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第三章 人力資源計(jì)劃

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第三章 人力資源計(jì)劃

第三章人力資源計(jì)劃【本章導(dǎo)讀】人力資源計(jì)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)。本章介紹人力資源計(jì)劃的概念、制訂人力資源計(jì)劃的步驟、預(yù)測(cè)人力資源需求與供給的工具,說(shuō)明影響制訂人力資源計(jì)劃的主要因素,組織平衡人力資源供需的方式。同時(shí)也說(shuō)明計(jì)算機(jī)系統(tǒng)在人力資源計(jì)劃中的應(yīng)用。 第一節(jié) 人力資源計(jì)劃概況 隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨復(fù)雜,企業(yè)管理人員經(jīng)常會(huì)問(wèn):我們的人手是否足夠,企業(yè)是否有職工從事新業(yè)務(wù),生產(chǎn)能力減少后會(huì)有多余多少人,怎么如何安排這些人員等等一系列問(wèn)題。人力資源計(jì)劃是幫助管理人員在人員使用方面做規(guī)劃。它是企業(yè)預(yù)測(cè)與勾畫(huà)員工規(guī)模與結(jié)構(gòu)的過(guò)程,其目的是保證有最適當(dāng)?shù)膯T工去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。人力資源計(jì)劃是企業(yè)戰(zhàn)略和計(jì)劃的重要組成部分,它為企業(yè)生存、成長(zhǎng)、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)、及對(duì)環(huán)境的適應(yīng)和靈活反應(yīng),提供人力支援和保障。 一什么是人力資源計(jì)劃 人力資源計(jì)劃是將管理基本原理用于企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力需求的規(guī)劃,是企業(yè)在分析環(huán)境變化,預(yù)測(cè)未來(lái)的事業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)上,提出的員工需求計(jì)劃。人力資源計(jì)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的主要組成部分之一,它是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間,以適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)力價(jià)格,向企業(yè)適當(dāng)?shù)牟块T(mén),提供適當(dāng)?shù)娜藛T,保障企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施其他經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。 人力資源計(jì)劃是一個(gè)內(nèi)容廣泛的計(jì)劃,可以分勞動(dòng)力計(jì)劃,人力資源計(jì)劃和戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃三種形式。勞動(dòng)力計(jì)劃是最基本的人力資源計(jì)劃,屬于短期計(jì)劃,它的內(nèi)容一般比較簡(jiǎn)單,主要規(guī)劃具體部門(mén)的用工的需求,負(fù)責(zé)人員招聘與解聘。 人力資源計(jì)劃是企業(yè)主要的人事管理計(jì)劃,屬于中短期計(jì)劃。它涉及的內(nèi)容較廣:包括分析組織外部條件和內(nèi)部因素,預(yù)測(cè)組織人員需求和供給,制定人力資源計(jì)劃,包括人員招聘計(jì)劃,人員晉升和調(diào)動(dòng)計(jì)劃、開(kāi)發(fā)和訓(xùn)練計(jì)劃、辭退或退休計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估計(jì)劃和職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。其核心的內(nèi)容是企業(yè)預(yù)測(cè)人力資源需求和供給,并平衡組織內(nèi)部的勞動(dòng)力供給與需求。 戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃是從戰(zhàn)略管理角度考慮人力資源,它一般是長(zhǎng)達(dá)3-5年的長(zhǎng)期人力資源計(jì)劃。近幾年企業(yè)相當(dāng)重視戰(zhàn)略性的人力資源計(jì)劃。因?yàn)樗瞧髽I(yè)根據(jù)自身發(fā)展的特點(diǎn)和環(huán)境的變化,以綜合的、整體的發(fā)展觀念制訂人力資源計(jì)劃,以保證將人力資源調(diào)配到適當(dāng)?shù)膷徫?。?zhàn)略性的人力資源計(jì)劃具有前瞻性,對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與環(huán)境預(yù)先作反應(yīng),維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 二人力資源計(jì)劃的作用 (一)保證組織目標(biāo)的完成 人力資源計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)計(jì)劃之一。