工商企業(yè)管理畢業(yè)論文.doc

大學(xué)畢業(yè)實習(xí)報告專業(yè)工商企業(yè)管理學(xué)號姓名成績初審意見 初審老師簽名：評審意見 評審老師簽名：備注淺析如何有效激勵員工 以沃爾瑪為例 大學(xué) 工商企業(yè)管理專業(yè) （學(xué)生姓名）（指導(dǎo)教師： 老師）摘要：在當(dāng)代的社會壓力越來越大的情況下企業(yè)缺乏活力，缺乏活力的企業(yè)員工的心情往往很壓抑，在工作的時候沒有激情， 但這很大程度是與企業(yè)的管理機制聯(lián)系到一起,使現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的員工流失量每年都居高不下。其實這個時候只需要為企業(yè)的員工在精神上和物質(zhì)上給予一定的激勵；讓他們在生活和事業(yè)上得到激勵看到新希望，在人生價值和精神上得到滿足，員工的士氣就能夠得到壯大，才能發(fā)揮出員工自身的最大價值。關(guān)鍵詞：激勵機制；存在問題；激勵方式序 言本文通過對沃爾瑪在當(dāng)今社會壓力下對自己的員工怎樣進(jìn)行有效的激勵，它之所以能夠成為當(dāng)今世界最大的連鎖超市，并且在許多國家都擁有眾多的連鎖店，為什么會有那么多的人愿意為這個企業(yè)打工，在員工激勵方面是否有自己獨到的一面的研究，從中了解和學(xué)習(xí)到國外員工激勵的先進(jìn)理論知識，從而結(jié)合我國的人文和國情總結(jié)出一套適合本國的企業(yè)員工激勵機制，使之在我國的大、中、小型企業(yè)都受用，以提高我國的員工素質(zhì)和加快國家的經(jīng)濟(jì)建設(shè)。一、激勵理論概述（一）激勵理論的形成第二次工業(yè)革命后，西方國家科學(xué)技術(shù)發(fā)展迅速已經(jīng)趨于成熟，當(dāng)時激勵員工，有效讓員工為自己創(chuàng)造更多價值是資本家們一直在探索的方向，直到上世紀(jì)中期，激勵理論發(fā)展到了鼎盛時期；馬斯洛的“需求層次理論”道格拉斯的“XY理論”以及赫茨伯格的“激勵保健雙因子理論”，這三個知名的理論就是在這一時期形成的。雖然現(xiàn)在這些理論的效度任然遭到質(zhì)疑，但是它們的確在激勵員工方面做出了巨大貢獻(xiàn)。它們是近代理論結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，各界的經(jīng)理人常利用這三種理論來激勵自己的員工。特別是“需求層次理論”和“XY理論”是那個時代最具代表的理論，它們解釋了員工的工作動機，一直到今天，以這三個理論演變出來的激勵理論種類繁多，貫穿了生活中的各個層面。（二）激勵帶來的成果自激勵理論的誕生至今只不過幾十年的時間，但是從當(dāng)初單一的金錢與物質(zhì)上的激勵已經(jīng)上升到了更深層次的精神激勵。很多知名企業(yè)更是根據(jù)自己企業(yè)情況制定出了一套合適的激勵機制。好的、適合的激勵機制能幫助企業(yè)更好的培養(yǎng)自己的企業(yè)文化，提高員工的企業(yè)文化意識，能夠提高企業(yè)的凝聚力。員工的企業(yè)文化意識加強了又能滿足員工的精神需要，從而能夠調(diào)動員工的潛在的精神力量，發(fā)揮出巨大的潛能。有研究表明，一個人在沒有任何激勵的情況下，只能發(fā)揮自身能力的10%-30%；在有物質(zhì)激勵的情況下，能發(fā)揮自身能力的50%-80%；在適當(dāng)?shù)木衽c物質(zhì)激勵情況下就能發(fā)揮80%-100%甚至更高。所以，在對員工的激勵機制中，物質(zhì)激勵與精神激勵適當(dāng)結(jié)合，讓員工挖掘出自己最大的潛能，為企業(yè)帶來高效和快速的發(fā)展。二、激勵方式的分析及啟示（一）激勵的方式時至今日，激勵理論經(jīng)過人們不斷地實踐與分析，不斷地進(jìn)行完善與修復(fù)，激勵的方式可謂已經(jīng)是種類繁多，甚至已經(jīng)有人總結(jié)出了一百零一種員工激勵方式。