歡迎來(lái)到裝配圖網(wǎng)! | 幫助中心 裝配圖網(wǎng)zhuangpeitu.com!
裝配圖網(wǎng)
ImageVerifierCode 換一換
首頁(yè) 裝配圖網(wǎng) > 資源分類(lèi) > DOC文檔下載  

《人力資源規(guī)劃方案》word版.doc

  • 資源ID:116539259       資源大?。?span id="k0mjgda" class="font-tahoma">103.50KB        全文頁(yè)數(shù):19頁(yè)
  • 資源格式: DOC        下載積分:12積分
快捷下載 游客一鍵下載
會(huì)員登錄下載
微信登錄下載
三方登錄下載: 微信開(kāi)放平臺(tái)登錄 支付寶登錄   QQ登錄   微博登錄  
二維碼
微信掃一掃登錄
下載資源需要12積分
郵箱/手機(jī):
溫馨提示:
用戶名和密碼都是您填寫(xiě)的郵箱或者手機(jī)號(hào),方便查詢和重復(fù)下載(系統(tǒng)自動(dòng)生成)
支付方式: 支付寶    微信支付   
驗(yàn)證碼:   換一換

 
賬號(hào):
密碼:
驗(yàn)證碼:   換一換
  忘記密碼?
    
友情提示
2、PDF文件下載后,可能會(huì)被瀏覽器默認(rèn)打開(kāi),此種情況可以點(diǎn)擊瀏覽器菜單,保存網(wǎng)頁(yè)到桌面,就可以正常下載了。
3、本站不支持迅雷下載,請(qǐng)使用電腦自帶的IE瀏覽器,或者360瀏覽器、谷歌瀏覽器下載即可。
4、本站資源下載后的文檔和圖紙-無(wú)水印,預(yù)覽文檔經(jīng)過(guò)壓縮,下載后原文更清晰。
5、試題試卷類(lèi)文檔,如果標(biāo)題沒(méi)有明確說(shuō)明有答案則都視為沒(méi)有答案,請(qǐng)知曉。

《人力資源規(guī)劃方案》word版.doc

- 19 -人力資源規(guī)劃方案目 錄第一章 人力資源管理綜述-2第二章 人力資源規(guī)劃編寫(xiě)說(shuō)明-4第三章 人力資源基礎(chǔ)建設(shè)-5第四章 人才招聘-8第五章 人才培養(yǎng)-10第六章 薪酬結(jié)構(gòu)-12第七章 人員考核-14第八章 離職處理-17第九章 人力資源審計(jì)-18第十章 緊急應(yīng)變方案-22第十一章 五年規(guī)劃-25第十二章 結(jié)語(yǔ)-25第一章 人力資源管理綜述企業(yè)的人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)企業(yè)發(fā)展的勞動(dòng)者能力的總稱(chēng),它是一種重要的資源,其重要性不亞于設(shè)備或資金投資,當(dāng)然,它的投資回報(bào)也將遠(yuǎn)高于設(shè)備投資回報(bào),只要你能妥善運(yùn)用這筆投資。人力資源是一個(gè)公司得以維持、發(fā)展的重要資源,人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部份,它已不再局限于傳統(tǒng)的人事考勤、檔案管理等人事管理工作,也不再是僅涉及到人事部門(mén)的事情,而應(yīng)是公司全體管理者共同關(guān)注的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作。傳統(tǒng)的人事管理,是以“事”為中心,而不是以“人”為中心的管理;傳統(tǒng)的人事工作,僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作,而與公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、重大決策均無(wú)關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的人事管理思想,認(rèn)為人事管理是只有投入沒(méi)有產(chǎn)出的工作,應(yīng)盡量減少人事管理開(kāi)支,對(duì)人才的流失、員工的異動(dòng)均不加以重視,更有不少企業(yè)高層主管認(rèn)為,現(xiàn)在失業(yè)人口日益增多,無(wú)論什么員工離職,均能以更低的代價(jià)招到新人。傳統(tǒng)的人事管理思想,把招人、人員安排、人事變動(dòng)看成是一種權(quán)力,認(rèn)為人事部門(mén)擁有相當(dāng)大的權(quán)力而不用負(fù)什么責(zé)任。但隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇,企業(yè)之間在全方位發(fā)生了激烈的競(jìng)爭(zhēng),人才的爭(zhēng)奪亦愈演愈烈,人才流動(dòng)日趨頻繁,如何以最低的代價(jià)招募到最合適的人才,如何穩(wěn)定公司現(xiàn)有的人才隊(duì)伍,如何提升公司的凝聚力,讓公司里每一個(gè)人都能盡心盡力地為企業(yè)服務(wù),已成為任何企業(yè)都不得不正視的問(wèn)題。畢竟,現(xiàn)代社會(huì)富余的是勞動(dòng)力,而不是人才。而*這幾年過(guò)于頻繁的人才招聘、人員異動(dòng)的歷史以及缺少人才儲(chǔ)備的現(xiàn)實(shí),也驗(yàn)證了這一點(diǎn)。要全面提升*的人力資源管理水平,從根本上提高*全體員工的綜合素質(zhì),讓每一位員工都成為公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),讓人才隊(duì)伍成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,不是人力資源部門(mén)一個(gè)部門(mén)的努力就能實(shí)現(xiàn)的,需要集團(tuán)、各子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)及各級(jí)干部達(dá)成共識(shí),共同努力。首先,管理層要在意識(shí)上形成以下三個(gè)觀念:資源觀:人力的投入不是一種花銷(xiāo),而是一項(xiàng)投資,這種投資不但能不斷產(chǎn)生豐厚的回報(bào),而且比投資設(shè)備、購(gòu)買(mǎi)技術(shù)所得到的回報(bào)率更高。特別是公司的高管,在做管理決策時(shí),對(duì)人力投入持何種觀念,將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。戰(zhàn)略觀:現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一部分,要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo),系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理,以指導(dǎo)整個(gè)人力資源工作;高層決策者在制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),亦應(yīng)同步思考未來(lái)發(fā)展所需要的人力配置,而不應(yīng)僅僅著眼于目前所需。全局觀:不論是人力資源部,還是其它部門(mén),都會(huì)被圍繞“人”的系列問(wèn)題所包圍,人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)。人力資源管理的大部分工作,如工作分析、對(duì)員工的績(jī)效考核、激勵(lì)等,都是通過(guò)各部門(mén)完成的,人力資源部主要起協(xié)調(diào)作用。各部門(mén)應(yīng)改變以往只要是與人有關(guān)的事情,都推給人力資源部處理的舊觀念。相較傳統(tǒng)的人事工作,人力資源管理工作也在不斷增加新的內(nèi)容:1、 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制在公司內(nèi)定期舉辦專(zhuān)題討論、交流會(huì)等形式,讓員工與管理者之間全面、坦誠(chéng)地進(jìn)行雙向溝通;推行述職制度,定期讓員工與越級(jí)主管面談,以避免因個(gè)別管理人員致使人才長(zhǎng)期被壓制;在公司內(nèi)設(shè)立意見(jiàn)箱或制定改善提案獎(jiǎng)勵(lì)措施,鼓勵(lì)員工多提意見(jiàn)和建議,并對(duì)切實(shí)可行的好意見(jiàn)予以重獎(jiǎng)。總之,人力資源管理應(yīng)著眼于使領(lǐng)導(dǎo)與員工之間不再只是一種單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,而要形成一種全新的伙伴式關(guān)系,以共同營(yíng)造一種民主、進(jìn)取、合作的健康氛圍。2、 改善激勵(lì)機(jī)制人才流失的一個(gè)很重要的因素還在于對(duì)人才缺乏有效的激勵(lì)。談到激勵(lì),許多管理人員立即想到用錢(qián)、用高薪來(lái)留住人才。的確,高薪是能吸引人,但它不一定能留住人,而精神的激勵(lì)、成就感、認(rèn)同感才是留住人才的重要因素,特別是對(duì)于高級(jí)人才,經(jīng)濟(jì)因素對(duì)他們已不再是一個(gè)主要的考量因素,他們更看重的是精神財(cái)富,追求工作上的成就感,但這一點(diǎn)卻往往被許多管理人員所忽視。工資、工作條件等屬于“保健”因素,它不具有激勵(lì)作用,只具有保障作用,而工作成就、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素,特別是對(duì)于高素質(zhì)的人才來(lái)說(shuō),工作已不僅僅是為了解決生活問(wèn)題,更重要的是獲得社會(huì)認(rèn)同、體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。因此,可定期舉辦經(jīng)驗(yàn)交流會(huì),讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的經(jīng)驗(yàn)與大家共享,讓大家都來(lái)認(rèn)可他們的工作成就;為員工提供晉升機(jī)會(huì)或規(guī)劃其在公司的發(fā)展道路;在內(nèi)部職位有空缺時(shí)鼓勵(lì)員工競(jìng)爭(zhēng)上崗;推行參與式的管理;在中秋、五一、國(guó)慶等節(jié)假日,由高管帶領(lǐng)管理人員慰問(wèn)輪班的普通職員等,都是值得推行的激勵(lì)措施。