制訂人力資源計(jì)劃的一個(gè)主要目的是確保組織完成發(fā)展戰(zhàn)略。目前大多數(shù)組織為了生存、發(fā)展及保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都制訂了獨(dú)特的戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與計(jì)劃一旦確定后,那么下一步就是要有人去執(zhí)行和完成,人力資源計(jì)劃的首要目的就是有系統(tǒng),有組織地規(guī)劃人員的數(shù)量與結(jié)構(gòu),并通過(guò)職位設(shè)計(jì)、人員補(bǔ)充、教育培訓(xùn)和人員配置等方案,保證選派最佳人選完成預(yù)定目標(biāo)。 (二)適應(yīng)環(huán)境變化的需要 人力資源計(jì)劃有助于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)重組及新技術(shù)引進(jìn)等作出相應(yīng)的調(diào)整反應(yīng)?,F(xiàn)代企業(yè)是處于多變的環(huán)境之中,一方面內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化,如管理哲學(xué)的變化、新技術(shù)的開(kāi)發(fā)和利用,生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)方式的改變等都將對(duì)組織人員的結(jié)構(gòu)與數(shù)量等提出了新的要求;另一方面外部環(huán)境的變化如人口規(guī)模的變化、教育程度的提高、社會(huì)及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、法律法規(guī)的頒布等也直接影響到組織對(duì)人員的需求,影響到員工的工作動(dòng)機(jī)、工作熱情及作業(yè)方式。人力資源計(jì)劃的作用是讓企業(yè)能更好地把握未來(lái)不確定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,及時(shí)調(diào)整人力資源的構(gòu)成,保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 (三)提高使用人力資源管理效率 人力資源計(jì)劃有助于組織降低人員的使用成本。它幫助管理人員預(yù)測(cè)人力資源的短缺和冗余,在人員管理成本上去前,糾正人員供需的不平衡狀態(tài),減少人力資源的浪費(fèi)或彌補(bǔ)人力資源的不足。良好的人力資源計(jì)劃能充分發(fā)揮人員的知識(shí)、能力和技術(shù),為每個(gè)員工提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì);能客觀地評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī),極大地提高勞動(dòng)積極性。通過(guò)人力資源計(jì)劃,向員工提供適合個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃,提高員工生活質(zhì)量,開(kāi)發(fā)員工的生產(chǎn)能力,最終提高組織對(duì)人力的使用效率。 三制訂人力資源計(jì)劃的程序 人力資源計(jì)劃是一個(gè)系統(tǒng)的程序,包括明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo),分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)人員需求、預(yù)測(cè)人員供給、制訂行動(dòng)方案、控制與評(píng)價(jià)計(jì)劃六個(gè)階段(圖3-1)。其中預(yù)測(cè)人員需求、預(yù)測(cè)人員供給和平衡企業(yè)人力資源供需是計(jì)劃的關(guān)鍵步驟。             1明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo) 企業(yè)人力資源計(jì)劃應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。在制訂人力資源時(shí)首先要明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和目標(biāo),及企業(yè)為完成這些目標(biāo)需要的組織能力。例如一個(gè)企業(yè)采取低成本戰(zhàn)略時(shí),人力資源計(jì)劃應(yīng)與之配合,制訂以嚴(yán)格控制成本為目標(biāo)的人力資源計(jì)劃,采用聘請(qǐng)成本控制專(zhuān)家、分析現(xiàn)有員工需求,合并工作崗位,提高工作效率,減少勞動(dòng)成本和費(fèi)用,解聘多余人員等一系列具體方案。當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定向電子商務(wù)領(lǐng)域發(fā)展時(shí),人力資源計(jì)劃應(yīng)該說(shuō)明企業(yè)需求電子商務(wù)專(zhuān)業(yè)人員的數(shù)量與結(jié)構(gòu),這些專(zhuān)業(yè)人員在組織內(nèi)部與外部對(duì)供給情況,說(shuō)明通過(guò)什么方式使員工在數(shù)量與結(jié)構(gòu)上滿(mǎn)足企業(yè)需要。