績效評估在基層稅務機關的應用研究稅務學專業(yè)

《績效評估在基層稅務機關的應用研究稅務學專業(yè)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《績效評估在基層稅務機關的應用研究稅務學專業(yè)（26頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、1績效評估在基層稅務機關的應用研究目錄導言.4摘要.5ABSTRAT.6一、基層稅務部門績效評估概述.7（一）績效評估的內涵和特征.7（二）基層稅務部門績效評估的現(xiàn)狀及問題分析.72.1 評估主體單一.72.2 評估知識體系準備不足.82.3 評估技術和方法有待提高.8（三）基層稅務部門引入績效評估的必要性與可行性.8二、關鍵績效指標法在稅務部門績效評估中的運用.9（一）關鍵績效指標法的概念內容.9（二）選擇關鍵績效指標法作為基層稅務部門績效評估方法的原因分析.9（三）基于關鍵績效指標法的稅務部門績效評估應用.9三、360 度評估方法在稅務部門績效評估中的運用 .9（一）360 度評估方法的概

2、念內容 .9（二）選擇 360 度評估方法作為基層稅務部門績效評估方法的原因分析.9（三）基于 360 度評估方法的稅務部門績效評估應用.9四、層次分析法在稅務部門績效評估中的運用.9（一）層次分析法的概念內容.9（二）選擇層次分析法作為基層稅務部門績效評估方法的原因分析.9（三）基于層次分析法的稅務部門績效評估應用.92五、平衡記分卡方法在稅務部門績效評估中的運用.9（一）平衡記分卡方法的概念內容.101.1 企業(yè)平衡計分卡內容.101.1.1 基本內容.101.1.2 平衡思想.11（二）選擇平衡記分卡方法作為基層稅務部門績效評估方法的原因.12（三）基于平衡記分卡方法的稅務部門績效評估應

3、用.131.基層稅務部門基本情況該概述 .132.平衡計分卡在基層稅務部門的應用.13六、基層稅務部門績效評估系統(tǒng).13（一）基層稅務部門績效評佑系統(tǒng)的設計和實施過程.141.獲得組織管理者的支持和認同 .142.系統(tǒng)的開發(fā)人力資源上的安排 .143.確定評估系統(tǒng)的設計目的和參數(shù) .144.確定績效指標和工作結果 .155.對評估指標進行評價和選擇 .156.數(shù)據(jù)的收集 .157.對系統(tǒng)設計的過程進行描述 .158.系統(tǒng)測試 .159.全面實施系統(tǒng) .1610.評價和修改系統(tǒng) .16結束語.17參考文獻.183導言基層稅務部門存在的目的是完成組織使命，而使命的達成主要通過一系列具體項目而實現(xiàn)，

4、因此，基層稅務部門的績效評估，尤其是基層稅務部門項目績效評估對于基層稅務部門的發(fā)展起著至關重要的作用。要讓基層稅務部門生存并穩(wěn)步健康的發(fā)展就必須增強組織的核心競爭力。增強核心競爭力最根本的途徑就是提高績效，要提高績效就必須對非營利組織進行績效管理。因此對基層稅務部門從事的具體項目進行績效評估，可以較客觀的反映基層稅務部門的績效，使基層稅務部門的績效評估更具有針對性和客觀性。研究基層稅務部門項目績效評估對于促進我國基層稅務部門的發(fā)展很有必要。4摘要對基層稅務部門進行績效評估是非常困難的，尤其是在評估方法的研究上，仍然難以取得突破性的進展。平衡計分卡在企業(yè)績效評估中的應用，是評估方法上的重大突破，

5、對于政府部門的績效評估同樣具有重要的意義和作用?；鶎佣悇詹块T作為特殊的政府部門，引入平衡計分卡進行評估具有重要的作用和意義。本文主要是對基層稅務部門效評估平衡計分卡以及其他績效評估的方法的建立進行探索性研究。關鍵詞關鍵詞:績效評估；平衡計分卡；基層稅務部門5ABSTRATThe grass-roots tax department performance evaluation is very difficult, especially in the assessment method of research is still difficult to achieve breakthrough

6、progress. Balanced Scorecard in the enterprise performance evaluation of the application of the assessment method is a major breakthrough for government departments to assess the performance of the same is of great significance and role. Grass-roots tax department as a special government departments

7、, the introduction of the Balanced Scorecard is important to assess the role and significance. This article is effective grass-roots tax department to assess the Balanced Scorecard and other performance assessment methodology for the establishment of exploratory research. Keywords: performance evalu