3、 注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)正如球隊(duì)一樣,雖然可以高薪聘到大腕球星,但如果這些球星以后只能同乙級(jí)隊(duì)打比賽,也一定留不住他們。要想留住人才,不但需要充分發(fā)揮他們的作用,還要讓他們有明確的奮斗目標(biāo)。這就要求管理者幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃,了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望,設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀,設(shè)定未來(lái)發(fā)展的目標(biāo),制定實(shí)施計(jì)劃,使員工在為公司做貢獻(xiàn)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo),讓事業(yè)來(lái)留住人才。在此過(guò)程中,還需切記讓員工及時(shí)了解公司對(duì)他們的評(píng)價(jià)、提拔意向,勿使優(yōu)秀員工因長(zhǎng)期沒(méi)有發(fā)展而產(chǎn)生“出走”的念頭。因此,在招聘人員的時(shí)候,要量需選用,切勿犯高薪聘請(qǐng)博士去做營(yíng)業(yè)員的錯(cuò)誤。4、 加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和手段,已越來(lái)越被企業(yè)所重視。一方面,通過(guò)培訓(xùn),可以改變員工的工作態(tài)度,增長(zhǎng)知識(shí),提高技能,激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能,提高企業(yè)運(yùn)作效率和銷(xiāo)售業(yè)績(jī),使企業(yè)直接受益。另一方面,培訓(xùn)也增強(qiáng)了員工自身的素質(zhì)和能力,讓員工體會(huì)到企業(yè)對(duì)他們的重視,認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是公司為他們提供的最好福利,是公司給他們的最好禮物。從人力成本看,通過(guò)培訓(xùn)提升員工能力使其勝任現(xiàn)有工作,與直接從社會(huì)高薪聘請(qǐng)相應(yīng)人才相比,其費(fèi)用亦將低得多。同時(shí),從公司未來(lái)發(fā)展的角度看,教育和培訓(xùn)跟上了,人才就具有了連續(xù)性,而且凝聚力也會(huì)大大加強(qiáng)。企業(yè)要發(fā)展壯大也有了充足的人力保障,畢竟現(xiàn)在社會(huì)上具有足夠?qū)嵙εc經(jīng)驗(yàn),一到任即可發(fā)揮作用、創(chuàng)造價(jià)值的精英太少,如果一味寄望于外部招聘,而不從內(nèi)部挖潛,將永遠(yuǎn)面臨著一方面無(wú)人可用,一方面現(xiàn)有人員人浮于事的局面。本章內(nèi)容希各子公司能傳遞到各層次管理人員學(xué)習(xí)、了解,以幫助理解集團(tuán)的人力資源政策與實(shí)施方案。第二章 人力資源規(guī)劃編寫(xiě)說(shuō)明首先是人才源需求規(guī)劃。根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃,結(jié)合各部門(mén)的人力資源需求報(bào)告進(jìn)行盤(pán)點(diǎn),確定人力資源需求的大致情況。結(jié)合公司現(xiàn)有人員及職務(wù)可能出現(xiàn)的變動(dòng)情況、職務(wù)的空缺數(shù)量等,掌握公司整體的人員配置情況,編制相應(yīng)的配置計(jì)劃,以明確描述公司未來(lái)的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。 其次是編制職務(wù)計(jì)劃。在公司發(fā)展過(guò)程中,除原有的職務(wù)外,還會(huì)逐漸有新的職務(wù)誕生,因此,在編制人力資源計(jì)劃時(shí),不能忽視職務(wù)計(jì)劃。編制職務(wù)計(jì)劃要充分做好職務(wù)分析,根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃,綜合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容,詳細(xì)陳述公司的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容,為公司描述未來(lái)的組織職能規(guī)模和模式。在此次的人力資源規(guī)劃方案中,此方面工作將結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一起進(jìn)行。 第三是合理預(yù)測(cè)各部門(mén)人員需求。在人員配置和職務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)上,合理預(yù)測(cè)各部門(mén)的人員需求狀況,將預(yù)測(cè)中需求的職務(wù)名稱(chēng)、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等詳細(xì)列出,形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類(lèi)別,及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表,依據(jù)該表有目的地實(shí)施日后的人員補(bǔ)充計(jì)劃。 第四是確定員工供給狀況。人員供給主要有兩種方式,一是公司內(nèi)部提升,二是從外部招聘。如果采取第一種方式,各公司人力資源部要充分了解本公司內(nèi)部各部門(mén)的優(yōu)秀員工,了解符合提升的條件的員工數(shù)量、整體質(zhì)量等,也可與各部門(mén)經(jīng)理聯(lián)系,希望他們推薦。內(nèi)部提升是一種比較好的方式,因?yàn)楸惶嵘膯T工基本上已經(jīng)接受了公司的文化,省去了文化培養(yǎng)的程序。其次是通過(guò)提升使員工得到某種滿足,更易激發(fā)工作的熱情和積極性。外部招聘相對(duì)來(lái)說(shuō)比內(nèi)部提升效果要差一些,但也不是全部,如果能夠從外部招聘優(yōu)秀人才并留住人才,得以發(fā)揮其作用,也是很好的。在確認(rèn)供給狀況時(shí)要陳述清楚人員供給的方式、人員內(nèi)外部的流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等,特別是現(xiàn)在特殊人才供不應(yīng)求,在確定人才供應(yīng)狀況時(shí)要做好充分考慮。第五是制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃。明確闡述人力資源政策調(diào)整的原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。人力資源調(diào)整是一個(gè)牽涉面很廣的內(nèi)容,包括招聘政策調(diào)整、績(jī)效考核制度調(diào)整、薪酬和福利調(diào)整、激勵(lì)制度調(diào)整、員工管理制度調(diào)整等等。人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃是編制人力資源計(jì)劃的先決條件,只有制定好相應(yīng)的管理政策調(diào)整計(jì)劃,才能更好地實(shí)施人力資源調(diào)整,實(shí)現(xiàn)調(diào)整的目的。 第六是編制人力資源費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算包括招聘費(fèi)用,員工培訓(xùn)培訓(xùn)費(fèi)用,工資費(fèi)用,勞保福利費(fèi)用等等。有詳細(xì)的費(fèi)用預(yù)算,讓公司決策層知道本部門(mén)的每一筆錢(qián)花在什么地方,才更容易得到相應(yīng)的費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)整計(jì)劃。 第七是編制培訓(xùn)計(jì)劃。對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn),已成為集團(tuán)及各子公司發(fā)展必不可少的內(nèi)容。培訓(xùn)的目的一方面是提升集團(tuán)現(xiàn)有員工的素質(zhì),適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要,另一方面是培養(yǎng)員工認(rèn)同集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念,認(rèn)同集團(tuán)的企業(yè)文化,培養(yǎng)員工愛(ài)崗敬業(yè)精神。培訓(xùn)計(jì)劃中要包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評(píng)估以及培訓(xùn)考核等內(nèi)容,每一項(xiàng)都要有詳細(xì)的文檔,有時(shí)間進(jìn)度和可操作性。 此章提供給各子公司人力資源部門(mén),希能根據(jù)集團(tuán)規(guī)劃方案、各子公司實(shí)際情況進(jìn)一步充實(shí)、細(xì)化每一步具體的實(shí)施方案。第三章 人力資源基礎(chǔ)建設(shè)第一階段:定編確立公司人力資源管理建設(shè)的整體框架,完成組織機(jī)構(gòu)圖,明確部門(mén)編制;明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務(wù)。