但是就激勵的方式來說一般企業(yè)管理者經(jīng)常都用到的有信任激勵、職務(wù)激勵、群體激勵、情感激勵、目標(biāo)激勵、獎懲激勵、工作環(huán)境激勵等等。但是并不是每一種方式都是完美無缺的，它只能在某一個特定的時候，對某一個人或是群體適用，這還需要每一個管理者用心領(lǐng)會和揣摩，來發(fā)揮出激勵的最大效用。（二）沃爾瑪員工激勵的方式及分析沃爾瑪是世界零售行業(yè)的巨頭，它能取得如此巨大的成功，與它的員工激勵機制是不可分割的。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓總結(jié)出了“事業(yè)的十大成功法則”這十條成功法則中有七條都是關(guān)于員工之間的關(guān)系的，在他為公司制定的三條座右銘中，其中一條就是“尊重每一個員工”，可以看出，這個世界巨頭企業(yè)把員工放到了何等重要的位置。沃爾瑪激勵機制讓公司的營銷成本僅占銷售額的1.5%，而同行業(yè)的銷售成本指標(biāo)平均值高達(dá)5%，據(jù)調(diào)查，沃爾瑪在全球10個國家就擁有4791家連鎖店，店員超過了130萬人，激勵讓沃爾瑪?shù)膯T工工作的時候變得快速有效，以致營銷費用和行政費用僅占銷售額的15.59%，但是美國第二大零售商的比例卻高達(dá)21.97%，于2002年沃爾瑪?shù)臓I業(yè)收入達(dá)到了2198億美元，從此沃爾瑪排名躍居全球500強的首位。在對員工的物質(zhì)激勵方面，沃爾瑪實行：第一，多種薪資制度相結(jié)合，與業(yè)績掛鉤的年薪制。第二，降低損耗獎勵計劃，一般零售商店的商品損耗指標(biāo)的平均值為2% ，但是沃爾瑪這一計劃的實施讓這個世界零售巨頭的商品損耗率僅為1.1%，從而大大降低了成本。第三，建立了沃爾瑪基金獎學(xué)金，資助員工的子女上學(xué)。第四，就是實施利潤分享計劃。 這一系列的物質(zhì)激勵，都有理由讓沃爾瑪?shù)膯T工自覺地努力的把工作做好，因為它讓員工看到了公司對每一個員工都是很在意的，自己付出了一份勞動就有一份收獲，只要付出了努力就會得到回報。在員工的情感激勵方面，員工在沃爾瑪被稱為合作者，上下級之間都是親切的稱呼對方的名字，沃爾瑪善待員工，管理層都實行走動式管理，營造了一個大家庭的氣氛，管理層與員工打成一片，他們之間相互傾聽，相互交流，拉近了彼此間的距離，不對員工保密關(guān)于公司的任何指標(biāo)，使業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)透明化。這樣的激勵讓員工感覺自己置身于一個溫暖的大家庭里，在里邊沒有森嚴(yán)的等級制度，人與人之間都是平等的合伙人身份，沒有了上下級的約束，員工們得到尊重，這就使得企業(yè)的凝聚力得以提高?？梢钥闯觯譅柆斒峭ㄟ^滿足員工的需求來激勵自己的員工，而且大多數(shù)的激勵措施也都是對需求層次理論的實踐，在盡力去滿足員工最基本的生理的需要、安全的需要、社會的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要（三）正確的激勵沃爾瑪在支付薪酬方面，針對員工的特點和工作的內(nèi)容，采用了多種薪資制度相結(jié)合的方法來激勵員工。在銷售崗位實行薪資加獎金制度來激勵員工，員工們除了有固定的薪資以外，銷售業(yè)績突出的或是達(dá)成了某一銷售目標(biāo)，公司還有額外的獎金，這樣就大大的激勵了員工的工作熱情。在包裝部門的員工，實行以件計酬的制度，員工們的薪水與生產(chǎn)件數(shù)相關(guān)，因此，員工們只有提高自身的積極性和辦事效率，才能拿到更高的薪水。在很多企業(yè)，管理人員的辦公室一般員工是不得隨便進(jìn)入的，但是在沃爾瑪有一條“門戶開放”的政策，每一個人都有權(quán)利走進(jìn)管理人員的辦公室，有權(quán)利向管理人員提建議，以至于很多好的建議都得益于“門戶開放”政策，這一政策讓員工們有機會直面上級，直接向上級反映情況的機會，這讓員工們覺得：我們在公司并不止是一個單純的打工者，我們在公司也有話語權(quán)，公司也很重視我們。