8、ation; The Balanced Scored Card ; Grass-roots tax department6一、基層稅務部門績效評估概述（一）績效評估的內涵和特征對于績效的內涵一種觀點認為績效是結果，將績效定義為在特定時間范圍，在特定工作職能或活動上產(chǎn)生出的結果記錄，對于績效管理來說，采用以結果為核心的方法較為可取，因為它是從受眾的角度出發(fā)的，而且可以使個人的努力與組織的目標聯(lián)系在一起。另一種觀點是績效的行為觀點?？冃П欢x為一套與組織或組織單位的目標相互關聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構成了個人工作的環(huán)境，績效是個人或系統(tǒng)的所作所為;績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的

9、行動，而且這種行動可以被他人觀察到?？冃撝话切┡c組織目標有關的、并且可以被根據(jù)個人的能力進行評估的行動或行為。（二）基層稅務部門績效評估的現(xiàn)狀及問題分析我國基層稅務部門績效評估的研究與實踐畢竟很短，在很多問題上我們認識還不充分，經(jīng)驗積累也不夠，在實踐中難免遇到阻礙，存在的問題還較多，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:2.1 評估主體單一我國基層稅務部門績效評估過程中，評估主體幾乎都是政府機關或者政府機關內部的評估機構，如人事處，組織部等。這些機構實際上都是在政府首腦的統(tǒng)一領導下，在具體操作過程中必然會導致:個別地方領導人壟斷評估權力，個人觀點個人意志左右評估過程和評估結果;上級組織控制評估權力，

10、其他組織與人員無權參與評估;社會成員極少有參與評估的機會，社會輿論評估流于形式，不能發(fā)揮應有的影響與作用。缺乏政府服務對象的參與和監(jiān)督，這樣的評估方式特征就是政府評議政府，政府既是運動員，又是裁判員，左手制約右手，很7難達到評估的公正性和科學性。2.2 評估知識體系準備不足評估缺乏系統(tǒng)的理論指導，實踐中具有盲目性。我國基層稅務部門績效評估的研究還很薄弱。相對于地方政府績效評估實踐的發(fā)展要求，評估的知識體系準備顯現(xiàn)出嚴重的不足。一是由于績效評估研究的跨學科性，整合多方面知識進行研究十分困難?？冃гu估往往涉及到管理學、統(tǒng)計學、經(jīng)濟學和公共行政學等多學科知識，真正能把幾者融會貫通很困難。二是我國學術

11、界關于基層稅務部門績效評估的研究成果操作性偏弱，難以被地方政府認可接納并實施。三是對國外先進經(jīng)驗的系統(tǒng)性介紹還很不足。2.3 評估技術和方法有待提高單純地進行定性的描述性評估，而應該是綜合運用多種方法，做到科學的定量評估。但是，目前我國基層稅務部門在實際操作中還沒有很好地將定性和定量評估結合起來。評價往往是憑經(jīng)驗、憑印象、憑感情，缺乏數(shù)據(jù)支持和科學分析，造成了考核難以避免隨意性和片面性。大部分實施績效評估的基層稅務部門中，形式主義比較嚴重。年度考核中，都是由自己先填寫考核表，部門評議，確定考核等級。對于考核對象的工作沒有可參照的量化標準，基本上是主觀印像加主觀評價，考核的可信度有限。2.4 將

12、績效管理混同于績效考核把績效管理和績效考核合二為一，注重具體的考核辦法、過程，以及考核結果的處理。認為對稅務部門工作人員進行了考核，這些工作人員在主觀上就會努力工作，提高績效，因為如果不努力就會被淘汰，這樣就達到了目的。這樣的認識是不深刻的，考核固然重要，但考的目的是為了更好的管理，績效管理的內容很多:首先需要建立有效的績效考核制度。建立有效的績效考核制度，除了作好宣傳、解釋工作，使得績效考核思想能深入人心外，構建良好的溝通平臺也是必要的，考核者與被考核者應該能開誠布公地交流、這種氛圍的創(chuàng)立8不僅使績效考核能比較客觀、公開地開展，而且能減少內耗，形成較強的凝聚力、績效考核體系集中體現(xiàn)了質量管理