第二階段:定崗根據(jù)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、崗位的設(shè)立,各部門(mén)進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和分析,編制每個(gè)崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)。根據(jù)各部門(mén)調(diào)查結(jié)果,分析現(xiàn)有人力資源分布狀況,制定人員調(diào)配方案及招聘方案并進(jìn)行調(diào)整。第三階段:定薪1 編制公司薪資方案。根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū),一方面進(jìn)行崗位評(píng)估,確定各崗位的等級(jí),由此確定工資等級(jí),編制薪資方案(基礎(chǔ)工資)部分。2 編制績(jī)效考核方案根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū),設(shè)定各崗位的年度工作目標(biāo),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理,確定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn), 編制員工考核辦法,以此決定獎(jiǎng)金的發(fā)放、晉升的標(biāo)準(zhǔn)。第四階段:定制建立和完善公司的人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)規(guī)劃、員工的激勵(lì)措施、人事調(diào)整制度、員工的福利計(jì)劃、勞動(dòng)合同等人力資源的其他內(nèi)容。一、 人力資源管理建設(shè)框架圖明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu),確定部門(mén)任務(wù)目標(biāo)員工的培訓(xùn)根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū)中對(duì)技能的要求、升遷方向制定培訓(xùn)計(jì)劃員工的招聘根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū)的要求進(jìn)行職務(wù)說(shuō)明書(shū)崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)崗位技能要求、任職資格、待遇等設(shè)定年度工作目標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估、目標(biāo)管理崗位評(píng)估評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí)績(jī)效考核進(jìn)行目標(biāo)考核,根據(jù)結(jié)果決定薪資、等級(jí)調(diào)整制定薪資方案由崗位等級(jí)建立工資等級(jí)制度二、 組織機(jī)構(gòu)制定與編制確定定崗定編,首先需要明確集團(tuán)、各子公司、各部門(mén)、各車(chē)間、各班組的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標(biāo)、組織職責(zé),方可進(jìn)一步確定各個(gè)組織的編制及人員要求,明確各個(gè)崗位的職責(zé)。一份詳盡的組織機(jī)構(gòu)圖,應(yīng)包括集團(tuán)、各子公司、各部門(mén)各個(gè)層次的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu),還應(yīng)體現(xiàn)各個(gè)單元的編制要求。在制定組織機(jī)構(gòu)圖時(shí),應(yīng)充分考慮到集團(tuán)、各子公司未來(lái)三至五年的發(fā)展規(guī)劃,留有適當(dāng)?shù)陌l(fā)展空間,以保持組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性,而不應(yīng)過(guò)分受現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、人員限制,一發(fā)生人員變動(dòng)就修改組織結(jié)構(gòu)。三、 職務(wù)分析與職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編制職務(wù)分析與職務(wù)說(shuō)明書(shū)是人力資源管理最重要的工作,也是人力資源管理其他工作內(nèi)容的基礎(chǔ)。職務(wù)分析也叫工作分析,是完整的確認(rèn)工作整體,以便為管理活動(dòng)提供各種有關(guān)工作方面的信息所進(jìn)行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。職務(wù)說(shuō)明書(shū)是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類(lèi)專(zhuān)門(mén)文件,它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來(lái),以便供管理人員使用。各崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)應(yīng)由其直接主管引導(dǎo)崗位從業(yè)人員進(jìn)行日常工作總結(jié)與分析,以保證說(shuō)明書(shū)的完整與可行。(1)具體步驟: 職務(wù)說(shuō)明書(shū)編制崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)、技能要求、任職資格、待遇等部門(mén)工作任務(wù)、部門(mén)職位設(shè)置、人員編制確定職位調(diào)查采用工作日志法、職務(wù)調(diào)查表職務(wù)分析收集、分析、評(píng)定調(diào)查的結(jié)果(1)(2)職務(wù)分析的方法:職務(wù)分析的方法有許多,如工作日記法、問(wèn)卷調(diào)查法等,但不論采用何種方法,都需爭(zhēng)取到各部門(mén)主管的配合,切不可由人力資源部門(mén)獨(dú)自完成。四、 薪資方案的編制:(1)薪資制定的程序和方法:基本程序: 選擇合適的薪資結(jié)構(gòu)制定出規(guī)范化的薪資制度選擇合適的薪資體系合理薪資總額的計(jì)算薪資調(diào)查(2)薪資結(jié)構(gòu):公司工作項(xiàng)目確定職務(wù)說(shuō)明書(shū)職務(wù)分析、編制職位工作內(nèi)容設(shè)定職務(wù)等級(jí)劃分工作價(jià)值相對(duì)序列職務(wù)評(píng)價(jià)因素評(píng)價(jià)、區(qū)分職務(wù)類(lèi)別劃分事務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)職務(wù)工資等級(jí)表每個(gè)員工的薪資納入表中公司共同的資格標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)分類(lèi)資格標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施薪資制度制定升等基準(zhǔn)制定考核方案集團(tuán)人力資源部現(xiàn)已初步完成集團(tuán)、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)體系、*制藥人力資源基礎(chǔ)建設(shè)四階段的工作,初步編制完成各崗位任職要求與主要工作職責(zé)的描述、人力資源變動(dòng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析、人事制度的制定與討論,后續(xù)將協(xié)助各子公司人力資源部門(mén)繼續(xù)細(xì)化每一階段的內(nèi)容并不斷改善,最終要實(shí)現(xiàn)通過(guò)職務(wù)描述明確所有部門(mén)、崗位的人員編制、具體能力要求、工作分工、職責(zé)劃分及考核要求。在基礎(chǔ)建設(shè)階段,集團(tuán)與各子公司最終需形成統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說(shuō)明書(shū)與管理制度。第四章 人才招聘人才招聘,應(yīng)著眼于長(zhǎng)久,特別是一些特殊人才、社會(huì)上稀缺人才的招聘與長(zhǎng)期培養(yǎng)。在此環(huán)節(jié),需公司、各部門(mén)能根據(jù)本部門(mén)的未來(lái)發(fā)展規(guī)劃、現(xiàn)有人員構(gòu)成及變動(dòng)可能及時(shí)提出人員需求,人力資源部則需持續(xù)進(jìn)行人才尋找、儲(chǔ)備工作。在人才招聘方面,目前仍局限于人力資源部根據(jù)各部門(mén)所提出的人員需求進(jìn)行人員尋找與甑選,尚難做到中長(zhǎng)期的人員儲(chǔ)備與AB角配置。特別是對(duì)外語(yǔ)要求高的崗位,如外貿(mào)人才、翻譯人才、國(guó)際注冊(cè)人才等,往往限于社會(huì)人才資源及公司薪資水準(zhǔn)而難以及時(shí)招聘到位。計(jì)劃在未來(lái)一年中,通過(guò)組織機(jī)構(gòu)與編制的確定、各部門(mén)發(fā)展規(guī)劃確定、增強(qiáng)人力資源部與各層管理人員的溝通等方式,實(shí)現(xiàn)人才招聘需求預(yù)測(cè)能達(dá)到提前三至六個(gè)月的水平;根據(jù)人才招聘、異動(dòng)情況、社會(huì)薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查情況及時(shí)調(diào)整相應(yīng)崗位薪資結(jié)構(gòu),以保障關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定與招聘。