常見的企業(yè)戰(zhàn)略類型——防御性戰(zhàn)略培訓講座課件PPT

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1、6西格馬成本控制西格馬成本控制高質量，高質量， 低成本和準時率低成本和準時率. . . . . . 提高客戶滿意度提高客戶滿意度 失去的機會失去的機會廢品廢品返工返工檢驗檢驗質量保證質量保證退貨退貨 銷售下降銷售下降滯后的發(fā)運滯后的發(fā)運工程更改工程更改過長的加工周期過長的加工周期增長的成本增長的成本過量的庫存過量的庫存?zhèn)鹘y(tǒng)的質量成本傳統(tǒng)的質量成本隱藏的質量成本隱藏的質量成本(不可見的)(可見的)( (容易識別容易識別) )( (難以衡量難以衡量) )降低客戶忠誠度降低客戶忠誠度更多的加工準備更多的加工準備客戶滿意度下降客戶滿意度下降現(xiàn)場更改現(xiàn)場更改客戶生產率的下降客戶生產率的下降過長的安裝時間

2、過長的安裝時間員工操守員工操守, , 生產率生產率, , 和輪崗和輪崗超時超時統(tǒng)一的采購標準和程序先進的信息管理手段各部門對程序認可和緊密的合作不斷培訓高素質的職工隊伍支承與競爭對手比國際水準作為一汽產品開發(fā)、人才的外延最低儲備和運輸成本質量規(guī)劃開發(fā)和準備 過程控制質量改進跟蹤用戶經濟規(guī)模成本過程控制零件通用化技術更改開發(fā)能力技術創(chuàng)新硬件水平包裝運輸方式產品路線優(yōu)化質量價格技術物流*集中采購 *同步采購 *革新最佳采購供應鏈參照目標內容戰(zhàn)略期望采購供應屋形圖采購供應屋形圖采購戰(zhàn)略組織配合供應商選擇供應商關系管理運營流程管理績效管理知識與信息管理人力資源管理該框架包括采購管理的八個方面，每一方面

3、都有最佳的經驗來支持該框架包括采購管理的八個方面，每一方面都有最佳的經驗來支持方向設定方向設定 價值創(chuàng)造過程價值創(chuàng)造過程支持系統(tǒng)支持系統(tǒng)科爾尼的采購供應框架是在當今復雜環(huán)境下評估領先企業(yè)成功經驗的基礎科爾尼的采購供應框架是在當今復雜環(huán)境下評估領先企業(yè)成功經驗的基礎科爾尼采購供應框架科爾尼采購供應框架基礎基礎科爾尼采購供應框架科爾尼采購供應框架當前必須重視當前必須重視創(chuàng)新營銷成本節(jié)約采購戰(zhàn)略組織配合供應商選擇供應商關系管理運營流程管理績效管理知識與信息管理人力資源管理方向設定方向設定 價值創(chuàng)造過程價值創(chuàng)造過程支持系統(tǒng)支持系統(tǒng)價值的環(huán)節(jié)價值的環(huán)節(jié)今天，優(yōu)化的采購必須重視這三個價值的環(huán)節(jié)今天，優(yōu)化的

4、采購必須重視這三個價值的環(huán)節(jié)供應商選擇過程供應商選擇過程集團集團采購人員采購人員信息匯總信息匯總并做相應并做相應評估評估采購委員采購委員會決策會決策采購需求采購需求供應商供應商吉輕吉輕采購人員采購人員供應商供應商青汽青汽采購人員采購人員供應商供應商哈輕哈輕采購人員采購人員供應商供應商大柴、錫柴大柴、錫柴采購人員采購人員供應商供應商轎車轎車采購人員采購人員供應商供應商中國地圖中國地圖世界地圖世界地圖采購流程及職責劃分采購流程及職責劃分采購需求采購需求供應商推薦供應商推薦對供應商評估對供應商評估采購委員會決策采購委員會決策采購人員簽試制協(xié)議，采購人員簽試制協(xié)議，并進行項目跟蹤并進行項目跟蹤產品性能

5、及材料復驗產品性能及材料復驗批量試裝、生產能力驗證批量試裝、生產能力驗證正式供貨、簽長期供貨合同正式供貨、簽長期供貨合同月訂單月訂單規(guī)劃、汽研、發(fā)展部及各子公司確定采購路線，產規(guī)劃、汽研、發(fā)展部及各子公司確定采購路線，產品開發(fā)進度、技術要求并把采購路線下給采購部品開發(fā)進度、技術要求并把采購路線下給采購部集團公司采購部集團公司采購部各相關子公司各相關子公司汽研汽研采購部評審人員對其質量體系進行認可，采購部評審人員對其質量體系進行認可，汽研對其開發(fā)能力進行評估，汽研對其開發(fā)能力進行評估，采購人員詢價采購人員詢價服務及生產保證能力服務及生產保證能力集團公司采購委員會根據(jù)各部門的報告，決策選定供應商集

6、團公司采購委員會根據(jù)各部門的報告，決策選定供應商集團公司采購部的采購人員向供應商提供技術要集團公司采購部的采購人員向供應商提供技術要求，進度，簽試制協(xié)議求，進度，簽試制協(xié)議汽研汽研工藝處工藝處對復驗件要封樣待查對復驗件要封樣待查生產部組織汽研、采購部、質保部裝配單位參加試裝生產部組織汽研、采購部、質保部裝配單位參加試裝采購部采購部yyyyyNNNNN文化診斷與實施流程文化診斷與實施流程“新”文化的傳播、實施與維護企業(yè)文化的分析與識別企業(yè)文化的長期監(jiān)控(由企業(yè)最高領導負責)企業(yè)文化的定期審計(由臨時專職小組負責)文化審計文檔：現(xiàn)有企業(yè)文化的明確表達局部或整體的重整和改變加強傳播、溝通和貫徹分析原