13、的思想。其次需要制定績效計劃?？冃в媱澥枪ぷ魅藛T和上司開始績效管理過程的起點，是績效考核體系的基礎、它包括:進行工作分析，明確工作職責建立目標體系，進行目標分解落實;制定切實可執(zhí)行的考評體系。第三實施績效考核。績效評價是一個持續(xù)的績效溝通過程，實施的具體式有以下兩個方面:一是部門考核。受工作完成情況、資本消耗情況、時間進度等可以量化的指標進行、部門考核的目的是通過檢查各部門工作和主要目標的實現(xiàn)情況，加強基層稅務機關對各個部門工作的導向勝，增強稅務機關整體的團隊意識、同時，可以對實施過程中出現(xiàn)的問題進行原因分析進而提出改進建議，保證下期工作目標的實現(xiàn)。一是工作人員考核。工作人員的績效考核分成兩部

14、分:第一部分是業(yè)績考核。這部分是針對工作人員工作職責進行，包括自評與他評、個人目標填寫考核表，自評任務的完成情況，井按統(tǒng)一格式如實填寫自己的強項與不足，哪方面需要哪些方式的提高，需要上司和機關哪方面的幫助。第二部分是能力、態(tài)度、價值觀考核。這一部分考核一般只做他評、此項考核是受過程導向，即考核者關注的是被考核者的行為、這部分考核指標比較難量化，但是可以通過行為來驗證、衡量、考核的關鍵在于有該工作人員的實際表現(xiàn)做依據(jù)。這部分的考核要注意在平時事件發(fā)生時就對其做及時的表揚、批評，并及時記錄在案，作為正式考核時的參考依據(jù)。2.5 評估內容單一在評估內容的設定中，確定科學合理的評估指標是至關重要的一個

15、環(huán)節(jié)。但是目前在我國地方基層稅務機關實施的績效評估中，指標設定存在著泛經(jīng)濟化的傾向，片面地強調經(jīng)濟指標。而這不應該是評估基層稅務機關的業(yè)績唯一關注點。92.6 評估結果不落實一些地方稅務機關在實際的評估過程中，由于指導理念不正確，加上評估對象不理解，在具體執(zhí)行過程當中，績效評估結果往往得不到落實。在實行年度考核時，往往在上半年已經(jīng)把年度考核的相關數(shù)據(jù)都準備好了，在年終時將這些預先準備好的數(shù)據(jù)應付差事了事;或者一些部門對于績效考核不重視，等到考核部門催促其提交考核表時拿不出來，事后再補，根本沒有實際體現(xiàn)考核的結果，因而在實效性上存在很大的誤差。這還是評估對象對評估的認識不足，同時沒有建立起一套有

16、力執(zhí)行的制度。2.7 評估缺乏監(jiān)督機制稅務機關的績效評估不同于企業(yè)界的績效評估，尤其是目前尚未建立一套第三方的評估機制，很大程度上是自身對自己進行評估，如果沒有法律作為保障，其績效評估很難進行下去，在很大程度上只是流于形式，并不能起到提升行政績效的作用?？冃гu估應該規(guī)范化、法律化、制度化，這是當前國際上評估活動的趨勢之一。我國績效評估還沒有借鑒先進國家的經(jīng)驗和做法，通過完善立法工作和相應的政策措施使基層稅務機關績效評估走上制度化、規(guī)范化和程序化的道路。（三）基層稅務部門引入績效評估的必要性與可行性近年來，國家提出了堅持以科學發(fā)展觀為統(tǒng)領，實現(xiàn)經(jīng)濟社會和諧發(fā)展的戰(zhàn)略。要求經(jīng)濟社會的發(fā)展，不是單純

17、的實現(xiàn)經(jīng)濟增長，而是要實現(xiàn)以人為本的、全面、協(xié)調、可持續(xù)的發(fā)展。發(fā)展觀是關于發(fā)展的本質、目的、內涵和要求的總體看法和根本觀點。它是在實踐的基礎上，通過不斷總結發(fā)展的經(jīng)驗教訓。因此，在基層稅務部門也應該以科學發(fā)展觀為統(tǒng)領，努力構建科學的績效評估。具體地說，績效評估引入的必要性和可行性有以下幾方面原因:第一是提高組織管理效率。通過績效評估，組織人力資源管理部門可以及時準確地獲得工作人員的工作信息，對這些信息的分析，設計工作人員的招收、預測、采用、調配等決策方案以及制定人力資源計劃等提供了依據(jù)，有利于組10織人事政策的完善。同時，績效評估為上級部門、上司和各個工作人員提供了一個溝通的機會。從考核標準