第五章 人才培養(yǎng)一、 培訓(xùn)需求1、 缺少團(tuán)隊(duì)合作與關(guān)愛(ài)精神,部門(mén)間內(nèi)耗較嚴(yán)重,部門(mén)內(nèi)部矛盾較多,無(wú)法充分發(fā)揮每一個(gè)人才的作用;2、 中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力,缺少真正合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人、新人培訓(xùn)導(dǎo)師;3、 各層次職員對(duì)GMP、國(guó)際注冊(cè)知識(shí)及專(zhuān)業(yè)知識(shí)較缺乏,多數(shù)只能專(zhuān)精某一項(xiàng)具體事務(wù),缺少?gòu)?fù)合型人才;4、 公司員工希望能獲得長(zhǎng)期、系統(tǒng)的培訓(xùn),以實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力、綜合素質(zhì)的持續(xù)提升。二、 2006年度培訓(xùn)重點(diǎn)1、 企業(yè)文化塑造;2、 團(tuán)隊(duì)合作精神;3、 培訓(xùn)技巧;4、 管理與溝通技巧;5、 統(tǒng)計(jì)技術(shù);6、 GMP與國(guó)際認(rèn)證知識(shí);7、 各崗位對(duì)應(yīng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)三、 培訓(xùn)方式1、 送外集中培訓(xùn)、個(gè)別外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)形式相結(jié)合,逐步培養(yǎng)內(nèi)部講師,開(kāi)展內(nèi)部培訓(xùn),擴(kuò)大培訓(xùn)效果;2、 對(duì)內(nèi)部講師進(jìn)行考核、定級(jí)、提供一定的培訓(xùn)津貼,以提高集團(tuán)內(nèi)部培訓(xùn)水平;3、 將培訓(xùn)結(jié)果逐步納入考核體系中,形成自主參加培訓(xùn)的良好氛圍。四、 培訓(xùn)預(yù)算五、 公司正步入穩(wěn)定發(fā)展、不斷擴(kuò)大的階段,在此期間,不但將面臨大批新進(jìn)人員的全方位培訓(xùn)、稀缺人才的內(nèi)部培養(yǎng)問(wèn)題,還將面臨著公司全體職員綜合素質(zhì)提升、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練的問(wèn)題,如仍單純依靠原有的培訓(xùn)專(zhuān)員安排課程、內(nèi)部員工充數(shù)上課的方式,將完全無(wú)法發(fā)揮培訓(xùn)應(yīng)起的效果。因此需由集團(tuán)提供一定的培訓(xùn)預(yù)算,由集團(tuán)人力第六章 薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略:1、 市場(chǎng)領(lǐng)先策略,即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位,其主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才,滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。2、 市場(chǎng)跟隨策略,即企業(yè)找準(zhǔn)自己的標(biāo)桿企業(yè),薪酬水平跟隨標(biāo)桿企業(yè)的變化而變化,始終緊跟市場(chǎng)的主流薪酬水平。3、 成本導(dǎo)向策略,即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預(yù)算決定,以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的,不大考慮市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平。根據(jù)集團(tuán)及各子公司的實(shí)際情況,人力資源部建議在薪酬總體定位上,高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員采用市場(chǎng)領(lǐng)先策略,以保障高端人員的招聘與穩(wěn)定;一般職能人員和一般生產(chǎn)人員采用市場(chǎng)跟隨策略,而一些簡(jiǎn)單操作類(lèi)的崗位,就逐步改變?cè)鹊挠霉つJ剑扇〕杀緦?dǎo)向策略。一方面,適當(dāng)提高總體薪酬水平,縮小與同地區(qū)同類(lèi)企業(yè)的差距,強(qiáng)調(diào)與市場(chǎng)的接軌;另一方面對(duì)核心管理骨干和技術(shù)骨干加大激勵(lì)力度,以保障集團(tuán)長(zhǎng)期規(guī)劃實(shí)現(xiàn)所需的人才基礎(chǔ),為進(jìn)一步引進(jìn)高端人才創(chuàng)造條件。具體來(lái)說(shuō),根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同,可以將薪酬結(jié)構(gòu)模型分為三類(lèi):1、 高彈性薪酬模型,即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤,浮動(dòng)部分薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強(qiáng)的激勵(lì)性,員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績(jī)效的好壞。建議對(duì)業(yè)務(wù)人員,包括外貿(mào)業(yè)務(wù)員、制劑銷(xiāo)售人員、高層管理人員、研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過(guò)渡,逐步降低固定薪資比重,提高考核及年薪部分,但對(duì)年薪及提成部分,必須嚴(yán)格按事先約定計(jì)算并及時(shí)發(fā)放,以保證公司制度的權(quán)威性;2、 高穩(wěn)定薪酬模型,即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤,浮動(dòng)部分薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性,員工的收入非常穩(wěn)定,集團(tuán)及各子公司各崗位目前基本均采取此種模型;3、 調(diào)和型薪酬模型,即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化,這種薪酬模型有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性,建議對(duì)集團(tuán)及各子公司中層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)逐步向此薪酬模型過(guò)渡,真正落實(shí)日常考核制度,擴(kuò)大考核部分的浮動(dòng)范圍。第七章 人員考核對(duì)于績(jī)效管理,存在兩種截然不同的觀點(diǎn),持積極態(tài)度的人認(rèn)為績(jī)效管理是企業(yè)管理者無(wú)往不勝的利器,認(rèn)為它能在更大程度上幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃,在未來(lái)的幾十年里,它將是最重要的管理工具之一;持消極態(tài)度的人則認(rèn)為被廣泛傳誦的績(jī)效管理不過(guò)是一塊食之無(wú)味、棄之可惜的雞肋而已,他們認(rèn)為“討厭”的績(jī)效管理已經(jīng)影響到了他們的正常工作程序,擾亂了他們的工作計(jì)劃,無(wú)端地給他們和員工之間造成了敵對(duì)情緒,麻煩透了。但實(shí)際上,績(jī)效管理既不是什么萬(wàn)能靈丹、無(wú)敵利器,也決非什么雞肋,它本身只是一個(gè)管理系統(tǒng),要求遵循科學(xué)的方法和技巧,遵守一定的法則,至于這個(gè)系統(tǒng)能起到什么樣的作用,關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對(duì)它的認(rèn)知及整個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)置。在全面導(dǎo)入真正的績(jī)效管理系統(tǒng)前,各級(jí)主管需要先了解以下幾個(gè)法則:法則一:績(jī)效管理是一個(gè)完善的系統(tǒng),而不是簡(jiǎn)單單向操作的績(jī)效考核 績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程,該過(guò)程由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成,并在協(xié)議中對(duì)員工未來(lái)一段時(shí)間的工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解,并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。 1、 績(jī)效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的,經(jīng)理和員工必須合作,任何一方的單打獨(dú)斗都是錯(cuò)誤的。 2、 為使績(jī)效管理得以有效地開(kāi)展,經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流,這個(gè)交流是雙向的,任何一方有問(wèn)題需要解決,都可以找對(duì)方進(jìn)行溝通,溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問(wèn)題、障礙為目的,致力于幫助員工提高績(jī)效。 3、 績(jī)效管理的開(kāi)展是從績(jī)效目標(biāo)開(kāi)始的,績(jī)效目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同的工作準(zhǔn)繩,離開(kāi)了績(jī)效目標(biāo),績(jī)效管理將無(wú)從談起。 