7、因企業(yè)文化的評價文化管理的實施、宣傳、培養(yǎng)、精神和物質激勵職業(yè)慣例標準職業(yè)慣例標準 內部審計定義內部審計定義 內部審計服務內部審計服務道德守則實施標準實施標準指導實務咨詢指導 - 其他 實施標準實施標準屬性標準屬性標準 保證服務保證服務 咨詢服務咨詢服務經營結果標準經營結果標準多元化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略：“休克魚休克魚”理論理論大魚吃小魚海爾發(fā)展階段戰(zhàn)略海爾發(fā)展階段戰(zhàn)略快魚吃慢魚鯊魚吃鯊魚激活休克魚激活休克魚肌體沒有腐爛肌體沒有腐爛：企業(yè)硬件好，有市場潛力休克狀態(tài)：休克狀態(tài)：企業(yè)思想、觀念有問題激活：激活：注入新的管理思想和有效管理方法克隆海爾魚克隆海爾魚具有過硬的經營模式具有過硬的經營模式企業(yè)的

8、自我復制企業(yè)的自我復制海爾文化的擴張海爾文化的擴張通過嚴謹?shù)呐A滿解決問題：通過嚴謹?shù)呐A滿解決問題：“七步成詩法七步成詩法”.?陳述問題分解問題(樹型圖法)排除所有的非關鍵性問題(漏斗法)制定詳細工作計劃和研究計劃進行關鍵性的分析綜合調查結果，進行辯論并提出推薦方案準備有力的溝通.第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步麥肯錫七步成詩麥肯錫七步成詩發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉源泉建立期：原始積累階段成長期：發(fā)展改進期發(fā)展期：持續(xù)發(fā)展階段企業(yè)規(guī)模迅速膨脹完成人才、資金、技術、市場的初步積累管理的相對滯后面臨選擇發(fā)展方向、重新明確企業(yè)宗旨與核心價值觀等的重大

9、發(fā)展任務持續(xù)創(chuàng)新培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力不斷修正前進的航向以適應市場發(fā)展之需制定發(fā)展戰(zhàn)略是中國企業(yè)適應市場成熟條件下的必然選擇制定發(fā)展戰(zhàn)略是中國企業(yè)適應市場成熟條件下的必然選擇消費者消費行為理性化市場進一步規(guī)范化潛在競爭對手/產品出現(xiàn)周期越來越短競爭對手持續(xù)進步企業(yè)發(fā)展驅動力常見的企業(yè)戰(zhàn)略類型常見的企業(yè)戰(zhàn)略類型防御性戰(zhàn)略防御性戰(zhàn)略戰(zhàn)略合資經營收縮剝離定義舉例兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨立的企業(yè)福特汽車公司和越南的SC柴油機公司在河內附近建立汽車組裝廠通過減少成本與資產對企業(yè)進行重組，以扭轉銷售額和利潤的下降蓋萊克斯。沃爾曼公司精簡他在美國的組織，削減了1000多名雇員將分公司或組織

10、的一部分售出坦尼科公司將其凱思建筑公司出售清算為實現(xiàn)其游行資產價值而將公司資產全部分塊售出鄭百文清算資產出售給山東三聯(lián)中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題與誤區(qū)中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題與誤區(qū)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價理性分析與知覺、經驗的結合理性分析與知覺、經驗的結合在戰(zhàn)略方案的形成過程中，需要收集和處理大量的數(shù)據(jù)，進行詳在戰(zhàn)略方案的形成過程中，需要收集和處理大量的數(shù)據(jù)，進行詳細的測算和方案對比。同時，戰(zhàn)略面對的是未來，需要處理很多細的測算和方案對比。同時，戰(zhàn)略面對的是未來，需要處理很多不確定的事情，直覺、遠見往往可以彌補理性分析技術的不足不確定的事情，直覺、遠見往往可以彌補

11、理性分析技術的不足將理性的分析與直覺和經驗結合起來將理性的分析與直覺和經驗結合起來！ 直覺、遠見等往往與東方的管理風格相聯(lián)系，易于產生新的戰(zhàn)略創(chuàng)意西方傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論依賴于或者支持戰(zhàn)略制定過程的理性分析，相信一些理性的分析技術在處理企業(yè)適應外部環(huán)境的變革中是有用的優(yōu)勢優(yōu)勢- -劣勢劣勢- -機會機會- -威脅（威脅（SWOTSWOT）優(yōu)勢優(yōu)勢S列出優(yōu)勢劣勢劣勢S列出劣勢SO戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)出優(yōu)勢，利用機會WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用機會，克服弱點ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略減小弱點，回避威脅空白機會機會O列出機會威脅威脅T列出威脅戰(zhàn)略地位與行動評價（戰(zhàn)略地位與行動評價（SPACESPACE）X軸數(shù)值

12、的確定：CA+ISY軸數(shù)值的確定：ES+FS內部因素：財務優(yōu)勢 （FS）、競爭優(yōu)勢 （CA） 外部因素：環(huán)境穩(wěn)定性（ES）、產業(yè)優(yōu)勢（IS）FSCAISES+1 +2 +3 +4 +5 +6+6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6-6 -5 -4 -3 -2 -1 保守保守防御防御競爭競爭進取進取市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)一體化多元化經營市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)集中多元化緊縮剝離結業(yè)清算集中多元化一體化市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)合資企業(yè)波士頓矩陣（波士頓矩陣（BCGBCG） I I：明星：明星I：問題：問題 I I I：金牛：金牛 IV：瘦狗：瘦狗在產業(yè)中的相對市場分

