評(píng)和年度考評(píng)。年度考核加入6項(xiàng)指標(biāo),權(quán)重占30,季度考核指標(biāo)權(quán)重占70,最后得分季度考核合計(jì)得分*70年度增加考核指標(biāo)得分。34地產(chǎn)項(xiàng)目公司績(jī)效考核表類型編號(hào)指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值實(shí)際值完成率評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)分單項(xiàng)評(píng)估分權(quán)重細(xì)分權(quán)重得分備注季度考核指標(biāo)1內(nèi)部銷售凈利潤(rùn)率住宅%見目標(biāo)管理責(zé)任書每1%,評(píng)估分2分10014%10%商鋪%見目標(biāo)管理責(zé)任書每1%,評(píng)估分2分1004%2銷售合約額住宅萬元見目標(biāo)管理責(zé)任書每1%,評(píng)估分2分10014%10%商鋪萬元見目標(biāo)管理責(zé)任書每1%,評(píng)估分2分1004%3工程進(jìn)度計(jì)劃萬元見目標(biāo)管理責(zé)任書每1%,評(píng)估分2分10014%14%4資金欠收率見目標(biāo)管理責(zé)任書-每0.1%,評(píng)估分減加10分1006%6%5產(chǎn)出額萬元見目標(biāo)管理責(zé)任書每1%,評(píng)估分2分1006%6%6單位開發(fā)成本元/平方米見目標(biāo)管理責(zé)任書每降低或增加1%,評(píng)估分10分1008%8%7行政人事人均利潤(rùn)萬元內(nèi)部銷售凈利潤(rùn)額目標(biāo)值/定編人數(shù)每1%,評(píng)估分5分1008%5%人均費(fèi)用行政費(fèi)用預(yù)算總額/定編人數(shù)每超標(biāo)1%,評(píng)估分減10分1003%8營(yíng)銷費(fèi)用率%見目標(biāo)管理責(zé)任書每超標(biāo)1%,評(píng)估分減5分1005%5%9財(cái)務(wù)費(fèi)用率%見目標(biāo)管理責(zé)任書每超標(biāo)1%,評(píng)估分減5分1005%5%10新增融資額見目標(biāo)管理責(zé)任書每 1,評(píng)估分 5 分1008%8%11危機(jī)管理重大事件控制重大事件的發(fā)生和曝光控制重大事件的發(fā)生和曝光重大事件每發(fā)生一次扣15分10012%6%事件處理事件發(fā)生后的及時(shí)反應(yīng)和處理的有效性重大事件發(fā)生后的及時(shí)反應(yīng)和處理的有效性重大事件發(fā)生后沒有及時(shí)采取行動(dòng)扣10分,處理后造成正面/負(fù)面影響的,評(píng)估分加/減10分1006%合計(jì)得分100%100%年度增加考核指標(biāo)12銷售率住宅見目標(biāo)管理責(zé)任書每 1,評(píng)估分5分10010%5%商鋪見目標(biāo)管理責(zé)任書每 1,評(píng)估分 5 分1005%13工程質(zhì)量見目標(biāo)管理責(zé)任書每多/少一項(xiàng)工程重大質(zhì)量問題,評(píng)估分加/減10分1004%4%14工程進(jìn)度見目標(biāo)管理責(zé)任書年度工程進(jìn)度完成95%以上得分,否則不得分1008%8%15客戶滿意度公司品牌客戶滿意度調(diào)查中的品牌維度評(píng)價(jià)根據(jù)客戶滿意度調(diào)查問卷中的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)1006%2%產(chǎn)品維度客戶滿意度調(diào)查中的產(chǎn)品維度評(píng)價(jià)根據(jù)客戶滿意度調(diào)查問卷中的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)1002%服務(wù)維度客戶滿意度調(diào)查中的服務(wù)維度評(píng)價(jià)根據(jù)客戶滿意度調(diào)查問卷中的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)1002%16員工滿意度員工滿意度調(diào)查評(píng)價(jià)根據(jù)員工滿意度調(diào)查問卷中的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)1002%2%備1、本考核表季度使用時(shí)只填寫前11項(xiàng)指標(biāo);年度考核加入6項(xiàng)指標(biāo),權(quán)重占30,季度考核指標(biāo)權(quán)重占70,最后得分季度考核合計(jì)得分*70年度增加考核指標(biāo)得分。2、每項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分,對(duì)照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)無加分或扣分的,即為標(biāo)準(zhǔn)分乘以對(duì)應(yīng)細(xì)分權(quán)重計(jì)算得分即可,每項(xiàng)評(píng)估分在標(biāo)準(zhǔn)分的基礎(chǔ)上加減分均不得超過50分。注:3、如該指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為兩項(xiàng),則同時(shí)發(fā)生獎(jiǎng)懲時(shí)分別進(jìn)行加分和扣分,再進(jìn)行累加。4、某一大項(xiàng)或某一細(xì)項(xiàng)指標(biāo)不存在或不需要考核時(shí),應(yīng)將該項(xiàng)權(quán)重分配給內(nèi)部銷售凈利潤(rùn)率指標(biāo),以保證有考核項(xiàng)目的總權(quán)重100不變。5、人均利潤(rùn)和人均費(fèi)用兩項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際值計(jì)算公式為:實(shí)際銷售凈利潤(rùn)額(實(shí)際行政費(fèi)用)/考核期間平均人數(shù);考核期間為季度時(shí),考核期間平均人數(shù)為本季度三個(gè)月員工人數(shù)的平均值,年度時(shí),考核期間平均人數(shù)為十二個(gè)月員工人數(shù)的平均值。