4、 績(jī)效管理不是事后算帳,不是專(zhuān)門(mén)治理員工的大棒,相反,實(shí)施績(jī)效管理是為了防止績(jī)效不佳,共同幫助員工提高績(jī)效,從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃不斷得到實(shí)現(xiàn)。因此,在實(shí)施績(jī)效管理之前,主管與員工間需達(dá)成充份共識(shí),包括績(jī)效目標(biāo)及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲后果。 績(jī)效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計(jì)。通常,一個(gè)完善的績(jī)效管理系統(tǒng)有如下五個(gè)關(guān)鍵性的流程: 1、績(jī)效計(jì)劃設(shè)定績(jī)效目標(biāo); 2、持續(xù)不斷地雙向溝通績(jī)效輔導(dǎo);3、記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)建立員工業(yè)績(jī)檔案; 4、績(jī)效評(píng)估評(píng)估員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn);5、績(jī)效管理體系的診斷和提高。 可見(jiàn),要想做好績(jī)效管理,管理者有大量的工作要做,并不是填填表格那么簡(jiǎn)單,填表與績(jī)效管理是兩碼事,不可混為一談。在這里,系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞,惟有正確理解績(jī)效管理的概念,用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運(yùn)用績(jī)效管理,績(jī)效管理才有可能在未來(lái)的工作中給你帶來(lái)意外的受益。 法則二:績(jī)效管理不能沒(méi)有績(jī)效計(jì)劃 *比如,“管理人員績(jī)效考核表 ”,“操作人員績(jī)效考核表”等,而在這些考核表里,也與各企業(yè)的慣常做法一樣,列出了以下通用內(nèi)容:工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神等,對(duì)這套考核體系,只能套用HR們對(duì)國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)效考核的評(píng)語(yǔ):“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。不是嗎?績(jī)效考核制度也有,績(jī)效考核表也有,每年的歲末年初,人力資源部也組織部門(mén)經(jīng)理填表,對(duì)員工進(jìn)行考核,似乎該做的工作都做了,但結(jié)果卻并不如人意,既沒(méi)有幫助員工提高績(jī)效水平,也沒(méi)有對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)做出公開(kāi)、公平、公正的評(píng)價(jià),偶爾在考核中對(duì)某個(gè)員工扣分較多,都會(huì)引起軒然大波,不是走形式又是什么呢?由此導(dǎo)致的直接結(jié)果就是,考核結(jié)束后,連考核結(jié)果都不敢公布出來(lái),因?yàn)闊o(wú)論通過(guò)多少環(huán)節(jié)做出的考核結(jié)果,都無(wú)法向被考核人做出合理解釋。 那么,怎么保證企業(yè)的績(jī)效管理從一開(kāi)始就不流于形式呢?關(guān)鍵就在于績(jī)效計(jì)劃。所謂績(jī)效計(jì)劃,實(shí)際上就是通常所說(shuō)的績(jī)效目標(biāo),落實(shí)到具體上,就是我們?cè)诳?jī)效管理工作中非常受用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)管理卡。 在這里,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)管理卡的設(shè)計(jì)是個(gè)關(guān)鍵,每個(gè)績(jī)效管理階段(我們選擇半年)開(kāi)始之初,經(jīng)理應(yīng)該和員工就未來(lái)一段時(shí)間的工作目標(biāo)達(dá)成一致,將雙方都認(rèn)可的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)管理卡,以此作為工作和考核的依據(jù),不斷幫助員工提高績(jī)效。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)管理卡包含兩個(gè)大方面的內(nèi)容:一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn) (behavior Standard),一個(gè)是業(yè)績(jī)(Performance Indicator)指標(biāo),在這兩者中,業(yè)績(jī)指標(biāo)顯然又是關(guān)鍵的中的重點(diǎn),其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標(biāo)準(zhǔn)大的多,至少應(yīng)達(dá)到70%以上。行為標(biāo)準(zhǔn)的制定相對(duì)比較簡(jiǎn)單,主要從公司的價(jià)值觀和規(guī)章制度要求方面考慮,相比較,業(yè)績(jī)指標(biāo)制定的難度就大些,制定業(yè)績(jī)指標(biāo)需要綜合考慮多方面內(nèi)容,大到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,小到員工的職位說(shuō)明書(shū),員工對(duì)未來(lái)工作的想法,經(jīng)理對(duì)員工的期望,等等。當(dāng)一份關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡經(jīng)過(guò)經(jīng)理和員工的多次溝通,達(dá)成完全的一致時(shí),別忘了這也是經(jīng)理和員工之間的績(jī)效合約,雙方都要簽字認(rèn)可,各執(zhí)一份,作為員工業(yè)績(jī)檔案的重要文件,經(jīng)理和員工都要置于案頭,隨時(shí)翻閱,與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績(jī)效能力,實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo),達(dá)到績(jī)效管理的目的。 法則三:績(jī)效溝通應(yīng)持續(xù)不斷進(jìn)行 企業(yè)的績(jī)效考核之所以不被經(jīng)理和員工喜歡,有一個(gè)很重要的原因就是經(jīng)理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通。沒(méi)有溝通,員工不知道經(jīng)理是怎樣被考核的,通常對(duì)考核結(jié)果心存懷疑,進(jìn)而對(duì)經(jīng)理心生怨恨,這直接導(dǎo)致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化,逐漸走向?qū)α⒚?,這也給經(jīng)理們?cè)斐闪撕艽髩毫?,認(rèn)為所有的不愉快都是這“該死”的績(jī)效考核給他帶來(lái)的,要是沒(méi)有績(jī)效考核就不會(huì)是這個(gè)樣子。 但是,績(jī)效考核并不應(yīng)該成為經(jīng)理和員工之間的障礙,相反,有效的績(jī)效管理能幫助經(jīng)理和員工改善人際關(guān)系,使工作的氣氛更加積極,更加融洽。而要做到這一切,溝通必不可少,通過(guò)與員工持續(xù)的溝通,經(jīng)理要讓員工逐漸認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核絕對(duì)不是為了懲罰某一個(gè)員工,考核只是手段,不是目的,目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作,不斷提高績(jī)效能力,提高工作效率,從而實(shí)現(xiàn)甚至超越績(jī)效目標(biāo)。這樣一段時(shí)間以后,員工就會(huì)慢慢體會(huì)到績(jī)效管理給他帶來(lái)的好處,慢慢消除敵對(duì)情緒,更加高效地投入工作。當(dāng)然,這也需要經(jīng)理、高管能充分意識(shí)到,績(jī)效考核并不是用來(lái)作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段,它的最終目的,是要通過(guò)績(jī)效的持續(xù)提升,來(lái)不斷提高員工待遇,增加直接薪資成本,同時(shí)也達(dá)到降低相對(duì)薪資成本的目的。法則四:?jiǎn)T工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)必須記錄并建立檔案 很多企業(yè)在做績(jī)效管理和績(jī)效考核的時(shí)候,只注重考核的那一個(gè)環(huán)節(jié),認(rèn)為只要經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行考核了就可以,至于結(jié)果是什么,結(jié)果是怎么得來(lái)的,結(jié)果是否準(zhǔn)確,是否公平、公正,則很少去關(guān)心,這也直接導(dǎo)致了直線經(jīng)理在績(jī)效管理的過(guò)程中忽視了員工業(yè)績(jī)檔案的建立和發(fā)展,很多企業(yè)員工業(yè)績(jī)檔案幾乎是個(gè)空白。 沒(méi)有建立員工業(yè)績(jī)檔案,在經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生一些問(wèn)題,比如,為給員工的某一項(xiàng)指標(biāo)確定一個(gè)考核等級(jí),由于你沒(méi)有完全的業(yè)績(jī)檔案可供依循,你能做的也許只是一些估計(jì)和平衡。估計(jì)這個(gè)人做的不錯(cuò),就打個(gè)高分,看某個(gè)人平時(shí)和你關(guān)系很好,就平衡一下,也打個(gè)高分。