13、額高：1.0中：0.5低：0.0高：+20中：0低：-20產業(yè)銷售增長率（百分比）相對市場份額：定義為分部在其本產業(yè)的市場份額與該產業(yè)最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業(yè)務單位的收入占公司總業(yè)務收入的比例圓圈中陰影部分代表該業(yè)務單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重波士頓矩陣（波士頓矩陣（BCGBCG）-問題業(yè)務問題業(yè)務問題業(yè)務問題業(yè)務是指高的市場占有率、低是指高的市場占有率、低的市場份額的公司業(yè)務。大多數(shù)業(yè)務的市場份額的公司業(yè)務。大多數(shù)業(yè)務都是從問題業(yè)務開始的，即公司力圖都是從問題業(yè)務開始的，即公司力圖進入一個已有市場領先者占據(jù)的高度進入一個已有市場領先者占據(jù)的高度增長增長 的市場。由于必須

14、增加工廠、的市場。由于必須增加工廠、設備和人員，以跟上迅速發(fā)展的市場，設備和人員，以跟上迅速發(fā)展的市場，另外，還想要超過對手，因此，問題另外，還想要超過對手，因此，問題業(yè)務還需要大量的資金。業(yè)務還需要大量的資金。 I I：明星：明星I：問題：問題 I I I：金牛：金牛 IV：瘦狗：瘦狗GE矩陣：形象圖矩陣：形象圖市場增長率市場規(guī)模盈利性競爭對手進入壁壘市場容量政治、經濟、法律、技術環(huán)境通貨膨脹人才的可獲得性行業(yè)的獲利能力行業(yè)吸引力與行業(yè)有關的因素 - - N + +- 絕對不吸引；-相對不吸引：N 無結論：+相對吸引：+絕對吸引GE矩陣：加權打分法矩陣：加權打分法營銷能力知名度技術開發(fā)能力產

15、品質量行業(yè)經驗融資能力管理水平產品系列寬度生產、銷售能力和人員水平。評估準則評分重要性加權權后的分數(shù)4543443540.150.10.050.10.050.150.050.10.050.60.50.20.30.150.60.60.250.2波特五力模型波特五力模型供應商議價力量潛在新競爭者的進入購買者議價力量企業(yè)間競爭潛在替代品的開發(fā)長期保持領先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)長期保持領先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（1912-95）1004931201912年是“前100強”被收購、破產或被收歸國有仍生存下去，但不再是前100強1995年仍是前100強的企業(yè)普遍的

16、生存之道普遍的生存之道富有創(chuàng)造性愿意進行改革能因時制宜，調整業(yè)務組合資料來源：財富雜志；標準普爾當年的巨人、上菱等當年的巨人、上菱等企業(yè)，再看當今的長企業(yè)，再看當今的長虹等公司虹等公司要想取得領先的地位，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行要想取得領先的地位，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理，增進投資者的信心均衡管理，增進投資者的信心價值價值時間時間第一層面第一層面拓展并確保核心業(yè)務的運作第二層面第二層面發(fā)展新業(yè)務第三層面第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務機會以行為/具體工作為主以里程碑為主以財務方面為主激勵理念激勵理念能力要求可能不十分清楚通過購買或自己發(fā)展需要的能力完整的能力基礎能力能力贏家和幻想者建立業(yè)務者業(yè)

17、務維持者員工員工探索/特許的地位營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境集中于業(yè)績關鍵成功因素關鍵成功因素選擇方案價值銷售收入凈現(xiàn)值利潤投資資本回報衡量標準衡量標準實現(xiàn)增長應具備的能力實現(xiàn)增長應具備的能力能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的能力特殊資產特殊關系購并與合并融資、風險管理和成交能力規(guī)章管理資產運用效率品牌網絡基礎設施信息知識產權執(zhí)照政府關系互補關系海爾海爾“階梯式階梯式”增長分析增長分析舉例以質量取勝，逐步形成核心競爭力開始資本資產擴張開始相關多元化，形成產業(yè)群異地擴張，開始無關多元化尋求未來利潤增長點引進德國利勃海爾電冰箱生產技術，成立青島冰箱總廠兼并青島電鍍廠，投入資金進行技術改造，在此基礎上成立海爾微波電器廠兼并

18、青島空調器廠、冰柜廠、冷凝器廠、紅星電器廠，成立海爾集團，業(yè)務范圍擴大到空調、冷柜3月 60%控股廣東愛德洗衣機廠4月 60%控股杭州海爾，合作開發(fā)大屏幕數(shù)字電視，進入電視機行業(yè)8月 兼并萊陽電器80%控股青島第三制藥廠，進入生物制藥行業(yè)198419881991-199519971997制定業(yè)務單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關鍵議題制定業(yè)務單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關鍵議題何時競爭如何競爭何處競爭需要回答三個維度的問題何處競爭第一維度：何處競爭第一維度：何處競爭客戶地域市場渠道垂直一體化程度產品？如何競爭第二維度：如何競爭第二維度：如何競爭客戶內/外部的參與者競爭者行業(yè)價值鏈？易于接受變革上下游競爭的程度

19、一體化程度競爭對手的地位自己的競爭優(yōu)勢 國際通信公司香港電信，和記黃埔， AT&T：租用線路；主要 為跨國公司提供數(shù)據(jù)通 信，主要是網絡增值服 務行業(yè)競爭分析行業(yè)競爭分析聯(lián)通已建成干線光纜1.4萬 公里，覆蓋全國30多 個主要城市正在建3條國際出入信道將可提供包括數(shù)據(jù)通信， IP電話，長途電話，移 動通信及互聯(lián)網等一體 化的通信服務吉通吉通已在全國建設金橋衛(wèi)星小站100多個，覆蓋了 30個省市的大中城市撥號上網用戶數(shù)百萬3條國際出入信道提供衛(wèi)星通信，Internet接入，增值服務， Intranet/Extranet工程、IP相關服務等業(yè)務中國廣播電影電視局全國廣播電視網25萬公里，其中干線光