員工有了這樣的意識，覺得自己被重視，心情自然就會很好，工作熱情當(dāng)然也會更高。因此，管理者只有掌握最基本的激勵理論知識，對各種激勵方式用心領(lǐng)悟和揣摩，在對自己的員工進(jìn)行激勵的時候才不會按部就班的把別人的東西生硬的用在不適合的地方，才能對癥下藥，給出正確的激勵。管理者只有正確應(yīng)用激勵方式，對不同的員工用不同的激勵方式進(jìn)行激勵，才能發(fā)揮出激勵的最大效用，才能發(fā)揮出員工最大限度的創(chuàng)造力。作為企業(yè)的高層管理人員，在激勵員工的同時，也應(yīng)該給我們的上司一點激勵。在激勵上司的時候，精神上的激勵是最重要的，要讓上司對企業(yè)的前景充滿希望，緩減上司的壓力；在對員工激勵的時候，應(yīng)該物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，要讓員在物質(zhì)生活和精神生活上工看到希望。三、我國私營企業(yè)員工激勵機制存在的問題（一）激勵與約束機制不全在沃爾瑪有一套比較完善的員工激勵機制，不管是從物質(zhì)上的激勵到精神上的激勵，還是從短期的激勵到長期的激勵，沃爾瑪都做得很細(xì)致。物質(zhì)上的激勵，沃爾瑪有很吸引人的利潤分享計劃和雇員購股計劃，讓員工看到了利益所在，不會輕易地離開公司；精神上的激勵，沃爾瑪關(guān)心每一個員工，因為他們相信“關(guān)心自己的同事，他們就會關(guān)心你”。善待每一位員工，與員工打成一片，給員工鼓勵和支持，營造了一種大家庭的氣氛。在情感上，沃爾瑪讓員工體會到了集體的力量和溫暖，牢牢抓住了員工的心，讓員工不忍離開這個“大家庭”。但是在我國，私營企業(yè)人才流失的一方面原因是企業(yè)對人才的激勵與約束機制沒有有效地建立起來，現(xiàn)在許多私營企業(yè)知道運用高薪等優(yōu)厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒有想到，被他挖來的人才，被其他競爭者挖走的風(fēng)險相應(yīng)也較高。因為利用高薪挖來的人，有可能被競爭者用更高的薪水挖走。甚至在人才培訓(xùn)與開發(fā)上所花的時間，精力和金錢都泡了湯。在私有企業(yè)中，由于沒有相應(yīng)的激勵機制，員工們在工作的時候沒有激情，沒有動力，辦事效率低下，沒有相應(yīng)的約束機制，員工本身也沒有更強的責(zé)任心去把工作做好。要想留住員工，就得像沃爾瑪一樣有一套自己的激勵機制，能夠從物質(zhì)和精神上留住員工，最主要的是要讓員工主動地，死心塌地地留在企業(yè)，而不是靠企業(yè)的約束機制去留住員工，這樣留下來的員工身在曹營心在漢，不會是一個“好員工”。所以，要想把員工的心留住，需要在員工公的激勵機制上用心去研究，學(xué)習(xí)沃爾瑪不管在物質(zhì)上還是在精神上給員工一定的激勵，讓員工死心塌地的跟著企業(yè)走。（二）私營企業(yè)主文化不高，忽視與員工的情感交流人與人之間是需要交流的，只要存在交流，陌生人也會成為知己。在沃爾瑪，公司善待員工，傾聽員工的心聲，與員工打成一片，營造家庭氣氛，凡事都會和同事多溝通，他們相信溝通就是力量，還會給員工以鼓勵和支持。在這樣的環(huán)境中，員工仿佛就在一個大家庭中，既然是在家中，員工們的心情自然會得到放松，不會時刻緊張著，家庭成員都和睦相處，彼此間熱情交流，員工們的情感得到了滿足，情感在公司有了歸宿，自然而然把公司當(dāng)成了自己的家，這樣就增強了公司的凝聚力，鞏固了公司的企業(yè)文化。所以，情感的交流在企業(yè)是不可缺少的，應(yīng)該引起重視。近年來，私營企業(yè)主的文化水平具有不斷提高的趨勢，一些受過較高教育的青年人正越來越多地投身到私營企業(yè)的行列。但是，從總體上看，我國私營企業(yè)主的文化層次較低。