當(dāng)然,那些得高分的不會(huì)怪你,但那些考核得分不算高的人,你不能保證他們不來(lái)找你理論,找你討說(shuō)法,當(dāng)他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問(wèn)你為什么給他們得分那么低時(shí),你將如何應(yīng)對(duì),和他們爭(zhēng)吵嗎?讓他們滾出去嗎?恐怕這些做法都是無(wú)濟(jì)于事的。 績(jī)效考核結(jié)束之后,經(jīng)理必須與員工做面對(duì)面的績(jī)效,將他們的績(jī)效表現(xiàn)以及你對(duì)他們的績(jī)效評(píng)價(jià)攤到桌面上與之進(jìn)行真誠(chéng)的溝通,給那些憤怒的員工一個(gè)合理的交代,讓他們憤怒而來(lái),服氣離開(kāi),而要做到這些,就必須為員工建立完善的業(yè)績(jī)檔案。 通過(guò)建立業(yè)績(jī)檔案,可以保留員工完全的績(jī)效表現(xiàn)記錄,積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記錄在案,特別重大的消極表現(xiàn)還要請(qǐng)員工簽字確認(rèn),以免在以后的考核中發(fā)生不認(rèn)賬的情況。這些看起來(lái)也許麻煩,也許繁瑣,但麻煩事做在前面,后面就可以省心多了。 法則五:績(jī)效考評(píng)應(yīng)公開(kāi)、公平、公正 正如前面所講,由于企業(yè)在績(jī)效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運(yùn)作,導(dǎo)致了績(jī)效考核走過(guò)場(chǎng),搞形式主義,這種狀況下的績(jī)效考核通常不具備公開(kāi)、公平、公正的特征,這個(gè)時(shí)候的績(jī)效考核通常是經(jīng)理們自己的單向行為,“暗箱操作”也許最能形容這個(gè)問(wèn)題,而由此直接導(dǎo)致的后果就是辛辛苦苦作了考核,結(jié)果卻不敢公開(kāi)。畢竟,績(jī)效考核并不是部門(mén)主管的單方行為,績(jī)效考核也不是以懲罰員工為目的,所以不需要遮遮掩掩,偷偷摸摸。在前述法則的基礎(chǔ)上,經(jīng)理完全可以自信地對(duì)員工進(jìn)行公平的評(píng)價(jià),同時(shí),經(jīng)理也應(yīng)通過(guò)評(píng)價(jià)讓員工認(rèn)識(shí)到自己的不足,并幫助員工制定行之有效的改進(jìn)計(jì)劃,以便在未來(lái)的工作中做得更好。 法則六:對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷并不斷促使其得到改善和提高 績(jī)效管理只有開(kāi)始,沒(méi)有結(jié)束,沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)敢說(shuō)自己的績(jī)效管理體系是完美的,是不需要改進(jìn)的。每個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問(wèn)題和不足,都只能在一個(gè)階段發(fā)揮作用。 所以,我們還需要不斷地對(duì)我們所使用的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷,找出其中存在的問(wèn)題和不足,進(jìn)行有針對(duì)性地提高和完善,使之發(fā)揮更大作用。 績(jī)效診斷的手段主要是滿意度調(diào)查,設(shè)計(jì)一份科學(xué)的績(jī)效管理滿意度調(diào)查表,讓員工把自己對(duì)過(guò)去一段時(shí)間的績(jī)效管理中不滿意的地方提出意見(jiàn),管理層通過(guò)匯總分析員工的意見(jiàn),找出績(jī)效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié),制定針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃,在以后的工作重點(diǎn)強(qiáng)化。 這樣,績(jī)效管理就算是走對(duì)了路,走上正規(guī),逐漸形成了良性的循環(huán)。而如果因?yàn)閾?dān)心員工對(duì)績(jī)效考核有意見(jiàn),不敢或不愿了解員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的看法,那績(jī)效考核就失去了應(yīng)有的意義。以上六個(gè)法則實(shí)際上就是績(jī)效管理的核心所在,要做好績(jī)效管理,經(jīng)理們就必須正確理解它們,只有先正確理解了這些通用而重要的法則,你才真正理解了績(jī)效管理的理念,你才能實(shí)踐中有效地避免誤區(qū),你才能運(yùn)用正確方法和技巧,做正確的績(jī)效管理!畢竟績(jī)效管理直接關(guān)系到每一位員工,包括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的發(fā)展前景,是一個(gè)相當(dāng)敏感的話題,如果管理人員不能對(duì)它有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)與理解,那績(jī)效管理將完全無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)起的作用。目前集團(tuán)及各子公司考核所遭遇的瓶頸是缺少有效的考評(píng)數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn),要實(shí)現(xiàn)公正、公平、公開(kāi)的考核,就需要有明確的考核目標(biāo)、指標(biāo),詳盡真實(shí)的績(jī)效數(shù)據(jù),并嚴(yán)格按事前設(shè)定的績(jī)效計(jì)劃、獎(jiǎng)懲方案落實(shí)考核結(jié)果。例如對(duì)銷(xiāo)售部門(mén),就要根據(jù)銷(xiāo)售目標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核,對(duì)研發(fā)部門(mén),根據(jù)研發(fā)任務(wù)完成情況、完成效果進(jìn)行考核,對(duì)生產(chǎn)部門(mén),按生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成情況、產(chǎn)能、質(zhì)量、成本控制情況等進(jìn)行考核,對(duì)考核結(jié)果不論好壞都要嚴(yán)格按規(guī)定兌現(xiàn),才能真正起到考核的應(yīng)有作用。第七章 離職處理人力資源系統(tǒng)在員工關(guān)系處理中有一個(gè)很重要的工作就是離職處理。員工離職根據(jù)其離職原因可分為兩大部分,一部分是員工個(gè)人意愿離職,一部分是公司要求離職。公司要求員工離職的問(wèn)題還是要追溯到績(jī)效考核中來(lái),績(jī)效考核的本意是提高員工績(jī)效,針對(duì)做得不好的員工發(fā)現(xiàn)他做得不好的原因,這就要依據(jù)一個(gè)坐標(biāo)來(lái)分析,到底是能力低意愿低,能力高意愿低,能力低意愿高,能力高意愿低這四種中的哪一種,根據(jù)情況分別對(duì)待。當(dāng)然,對(duì)于第一種人,即沒(méi)有能力也不想認(rèn)真干活的經(jīng)過(guò)做思想工作仍無(wú)法挽救的話,只能讓他離開(kāi)。但在這方面,用人主管必需與人力資源部門(mén)共同配合來(lái)做,而不能將一切都推到人力資源部門(mén)身上,或者自己雖然也忍受不了這樣的員工,但一定要等到人力資源部門(mén)通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)后由人力資源部門(mén)提出。員工個(gè)人意愿離職的,集團(tuán)及各子公司目前的處理方法都很不理想,常常是某個(gè)人員要離職了,用人部門(mén)覺(jué)得此人不可少,就要求人力資源部盡力挽留,而一旦該員下定決心離開(kāi),卻往往是三分鐘移交,當(dāng)天就把所有事情都辦好。結(jié)果就導(dǎo)至公司許多工作沒(méi)有延續(xù)性,許多該辦的事情就此無(wú)影無(wú)蹤,更有許多公司資料不但輕易流傳外界而且在公司內(nèi)部已絕跡。另外在離職人員處理上,不論是個(gè)人意愿離職還是公司辭退,如果不能進(jìn)行有效溝通,善意處理,就易造成員工與公司之間的矛盾,并對(duì)集團(tuán)聲譽(yù)產(chǎn)生一定的影響。第八章 人力資源審計(jì)集團(tuán)規(guī)模日趨擴(kuò)大,對(duì)各個(gè)子公司的人力資源管理情況應(yīng)該有一個(gè)詳細(xì)、連續(xù)的評(píng)估。在此對(duì)人力資源審計(jì)工作進(jìn)行初步說(shuō)明如下:一、 人力資源審計(jì)方法1、 比較分析法即由人力資源審計(jì)小組將本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動(dòng)情況與另一類(lèi)似企業(yè)或部門(mén)的有關(guān)情況進(jìn)行比較;以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)某部門(mén)在人力資源管理方面的差距,這種方法通常用于審計(jì)特定的人力資源管理活動(dòng)或計(jì)劃的成效。2、 外部借鑒法即審計(jì)小組利用經(jīng)企業(yè)外部人力資源管理咨詢專(zhuān)家鑒定或已出版的研究成果作為評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動(dòng)成效的標(biāo)準(zhǔn),來(lái)診斷企業(yè)內(nèi)部人力資源管理方面的問(wèn)題。