20、纜5萬 公里；覆蓋全國50%面積，70%的城市將實施“中國高速互聯(lián)網絡示范工程”，在一 年半的時間在全國構造一個寬帶數(shù)據(jù)傳輸網主要針對家庭用戶中國鐵通公司總資產136億元,從事固定電話、互聯(lián)網、數(shù)據(jù)通信、IP電話等業(yè)務。覆蓋全國6.5萬公里鐵路沿線的通信網絡和12萬公里長途通信線路的資源，其中干線光纜4.2萬公里，數(shù)字微波4593公里。已建成國內28個城市的IP電話網，還將擴大覆蓋范圍到100個城市；開通運營覆蓋36個城市的互聯(lián)網以及覆蓋700個城市的無線尋呼網，采用最新技術的電視電話會議網，覆蓋全國70個大中城市。行業(yè)競爭分析行業(yè)競爭分析業(yè)務發(fā)展的市場選擇業(yè)務發(fā)展的市場選擇示意業(yè)務一100%

21、 = XX 億 XX 億地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C20002005_%_%業(yè)務二100% = XX XX地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C20002005_%_%業(yè)務一100% = XX XX _%_%地區(qū)D地區(qū)E地區(qū)F地區(qū)G地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C20002005地區(qū)D地區(qū)E地區(qū)F地區(qū)G明確各業(yè)務今后五年應在哪些市場競爭明確各業(yè)務今后五年應在哪些市場競爭各客戶群主要驅動因素各客戶群主要驅動因素一級城市市場的需求最大二級市場的需求的增長不大三級市場需求較低，但會逐漸增加農村市場目前限于客觀條件，需求啟動緩慢不同區(qū)域消費分布不同區(qū)域消費分布100% = 230 870億人民幣出口農村市場一級市場19982005百分比三級市場

22、二級市場46%1813121141%18151412業(yè)務的客戶選擇業(yè)務的客戶選擇業(yè)務單元五年經營及財務預測目標業(yè)務單元五年經營及財務預測目標舉例總銷售額（億元）2000 2001 2002 2003 2004 20059601,1041,2701,4601,6791931CAGR=15%銷售額的增長驅動因素 業(yè)務1以X%的速度增加 開拓新市場A、B主要業(yè)務的市場份額預測業(yè)務1（%）200020057580業(yè)務2（%）200020051040業(yè)務3（%）200020052035業(yè)務模型將顯示各情景下的財務預測業(yè)務模型將顯示各情景下的財務預測示意戰(zhàn)略選擇一戰(zhàn)略選擇二凈利潤（億元）自由現(xiàn)金流凈利潤（

23、億元）凈收入（億元）自由現(xiàn)金流凈收入（億元）年遞增率（%）2005年2000年-25154-21153218416177814414032貼現(xiàn)終值為53億394636貼現(xiàn)終值為48億薪酬和激勵機制薪酬和激勵機制業(yè)績合同總分 100* 不包括股票期權薪酬總額薪酬總額*固定工資+200%業(yè)績獎金固定工資+100%業(yè)績獎金固定工資50100150200業(yè)績和統(tǒng)分數(shù)業(yè)績和統(tǒng)分數(shù)大地科技發(fā)展歷程回顧大地科技發(fā)展歷程回顧改革開放，市場起步發(fā)展信息產業(yè)部組建電信公司掛牌電信的增長：每年增長超過20%銷售額企業(yè)規(guī)?？蛻魸M意市場占有率計費系統(tǒng)19901992199419961998198619882000198

24、6年8月廣州市新技術研究設計院1997年4月廣州大地集團有限公司1999年10月廣州大地科技有限公司大地發(fā)展2001聯(lián)通成立國內競爭者漸增國外競爭者管理者期望成功上市電腦話務員160/168112/114/200NAP、INAP169MMAPIVSP大地成功的關鍵因素及大地積累的核心資源與能力大地成功的關鍵因素及大地積累的核心資源與能力核心資源與能力核心資源與能力CTI技術方向長期應用經驗高水平的員工隊伍對電信業(yè)務的熟悉程度全國的銷售網絡市 場市 場市 場市 場成功的關鍵因素內部外部立足于郵電行業(yè)長期堅持CTI技術方向針對電信客戶需求的產品郵電行業(yè)的快速發(fā)展細分市場主流廠商的較少介入機會機會：

25、電信運營商不斷增加：電信運營商不斷增加客戶群增多，市場容量擴大現(xiàn)有市場份額現(xiàn)有市場份額業(yè)務業(yè)務中國移動聯(lián)通中國電信聯(lián)通中國電信中國電信聯(lián)通吉通網通吉通聯(lián)通網通移動數(shù)據(jù)業(yè)務 增值業(yè)務固定電話移動電話100%80%60%40%20%0機會：企業(yè)融資渠道增加機會：企業(yè)融資渠道增加0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%國有股無償劃撥國有股無償劃撥國有股-法人股國有股-法人股國有股-非國有股國有股-非國有股非國有法人股間非國有法人股間股權轉讓形式52.7%17.7%7%22.6% 現(xiàn)有融資渠道現(xiàn)有融資渠道 銀行：短期、長期貸款 國內主板市場 國內二板市場 國外資本市場