18、的建立到考核結果的反饋，上級部門、上司和各個工作人員之間以面談等各種方式相互討論、交流，這為其提供了一個正式溝通的機會，利用這個溝通機會，可以及時了解工作人員的實際工作狀況及深層次原因，也可以了解到上級的管理思路和計劃。提高了管理的穿透力和工作效率。第二可以幫助工作人員改進工作及謀求發(fā)展?？冃гu估使每一個員工清楚地知道上級對自己最真實的評價，知道自己在組織中的正確地位，知道自己的每一個進步和成績都得到了組織各種不同形式的回報，從而激勵其工作中更大激情的發(fā)揮。同時，組織對工作人員新的期望的提出使基層稅務機關的工作人員明了未來的工作要求，找出差距，調整工作方式，以期更好地完成工作。第三績效評估可以

19、為稅務機關工作人員的薪酬調整提供依據(jù)?？冃гu估中每一位工作人員的考評結果，不論是描述性的，還是量化的，都可以作為這些工作人員薪酬調整、獎金發(fā)放的重要依據(jù)。工作人員的職務調整包括晉升、降職、調崗，甚至辭退。嚴格按照績效評估結果作為調整的重要依據(jù)，有利于職務調整的公平性，容易被工作人員本人和其他同事接受和認可。二、關鍵績效指標法在稅務部門績效評估中的運用（一）關鍵績效指標法的概念內容關鍵績效指標，又稱 KPI，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI

20、可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的 KPI 體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。 目前常用的方法是魚骨圖分析法和九宮圖分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 KPI 指標的提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的11操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下通過圖 3-1 說明 KPI 指標的提取流程。 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程

21、的聯(lián)系。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。 確定各支持性業(yè)務流程目標。在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。 確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系。本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。 部門級 KPI 指標的提取。在本環(huán)節(jié)中要將從通過

22、上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的 KPI 指標。 目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一。根據(jù)部門 KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。三、360 度評估方法在稅務部門績效評估中的運用（一）360 度評估方法的概念內容360 度績效評估，又稱“360 度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。 360 度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、

23、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己12的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。 自我評價是指：讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發(fā)或不足之處。 一般來說，員工自我評估的結果通常會與上級主管的評價有出入。與上級主管或同事的評價相比較，員工常會給予自己較高的分數(shù)。因此，使用自我評估時應該特別小心。而上級在要求部屬自我評估時，應知道其評估和員工的自我評價可能會有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是

24、使用自評時應特別注意的事項。 同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。 由部屬來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱

25、為 upward feedback(向上反饋)。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強？若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。 客戶的評價對從事服務業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以，在類似的相關行業(yè)中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統(tǒng)之中。 事實上，目前國內一些服務業(yè)。因為服務人員的服

26、務品質、服務態(tài)度唯有顧客最清楚。13國內很多知名公司的客戶服務部門，就會定期以抽樣的方式，請顧客評估該公司客戶服務人員的服務成績。 主管的評價是績效評估中我們最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結果做為指導部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。 隨著企業(yè)的調整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。 即每位項目主管，在專案結束之后，即需繳交對該部屬的績效作出評估。又如目前國內很多企業(yè)在各大城市都設有分部或辦事處，因此

27、一些員工的工作經(jīng)常是兩地(或多地點)同時進行。所以一些公司就會要求所有的主管，都要對該員工的績效表現(xiàn)進行評估。 另外，通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價。而對企業(yè)其他員工的評估，也可根據(jù)這種方式，適當培養(yǎng)評估內容，作準確評估，從而調動他們的積極性。 通常認為，360 度績效評估具有以下優(yōu)點： 通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質能力、工作風格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關自己優(yōu)缺點的信息，以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考； 360 度績效評估中，反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關的多層面評估者的評估結果，所以

28、更容易得到受評者的認可。而且，通過反饋信息與自評結果的比較可以讓受評者認識到差距所在； 360 度績效評估有助于促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發(fā)展。 正因為有以上特點，目前 360 度績效評估已經(jīng)廣泛應用于高層領導自我覺察與發(fā)展、員工績效評估，企業(yè)高層候選人的評薦、組織學習與變革等領域。 正確看待 360 度績效評估方法的價值，就其目前的發(fā)展階段來說，360 度績效評估的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。其價值主要包括兩個方面： 可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發(fā)展計劃； 可以激勵人們不

29、斷改進自己的行為，尤其是當 360 度評估和反饋與個人發(fā)展計劃的制定結合起來時效果更明顯。14360 度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力。 簡單地將 360 度評估和反饋方法用于評估目的，不僅不能給企業(yè)帶來預期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。 360 度績效評估涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施 360 度績效評估只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚

30、至造成組織中不可控制的混亂局面。 實施 360 度績效評估的組織應該有一定的穩(wěn)定性。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時，員工的不安全感本身就比較高，這時采用 360 度反饋很可能加重這種體驗，從而導致負面的影響。360 度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。 通過操作細節(jié)和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術的抵觸情緒。 因此，剛開始實施 360 度績效評估時，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認同這個技術。然后，

31、再逐步將其應用領域（如考評、提升等人事決策）拓展。 在將 360 度績效評估應用于領導能力發(fā)展時，企業(yè)應具備相應的領導能力模型，惟其如此，才可能對現(xiàn)有管理層的領導能力做出合理的評估。許多企業(yè)不重視這個前期工作，實際上，360 度績效評估只是一種評估反饋的方法，而根據(jù)領導能力模型編制的問卷才是實施評估的內容，是 360 度績效評估技術能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此，在完成 360 度績效評估之后，必須與受評者一起探討有關他的能力發(fā)展的長期計劃。這將關系到領導能力發(fā)展最終

32、效果的問題。15四、層次分析法在稅務部門績效評估中的運用（一）層次分析法的概念內容 層次分析法（AHP）是將決策總是有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。該方法是美國運籌學家匹茨堡大學教授薩蒂于本世紀 70 年代初，在為美國國防部研究根據(jù)各個工業(yè)部門對國家福利的貢獻大小而進行電力分配課題時，應用網(wǎng)絡系統(tǒng)理論和多目標綜合評價方法，提出的一種層次權重決策分析方法。這種方法的特點是在對復雜的決策問題的本質、影響因素及其內在關系等進行深入分析的基礎上，利用較少的定量信息使決策的思維過程數(shù)學化，從而為多目標、多準則或無結構特性的復雜決策問題提供簡便的決策方法。

33、尤其適合于對決策結果難于直接準確計量的場合。 在現(xiàn)實世界中，往往會遇到?jīng)Q策的問題，比如如何選擇旅游景點的問題，選擇升學志愿 的問題等等。在決策者作出最后的決定以前，他必須考慮很多方面的因素或者判斷準則，最 終通過這些準則作出選擇。 比如選擇一個旅游景點時，你可以從寧波、普陀山、浙西大峽谷、雁蕩山和楠溪江中選 擇一個作為自己的旅游目的地，在進行選擇時，你所考慮的因素有旅游的費用、旅游地的景 色、景點的居住條件和飲食狀況以及交通狀況等等。這些因素是相互制約、相互影響的。我們將這樣的復雜系統(tǒng)稱為一個決策系統(tǒng)。這些決策系統(tǒng)中很多因素之間的比較往往無法用定 量的方式描述，此時需要將半定性、半定量的問題轉

34、化為定量計算問題。層次分析法是解決 這類問題的行之有效的方法。層次分析法將復雜的決策系統(tǒng)層次化，通過逐層比較各種關聯(lián) 因素的重要性來為分析、決策提供定量的依據(jù)。層次分析法簡稱 AHP，在 20 世紀 70 年代中期由美國運籌學家 T.L.Saaty正式提出。它是一種定性和定量相結合的、系統(tǒng)化、層次化的分析方法。由于它在處理復雜的決策問題上的實用性和有效性，很快在世界范圍得到重視。它的應用已遍及經(jīng)濟計劃和管理、能源政策和分配、軍事指揮、運輸、農(nóng)業(yè)、教育、人才、醫(yī)療和環(huán)境等領域。 16層次分析法的基本思路與人對一個復雜的決策問題的思維、判斷過程大體上是一樣的。不妨用假期旅游為例：假如有 3 個旅游

35、勝地 A、B、C 供你選擇，你會根據(jù)諸如景色、費用和居住、飲食、旅途條件等一些準則去反復比較這 3個候選地點首先，你會確定這些準則在你的心目中各占多大比重，如果你經(jīng)濟寬綽、醉心旅游，自然分別看重景色條件，而平素儉樸或手頭拮據(jù)的人則會優(yōu)先考慮費用，中老年旅游者還會對居住、飲食等條件寄以較大關注。其次，你會就每一個準則將 3 個地點進行對比，譬如 A 景色最好，B 次之；B 費用最低，C 次之；C 居住等條件較好等等。最后，你要將這兩個層次的比較判斷進行綜合，在 A、B、C 中確定哪個作為最佳地點。 層次分析法的優(yōu)點層次分析法的優(yōu)點運用層次分析法有很多優(yōu)點，其中最重要的一點就是簡單明了。層次分析法