企業(yè)人力資源計(jì)劃建筑在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)之上,它保證企業(yè)有效地實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略。 2分析現(xiàn)有人力資源現(xiàn)狀 這一步驟是掌握企業(yè)現(xiàn)有的人力資源庫(kù)存及職務(wù)現(xiàn)狀,一般通過(guò)分析企業(yè)人事檔案或人力資源數(shù)據(jù)庫(kù),了解這些人力源管理基礎(chǔ)信息。人事數(shù)據(jù)庫(kù)涵蓋的內(nèi)容極為廣泛,一般內(nèi)容包括員工的姓名、性別、出生年月、出生地、工作年限、技術(shù)等級(jí)、工作經(jīng)歷、教育背景、培訓(xùn)及證書(shū)、外語(yǔ)能力、績(jī)效評(píng)估、薪酬福利等內(nèi)容。分析對(duì)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的重點(diǎn)是了解目前種類(lèi)員工的規(guī)模,變動(dòng)情況,知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作能力、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)專(zhuān)長(zhǎng)等方面的特點(diǎn)。 3預(yù)測(cè)人力資源的需求量 人力資源計(jì)劃的第三步是預(yù)測(cè)在某段時(shí)期企業(yè)需要人員的類(lèi)型和數(shù)量。組織對(duì)勞動(dòng)力的需求受到各種因素的影響,例如企業(yè)著手引進(jìn)高新科技,改造生產(chǎn)流程時(shí),可能會(huì)減少作業(yè)工人數(shù)量,增加對(duì)技術(shù)人員的需求。預(yù)測(cè)人員需求量就是確定某些因素的變化將對(duì)人員需求產(chǎn)生什么樣的影響。 4預(yù)測(cè)人力資源的供應(yīng)量 人力資源計(jì)劃的第四步是預(yù)測(cè)勞動(dòng)力的供給量,即通過(guò)分析所需人員的供給情況,確定能向組織提供此類(lèi)人員的數(shù)量與來(lái)源。人力資源供給分組織內(nèi)和組織外兩個(gè)來(lái)源,組織內(nèi)外部的環(huán)境對(duì)這兩種人員供給源都產(chǎn)生影響。例如組織內(nèi)部的工資率、人事政策和工作環(huán)境等因素,組織外部的勞務(wù)需求,就業(yè)規(guī)模等變化都會(huì)影響到內(nèi)部人員是否繼續(xù)留在組織服務(wù)或外部勞力是否愿意進(jìn)入組織服務(wù)。 5確定企業(yè)人員的凈需求,制訂行動(dòng)方案 人力資源計(jì)劃的第五步是在企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力需要與供給分析以后,確定企業(yè)人員凈需求,即說(shuō)明實(shí)際需要的勞動(dòng)力數(shù)量與結(jié)構(gòu),同時(shí)制訂具體人事工作方案。這步驟以人事數(shù)據(jù)庫(kù)和人員的供求信息為依據(jù),編寫(xiě)滿(mǎn)足現(xiàn)在與將來(lái)人員需求的各種政策,具體的人員維持、擴(kuò)張和縮減等工作計(jì)劃。例如通過(guò)制訂獎(jiǎng)金制度、福利政策吸引員工留在組織內(nèi);通過(guò)人員招聘、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等計(jì)劃增加人員的有效供給;或者制度提前退休、臨時(shí)離職或分享工作等計(jì)劃裁減人員。此外,人力資源計(jì)劃還可包括職工保健、安全生產(chǎn)等勞動(dòng)力維護(hù)計(jì)劃。 6評(píng)價(jià)人力資源計(jì)劃 評(píng)價(jià)人力資源計(jì)劃目的在于了解人力資源計(jì)劃對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響。它是計(jì)劃的重要一環(huán),能對(duì)人力資源計(jì)劃作出恰當(dāng)?shù)胤答?,也可以確定人力資源計(jì)劃的效益有多大。在評(píng)估人力資源計(jì)劃時(shí),企業(yè)應(yīng)該注意:人力資源計(jì)劃應(yīng)當(dāng)反映組織內(nèi)部目標(biāo)或外部目標(biāo)的變化;必須明確有什么部門(mén)或誰(shuí)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任及必要的職權(quán);為保證有效地完成計(jì)劃,計(jì)劃應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥?,給予執(zhí)行人員有一定的獨(dú)立決策權(quán);最后應(yīng)當(dāng)考慮人力資源計(jì)劃與其他經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的相關(guān)性;此外人力資源管理部門(mén)還必須追蹤計(jì)劃的執(zhí)行,并反饋計(jì)劃的運(yùn)作結(jié)果,及時(shí)修正計(jì)劃。 