26、風險投資 原有融資渠道原有融資渠道 銀行：短期貸款1992-1998年6月底，我國上市公司股權協(xié)議轉讓共發(fā)生4122筆，轉讓股數(shù)120億股,涉及上市公司535家：機會：機會：為企業(yè)的快速發(fā)展為企業(yè)的快速發(fā)展提供資金保障提供資金保障機會：機會：呼叫中心市場規(guī)模增長呼叫中心市場規(guī)模增長對于固定電話網來說，其用戶已超過1億，客戶服務中心的需求量也在1萬個以上，市場規(guī)模超過15億元人民幣6.26.24.24.28 87 70.70.740400 01010202030304040座席(2003年預計)座席(1997年)電信部門單單位位: :萬萬中國中國美國美國2000年中國移動通信用戶將超過6000萬

27、，至少需要13000個座席，僅此一項的市場規(guī)模就約為20億元人民幣；從以上兩個方面來看，僅電信部門的市場規(guī)模就超過了35億元人民幣再加上銀行、航空、郵政、鐵道、航運、保險、股票、房地產、旅游、商廈及迅猛出現(xiàn)的電子商務等各行各業(yè)的應用，市場規(guī)模將會超過50億元機會：數(shù)據(jù)業(yè)務快速增長機會：數(shù)據(jù)業(yè)務快速增長到2000年6月30日,到2000年6月30日,我國上網計算機數(shù)(共650萬臺)我國上網計算機數(shù)(共650萬臺)專線上網(101萬臺)16%撥號上網(549萬臺)84%到2000年6月30日,到2000年6月30日,我國上網人數(shù)(共1749萬)我國上網人數(shù)(共1749萬)同時使用專線/撥號(256

28、萬臺)15%使用其他設備(59萬)3%撥號上網(1176萬)67%專線上網(258萬臺)15%400210120628901749290051200200040006000Oct-97Jul-98Dec-98Jun-99Dec-99Jun-002000年底(預計)2004年(預計)我國網民數(shù)(單位:萬人)威脅：威脅：電信聲訊需求增長變緩電信聲訊需求增長變緩引入期引入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期增長率增長率緩慢增長緩慢增長加速增長加速增長水平水平衰退衰退銷售額銷售額低低上升上升頂峰頂峰衰退衰退每個客戶的成本每個客戶的成本 高高一般一般低低低低產品線產品線很短很短增長增長多樣化多樣化縮減

29、縮減平均利潤率平均利潤率負負增加增加可以很高可以很高衰減衰減競爭對手競爭對手很少很少增加增加更多但穩(wěn)定更多但穩(wěn)定減少減少典型定價方式典型定價方式成本加成成本加成價格滲透價格滲透競爭價格競爭價格減價減價進入障礙進入障礙技術技術競爭對手競爭對手競爭對手競爭對手產量過剩產量過剩典型廣告方式典型廣告方式認知和教育認知和教育業(yè)內知名度業(yè)內知名度產品歧義產品歧義和市場細分和市場細分減少減少優(yōu)勢：電信行業(yè)應用經驗豐富優(yōu)勢：電信行業(yè)應用經驗豐富 1989年， 大地首次成功開發(fā)并在市場有較好反響的產品電腦話務員，即是一在電信行業(yè)中廣泛應用的產品； 截止到2000年，大地開發(fā)出的兩代網絡平臺產品已迅速占領中國電信

30、聲訊市場約70%的份額；75%75%25%25%95%95%5%5%72%72%28%28%0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%郵電局郵電局其他其他19981998199919992000（1-6月）2000（1-6月）大地產品市場結構優(yōu)勢：在電信領域中有較高的知名度優(yōu)勢：在電信領域中有較高的知名度1998年20006月，聲訊業(yè)務覆蓋到153個本地網十幾年的電信客戶關系大地70%其它30%大地90%其它10%160/168160/168200200大地40%其它60%163/169163/169市市場場占占有有率率競爭與資源能力分析（競爭與資源能力分析（CA

31、CA模型模型）5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA AP2P4P5P1P3競爭不大競爭激烈資源能力匹配強資源能力不匹配我們對大地的關鍵內外部因素進行分析，通過對我們對大地的關鍵內外部因素進行分析，通過對SWOT的匹配的匹配尋找可選戰(zhàn)略尋找可選戰(zhàn)略機會優(yōu)勢SO戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)揮大地優(yōu)勢，利用外部機會優(yōu)勢機會弱勢WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用外部機會來彌補內部弱點威脅ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用大地優(yōu)勢回辟外部威脅WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略減少大地弱勢，回避外部威脅大地可選的大地可選的SOSO戰(zhàn)略戰(zhàn)略O1-電信運營商不斷增加O2-融資渠道增加O3-軟件知識產權保護程度日益上升O4-呼叫中心市場規(guī)模增長O5-數(shù)據(jù)業(yè)務快速增長

32、S1-CTI技術領先S2-電信行業(yè)應用經驗豐富 S3-成功上市S4-在電信領域中有較高的知名度S5-集團內資源共享P1。開發(fā)以。開發(fā)以CTI技術為核心、結合數(shù)據(jù)技技術為核心、結合數(shù)據(jù)技術的標準化術的標準化呼叫中心產品，創(chuàng)立公司產呼叫中心產品，創(chuàng)立公司產品品牌（品品牌（O1，O4，O5，S1，S2）P2.選擇收購數(shù)據(jù)領域規(guī)模小有一定技術選擇收購數(shù)據(jù)領域規(guī)模小有一定技術優(yōu)勢公司，進入電信數(shù)據(jù)業(yè)務系統(tǒng)集成優(yōu)勢公司，進入電信數(shù)據(jù)業(yè)務系統(tǒng)集成領域（領域（O1，O2，O5，S2，S3，S4）P3。投入基于。投入基于IP技術的通信應用軟件開技術的通信應用軟件開發(fā)，做電信級發(fā)，做電信級IP軟件供應商（軟件供應