根據(jù)四川省對200個個體工商戶、私營企業(yè)的調(diào)查表明，受過大專以上高等教育的私營企業(yè)主占總數(shù)的比例僅為14%，受過中等教育的占80.2%，受過小學(xué)教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省對196名私營企業(yè)主的調(diào)查表明，受過大專以上教育的僅占11.22%，受過初中和高中教育的分別為42.35%和39.80%，受過小學(xué)教育的占6.63%，由此可見，在我國私營企業(yè)主群體中，以受過中等教育的人為主，幾乎占到80%以上，受過大專以上教育的人僅占10%。而且在這些私營企業(yè)主中很多都出生于農(nóng)民，小農(nóng)意識嚴(yán)重。由于自身素質(zhì)的限制，他們往往把員工視為機器的附屬物，與員工之間缺少情感的交流，對員工與自己產(chǎn)生的矛盾心懷不快，從而對員工苛刻。員工在這樣的企業(yè)是呆不長的，在一個沒有感情，沒有交流的企業(yè)會讓員工們在心情上很壓抑，這種專橫的管理方式造成了勞資關(guān)系的緊張。即使管理者文化不是很高，但也可以參照沃爾瑪在員工情感交流方面的一些經(jīng)驗，進(jìn)行取舍用于自己的企業(yè)，員工就不會因為缺乏情感上的交流而狠心棄企業(yè)而去。（三）忽視勞動者的社會福利保障在社會福利保障方面，沃爾瑪為員工考慮得也很周全，公司為員工們買了各種保險，免除了員工們在利益和權(quán)力上的疑慮。而且在子女教育上，急難時刻，休閑等方面也有一定的補助。員工們還有機會去進(jìn)修，來提升自身的素質(zhì)，員工們的社會福利都得到了保障，便不會再有后顧之憂，幫助員工解決了心中的難題。公司為員工們考慮諸多員工們都能感覺到，都能夠心照不宣的為公司奉獻(xiàn)自己的青春。我國私營企業(yè)在勞動者的社會福利、保障方面體系的建立還不完善，有些甚至是空白。很多私營企業(yè)的經(jīng)營者將社會保險看作是企業(yè)的多余開支，不參加社會保險，據(jù)保險公司調(diào)查，私營企業(yè)未給職工參加任何保險的占92%以上。據(jù)調(diào)查資料顯示，在私營企業(yè)中，當(dāng)員工發(fā)生工傷后，工資照發(fā)的占30.6%，工資全部扣除的占6.5%，還有62.9%的要被扣除部分工資、工傷的治療費，2/3的人由企業(yè)支付，9.8%的人由企業(yè)支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。當(dāng)職工生病不能工作時，有37.1%的人工資照發(fā)，有18.5%的人要被扣除部分工資，還有31.5%要被扣除全部工資，另有12.9%不了解這方面的規(guī)定；對于養(yǎng)老問題，有27.4%的職工所在私營企業(yè)已參加了社會養(yǎng)老保險，其余均未參加。從上面的統(tǒng)計資料可以看出，絕大多數(shù)的私營企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，為眼前的蠅頭小利而使企業(yè)員工缺乏安全感，從而造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙，私營企業(yè)要想吸引人才留住人才，必須注意社會保障體系的建立，為員工解除后顧之憂。雖然私營企業(yè)不可能像沃爾瑪一樣，在員工的福利保障上樣樣俱全，但是為員工們買保險是不應(yīng)該缺少，至少為員工買了保險可以讓他們安心，不會讓他們在自己的權(quán)益上心懷顧忌。（四）激勵機制應(yīng)該因人而定不同的激勵機制私營企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營治理者，同時也是企業(yè)的重要所有者。由于所有關(guān)系已形成了長效激勵。但總體而言，私營企業(yè)員工包括核心技術(shù)人員、其他業(yè)務(wù)骨干和普通員工等，對其激勵制度仍是傳統(tǒng)的薪酬激勵，沒有其他長效激勵方式，缺乏長效激勵。