市場競爭戰(zhàn)略ppt課件

第七講 市場競爭戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)競爭觀念與市場競爭觀念 四種反應(yīng)類型的競爭者 建立企業(yè)情報系統(tǒng)的四個步驟 市場主導(dǎo)者的三種競爭戰(zhàn)略 市場挑戰(zhàn)者的五種進(jìn)攻戰(zhàn)略 市場追隨者的三種跟進(jìn)戰(zhàn)略,重點內(nèi)容,1,競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特 波特32歲即獲哈佛商學(xué)院終身教授之職，是當(dāng)今世界上競爭戰(zhàn)略和競爭力方面公認(rèn)的第一權(quán)威。他畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)， 后獲哈佛大學(xué)商學(xué)院企業(yè)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位 。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學(xué)的8個名譽博士學(xué)位。波特博士獲得的 崇高地位緣于他所提出的“五種競爭力量”和“三種競爭戰(zhàn)略”的理論觀點。作為國際商學(xué)領(lǐng)域最備受推崇的大師之一，波特博士至今已出版了17本書及70多篇文章 。其中 ，競爭戰(zhàn)略（ Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors ）一書已經(jīng)再版了53次 ， 并被譯為17種文字 ；另一本著作競爭優(yōu)勢（ Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance ），至今也已再版32次；他的近期力作 波特看日本競爭力一書，被經(jīng)濟學(xué)家（ Economist ）評選為2000年度最具有現(xiàn)實意義 的著作。,2,1 競爭者分析,企業(yè)在開展?fàn)I銷活動的進(jìn)程中，僅僅了解其顧客是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須了解其競爭對手。知己知彼，才能在競爭中取得優(yōu)勢，在商戰(zhàn)中獲勝。 哈佛大學(xué)邁克爾·波特教授為我們提供了分析競爭者的基本 思路和分析工具。,3,退出 壁壘,進(jìn)入 壁壘,從戰(zhàn)略制定的角度來看，六種力量決定著一個產(chǎn)業(yè)競爭的強度和潛在的盈利能力,替代產(chǎn)品服務(wù)的威脅,潛在競爭對手的威脅,政府部門、 工會等力量,討價還價能力,討價還價能力,主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)競爭的六種力量,4,分析“六種力量模型”的常用工具是戰(zhàn)略集團分析。戰(zhàn)略集團是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。運用戰(zhàn)略集團分析可以使企業(yè)很好地了解戰(zhàn)略集團的競爭狀況以及某一集團與其他集團的差異點所在。,進(jìn)出壁壘對產(chǎn)業(yè)盈利能力的影響,5,判斷競爭對手行為常用的工具市場信號。它是競爭對手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動機、目標(biāo)、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場領(lǐng)域變化的活動信息。,競爭對手是否滿意目前的地位？ 競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？ 競爭對手的弱點何在？ 競爭對手的反擊報復(fù)行動及其最有 影響力的因素如何？,各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo),企業(yè)當(dāng)前的競爭方式,關(guān)于自己企業(yè)及其所處產(chǎn)業(yè)的假設(shè),優(yōu)勢與劣勢,波特競爭對手分析模型,6,價值鏈分析,對企業(yè)經(jīng)營資源 進(jìn)行分析的常用 工具是波特的價值鏈,有形資源 無形資源,經(jīng)營資源是企業(yè) 競爭優(yōu)勢根本源泉,價值鏈分析的重點在于價值活動分析,基本活動,輔助活動,價值鏈分析的核心是將公司的所有資源、價值活動與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架,7,最大圓圈代表同行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍,中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱為標(biāo)準(zhǔn)線。