33、商（O1，O3，O5，S2，S3，S4）優(yōu)勢機會管理診斷中人力資源管理模型的運用管理診斷中人力資源管理模型的運用外部環(huán)境因素外部環(huán)境因素l勞動法l宏觀經濟環(huán)境l同行業(yè)國內外的競爭激烈程度l勞動力的供給l本企業(yè)所在地區(qū)的經濟發(fā)展狀況內部環(huán)境因素內部環(huán)境因素l企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略l企業(yè)目標l組織文化l領導者的風格和經驗高素質的員工；較高的員工滿意度；高度的企業(yè)歸屬感高素質的員工；較高的員工滿意度；高度的企業(yè)歸屬感規(guī)劃和招聘規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設計招聘和篩選培訓和能力開發(fā)培訓和能力開發(fā)入職培訓在職培訓職業(yè)生涯計劃績效考評和激勵績效考評和激勵績效考評激勵晉升薪資福利薪資福利工資獎金福利人力資

34、源管理過程人力資源管理過程以人為本以人為本, 注重結果注重結果被動式培訓缺乏內部驅動力被動式培訓缺乏內部驅動力培訓計劃確定培訓名單培訓考試反饋主動主動“我要學我要學”被動被動“要我學要我學” 主動提出的少 指定的多 易流于形式被動式培訓驅動力不足缺乏職業(yè)生涯發(fā)展設計缺乏職業(yè)生涯發(fā)展設計, ,無法引導員工無法引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致將個人目標與組織目標協(xié)調一致個人發(fā)展設想員工所感知的中華發(fā)展A有強烈的個人發(fā)展目標,提高自身素質,等待機會。但未必是中華的機會B有個人的發(fā)展目標,希望并相信隨中華的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與中華的需要相符C無個人的發(fā)展想法,很穩(wěn)定安

35、逸BBBBAAAACCCC員工的幾種心態(tài)中華大多數(shù)員工都是積極的考核體系不能適應當前企業(yè)發(fā)展要求考核體系不能適應當前企業(yè)發(fā)展要求考核內容考核目標考核操作考核執(zhí)行設計復雜計算復雜工作量指標與 績效指標 失衡考核資料準備多程序復雜時間和人力成本大各種主客觀原因導致“硬考核，軟執(zhí)行”體系復雜體系復雜導向偏差導向偏差成本過大成本過大效果不好效果不好考核計劃中工作量指標與績效指標考核計劃中工作量指標與績效指標在有些職能部門存在失衡在有些職能部門存在失衡工作量指標90%90%80%80%80%80%70%70%35%35%30%30%10%10%10%10%0%0%20%20%40%40%60%60%80

36、%80%100%100%人力部人力部審計室審計室法務室法務室物管部物管部資財部資財部總師辦總師辦品質部品質部計劃部計劃部績效指標中華各職能部門責任書中考核指標分類指標權重現(xiàn)行考核導向不利于企業(yè)內部價值鏈的形成現(xiàn)行考核導向不利于企業(yè)內部價值鏈的形成部門部門部門部門部門上游上游下游下游客戶客戶重內部考核，產生本位主義傾向上下游部門之間相互考核缺乏，無法形成內部市場考核時上下上下缺乏交流，起不到指導下屬作用責任真空上級上級下級下級責任真空一般企業(yè)通行作法隨意性大激勵效果不好：激勵效果不好：保健因素不夠，缺乏長期激勵保健因素不夠，缺乏長期激勵基本工資年終獎勵薪酬激勵構成薪酬激勵構成考慮因素考慮因素實際

37、執(zhí)行實際執(zhí)行效果評價效果評價滿足基本生活需要體現(xiàn)績效按基本條件制定“大鍋飯”，體現(xiàn)不出差別浮動工資基本社會保險和醫(yī)療保障醫(yī)療保障太低工作津貼福利保障年輕人有宿舍類似于住房津貼、生活補助住房等重獎夠條件人很少長期激勵長期留人保健因素激勵因素人力資源部門從事過多事物性工作人力資源部門從事過多事物性工作管理職能基本沒有發(fā)揮管理職能基本沒有發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力規(guī)劃招聘與錄用參與薪酬設計職業(yè)生涯設計參與績效考核參與激勵設計基本缺乏培訓減員增效、下崗安置投入不足或效果不好現(xiàn)在的主要工作戰(zhàn)略性工作投入不足戰(zhàn)略性工作投入不足事物性工作，占據(jù)事物性工作，占據(jù)5 50%以上的時間和精力以上的時間和精力市場調研

38、系統(tǒng)尚未有效建立市場調研系統(tǒng)尚未有效建立人員人員執(zhí)行執(zhí)行制度保證制度保證經費經費僅有一名專職人員沒有外聘調研人員辦事處積極性不大上下溝通不暢新制度效果待檢驗沒有經費預算系統(tǒng)缺乏支持系統(tǒng)缺乏支持營銷戰(zhàn)略前瞻性、集成性差營銷戰(zhàn)略前瞻性、集成性差對市場變化未能提前預計對網改帶來的市場變化估計不足對新產品的市場需求估計不足技改滯后，產能準備不足間接造成三星等企業(yè)的崛起營銷策略各自為戰(zhàn)，彼此缺乏有機聯(lián)系價格產品廣告促銷應戰(zhàn)性定價追隨型研發(fā)配合不夠客戶管理不到位：銷售資料收集較完整客戶管理不到位：銷售資料收集較完整, ,營銷資料缺乏營銷資料缺乏地址名稱電話領導人業(yè)務負責人聯(lián)系人基礎資料體制變化業(yè)務能力發(fā)展