因此，企業(yè)價值的變動與員工的當(dāng)前激勵機制幾乎不存在相關(guān)性。同時由于人文環(huán)境等因素的影響，使私營企業(yè)產(chǎn)生了雇傭?qū)α⑺枷胼^強、協(xié)作契合意識較差、員工參與少、凝聚力不大等問題，由此造成私營企業(yè)在高層治理與技術(shù)人才不足的條件下，企業(yè)吸引力弱，企業(yè)員工流動頻頻，所以更應(yīng)該調(diào)整激勵機制。四、企業(yè)激勵機制的對策（一）信任激勵一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運轉(zhuǎn)。對于企業(yè)來講，信任是經(jīng)營者和員工目標(biāo)一致的基礎(chǔ)。上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于人與人之間的和諧共處，有助于單位團(tuán)隊精神和凝聚力的形成。經(jīng)營者對下屬的信任體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動、職權(quán)和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。只有在信任基礎(chǔ)之上放手使用，才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動性和創(chuàng)造性，充分發(fā)掘人才的潛能。沃爾瑪公司在業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)方面實施數(shù)據(jù)透明化，各項營運指標(biāo)都不會對員工保密，公司經(jīng)營的數(shù)據(jù)都會定期的公布。讓員工知道公司信任他們，不會對他們有任何隱瞞，由此員工得到了信任，積極性自然就調(diào)動起來了。劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮顯出一個：“誠”字；魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個“信”字；這都充分體現(xiàn)了對人的充分信任上。只有在信任基礎(chǔ)之上的放手使用，也才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動性和創(chuàng)造性。有時甚至還可超水平的發(fā)揮，取得自己都不敢相信的成績。信任激勵的不健全。對員工的不信任，永遠(yuǎn)不會有人用心去幫你做，就什么都是你自己去做，從而也對員工的尊嚴(yán)忽視了。（二）職務(wù)激勵對一個德才兼?zhèn)?、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造之才。就應(yīng)及時地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名企業(yè)的管理者就是要有識才的慧眼，不可因自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”。壓制和埋沒人才只能讓企業(yè)蒙受損失?！盀楣僖蝗?，就要造福一方”，作為企業(yè)的管理者一定要有“膽識虎龍，無私辨良才”的膽識，這才能齊聚各地賢士、廣納八方英才。對于在實踐檢驗中確屬“真金”者，要及時地給任務(wù)壓擔(dān)子，引入竟?fàn)幒图顧C制，形成“優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機感”的良性循環(huán)。工作應(yīng)該具有較高的挑戰(zhàn)性，而且不斷進(jìn)步，不斷提高，也是人們需求層次不斷上升和進(jìn)步，人生價值才會不斷實現(xiàn)。管理者不會去一個一個了解員工的需要，應(yīng)該對癥下藥，有的雖然你給他獎金，但是沒有精神上的鼓勵，沒有職務(wù)的晉升，沒有目標(biāo)的激勵，還是不可以的。