,同心圓的最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平。,通過雷達(dá)圖可以看出企業(yè)財務(wù)及經(jīng)營狀況的優(yōu)劣勢。當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)時，說明該指標(biāo)低于同行業(yè)水平，需要加以改進(jìn)，同理可以類推。,收益,安全,流動,成長,生產(chǎn),雷達(dá)圖分析法,8,SWOT分析法,9,企業(yè)內(nèi)部資源,企業(yè)外部環(huán)境,優(yōu)勢,機會,10,1.1 識別企業(yè)的競爭者,競爭者一般是指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似，并且所服務(wù)的目標(biāo)顧客也相似的企業(yè)。識別競爭者是一項非常復(fù)雜的事情，企業(yè)的現(xiàn)實競爭者與潛在競爭者的范圍很廣，從現(xiàn)代市場經(jīng)濟實踐來看，一個企業(yè)很可能被潛在的競爭者吃掉，而不是被當(dāng)前的競爭者打垮。 通常可以從產(chǎn)業(yè)和市場兩個方面來識別競爭者。,11,產(chǎn)業(yè)競爭觀念。從產(chǎn)業(yè)方面看，提供同一類產(chǎn)品或可相互替代產(chǎn)品的企業(yè)，構(gòu)成一種產(chǎn)業(yè)。企業(yè)要想在整個產(chǎn)業(yè)中處于有利地位，就必須全面了解本產(chǎn)業(yè)的競爭模式，已確定自己的競爭者范圍。 市場競爭觀念。從市場方面看，競爭者是那些滿足相同市場需求或服務(wù)于同一目標(biāo)市場的企業(yè)。以市場觀點來分析競爭者，可以使企業(yè)拓寬眼界，更廣泛地認(rèn)清企業(yè)的現(xiàn)實競爭者與潛在競爭者。,12,1.2 確定競爭者的目標(biāo)與戰(zhàn)略,確定了誰是企業(yè)的競爭者之后，還要進(jìn)一步搞清每個競爭者在市場上追求的目標(biāo)和實施的戰(zhàn)略是什么？每個競爭者行動的動力是什么？,13,競爭者目標(biāo) 每個企業(yè)都有側(cè)重點不同的目標(biāo)組合。企業(yè)只有了解競爭者的重點目標(biāo)是什么，才能正確估計他們對不同的競爭行為將如何反應(yīng)。 企業(yè)還必須監(jiān)視和分析競爭者的行為，如果發(fā)現(xiàn)競爭者開拓了一個新的細(xì)分市場，那么這可能是一個機會；或者發(fā)現(xiàn)競爭者試圖打入屬于自己的細(xì)分市場，就應(yīng)當(dāng)搶先下手。 競爭者目標(biāo)的差異會影響到企業(yè)的經(jīng)營模式。,14,各企業(yè)采取的競爭戰(zhàn)略越相似，它們之間的競爭就越激烈。在多數(shù)行業(yè)中，根據(jù)所采取的主要戰(zhàn)略的不同，可將競爭者劃分為不同的戰(zhàn)略群體。 根據(jù)戰(zhàn)略群體的劃分，可以得出：一是進(jìn)入各個戰(zhàn)略群體的難易程度不同；二是當(dāng)企業(yè)決定進(jìn)入某一戰(zhàn)略群體時，首先應(yīng)當(dāng)明確誰是主要的競爭對手，然后決定自己的競爭戰(zhàn)略。,競爭者戰(zhàn)略,15,不同 戰(zhàn)略 群體 之間 存在 競爭 原因,首先，某些戰(zhàn)略群體可 能具有相同的目標(biāo)顧客。,顧客可能分不清不同戰(zhàn) 略群體的產(chǎn)品的區(qū)別。,原屬于某個戰(zhàn)略群體的 企業(yè)可能改變戰(zhàn)略，進(jìn) 入另一個戰(zhàn)略群體。,16,企業(yè)還需要估計競爭者的優(yōu)勢與劣勢，了解競爭者執(zhí)行各種既定戰(zhàn)略的情報，是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，需要搜集關(guān)于競爭者的情報和數(shù)據(jù)。 企業(yè)在尋找競爭者劣勢時，要注意發(fā)現(xiàn)競爭者對市場或?qū)λ麄冏约号袛嗌系腻e誤。,17,1.3 判斷競爭者的市場反應(yīng),競爭者的市場反應(yīng)類型,從 容 不 迫 型,選 擇 型 競 爭 者,兇 猛 型 競 爭 者,隨 機 型 競 爭 者,18,1.4 選擇企業(yè)應(yīng)采取的對策,企業(yè)在選擇自己的競爭競爭對策時主要考慮以下幾種因素： 競爭者的強弱。進(jìn)攻較弱的競爭者容易得手，但獲利較少；進(jìn)攻較強的對手可以提高自己的競爭力并獲利較大。 競爭者與本企業(yè)的相似程度。與相近似的企業(yè)競爭，但不可摧毀相近似的企業(yè)。 判斷競爭者表現(xiàn)得好壞。