36、不僅適用于存在不確定性和主觀信息的情況，還允許以合乎邏輯的方式運用經(jīng)驗、洞察力和直覺。也許層次分析法最大的優(yōu)點是提出了層次本身，它使得買方能夠認真地考慮和衡量指標的相對重要性。 五、平衡記分卡方法在稅務部門績效評估中的運用（一）平衡記分卡方法的概念內容20 世紀 90 年代平衡計分卡的出現(xiàn)，給企業(yè)、公共部門的績效評估帶來了新的思路和方法，是評價理論的一個重大突破。本章主要對企業(yè)平衡計分卡的基本內容和平衡思想進行概述，并對其優(yōu)、缺點進行評述，為平衡計分卡應用于其他部門的評估進行拓展分析提供理論基礎。1.1 企業(yè)平衡計分卡內容1.1.1 基本內容平衡計分卡擺脫了以往單純關注財務指標的業(yè)績管理方法，

37、認為傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情。在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并17不全面。因此組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。平衡計分卡主張從多視角、多維度來把握企業(yè)的價值創(chuàng)造機制，其目標和衡量方法源于企業(yè)的戰(zhàn)略和使命，形成一套自上而下的評估體系?；谶@種認識，平衡計分卡方法認為組織績效主要體現(xiàn)在四個方面:財務、客戶、內部流程、學習與成長。在財務方面:財務指標反映了企業(yè)投入和產(chǎn)出的狀況，是企業(yè)經(jīng)濟效果的直接描述和度量，體現(xiàn)了企業(yè)的增長和股東的利益，在平衡計分卡中是不可缺少的重要指標。在平衡計分卡中，其它三個方面的改善必然反映到財務指標上

38、來。財務數(shù)據(jù)可以不時的提醒管理者，質量、客戶滿意度、生產(chǎn)率的提高必須轉化為市場份額的擴大、收入的增加、經(jīng)營成本的降低等財務成果，否則做的再好也無濟于事。在顧客方面:顧客方面體現(xiàn)了組織對外界變化的反映，在競爭日益激烈的環(huán)境中，組織只有了解顧客，不斷滿足顧客的要求，產(chǎn)品的價值才能夠得以實現(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)的發(fā)展。顧客方面是從去贏得顧客的角度衡量組織的績效。在客戶評價指標方面主要有客戶滿意率、客戶保持率等。在內部流程方面:內部過程是指企業(yè)從輸入各種原材料和顧客需求到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品為終點的一系列活動。組織通過合理、高效的內部流程劃分為三個過程:創(chuàng)新、生產(chǎn)經(jīng)營和售后服務。用來衡量企業(yè)創(chuàng)新

39、有助于培養(yǎng)組織的核心競爭力，對組織而言是提高績效的最有力的驅動因素，顧客滿意度、股東價值的實現(xiàn)都要從內部業(yè)務流程中獲得支持。內部流程按內部價值鏈能力的指標主要有新產(chǎn)品開發(fā)所用時間等;衡量經(jīng)營能力的指標有產(chǎn)品生產(chǎn)時間等;衡量售后服務能力的指標有售后服務率等。在學習與成長方面:學習與成長是指企業(yè)投資于員工培訓、改進技術和提高學習能力。用于衡量的指標主要有培訓支出和雇員滿意度等;這一方面體現(xiàn)了組織是否具有持續(xù)的發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力。學習與成長為組織提供持續(xù)發(fā)展的動力，直接影響到組織績效的提高，是平衡計分卡的根基。平衡計分卡的四個方面并不是孤立的，而是一條因果鏈，展示了目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，最終反映

40、組織戰(zhàn)略。上述財務、顧客、內部流程、學習與成長四個方面的內容只是企業(yè)平衡計18分卡的基本內容，在構建具體的平衡計分卡時并不只是包含這四個方面，同時各個方面在層次關系上也不是固定不變的，而是要根據(jù)具體的情況進行分析與設計，所包含的內容可能多于一或兩個方面。不管內容如何變、層次重點如何變，但是平衡計分卡的結構特征是不變的。1.1.2 平衡思想平衡思想主要體現(xiàn)在內部指標與外部指標、超前指標和滯后指標、財務指標和非財務指標、短期指標和長期指標之間的平衡上。它綜合了企業(yè)的各個方面，從整體上對企業(yè)進行評價，既有整體思想，又有局部概念。平衡計分卡實現(xiàn)了內部指標與外部指標之間的平衡。傳統(tǒng)的企業(yè)評價只注重企業(yè)內