3、 統(tǒng)計(jì)核算法審計(jì)小組通過(guò)對(duì)以往企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動(dòng)記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,歸納出衡量本企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn),以對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀作出評(píng)價(jià)。4、 法規(guī)衡量法即根據(jù)已頒布的有關(guān)法律、政策以及企業(yè)內(nèi)部既定的有關(guān)政策和程序,來(lái)檢查實(shí)際的人力資源管理活動(dòng),目的在于敦促和保證各級(jí)人力資源管理嚴(yán)格遵守這些法律、政策的程序5、 目標(biāo)管理法根據(jù)事先確定的人力資源管理活動(dòng)目標(biāo),衡量人力資源管理活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果。以集團(tuán)及各子公司目前人力資源管理狀況,在首次人力資源審計(jì)時(shí)將主要采取統(tǒng)計(jì)核算法與比較分析法全面評(píng)估各子公司人力資源管理水平,設(shè)定考核指標(biāo)與要求,在后續(xù)的人力資源管理與審計(jì)過(guò)程中,將主要采取目標(biāo)管理法,并將國(guó)家法規(guī)、集團(tuán)制度納入考核目標(biāo)中進(jìn)行考核。二、 人力資源審計(jì)步驟、 審查人力資源在促進(jìn)完成公司目標(biāo)和戰(zhàn)略過(guò)程中所扮演的角色及所發(fā)揮的作用;、 調(diào)查各方面審計(jì)中的人力資源指標(biāo)情況。這些指標(biāo)包括新員工招聘、人員流動(dòng)頻率、員工滿意程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場(chǎng)指標(biāo)、信息系統(tǒng)以及培訓(xùn)成效評(píng)估等,并且將這些指標(biāo)數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系進(jìn)行分析向管理層匯報(bào);、 檢驗(yàn)員工和管理層經(jīng)理是否遵守公司制訂的政策和操作準(zhǔn)則。這是衡量企業(yè)是否成功的真正標(biāo)準(zhǔn)。三、 人力資源審計(jì)項(xiàng)目1、 人力資源規(guī)劃與組織-對(duì)人力資源規(guī)劃、設(shè)置能力與合理性進(jìn)行評(píng)估人力資源統(tǒng)籌 組織設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃 職位和工作分析人力資源管理 崗位人員設(shè)置組織信息處理 人力計(jì)劃2、 人力配置與使用-對(duì)人員招聘、錄用及人事流程進(jìn)行評(píng)估招聘制度 甄選過(guò)程人力需求 錄用與使用招聘準(zhǔn)備工作 招聘工作評(píng)估內(nèi)部招聘管理 人員配置外部招聘管理 人事跟進(jìn)3、 工作績(jī)效考評(píng)-對(duì)人員達(dá)成組織目標(biāo)的能力進(jìn)行評(píng)估績(jī)效考核體系 工作能力考評(píng)績(jī)效管理制度 工作態(tài)度考評(píng)人力資源部門(mén)角色 考評(píng)結(jié)果評(píng)估工作業(yè)績(jī)考評(píng) 考評(píng)結(jié)果運(yùn)用團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效 4、 能力開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)-對(duì)人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培養(yǎng)能力進(jìn)行評(píng)估員工能力開(kāi)發(fā) 實(shí)施培訓(xùn)管理培訓(xùn)制度文本 培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)培訓(xùn)需求設(shè)計(jì) 員工現(xiàn)況與心態(tài)培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算 員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工訓(xùn)練項(xiàng)目5、 薪酬和福利-對(duì)薪資設(shè)置合理性與薪酬創(chuàng)造效益水平進(jìn)行評(píng)估薪酬制度 調(diào)薪執(zhí)行方式薪酬管理 福利管理薪酬的功能 福利的功能工資構(gòu)成體系 福利實(shí)施工資等級(jí)與調(diào)節(jié) 社會(huì)保險(xiǎn)統(tǒng)核6、 勞動(dòng)人際關(guān)系-對(duì)合同簽定、勞動(dòng)人事辦理、保險(xiǎn)辦理、離職處理、制度執(zhí)行等情況進(jìn)行評(píng)估工作目標(biāo)清晰度 溝通制度人際關(guān)系協(xié)調(diào) 溝通與理解勞動(dòng)關(guān)系管理 溝通技巧人事行政工作 工作傳遞方式細(xì)膩交流狀況 職業(yè)安全四、 審計(jì)小組的組成方法審計(jì)小組的組成:由集團(tuán)人力資源部牽頭,并根據(jù)審計(jì)要求聯(lián)合集團(tuán)財(cái)務(wù)部、信息部、行政部共同組建評(píng)審委員會(huì),被評(píng)審的子公司根據(jù)評(píng)審委員會(huì)要求安排專(zhuān)人配合人力資源審計(jì)工作。五、 評(píng)分原則56評(píng)分原則分為5項(xiàng),每一項(xiàng)后面的數(shù)字為計(jì)算基數(shù)。沒(méi)有考慮(被審計(jì)單位對(duì)這一項(xiàng)沒(méi)有興趣,無(wú)考慮,基本處空白狀態(tài)) 0已有考慮(單位對(duì)某項(xiàng)已開(kāi)始感興趣并了解,計(jì)劃中并制定相關(guān)制度或規(guī)則) 12準(zhǔn)備并開(kāi)始(對(duì)某項(xiàng)已做了準(zhǔn)備,制定了具體的制度并開(kāi)始試行) 34 已建立并進(jìn)行(積極行動(dòng)并為此而進(jìn)行培訓(xùn),相關(guān)人員均已熟悉并按要求執(zhí)行) 58已成例行規(guī)律(對(duì)該項(xiàng)已摸出規(guī)律并完善,實(shí)施效果較佳,能達(dá)到集團(tuán)目標(biāo)) 910 六、 評(píng)估方法根據(jù)每一個(gè)審計(jì)項(xiàng)目所收集到的審計(jì)資料,評(píng)估該審計(jì)項(xiàng)目應(yīng)評(píng)定為哪一級(jí),并判定應(yīng)得分?jǐn)?shù)。將各個(gè)審計(jì)項(xiàng)目所得分?jǐn)?shù)相加,看得出的是多少分。七、 評(píng)估結(jié)果評(píng)估結(jié)果分為5種:分?jǐn)?shù)在00-100分,為較差;分?jǐn)?shù)在101-200分,為一般;分?jǐn)?shù)在201-300分,為較好;分?jǐn)?shù)大于300分,為出色。在進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)與管理的評(píng)估時(shí),應(yīng)該注意的是不要單看員工的情況匯報(bào)和各種材料,一定要實(shí)地考察員工的精神狀態(tài)和單位的氣氛,然后再根據(jù)考核評(píng)估項(xiàng)目,一項(xiàng)一項(xiàng)進(jìn)行。至于人力資源審計(jì)結(jié)果的好壞,則需秉持持續(xù)改善的原則,將注意力集中于人力資源管理工作的持續(xù)提升而非一時(shí)一次的成績(jī)。第九章 危機(jī)管理集團(tuán)正處在高速發(fā)展階段,在之前、現(xiàn)在以及將來(lái)都可能面臨各種各樣的危機(jī),包括法律、經(jīng)濟(jì)、管理、自然災(zāi)害等各方面的危機(jī)。而當(dāng)集團(tuán)處于危機(jī)中時(shí),直接受影響的是集團(tuán)的員工,員工的心態(tài)和情緒以及在危機(jī)中的表現(xiàn)直接影響到集團(tuán)能否順利度過(guò)危機(jī)。在危機(jī)中,員工會(huì)往往出現(xiàn)出各種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒:無(wú)所適從;不安焦慮;傷心悲痛;恐懼擔(dān)心;悲觀失望甚至另謀出路。集團(tuán)在遭遇危機(jī)時(shí),不僅自身經(jīng)濟(jì)利益和生存發(fā)展受到了嚴(yán)重?fù)p害,員工的不穩(wěn)定心態(tài)和情緒反過(guò)來(lái)也會(huì)對(duì)集團(tuán)的生存發(fā)展帶來(lái)很大的消極影響,使集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)更加困難,雪上加霜。管理者如何管理和對(duì)待危機(jī)中的員工,消除員工的種種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒,穩(wěn)定人心,避免對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)造成更大的影響甚至出現(xiàn)大批人員流失,對(duì)于集團(tuán)順利度過(guò)危機(jī)是至關(guān)重要的。管理者必須明確自己在危機(jī)中的角色至關(guān)重要,并要做到以下五點(diǎn): 持鎮(zhèn)定:在危機(jī)中,應(yīng)該說(shuō)管理層的不安和感受到的壓力比其他人更大。盡管如此,管理者一定不能輕易流露出任何惶恐情緒,管理者在危機(jī)中要明確自己的“頂梁柱”角色。“頂梁柱”若是倒了,別指望整座大廈還能撐多久。事實(shí)上,危機(jī)中人們感興趣的往往不是事情本身,而是管理層對(duì)事情的態(tài)度。