例如柯達(dá)公司作為一家國(guó)際大公司,其人力資源計(jì)劃的目標(biāo)是保持企業(yè)的組織能力,組織能力是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),適應(yīng)環(huán)境變化所必須的能力。在這前提下制訂人力資源計(jì)劃的第一步是定義組織能力。由各直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理共同分析與確定為完成預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo),公司必須具備什么樣的能力。在明確組織能力的具體內(nèi)容后,第二步是了解每項(xiàng)組織能力與具體人力資源業(yè)務(wù)的關(guān)系,具體分析人員配置、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估和報(bào)酬系統(tǒng)等對(duì)開(kāi)發(fā)組織能力有什么樣的促進(jìn)作用。第三步是將這些能力進(jìn)行整合,建立人力資源計(jì)劃,第四步是設(shè)計(jì)執(zhí)行方案,描述人事經(jīng)理和經(jīng)理們的責(zé)任,工作時(shí)間表。職能經(jīng)理與人力資源經(jīng)理肩并肩地共同完成人力資源計(jì)劃的制定與實(shí)施。第二節(jié) 人力資源的供需預(yù)測(cè)與平衡 人力資源的供需預(yù)測(cè)是人力資源計(jì)劃的基礎(chǔ)。它通過(guò)收集企業(yè)內(nèi)部和外部的勞動(dòng)力特征,分析導(dǎo)致勞動(dòng)力變化的原因,預(yù)測(cè)勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)與數(shù)量需求和供給情況,為企業(yè)制訂人力資源計(jì)劃提供基礎(chǔ)信息。人力資源的供需預(yù)測(cè)包括預(yù)測(cè)企業(yè)對(duì)人員的需求和預(yù)測(cè)企業(yè)的人員供給?,F(xiàn)在有越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視人力資源預(yù)測(cè)工作。美國(guó)最近的一項(xiàng)研究表明,約有60%的大企業(yè)做人力資源預(yù)測(cè),其中50%以上的公司預(yù)測(cè)人員需求,33%的公司也預(yù)測(cè)人員供應(yīng)。 一人力資源的需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)方法有分定性和定量分,定性方法有主要是經(jīng)驗(yàn)判斷法;定量法主要依據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法。 1. 經(jīng)驗(yàn)判斷法 經(jīng)驗(yàn)判斷法是讓專(zhuān)家或有關(guān)人員根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)判斷企業(yè)未來(lái)對(duì)人力資源數(shù)量與結(jié)構(gòu)的需求。這種定性分析特別適用于企業(yè)在不穩(wěn)定的環(huán)境下對(duì)勞動(dòng)力需求的預(yù)測(cè)。常用的經(jīng)驗(yàn)判斷法有管理評(píng)價(jià)方法、團(tuán)體評(píng)價(jià)法和戴爾菲法。 1管理評(píng)價(jià)方法 管理評(píng)價(jià)方法是預(yù)測(cè)人力資源需求最常用的方法,由高層主管、部門(mén)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理等人員預(yù)測(cè)和判斷企業(yè)在某一時(shí)段對(duì)勞動(dòng)力的需求。它可分為上級(jí)估計(jì)法和下級(jí)估計(jì)法兩種,前者由高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化預(yù)測(cè)人員需求;后者是首先由基層管理人員根據(jù)生產(chǎn)能力、員工流失等情況預(yù)測(cè)人員需求,然后向上級(jí)主管部門(mén)匯報(bào)。預(yù)測(cè)人員需求的依據(jù)有組織目標(biāo)、生產(chǎn)能力,市場(chǎng)需求、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、人員配置和員工的流動(dòng)性等。這種評(píng)價(jià)方法的主要缺點(diǎn)是容易犯主觀錯(cuò)誤,影響判斷的主要因素是判斷依據(jù)的真實(shí)性與判斷者的經(jīng)驗(yàn)。 2團(tuán)體評(píng)價(jià)法 團(tuán)體評(píng)價(jià)法是通過(guò)小組通過(guò)座談會(huì)的方式預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源需求。團(tuán)體評(píng)價(jià)法程序是,首先挑選7-10名有關(guān)人員組成預(yù)測(cè)小組;擬定需要決策的問(wèn)題,如在公司向電子商務(wù)領(lǐng)域發(fā)展過(guò)程中,在今后2-5年內(nèi)需要什么樣的人員,什么時(shí)候需要,需要多少人等。