39、潛力經營觀念經營方向經營政策客戶特征收入狀況人員素質與競爭者關系業(yè)務關系合作態(tài)度業(yè)務狀況銷售活動現(xiàn)狀存在問題保持的優(yōu)勢企業(yè)形象信用狀況交易條件交易現(xiàn)狀客戶管理銷售銷售市場營銷的觀念和框架，在中華并沒有真正建立起來，市場營銷的觀念和框架，在中華并沒有真正建立起來，中華的整體運做并不是以市場為中心中華的整體運做并不是以市場為中心市場市場生產計劃供應財務質管研發(fā)計劃生產研發(fā)質管財務供應市場導向型企業(yè)：市場為中心市場導向型企業(yè)：市場為中心中華：銷售為中心中華：銷售為中心銷售管理考核目標單一銷售管理考核目標單一財務指標財務指標戰(zhàn)略指標戰(zhàn)略指標發(fā)展指標發(fā)展指標銷售回籠銷售回籠市場覆蓋率市場覆蓋率責任大于權

40、力責任大于權力綜合素質綜合素質內部管理水平內部管理水平市場相對增長率市場相對增長率市場占有率市場占有率資金占用資金占用工資費用控制工資費用控制客戶管理工作客戶管理工作人力資源培養(yǎng)人力資源培養(yǎng)市場調研工作市場調研工作。著重考核未做考核中華現(xiàn)有生產運作能力不能滿足中華現(xiàn)有生產運作能力不能滿足客戶已經提高的質量和交貨期要求客戶已經提高的質量和交貨期要求資料來源：訪談整理買方市場態(tài)勢 需方 寧波三星中華其他廠商溫州集團應標招標應標招標應標招標應標招標需方特殊要求較多提出一些新功能新功能要求或者時間進進度度等其它條件為了獲取合同答應條件執(zhí)行合同中無法解決給工程的質量和質量和進度進度帶來影響超過公司能力技

41、術進步技術對行業(yè)增長的貢獻率行業(yè)當前增長方式行業(yè)未來增長方式成長期成熟期轉型期（導入期）超額利潤期追加技術應用費用的投入新技術開發(fā)的投入利潤率降低行業(yè)快速增長創(chuàng)造市場資本對行業(yè)增長貢獻率高技術對行業(yè)增長貢獻率高資本向戰(zhàn)略方向積累資料來源：北大大地生產行業(yè)所處階段劃分標準：利潤水平、產品規(guī)模、生產成本電能表勞動密集型行業(yè)對技術的依賴勞動密集型行業(yè)對技術的依賴技術對行業(yè)增長的貢獻率中華集團西門子蘭吉爾GE公司寧波三星技術創(chuàng)新戰(zhàn)略一般 齊全較齊全欠缺技術預測與選擇較好較好較好研究與開發(fā) 較弱先進差新產品生產較好多樣化尚好新產品營銷較好死板較好技術轉移一般較多且穩(wěn)定很少技術交易 買技術賣技術偷技術信息

42、與產權尚好較多很少能力與組織一般較刻板不完善 最多發(fā)達領先很多先進 靈活靈活實用 最多中華技術創(chuàng)新管理與世界先進水平對比圖表中華技術創(chuàng)新管理與世界先進水平對比圖表集權型財務管理體制集權型財務管理體制主管總裁資財部股份公司尼斯科公司中華達公司進出口公司華泰公司儀表銷售公司各工廠各銷售公司董事會決策層決策層執(zhí)行層執(zhí)行層優(yōu)點：管理效率較高，利于發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高整體資源的利用效益。優(yōu)點：管理效率較高，利于發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高整體資源的利用效益。缺點：缺點： 1、不利于調動子公司參與管理的積極性、不利于調動子公司參與管理的積極性 2、不利于母公司從事戰(zhàn)略管理以及企業(yè)整體的長遠規(guī)劃和發(fā)

43、展。、不利于母公司從事戰(zhàn)略管理以及企業(yè)整體的長遠規(guī)劃和發(fā)展。 3、不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，不能規(guī)范產權管理行為。、不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，不能規(guī)范產權管理行為。 4、子公司的財務經理實質上只是起到母公司、子公司的財務經理實質上只是起到母公司“監(jiān)工監(jiān)工”的角色。的角色。異地工廠供應公司房地產公司科技公司資財部：職能分割，管理不暢資財部：職能分割，管理不暢主管總裁資財部內部管理融 資會計核算股份公司尼斯科公司中華達公司進出口公司華泰公司儀表銷售公司各工廠各銷售公司房地產公司研發(fā)中心科技公司董事會供應公司異地工廠資財部部長不能掌握部門的全部業(yè)務中華集團財務管理各職能發(fā)揮不充分中華集團財務管理各職

44、能發(fā)揮不充分 職能職能 各職能應具備的職責各職能應具備的職責企企業(yè)業(yè)經經營營運運作作財務審計稅務會計投資宏觀經濟預測公司資金供需預測調度資金資金使用分析監(jiān)督資金使用調查投資環(huán)境制定投資報告分析投資效益投資事項處理投資方向預測制定會計制度調整內部利潤合并報表會計分析考核經濟效益稅法分析掌握交稅納稅稅務效益分析稅務事項處理.財務審計預算審計投資審計會計審計.稅務審計注： 表示中華財務目前已具備的職責銷售預算生產預算人工預算材料預算制造費用預算單位成本預算現(xiàn)金預算銷售及管理費預算預計損益表預計資產負債表銷售預測資本支出預算注： 中華財務現(xiàn)有的預算財務預算編制不完備，決算沒有對差異進行分析財務預算編制