,19,1.5 企業(yè)的競爭情報系統(tǒng)和競爭定位,競爭情報系統(tǒng)（CIS）的概念 企業(yè)競爭情報系統(tǒng)是一個持續(xù)演化中的正規(guī)化操作流程相結(jié)合的企業(yè)管理子系統(tǒng)，它的主要功能市委組織成員評估行業(yè)關(guān)鍵發(fā)展趨勢、跟蹤正在出現(xiàn)的不連續(xù)性變化，把握產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的進(jìn)化，以及分析現(xiàn)有的和潛在的競爭對手的能力，和動向，從而協(xié)助企業(yè)保持和發(fā)展可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。,20,2 市場主導(dǎo)者戰(zhàn)略,市場主導(dǎo)者是指在相關(guān)產(chǎn)品市場上占有率最高的企業(yè)。每個行業(yè)都有一家企業(yè)被認(rèn)為是市場主導(dǎo)者，它在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道的寬度和促銷力量等方面處于主宰地位，為同業(yè)者所公認(rèn)。它是市場競爭的先導(dǎo)者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、模仿或回避的對象。市場主導(dǎo)者所具備的優(yōu)勢包括：消費者對品牌的忠誠度高、營銷渠道的建立及其高效運行以及營銷 經(jīng)驗的迅速積累等。,21,市場主導(dǎo)者如果沒有獲得法定的壟斷地位，必然會面臨競爭者的無情挑戰(zhàn)。因此，必須保持高度的警惕并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，否則就很可能喪失領(lǐng)先地位而降到第二或第三位。市場主導(dǎo)者為了維護自己的優(yōu)勢，保住自己的領(lǐng)先地位，通?？梢圆扇∪N戰(zhàn)略：擴大市場需求總量、保持市場占有率和提高市場占有率。,22,2.1 擴大市場需求總量,一般來說，市場主導(dǎo)者可以從三個方面擴大市場需求總量： 發(fā)現(xiàn)新用戶。一個制造商可以通過市場滲透、市場開發(fā)和地理擴展等戰(zhàn)略尋找新顧客； 開辟新用途； 增加使用量。增加使用量和提高購買頻率都是擴大消費量的常用辦法。,23,2.2 保持市場占有率,處于市場主導(dǎo)者的企業(yè)，必須時刻防備競爭者的挑戰(zhàn)，保衛(wèi)自己的市場陣地。其辦法有： 主動進(jìn)攻：市場主導(dǎo)者必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)水平的整體提高、分銷渠道的暢通和降低成本方面，真正處于該行業(yè)的領(lǐng)先地位。 進(jìn)攻是最好的防御。,24,防御戰(zhàn)略：市場主導(dǎo)者如果不發(fā)動進(jìn)攻，就必須嚴(yán)守陣地。不能有任何疏漏。市場主導(dǎo)者必須善于準(zhǔn)確地辨認(rèn)哪些是指的耗資防守的陣地、哪些是風(fēng)險很小可以放棄的陣地。市場主導(dǎo)者不能保持所有的陣地，應(yīng)當(dāng)集中使用防御力量。 防御戰(zhàn)略的目標(biāo)是：減少受攻擊的可能性、使攻擊轉(zhuǎn)移到危害較小的地方并削弱其攻勢。,25,防御的戰(zhàn)略有六種，可供市場主導(dǎo)者選擇：,陣地防御,側(cè)翼防御,以攻為守,反擊防御,運動防御,收縮防御,26,2.3 提高市場占有率,企業(yè)提高市場占有率時應(yīng)考慮以下三個因素： 引起反壟斷的可能性； 為提高市場占有率所付出的成本； 爭奪市場占有率時所采取營銷組合戰(zhàn)略。 總之，市場主導(dǎo)者必須善于擴大市場需求總量，保危機的市場陣地，防御挑戰(zhàn)者進(jìn)攻，并在保證收益的條件下，提高市場占有率。,27,3 市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,市場挑戰(zhàn)者和市場跟隨者是指那些在市場上處于次要地位（第二、第三，甚至更低地位）的企業(yè)。 這些企業(yè)可以采取兩種戰(zhàn)略： 爭取市場領(lǐng)先地位，向競爭者挑戰(zhàn)，做市場挑戰(zhàn)者； 安于次要地位，在“共處”狀態(tài)下求得盡可能多的收益，做市場跟隨者； 在兩種戰(zhàn)略中選擇。