然后組織小組開(kāi)座談會(huì),在討論前先向參加人員說(shuō)明預(yù)測(cè)程序和預(yù)測(cè)內(nèi)容,要求他們將意見(jiàn)寫(xiě)在紙上,記錄人員將每個(gè)人的意見(jiàn)寫(xiě)在大記事板上,但這時(shí)不進(jìn)行討論,直到在記事板上寫(xiě)出所有意見(jiàn)為此;接著大家討論,參加人員對(duì)每一個(gè)意見(jiàn),澄清觀點(diǎn),表明是否支持;然后每一個(gè)參加人員獨(dú)立對(duì)這些意見(jiàn)按序排列;最后對(duì)意見(jiàn)的排列次序投票,排在第一位的意見(jiàn)就是公認(rèn)的預(yù)測(cè)結(jié)果。 3戴爾菲法 這是四十年代美國(guó)蘭德公司設(shè)計(jì)的一種意見(jiàn)調(diào)查法,是由預(yù)測(cè)專(zhuān)家背對(duì)背地判斷問(wèn)題,在總結(jié)專(zhuān)家的判斷后,得出預(yù)測(cè)結(jié)果。這種預(yù)測(cè)法可以使每個(gè)預(yù)測(cè)人員獨(dú)立地、自由地進(jìn)行判斷思考;匯總后的結(jié)論反映的是專(zhuān)家小組的判斷,減少了個(gè)人因主觀判斷而產(chǎn)生的錯(cuò)誤,增加預(yù)測(cè)的正確性。 戴爾菲法實(shí)施過(guò)程是,首先建立一個(gè)預(yù)測(cè)主持機(jī)構(gòu);選定征詢(xún)意見(jiàn)的對(duì)象,這些人一般是某此領(lǐng)域或相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)家;主持機(jī)構(gòu)根據(jù)預(yù)測(cè)目的擬出有關(guān)問(wèn)題,將問(wèn)題交給專(zhuān)家,讓他們獨(dú)立預(yù)測(cè),發(fā)表書(shū)面意見(jiàn);然后將所有意見(jiàn)集中到主持機(jī)構(gòu),對(duì)意見(jiàn)進(jìn)行分析、歸納和匯總,再編寫(xiě)征詢(xún)調(diào)查表,列明需要進(jìn)一步澄清與預(yù)測(cè)問(wèn)題,將征詢(xún)調(diào)查表寄送專(zhuān)家,進(jìn)行第二輪征詢(xún)。這輪征詢(xún)中讓專(zhuān)家們重新考慮自己的意見(jiàn),進(jìn)一步澄清觀點(diǎn)并說(shuō)出明確的理由。征詢(xún)過(guò)程中每個(gè)專(zhuān)家在任何時(shí)候都可以修正自己原先的意見(jiàn),但在修正時(shí)應(yīng)說(shuō)明原因和理由。經(jīng)過(guò)多次反復(fù)征詢(xún),小組作出的判斷會(huì)逐步趨于集中,最后形成個(gè)比較一致的預(yù)測(cè)結(jié)果。 1. 統(tǒng)計(jì)學(xué)方法 統(tǒng)計(jì)學(xué)方法是預(yù)測(cè)人力資源的定量方法。它是選擇一個(gè)與人力資源需求有關(guān)的商業(yè)要素,并預(yù)測(cè)隨商業(yè)要素的變化而產(chǎn)生的勞動(dòng)力需求變化。所謂商業(yè)要素是一種商業(yè)屬性,如生產(chǎn)能力、銷(xiāo)售額、市場(chǎng)份額、營(yíng)業(yè)面積等,統(tǒng)計(jì)學(xué)方法的關(guān)鍵是要確定一個(gè)與勞動(dòng)力緊密相關(guān)的商業(yè)要素,一般在相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中容易發(fā)現(xiàn)這些因素,因此這種方式適用于在相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境中企業(yè)對(duì)人力資源的預(yù)測(cè)。統(tǒng)計(jì)學(xué)方法中主要有趨勢(shì)分析法、比率分析法和回歸分析法。 1、趨勢(shì)分析法 趨勢(shì)分析法是根據(jù)企業(yè)的歷史資料,分析某個(gè)商業(yè)要素的變化與勞動(dòng)力變化的關(guān)系,從而預(yù)測(cè)商業(yè)要素的變化,而導(dǎo)致的企業(yè)人力資源需求。如某公司在進(jìn)行勞動(dòng)力趨勢(shì)分析時(shí)選擇銷(xiāo)售額為商業(yè)要素,作為預(yù)測(cè)指標(biāo)。,然后列出歷史上銷(xiāo)售額和勞動(dòng)生產(chǎn)力(勞動(dòng)力與銷(xiāo)售額之比),從中就能計(jì)算出預(yù)測(cè)年份的勞動(dòng)力需求數(shù)。(表3-1) 表3-1 人力資源需求趨勢(shì)分析 年份 商業(yè)因素(銷(xiāo)售額) 單位:千元 勞動(dòng)生產(chǎn)力 銷(xiāo)售額/員工數(shù) 勞動(dòng)力需求數(shù)量 1993235114.331641994261311.12235199529358.343521996330610.023301997361311.123251998374811.123371999*388012.523102000*409512.523272001*428312.523422002*444612.52355*為預(yù)測(cè)數(shù) 資料來(lái)源:Arthur Sherman, Managing Human Resources(11th editition) 東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 1998年4月 2、比率分析法 比率分析法是通過(guò)計(jì)算某一商業(yè)要素與員工數(shù)量的比率數(shù),推測(cè)企業(yè)需要員工的數(shù)量,它比趨勢(shì)分析更加精確。