41、部，較少關注企業(yè)的外部。平衡計分卡將評價的視野擴大到外部利益相關者。顧客方面識別出在每一個細分目標市場如何進行顧客價值定位，關注如何吸引顧客，如何滿足顧客的需求和讓顧客滿意。內部指標是外部戰(zhàn)略的驅動因素，它由關鍵內部過程、知識管理和員工潛力開發(fā)等組成。每個外部指標的背后都有若干的內部指標的支持，如顧客滿意的背后，由內部方面的產(chǎn)品屬性指標以及服務指標來支持。平衡計分卡實現(xiàn)了超前指標和滯后指標之間的平衡。滯后指標是一種回顧性的、實際工作后的必然結果，不能用來直接控制和管理。而超前指標是對結果的驅動因素，能夠用來進行直接的控制和具體管理。企業(yè)只有清楚其所追求的成果及帶來成果的動因超前指標，并且正確的

42、找到動因，企業(yè)才能有效的獲得成果。平衡計分卡根據(jù)因果關系及指標間的相互聯(lián)系，構建出戰(zhàn)略管理和績效評估的因果框架，使超前指標和滯后指標達到平衡。平衡計分卡實現(xiàn)了財務指標和非財務指標之間的平衡。傳統(tǒng)的業(yè)績評價主要是對財務進行評價，在評價時具有片面性，不能客觀評價企業(yè)的成長與持續(xù)發(fā)展。財務結果是由計算得出的非獨立的指標，而非財務指標是獨立指標。獨立的非財務指標又可以分為可控和不可控指標。只有獨立的可控指標是可以操作的，每個員工的日常工作正是一項項可以控制的工作組成的。而且某些不可控的因素經(jīng)過長期實踐總結也會部分可控。非財務指標能夠揭示指標背后的真正原因，并能夠指導企業(yè)采取正確的行動。實際上，財務指標

43、雖然是非財務指19標的中心，但平衡計分卡還應該包含更多的非財務指標，這樣才能保證評價指標和員工可操作水平能力的相關性。平衡計分卡實現(xiàn)了短期指標和長期指標之間的平衡。短期指標就是指企業(yè)在實施戰(zhàn)略管理的過程中，在一個短期所要實現(xiàn)的目標，它的優(yōu)點是目標明確，見效快，容易實現(xiàn)，短期內能給公司帶來效益l4。但過多的短期指標會引起企業(yè)經(jīng)營的短視行為，不利于企業(yè)的長期發(fā)展和價值實現(xiàn)，設立長期指標可以造就企業(yè)創(chuàng)造未來價值實現(xiàn)的能力。長期指標不可能一蹦而就，實現(xiàn)的過程具有高風險性，可以分解為若干短期指標來實現(xiàn)。而短期指標是切實可行的，在實踐中一般選擇少量的長期指標，并且要用短期指標不斷的檢驗目標實現(xiàn)的進展，使企

44、業(yè)的長遠發(fā)展和短期價值相平衡。（二）選擇平衡記分卡方法作為基層稅務部門績效評估方法的原因平衡計分卡的平衡思想在考核中體現(xiàn)出兩個方面的作用:一是為組織設計領先指標和落后指標;二是協(xié)助組織找出價值創(chuàng)造的關鍵因素。不僅如此，平衡計分卡還有多方面的功能，對于基層稅務部門的建設有重要作用，因此積極引入平衡計分卡是有效提高基層稅務部門績效的有益嘗試。首先，平衡計分卡具有戰(zhàn)略引導功能。平衡計分卡的建立是以組織的戰(zhàn)略為基礎的。通過傳播并闡明戰(zhàn)略，使組織人員在目標上達成共識，把部門目標、個人目標和戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結。平衡計分卡的核心理念是將企業(yè)戰(zhàn)略放在核心位置，由企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)推導出戰(zhàn)

45、略關鍵成功因素和戰(zhàn)略績效指標，從而使得績效指標緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略決策展開，為企業(yè)戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行奠定基礎。平衡計分卡明確地提出，績效管理就是要讓組織的每一位員工每天的行動都與組織的使命和戰(zhàn)略掛鉤。其次，制定了戰(zhàn)略，并不一定能夠在具體實踐過程中執(zhí)行戰(zhàn)略。這就要求平衡計分卡時刻關注組織的戰(zhàn)略，使行動不偏離組織的戰(zhàn)略?？刂乒δ苤饕w現(xiàn)在兩個方面:一是戰(zhàn)略修正。平衡計分卡把戰(zhàn)略分解成具體指標，通過對指標的分析與控制達到戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 再次，以平衡計分卡為核心的新績效考核體系，實質上倡導的是一種按績效分配薪酬的新型分配方案。平衡計分卡的結果與員工的薪酬體系相結合將充20分發(fā)揮平衡計分卡體系的巨大作用，也