這時(shí)候,幾乎所有員工的目光都會(huì)不自覺(jué)地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)者身上,領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)細(xì)微的動(dòng)作和表情都會(huì)傳遞出某種信息,員工會(huì)就此猜測(cè)企業(yè)的真實(shí)狀況到底如何。如果讓員工察覺(jué)到連管理層都喪失了信心,企業(yè)再做任何努力也很難讓員工有一個(gè)良好的心態(tài)。 在這方面,集團(tuán)在處理以往幾次危機(jī)時(shí)做得相當(dāng)成功,領(lǐng)導(dǎo)層的鎮(zhèn)定與能力充分起到了安定人心的作用。言真相:管理者在危機(jī)中要保持鎮(zhèn)定,并不是說(shuō)管理者對(duì)危機(jī)事件不聞不問(wèn),毫不關(guān)心。相反,管理者要表現(xiàn)出對(duì)危機(jī)事件的格外關(guān)注和對(duì)員工的關(guān)心,如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒(méi)發(fā)生,若無(wú)其事,不僅不會(huì)減輕人們的惶恐感,還會(huì)更加加重人們的猜疑心態(tài),一些員工會(huì)覺(jué)得這樣的管理者沒(méi)有人情味,對(duì)企業(yè)更加失去信心。管理者在危機(jī)中就好像家長(zhǎng)一樣,對(duì)自己的員工要比平時(shí)給與更多的關(guān)心和鼓勵(lì)。而且,如果危機(jī)已經(jīng)暴露無(wú)疑,管理層就不應(yīng)該再遮遮掩掩,反而要及時(shí)正式地向員工通報(bào)危機(jī)情況和危機(jī)處理的進(jìn)展,告訴大家危機(jī)雖然發(fā)生了,但遲早會(huì)被解決,幫助員工在危機(jī)中保持正常的心態(tài)。在真相尚不能完全公開(kāi)時(shí),也應(yīng)及時(shí)將相關(guān)情況通報(bào)一定層次的管理人員,通過(guò)他們來(lái)穩(wěn)定各自的隊(duì)伍;如果在公司處于危機(jī)狀態(tài)時(shí)連中高層主管都對(duì)此一無(wú)所知,員工只能通過(guò)外界小道消息來(lái)揣測(cè)情況的話,問(wèn)題將一發(fā)不可收拾;重需求:當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí),管理者應(yīng)及時(shí)的深入第一線,了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況并盡可能主動(dòng)為員工解決他們的需求,讓員工感受到危機(jī)發(fā)生時(shí)公司對(duì)員工的重視與關(guān)愛(ài),從而激發(fā)員工與公司同甘共苦,共渡難關(guān)的決心;舞士氣:不將危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給員工。危機(jī)過(guò)后,士氣低落,如何鼓舞士氣是當(dāng)務(wù)之急。但是危機(jī)之后,企業(yè)往往面臨減薪或裁員,這又與鼓勵(lì)士氣,激發(fā)斗志相矛盾。如果按順勢(shì)思維,兵來(lái)將擋,水來(lái)土淹,將危機(jī)之風(fēng)險(xiǎn)讓每一個(gè)員工來(lái)分擔(dān),就只能是讓士氣更加低落。此時(shí),不管你采用怎樣的溝通與說(shuō)教是無(wú)濟(jì)于事的。但是,如果獨(dú)出心裁,逆向思考,讓企業(yè)全盤(pán)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),就能穩(wěn)定軍心,激發(fā)士氣,化危機(jī)為生機(jī)。公司總會(huì)遇到挫折,每當(dāng)此時(shí),尤其是碰到較大的困難時(shí),老板在悲觀失望的思維定勢(shì)中,首先想到的往往是減薪裁員,而減薪裁員將使員工那本就脆弱的心理再受打擊,誰(shuí)還會(huì)和老板同心同德共患難呢?患未然:砸碎“無(wú)所謂文化”。著名企業(yè)突然倒臺(tái)現(xiàn)象中外都有,但受經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)以及經(jīng)濟(jì)快速度發(fā)展的影響,改革開(kāi)放以來(lái),中國(guó)企業(yè)的發(fā)展速度比發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的發(fā)展速度要快得多,同時(shí)垮掉的速度也比發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)快得多。世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命為40年,跨國(guó)公司平均壽命為12年,中國(guó)大中型企業(yè)平均壽命為78年,中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均壽命只有23年,全國(guó)的老字號(hào)企業(yè)已有70“壽終正寢”。企業(yè)的快起快倒都有一個(gè)直接的導(dǎo)火索,看上去似乎是危機(jī)沒(méi)有處理好而導(dǎo)致企業(yè)迅速崩潰,實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部的一些小問(wèn)題日積月累,使企業(yè)逐步失去解決問(wèn)題的能力和機(jī)制。冰凍三尺,非一日之寒,看上去是在危機(jī)中“突然”倒下的企業(yè)實(shí)際上并不是突然倒下的,而是有許多跡象早就暴露出來(lái)了。謀事在人,要使企業(yè)的“千里之堤”不至于“潰于蟻穴”,就必須先知先覺(jué),給每一個(gè)員工打好“預(yù)防針”,讓員工產(chǎn)生適當(dāng)?shù)奈C(jī)感,從而提高企業(yè)對(duì)危機(jī)的“免疫力”。特別是集團(tuán)及各子公司雖然人員異動(dòng)較大,但各子公司都有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的員工團(tuán)隊(duì),這部分人員對(duì)危機(jī)就相對(duì)遲鈍。所以集團(tuán)需要通過(guò)培訓(xùn)、考核、會(huì)議等各種方式,不時(shí)提醒員工,及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的危機(jī)并消滅于萌芽狀態(tài)。如果員工都不把企業(yè)放在心上,企業(yè)可能會(huì)倒閉,他們可能會(huì)失去工作。以激勵(lì)他們盡其所能,不致于怠慢企業(yè)和工作。不少單位在門(mén)口寫(xiě)道:“今天工作不努力,明天努力找工作”,就是危機(jī)管理的生動(dòng)寫(xiě)照。實(shí)際上,很多企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,而多數(shù)員工卻抱著無(wú)所謂的態(tài)度,認(rèn)為工作穩(wěn)定是員工的權(quán)利,解決危機(jī)只是公司領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,因此,創(chuàng)造工作中的危機(jī)感對(duì)企業(yè)和員工都有好處。就象集團(tuán),也不時(shí)處于各種危機(jī)當(dāng)中,可當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí),員工們只會(huì)在非正式場(chǎng)合閑聊危機(jī)發(fā)生中的花絮,笑看公司處理是否妥當(dāng),如形勢(shì)不妙則盤(pán)算著如何去找新的工作,幾乎看不到以企業(yè)為家,與企業(yè)共榮辱的現(xiàn)象。因此在建設(shè)企業(yè)文化的過(guò)程中,需有意識(shí)地引導(dǎo)員工走出無(wú)所謂文化,一定要確保他們明白當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀中潛伏著不盡的威脅:客戶可能拂袖而去,企業(yè)可能倒閉,員工可能失業(yè)。在引發(fā)員工憂患意識(shí)的同時(shí),又要說(shuō)服那些充滿恐懼的員工了解到獲取安全感的最好途徑,是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最為關(guān)鍵的目標(biāo),與企業(yè)共同成長(zhǎng)。沒(méi)有成功,就沒(méi)有企業(yè),也就沒(méi)有工作。

注意事項(xiàng)

本文(《人力資源規(guī)劃方案》word版.doc)為本站會(huì)員(good****022)主動(dòng)上傳,裝配圖網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)上載內(nèi)容本身不做任何修改或編輯。 若此文所含內(nèi)容侵犯了您的版權(quán)或隱私,請(qǐng)立即通知裝配圖網(wǎng)(點(diǎn)擊聯(lián)系客服),我們立即給予刪除!

溫馨提示:如果因?yàn)榫W(wǎng)速或其他原因下載失敗請(qǐng)重新下載,重復(fù)下載不扣分。




關(guān)于我們 - 網(wǎng)站聲明 - 網(wǎng)站地圖 - 資源地圖 - 友情鏈接 - 網(wǎng)站客服 - 聯(lián)系我們

copyright@ 2023-2025  zhuangpeitu.com 裝配圖網(wǎng)版權(quán)所有   聯(lián)系電話:18123376007

備案號(hào):ICP2024067431號(hào)-1 川公網(wǎng)安備51140202000466號(hào)


本站為文檔C2C交易模式,即用戶上傳的文檔直接被用戶下載,本站只是中間服務(wù)平臺(tái),本站所有文檔下載所得的收益歸上傳人(含作者)所有。裝配圖網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)上載內(nèi)容本身不做任何修改或編輯。若文檔所含內(nèi)容侵犯了您的版權(quán)或隱私,請(qǐng)立即通知裝配圖網(wǎng),我們立即給予刪除!