商業(yè)要素與勞動(dòng)力數(shù)量的比率通常是由某個(gè)行業(yè)的生產(chǎn)率決定的。如高等院校的規(guī)定師生比率為1:14或1:20,即每招生14名或20名學(xué)生需要配置1位老教師。隨著招生規(guī)模的擴(kuò)大,可以通過(guò)這個(gè)比率數(shù)計(jì)算出需要教師的數(shù)量。 3、回歸分析法 回歸分析法與上述兩種方式相似。用回歸分析方式描述商業(yè)因素與企業(yè)人力資源數(shù)量需求關(guān)系,它有簡(jiǎn)單回歸分析和多元回歸分析二種。 簡(jiǎn)單回歸分析法過(guò)程是,首先選擇一個(gè)能有效的預(yù)測(cè)人力資源需求的因素,如用銷(xiāo)售量或產(chǎn)品增加值作為預(yù)測(cè)指標(biāo);然后探測(cè)這個(gè)因素與各類(lèi)人員需求量之間關(guān)系的歷史趨勢(shì),即用這一因素與員工人數(shù)之比,反映出某種勞動(dòng)力生產(chǎn)率。根據(jù)至少過(guò)去五年的生產(chǎn)率,計(jì)算出與人力資源需求之間的關(guān)系,據(jù)此推算出組織下一年度人力資源需求量。 多元回歸分析法是利用模式或多維預(yù)測(cè)技術(shù)進(jìn)行人力資源需求分析。簡(jiǎn)單的回歸分析只用一個(gè)變量因素如銷(xiāo)售額等預(yù)測(cè)員工需求,而用模式或多維因素預(yù)測(cè)是同時(shí)利用多個(gè)變量因素。企業(yè)人力資源需求受多種因素影響,如企業(yè)的銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率、引進(jìn)新設(shè)備等,用多元回歸預(yù)測(cè)員工的需求和結(jié)果比簡(jiǎn)單回歸分析更精確。 二人力資源供給的預(yù)測(cè)方法人員供給預(yù)測(cè)是評(píng)估企業(yè)是否有人填補(bǔ)企業(yè)的職位空缺。企業(yè)可以從組織外部和內(nèi)部獲得人力資源,預(yù)測(cè)外部與內(nèi)部勞動(dòng)力供給的方法不同。 (一)預(yù)測(cè)外部勞動(dòng)力供給 外部的人員供給預(yù)測(cè)是分析社會(huì)勞動(dòng)力資源的供給狀況。社會(huì)勞動(dòng)力供給狀況受人口數(shù)量與結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)、社會(huì)與文化等外界條件的影響,也受組織內(nèi)部的人事政策、勞動(dòng)強(qiáng)度和工資率等的制約。通常組織可以充分利用政府有關(guān)機(jī)構(gòu)公布的人力資源資料作出分析和預(yù)測(cè)。 (二)預(yù)測(cè)內(nèi)部勞動(dòng)力供給 內(nèi)部的人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)是通過(guò)分析引起組織內(nèi)部的勞動(dòng)力變化的因素,如員工的缺勤、調(diào)離崗位、人員離職、臨時(shí)解雇和退休等現(xiàn)狀,了解人員的流失或消耗的規(guī)律,從而預(yù)測(cè)未來(lái)組織的人員供給狀況。組織都比較重視預(yù)測(cè)組織內(nèi)部的人力資源供,常用的方法有人員替補(bǔ)配置表和馬爾可夫分析模式等。 人員替補(bǔ)配置表 內(nèi)部人員供應(yīng)可利用人員替補(bǔ)配置表分析。人員替補(bǔ)配置表是一張組織崗位圖,其中標(biāo)明目前在位人員的數(shù)量和未來(lái)需求人員的條件。編制人員替補(bǔ)配置表的工作由人事部門(mén)負(fù)責(zé),要求每一行政負(fù)責(zé)人向上級(jí)部門(mén)提出替補(bǔ)人員的推存意見(jiàn)。推薦書(shū)一般包含主要現(xiàn)有人員的現(xiàn)有業(yè)績(jī)和潛力,發(fā)展計(jì)劃;替補(bǔ)對(duì)象的業(yè)績(jī)、潛力及對(duì)其的評(píng)定意見(jiàn),所有替補(bǔ)人員的現(xiàn)有業(yè)績(jī)和潛力,可能接任的時(shí)間等。上級(jí)有關(guān)部門(mén)收到推薦書(shū)后對(duì)內(nèi)容進(jìn)行審查和評(píng)論,提出自己的建議,最終形成替補(bǔ)圖。           馬爾可夫分析模式 馬爾可夫分析模式是分析組織人員流動(dòng)的典型矩陣模式。它的基本思想是,通過(guò)發(fā)現(xiàn)過(guò)去組織人事變動(dòng)的規(guī)律,以推測(cè)組織在未來(lái)人員的供給情況。馬爾可夫分析模式通常是分幾個(gè)時(shí)期收集數(shù)據(jù),然后再得出平均值,用這些數(shù)據(jù)代表每一種職位中人員變動(dòng)的頻率,就可以推測(cè)出人員變動(dòng)情況。具體做法是將計(jì)劃初期每一種工作的人數(shù)量與每一種工作的人員變動(dòng)概率相乘,然后縱向相加,即得到組織內(nèi)部未來(lái)勞動(dòng)力的凈供給量。其基本表達(dá)式為, kNi(t)= Nj(t-1)*Pji+Vi(t)j=1Ni(t):t時(shí)間內(nèi)I類(lèi)人員數(shù)量 Pji: 人員從j類(lèi)向I類(lèi)轉(zhuǎn)移的轉(zhuǎn)移率 Vi(t):在時(shí)間(t-1,t)I類(lèi)所補(bǔ)充的人員數(shù)    企業(yè)人員的變動(dòng)有調(diào)出、調(diào)入、平調(diào)、晉升與降級(jí)五種。