沒有社會經(jīng)驗的打工者也是會走人，企業(yè)永遠(yuǎn)留不住員工。（三）群體激勵群體激勵是個人在群體活動中受群體關(guān)系的影響所形成的激勵。在一個人人進(jìn)取向上和充滿溫情的群體中，個人會受到群體力量的激勵而不甘落后，從眾一致，積極苦干。創(chuàng)造“愛”的氣氛、“美”的環(huán)境，真正把企業(yè)辦成“職工之家”，職工就會感到離開群體將會喪失自己的社會性，甚至難以生存。日本企業(yè)家盛田昭夫說過：“企業(yè)家最重要的任務(wù)是在于培育職工之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生一種大家族的整體觀念。” 這種在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造友好合作與互相幫助的群體文化氛圍到了20世紀(jì)70年代以后就被稱之為“團(tuán)隊精神”或“團(tuán)隊文化”，驅(qū)使著每個職工自強不息、進(jìn)而對企業(yè)產(chǎn)生信賴感、歸宿感和責(zé)任感。美國管理學(xué)家哈默指出，群體激勵是一個偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是重新構(gòu)建公司的一個基本出發(fā)點，具有強大的生命力。工作群體，有友好和富于合作精神的同事，對員工來說，可以得到工作以外的慰藉和依靠感。（四）情感激勵“感人心者，莫先乎情”，情感是影響人們行為最直接的因素，人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這就要求我們的上司要關(guān)心員工，在滿足人們物質(zhì)需要的同時，關(guān)心員工精神生活和心理健康，提高一般員工的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。特別是對于家族制企業(yè)，要想調(diào)動家族外的員工的積極性，就要首先在感情上營造一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的家庭式氛圍；增強對本企業(yè)的歸屬感。“用心換心”是營造一致利益的最好的辦法?！白坑谐尚У钠髽I(yè)福利需要和員工達(dá)成良性溝通”，上海貝爾公司謝貝爾一語驚人：要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工內(nèi)心的需求。在被調(diào)查的企業(yè)當(dāng)中，有的主要是物質(zhì)激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。有的企業(yè)以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。從調(diào)查來看，企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。忽視了情感激勵的原則。“感人心者，莫先乎情”，情感是影響人們行為最直接的因素，人都有渴求各種情緒的需求。不能把員工就看做一打工者，想怎么使喚都可以，大家都是有心的。將心比心去體諒，會更加讓員工對工作有積極性。（五）目標(biāo)激勵目標(biāo)是組織對個體的一種心理引力。目標(biāo)作為一種誘因，具有引導(dǎo)和激勵的作用。一個人只有不斷對高目標(biāo)追求，才能啟發(fā)動其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。正如一位哲人所說“目標(biāo)和起點之間隔著坎坷和荊棘；理想與現(xiàn)實的矛盾只能用奮斗去統(tǒng)一。我們知道每個人都想干一番事業(yè)，并尋找機會施展自己的才能。很多效力于私營企業(yè)的人，看中的就是私營企業(yè)不同于國企的靈活的用人機制，不以資歷論英雄。因此私營企業(yè)就應(yīng)該抓住他們這樣的心理，努力的滿足人才這一自我發(fā)展的愿望。