6、在項(xiàng)目未進(jìn)入計(jì)劃銷售階段時(shí),和銷售有關(guān)的指標(biāo)不做考核,以其余指標(biāo)總權(quán)重為100%按實(shí)際權(quán)重同比分配。7、重大事件指對(duì)公司造成惡劣影響的重大工程事故、拖欠建筑工人工資引致政府部門調(diào)查、業(yè)主游行、被媒體曝光的其它事件等。項(xiàng)目總經(jīng)理確認(rèn):集團(tuán)總裁審批:(3)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方案團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的指導(dǎo)原則:充分利用績(jī)效管理,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感,調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極因素,最大限度地將投資者、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的利益統(tǒng)一起來,形成利益捆綁,發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)作用。方案一:核心團(tuán)隊(duì)(項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的高管層)薪酬高比重地與團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)掛鉤,同時(shí)以項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)的一定比例做為團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目獎(jiǎng)金,做到風(fēng)險(xiǎn)與利益均等。具體設(shè)計(jì)如下:核心團(tuán)隊(duì)(項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的高管層)月度固定薪酬=月度薪酬標(biāo)準(zhǔn)20%核心團(tuán)隊(duì)(項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的高管層)季度績(jī)效薪酬=季度薪酬標(biāo)準(zhǔn)40%季度考評(píng)得分百分比核心團(tuán)隊(duì)(項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的高管層)年度績(jī)效薪酬=年度薪酬標(biāo)準(zhǔn)40%年度考評(píng)得分百分比核心團(tuán)隊(duì)(項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的高管層)項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金=項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)10%項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)最終考評(píng)得分百分比注:核心團(tuán)隊(duì)(項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的高管層)項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金必須在項(xiàng)目完成主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后(凈利潤(rùn)、凈利潤(rùn)率)才能進(jìn)行分配。方案二:核心團(tuán)隊(duì)(項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的高管層)薪酬較高比重地與團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)掛鉤,同時(shí)以超出項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)目標(biāo)的凈利潤(rùn)的一定比例做為團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目獎(jiǎng)金,做到風(fēng)險(xiǎn)與利益均等。具體設(shè)計(jì)如下:核心團(tuán)隊(duì)(項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的高管層)月度固定薪酬=月度薪酬標(biāo)準(zhǔn)60%核心團(tuán)隊(duì)(項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的高管層)季度績(jī)效薪酬=季度薪季度酬標(biāo)準(zhǔn)20%考評(píng)得分百分比核心團(tuán)隊(duì)(項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的高管層)年度績(jī)效薪酬=年度薪酬標(biāo)準(zhǔn)20%年度考評(píng)得分百分比核心團(tuán)隊(duì)(項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的高管層)項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金=(項(xiàng)目實(shí)際凈利潤(rùn)項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)指標(biāo))50%注:核心團(tuán)隊(duì)(項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的高管層)項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金必須在項(xiàng)目超額完成主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后(凈利潤(rùn)、凈利潤(rùn)率)才能進(jìn)行分配。

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