表3 假設(shè)一家零售公司在1999 至2000年間各類(lèi)人員的變動(dòng)情況。年初商店經(jīng)理有12人,在當(dāng)年期間平均90的商店經(jīng)理仍在商店內(nèi),10的商店經(jīng)理離職,期初36位經(jīng)理助理有11晉升到經(jīng)理,83留在原來(lái)的職務(wù),6離職;如果人員的變動(dòng)頻率是相對(duì)穩(wěn)定的,那么在2000年留在經(jīng)理職位上有11人(12×90),另外,經(jīng)理助理中有4人(36×83)晉升到經(jīng)理職位,最后經(jīng)理的總數(shù)是15人(114)??梢愿鶕?jù)這一矩陣得到其他人員的供給情況,也可以計(jì)算出其后各個(gè)時(shí)期的預(yù)測(cè)結(jié)果。 表3-2 假設(shè)的零售公司的馬爾可夫分析 20001999 商店經(jīng)理 經(jīng)理助理 區(qū)域經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 銷(xiāo)售員 離職 商店經(jīng)理 (n=12)90%11    10%1經(jīng)理助理 (n=36)11%483%30   6%2區(qū)域經(jīng)理 (n=96)  11%1166%638%8 15%14部門(mén)經(jīng)理 (=288)   10%2972%2072%616%46銷(xiāo)售員 (=1440)   6%8674%106625%228供給預(yù)測(cè) 15419230110723513、企業(yè)人員流失分析 企業(yè)人員流失分析又稱(chēng)人員損耗分析。它是從企業(yè)減員或人員流動(dòng)角度分析企業(yè)勞動(dòng)力的供給情況。損耗是企業(yè)的正?,F(xiàn)象,它可分為自愿損耗與非自愿損耗,自愿損耗是指點(diǎn)員工因?yàn)榻Y(jié)婚,懷孕,搬家,提前退休,或人際關(guān)系等原因主動(dòng)離開(kāi)企業(yè);非自愿損耗是指退休、解雇或死亡等非主動(dòng)要求離開(kāi)企業(yè)的情況。為消除不必要的人員流失,人力資源管理部門(mén)應(yīng)該分析員工流失的原因。 企業(yè)分析人員流失現(xiàn)象人員流失指數(shù)的留任率。人員流失率說(shuō)明某時(shí)間內(nèi)員工離職的情況。人員流失率大,說(shuō)明企業(yè)留不住人。在估計(jì)企業(yè)人員供給時(shí),應(yīng)該考慮這一指標(biāo)。人員流失率可以根據(jù)每年,每季度,性別,年齡層次,收入水平等分析,了解人員流失的原因。一般情況下某個(gè)行業(yè)發(fā)展較快,工作機(jī)會(huì)增加,或企業(yè)用工條件差等因素會(huì)使流失率偏高。人員流失率指標(biāo)的缺點(diǎn)是不能反映出企業(yè)人員穩(wěn)定性的特點(diǎn),不能說(shuō)明在企業(yè)服務(wù)滿(mǎn)一年,二年的,十年的有多少人。 留任率指標(biāo)是說(shuō)明留在企業(yè)人員的比率,是一定時(shí)期后仍在職員工與原在職人員之比。它可以描述留在企業(yè)10年以上的人員,510之間及5年以下人員的比率,說(shuō)明員工在企業(yè)服務(wù)年限的特點(diǎn)。一般社會(huì)就業(yè)機(jī)會(huì)減少,企業(yè)有吸引務(wù)則留任率較高。 三企業(yè)人力資源平衡企業(yè)完成人力資源供需預(yù)測(cè)以后,就可以確定對(duì)勞動(dòng)力的凈需求。制訂人力資源計(jì)劃的一個(gè)主要目的是為了保持企業(yè)內(nèi)部的人力資源達(dá)平衡,達(dá)到的凈需求。企業(yè)平衡勞動(dòng)力資源有兩種人事政策,一類(lèi)是解決人力資源缺乏的政策,另一類(lèi)是處理冗員的政策。 1. 人力資源缺乏時(shí)的政策 企業(yè)勞動(dòng)力不足的情況下,人力資源管理部門(mén)通??赡軓娜齻€(gè)方面提高生產(chǎn)能力。第一是增加機(jī)械與設(shè)備的生產(chǎn)能力,替代勞動(dòng)力的不足;第二是提高目前員工的生產(chǎn)能力或增加勞動(dòng)強(qiáng)度;第三是通過(guò)各種方式增加人手,完成生產(chǎn)任務(wù)。其具體的方法主要有: 1. 對(duì)企業(yè)各部門(mén)的人員結(jié)構(gòu)重新調(diào)查,將人員補(bǔ)充到空缺崗位; 2. 實(shí)行加班加點(diǎn)方案,延長(zhǎng)工作時(shí)間; 3. 培訓(xùn)員工,掌握需要的能力與知識(shí), 4. 增加設(shè)備的工作較率, 5. 招正式職工、臨時(shí)工和兼職人員 6. 將部分工作交其他公司完成 7. 增加新設(shè)備,提高工作效率 8. 在人員多時(shí)則采用減少人員,終止合同等作法。這里主要介紹組織減員的措施。 2. 人力資源富余時(shí)的政策 在近幾中,大量組織正在經(jīng)歷規(guī)模減縮和再組織的過(guò)程。企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工太多,人員結(jié)構(gòu)失調(diào),低技術(shù)差的員工多,技術(shù)人員、管理人員少。需要采用減少人員的政策。