古人云：“駿馬能歷險，犁田不如?！?。企業(yè)家應(yīng)知人善任，用其所長，讓他們在實踐中得到提高，讓他們有事業(yè)的成就感，同時讓他們看到事業(yè)發(fā)展的前景，增強責(zé)任感、使命感，與企業(yè)同呼吸共命運。日本東芝株式會社認(rèn)為，要尊重人就應(yīng)委以重任，誰拿得起了一百公斤，就交給誰一百二十公斤的東西。東芝推行“重?fù)?dān)子主義”和“適才適用”的用人路線，在企業(yè)實行內(nèi)部招聘，讓職員自己申請最能發(fā)揮專長的職位，從而使企業(yè)繁榮昌盛，歷久不衰。人們的目標(biāo)并不一定都能實現(xiàn)。當(dāng)某目標(biāo)受阻時，人們就受到挫折。而受挫時又會導(dǎo)致建設(shè)性行為或防衛(wèi)性行為。建設(shè)性行為把挫折轉(zhuǎn)化為有意義的努力。例如：當(dāng)一個員工沒有得到他所預(yù)期的提升時，他就會受到挫折。如果他選擇了積極行為，他就會對自己說：“我不會失去興趣，放棄努力，我會加把勁，爭取下次得到它?！边@種積極行為作為新的被感知的需要，而被反饋到被感知需要區(qū)域，當(dāng)該員工試圖通過更加努力的工作爭取來年的提升時，激勵模型便開始了新一輪的動作。結(jié) 論在今天的中國經(jīng)濟(jì)舞臺上，我國的企業(yè)將成為中國推進(jìn)市場化改革的主要動力，被賦予重大使命。中國龍騰入世，對于我國企業(yè)是莫大的喜訊。雖然在企業(yè)管理，激勵員工方面，我們的經(jīng)驗還不是很豐富。但在問題面前，我們的武器是解決而不是退縮。作為競爭關(guān)鍵的人力資本是我國企業(yè)首要的問題，面對用人與留人企業(yè)應(yīng)該拿出自己的優(yōu)勢，去吸引人才，根據(jù)不同的群體采用不同的激勵方式，進(jìn)而達(dá)到留住人才的目的。建立良好的人才機制加之以完善的經(jīng)營管理，相信我國的企業(yè)會在全球競爭中獨占鰲頭。參考文獻(xiàn)：1孫健敏 徐世勇.管理溝通M.清華大學(xué)出版社，20062威廉.G.齊克蒙德等.客戶關(guān)系管理M.中國人民大學(xué)出版社，20073劉昕.薪酬管理M.中國人名大學(xué)出版社，20074周三多等.管理學(xué)：原理與方法M.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，20055孫健.人力資源管理M.企業(yè)管理出版社，20026堪新民等.員工潛能激勵M.廣東經(jīng)濟(jì)出版社，20027李全喜.生產(chǎn)運作管理M.北京大學(xué)出版社20078胡君辰等.人力資源的開發(fā)與管理M9劉鴻新.我國人力資源開發(fā)不足的原因及對策J，200710英約翰.阿代爾.領(lǐng)導(dǎo)力與激勵M.中國人民大學(xué)出版社11王樹生.中國激勵 民營再生M.中國經(jīng)濟(jì)出版社，200612周文霞.管理中的激勵M.企業(yè)管理出版社，2004致 謝歷時將近兩個月的時間終于將這篇論文寫完，在論文的寫作過程中遇到了無數(shù)的困難和障礙，都在同學(xué)和老師的幫助下度過了。尤其要強烈感謝我的論文指導(dǎo)老師*老師，她對我進(jìn)行了無私的指導(dǎo)和幫助，不厭其煩的幫助進(jìn)行論文的修改和改進(jìn)。另外，在校圖書館查找資料的時候，圖書館的老師也給我提供了很多方面的支持與幫助。在此向幫助和指導(dǎo)過我的各位老師表示最中心的感謝！感謝這篇論文所涉及到的各位學(xué)者。本文引用了數(shù)位學(xué)者的研究文獻(xiàn)，如果沒有各位學(xué)者的研究成果的幫助和啟發(fā)，我將很難完成本篇論文的寫作。感謝我的同學(xué)和朋友，在我寫論文的過程中給予我了很多你問素材，還在論文的撰寫和排版燈過程中提供熱情的幫助。由于我的學(xué)術(shù)水平有限，所寫論文難免有不足之處，懇請各位老師和學(xué)友批評和指正！13