,28,3.1 確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象,挑戰(zhàn)者一般可以在下列三種情況中進(jìn)行選擇： 攻擊市場主導(dǎo)者 攻擊與自己實力相當(dāng)者 攻擊地方性小企業(yè),29,3.2 選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略,正面進(jìn)攻 側(cè)翼進(jìn)攻 包圍進(jìn)攻 迂回進(jìn)攻 游擊進(jìn)攻,30,31,4.1 產(chǎn)品模仿與市場跟隨 做市場跟隨者的優(yōu)勢 讓市場領(lǐng)導(dǎo)者和市場挑戰(zhàn)者承擔(dān)新產(chǎn)品開發(fā)、信息收集和市場開發(fā)的成本，自己坐享其成，減少支出和風(fēng)險； 避免向市場領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)可能帶來的重大損失； 西奧多·萊維特認(rèn)為，產(chǎn)品模仿優(yōu)勢向產(chǎn)品創(chuàng)新一樣有利。,4 市場跟隨者戰(zhàn)略,32,4.2 市場跟隨者的主要戰(zhàn)略,市場跟隨者不是向市場主導(dǎo)者發(fā)動進(jìn)攻并謀求取而代之，而是跟隨市場主導(dǎo)者之后自覺維護共處的局面。 市場跟隨者也是有自己的戰(zhàn)略的，主要表現(xiàn)在： 緊密跟隨 距離跟隨 選擇跟隨 惡意跟隨,33,5 市場補缺者戰(zhàn)略,市場補缺者是指精心服務(wù)于市場的某些西小部分，而不予主要的企業(yè)競爭，只是通過專業(yè)化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。 如何找到不缺的幾點？ 有足夠的市場潛量和購買力 利潤有增長的潛力 對主要競爭者不具有吸引力 企業(yè)具備占由此不缺碘的所必需的資源與能力 企業(yè)既有的信譽足以對抗競爭者,34,市場補缺者戰(zhàn)略 最終用戶專業(yè)化 垂直層面專業(yè)化 顧客規(guī)模專業(yè)化 特定顧客專業(yè)化 地理區(qū)域?qū)I(yè)化 產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化 客戶訂單專業(yè)化 質(zhì)量和價格專業(yè)化 服務(wù)項目專業(yè)化 分銷渠道專業(yè)化,35,市場競爭戰(zhàn)略類型,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,集中戰(zhàn)略,為行業(yè)內(nèi)低成本生產(chǎn)者，強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模，提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。,通過增加產(chǎn)品的差異化而將自己與競爭對手區(qū)分開。,選擇行業(yè)中的一個細(xì)分市場來擠走其他競爭者。,用戶對價格敏感 實現(xiàn)產(chǎn)品差別的途徑少 購買者不在意品牌間的差異 存在大量的討價還價購買者,用戶對價格不敏感 實現(xiàn)產(chǎn)品差別的途徑多 購買者在意品牌間的差異 不存在大量的討價還價購買者,細(xì)分市場有足夠規(guī)模 細(xì)分市場有足夠增長潛力 用戶有獨特的偏好和需求,競爭者效仿 壓低整個行業(yè)的盈利水平 行業(yè)中的技術(shù)突破 消費者興趣轉(zhuǎn)移到價格之外,競爭者效仿 消費者不認(rèn)同,競爭者效仿 消費者偏好轉(zhuǎn)向,36,“萬客隆”的低成本戰(zhàn)略,倉儲式商場，倉庫與商場合二為一 商場本身不做豪華裝修 商場選址在非鬧市區(qū)，投資方面，比在城市中心可減少費用 每個商場僅有員工300多人，又是倒班制工作，所以每班上崗人數(shù)不超過100人 顧客在商場內(nèi)自行服務(wù)，大宗商品也要顧客自行選取，這就使商場減少人員、降低費用成為可能 商品數(shù)量起點較高，包裝大 直接從廠家買斷進(jìn)貨，進(jìn)貨量大，減少中間費用 商場所銷售的商品，主要是日用品、儀器等銷量大的大宗性商品。,37,農(nóng)夫山泉：演繹差異化戰(zhàn)略,選擇切入點,有點甜,適度高價,運動蓋,款到發(fā)貨,（廣告祈求使人聯(lián)想到山間的泉水）,（以與眾不同的千島湖水質(zhì)作支撐）,（形象刺激購買欲望，突出企業(yè)對產(chǎn)品嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的態(tài)度）,（在經(jīng)銷商中表明企業(yè)的自信，也使經(jīng)銷商對產(chǎn)品產(chǎn)生信心，并著力推廣）,學(xué)生和運動員,課堂篇,品牌運營的差異化,38,好吧,現(xiàn)在休息一下！,39,復(fù)習(xí)與思考,本講小結(jié) 案例討論 復(fù)習(xí)思考 1.如何理解市場競爭戰(zhàn)略？ 舉例說明競爭戰(zhàn)略的重要性？ 2.討論企業(yè)怎樣運用領(lǐng)導(dǎo)者競爭戰(zhàn)略？ 3.討論企業(yè)怎樣運用挑戰(zhàn)者競爭戰(zhàn)略？ 4.討論企業(yè)怎樣運用跟隨者競爭戰(zhàn)略？ 5.討論企業(yè)怎樣運用利基者競爭戰(zhàn)略？,40,