在企業(yè)相對(duì)冗員情況下,企業(yè)可通過(guò)減少每個(gè)員工的工作員,降低工資費(fèi)用或解雇等方式控制勞動(dòng)力需要及有關(guān)費(fèi)用的增加。具體方法主要有 1. 提前退休、 2. 臨時(shí)解聘、鼓勵(lì)停薪留職; 3. 鼓勵(lì)員工辭職; 4. 員工交人才交流中心或托管中心; 5. 降低工資; 6. 減少福利; 7. 培訓(xùn)員工; 8. 擴(kuò)大業(yè)務(wù)量 See, Randall S. Schuler and Vandra L. Huber, Personnel and Human Resource Management (5th edition) (West Publishing Company 1993): 135 第三節(jié) 人力資源信息系統(tǒng) 計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展使人力資源管理信息化。現(xiàn)在企業(yè)制訂人力資源計(jì)劃可以依賴(lài)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),人力資源信息系統(tǒng)在人力資源計(jì)劃決策中起著重要的作用。 人力資源信息系統(tǒng)是利用計(jì)算機(jī)管理有關(guān)人力資源方面的數(shù)據(jù),如記錄招聘數(shù)據(jù)、職務(wù)說(shuō)明資料、工資福利待遇等數(shù)據(jù)等,把各種不同數(shù)據(jù)聯(lián)系起來(lái)綜合處理。利用計(jì)算機(jī)使收集、編輯和處理信息的能力大大提高,保證了組織對(duì)人力資源計(jì)劃與管理的有效性,人力資源信息系統(tǒng)通過(guò)向人事決策部門(mén)提供信息,及時(shí)反應(yīng)企業(yè)人力資源的供需狀況,提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力。 人力資源信息管理系統(tǒng)可分為招聘、安置、培訓(xùn)和發(fā)展、報(bào)酬、維持和健康六個(gè)分系統(tǒng)。招聘系統(tǒng)一般反映組織人員的需求狀況、記錄組織的人員招聘信息,提供人員的配置情況,招聘崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)與職務(wù)規(guī)范等信息;安置系統(tǒng)主要記錄現(xiàn)有勞動(dòng)力配置情況;培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)要記錄員工接受培訓(xùn)的資料,根據(jù)組織發(fā)展需要分析未來(lái)培訓(xùn)的方向;報(bào)酬系統(tǒng)記錄有關(guān)工資、獎(jiǎng)金、福利計(jì)劃,說(shuō)明其激勵(lì)作用;維持系統(tǒng)的基本作用是延伸到其他系統(tǒng)的業(yè)務(wù)中,控制與人事資料的收集、保存和傳遞相聯(lián)系的各種輔助記錄;健康系統(tǒng)關(guān)系到人員的健康及工作和操作的安全。目前大多數(shù)組織將重點(diǎn)放在建立“人力資源技能庫(kù)”,詳細(xì)記錄組織內(nèi)部人員的知識(shí)和技能特點(diǎn),以使組織能最合理、最有效地使用人力資源。 利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能擴(kuò)大人力資源信息的收集范圍。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)使信息的收集、儲(chǔ)存、歸檔、分析和傳遞等工作變得較容易。利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng),可以將大量的原來(lái)分散在各部門(mén)的人力資源信息歸納整理成一個(gè)有效的整體信息。例如員工狀況的各種記錄通常由不同部門(mén)承擔(dān),人力資源庫(kù)存資料各自分散在組織各部門(mén)和各種人事記錄內(nèi),員工的應(yīng)聘信、出勤率、自我小結(jié)、績(jī)效評(píng)估、工資獎(jiǎng)金等資料由不同的部門(mén)保管,人事部門(mén)要了解員工的信息必須查閱各部門(mén)提供的資料,東拼西湊,工作效率低下。信息系統(tǒng)能大量地記錄數(shù)據(jù)并及時(shí)匯綜,計(jì)算機(jī)將所有記錄包括員工的職務(wù)偏好,工作經(jīng)驗(yàn),績(jī)效評(píng)價(jià)等等放在員工的檔案中,對(duì)員工情況有更全面的反映。 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)提高了人事管理的效益。通過(guò)計(jì)算機(jī)與國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)系,不同地區(qū)、不同領(lǐng)域的人員能很方便地了解組織的人力資源現(xiàn)狀,人力資源管理部門(mén)可以及時(shí)獲得政府頒布涉及人力資源管理的法律和法規(guī),獲得有關(guān)專(zhuān)家的指導(dǎo),還可以向全世界發(fā)出招聘信息等。 復(fù)習(xí)思考題: 1. 人力資源計(jì)劃的程序是什么? 2. 預(yù)測(cè)人力資源需求和供給有哪些,各有什么特點(diǎn)? 3. 請(qǐng)為一個(gè)企業(yè)制訂人力資源計(jì)劃?

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