45、不完備，決算沒有對差異進行分析存貨預算應收帳款的管理有待完善應收帳款的管理有待完善催收帳款績效考核確認損失控制制度信用管理安全應收帳款應收帳款信用政策沒有制定合理的信用政策沒有信用管理辦法，沒有客戶的信用資料沒有對應收帳款進行分析，只是簡單的以占用資金時間指標和貨款回籠指標進行考核沒有一套切實可行的考核制度去評價收款績效中華集團的融資策略：短期負債支持長期投資的需要中華集團的融資策略：短期負債支持長期投資的需要融資融資投資投資短期負債短期負債長期資金長期資金長期資金缺口沒有編制完備的現(xiàn)金預算及資本預算，并據(jù)此測算資金缺口，籌措資金。沒有綜合分析資金成本及收益率。時間時間利率風險利率風險償債風險

46、償債風險培訓內容銷售人員特點可選擇的培訓方式學習的立方體模型基礎知識銷售管理銷售技巧方式創(chuàng)新有銷售經驗有一定銷售技巧尋求銷售能力的提高更多自主性更多交流性更多實踐性課堂講授案例研究討論交流現(xiàn)場學習模擬練習角色扮演ACCCCBBBBAAAA有強烈的個人發(fā)展目標,不看重在XX的發(fā)展,將XX作為培訓中心,提高自身素質,等待機會,但機會未必是XX的機會B有個人發(fā)展目標,希望冰箱心碎XX業(yè)務發(fā)展自己也會有所發(fā)展,先提高自身能力,但能力未必與XX的需要相符C無個人的發(fā)展想法,XX很穩(wěn)定安逸,在XX混下去XX銷售人員的幾種心態(tài)銷售人員所感知的XX的發(fā)展個人發(fā)展設想XX多數(shù)銷售人員都是積極的新太價值鏈新太價值

47、鏈營銷營銷 采購采購軟件軟件開發(fā)開發(fā)生產生產組裝組裝工程工程施工施工 服務服務生產運營生產運營 利利潤潤空空間間產品研究與開發(fā)產品研究與開發(fā)人力資源管理人力資源管理一般管理一般管理主要活動及成本支持活動及成本研發(fā)各部之間信息共享渠道不暢研發(fā)各部之間信息共享渠道不暢信息共享渠道信息共享渠道廠站部網絡部系統(tǒng)軟件部應用軟件部配網部硬件部開發(fā)需求開發(fā)需求開發(fā)需求開發(fā)需求開發(fā)需求開發(fā)需求開發(fā)各部門之間的合作開發(fā)缺乏正式的渠道,缺乏相應的機制保障研發(fā)中心內部技術轉讓沒有明確規(guī)定,造成信息交流時常以個人交情獲責任感去打動、說服銷售人員銷售人員感受不到感受不到XX對個對個人發(fā)展的人發(fā)展的關心和指關心和指引引理

48、想狀態(tài)目前狀況失落可能的退變靠個人靠個人發(fā)展和發(fā)展和責任新責任新的工作的工作動力能動力能維持多維持多久久？引導方向組織對員工的外在驅動個人內在驅動（個人發(fā)展+責任心）低高高低 上級與銷售人員的溝 通不足,缺乏對銷售人員發(fā)展的支持和引導 錄用時無明確的在XX內發(fā)展方向的指導 未幫助銷售人員很好的分析自身,考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋 銷售人員憑感覺摸 索提高自己,公司的培訓不滿足需要 簡單的激勵不足以鼓勵銷售人員積極進取聘用:培訓使用考核激勵令員工具備目前和未來應有的技能知識和工作態(tài)度令員工具備目前和未來應有的技能知識和工作態(tài)度,培養(yǎng)和保持行業(yè)中有競爭力的銷售隊伍培養(yǎng)和保持行業(yè)中有競爭力的

49、銷售隊伍配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓專業(yè)知識、技能培訓配合個人發(fā)展的短期培訓在職培訓和自學企業(yè)文化培訓員工入職培訓表示XX沒有XX欠缺發(fā)掘潛力，培養(yǎng)長期競爭力的培訓階段，海外培訓不成體系專業(yè)知識和技能不滿足銷售人員的需要在職培訓無規(guī)劃、無引導基本培訓不完全，缺乏對公司文化，經營哲學等的主動引導培訓只是能夠完成工培訓只是能夠完成工作的基本培訓！作的基本培訓！差距銷售隊伍管理：工作單一，主要集中與客戶的關系銷售隊伍管理：工作單一，主要集中與客戶的關系業(yè)務員的使命業(yè)務員的使命達成達成公司公司規(guī)定規(guī)定的業(yè)的業(yè)績績建立建立與客與客戶的戶的關系關系調查調查競爭競爭對手對手預防預防呆帳呆帳為產為產品創(chuàng)品創(chuàng)新

50、提新提供信供信息息滿足滿足客戶客戶合同合同的需的需要要跟蹤跟蹤行業(yè)行業(yè)發(fā)展發(fā)展動態(tài)動態(tài)妥善妥善處理處理與客與客戶的戶的糾紛糾紛目標目標目前主要從事工作未做或工作開展不足簽訂于自身能力不匹配的合同是影響運作質量和進度的簽訂于自身能力不匹配的合同是影響運作質量和進度的原因之一原因之一買方市場態(tài)勢買方市場態(tài)勢東方電子四方魯能積成南瑞需方應標招標應標招標應標招標應標招標需方特殊要求較多需方特殊要求較多提出一些新功能提出一些新功能要求或者時間進要求或者時間進度等其他條件度等其他條件為了獲取合同答為了獲取合同答應條件應條件執(zhí)行合同中無法執(zhí)行合同中無法解決解決給工程的質量和給工程的質量和進度帶來影響進度帶來影響超過超過公司公司能力能力