46、是平衡計分卡在實施后應該做出的決策。平衡計分卡必須把評估結果與人員的激勵和獎懲相掛鉤，否則平衡計分卡的實施就會形式化。第四，平衡計分卡能夠促進組織不斷的發(fā)展。在前一階段的過程中，組織通過潛能的發(fā)揮，使組織結構得到優(yōu)化，通過結構優(yōu)化使組織能夠適應周圍環(huán)境的變化，對環(huán)境的適應就會促進組織功能的發(fā)揮。（三）基于平衡記分卡方法的稅務部門績效評估應用1.基層稅務部門基本情況該概述請發(fā)布人進一步提供相關研究單位的背景資料。2.平衡計分卡在基層稅務部門的應用我會根據(jù)上一點提供的某個稅務部門的具體情況來闡述平衡計分卡如何具體實施和運用。六、基層稅務部門績效評估系統(tǒng)績效評估系統(tǒng)是績效管理中觀察、報告、使用績效評

47、估的一種工具，它被常用于績效評估中。通過建立項目績效評估系統(tǒng)，績效評估的結果可以被最有效的檢測和運用。評估結果可以及時有效地反饋給員工，從而激勵員工達到一個更高的績效水平;可以加強項目或組織的管理能力、政策制定能力、提高績效以及責任感。（一）基層稅務部門績效評佑系統(tǒng)的設計和實施過程1.獲得組織管理者的支持和認同系統(tǒng)開發(fā)之初，要力爭獲得組織管理者的支持和認同。爭取的對象既包括系統(tǒng)開發(fā)的預期使用者，也包括在系統(tǒng)開發(fā)過程中為系統(tǒng)的開發(fā)設計工作提供資源支持以及對系統(tǒng)的開發(fā)進程做出安排，保障系統(tǒng)的開發(fā)設計工作能順利進21行的人員。除了內部人員要重視之外，外部的人員也是系統(tǒng)開發(fā)需要爭取的對象，外部人員包括

48、顧客、專家等等，有了他們的支持，系統(tǒng)的設計和開發(fā)更能體現(xiàn)出重要性和適用性。2.系統(tǒng)的開發(fā)人力資源上的安排要確定參與系統(tǒng)開發(fā)的各類人員，并對他們的職責和任務做出合理的安排。參與系統(tǒng)開發(fā)的各類人員可以包括組織內部員工、人事管理者、分析師、咨詢師以及組織面對的顧客，等。除了人員的安排，還應為每一項工作制定時間進度表，便于開發(fā)工作的管理和控制。3.確定評估系統(tǒng)的設計目的和參數(shù)評估系統(tǒng)的設計目的就是指該系統(tǒng)檢測的結果將作何用處。因為，不同目的評估系統(tǒng)的設計和實施是有差別的。目的不同，系統(tǒng)設計的關注點就不同，從而系統(tǒng)的指標體系、要素以及績效數(shù)據(jù)報告的頻率以及系統(tǒng)的使用方法也會有很大的不同。參數(shù)的確定也很重

49、要。要確定有效的參數(shù)設計者就應改在設計之初就確定系統(tǒng)評估的范圍和系統(tǒng)的約束條件。評估范圍就是要確定系統(tǒng)是針對項目還是針對組織機構;是針對具體的工作單位，還是涵蓋整個組織。約束條件主要包括決策者的需求、系統(tǒng)產(chǎn)生作用的限制資源以及系統(tǒng)開發(fā)過程中會碰到的障礙。4.確定績效指標和工作結果確定對組織或項目績效進行檢測的關鍵指標、確定效率、效力、質量、生產(chǎn)力、客戶滿意度和成本一效益標準的設計和使用，等等。確定績效標準可以使用的方法，就是工作邏輯模型。該模型可以幫助分析績效指標。5.對評估指標進行評價和選擇這個步驟是系統(tǒng)設計的核心步驟，也是最講求方法的步驟。他主要涉及對評估指標進行定義和評價，指標如何具體化

50、、確定指標的信度和效度，確定指22標是否有助于建立激勵機制，從而改進績效。6.數(shù)據(jù)的收集數(shù)據(jù)收集的方法有很多種，主要包括工作記錄法、直接觀察法以及其他特定的工具評估法。一般來說，組織都會有數(shù)據(jù)庫，通過計算機軟件程序實現(xiàn)數(shù)據(jù)的輸入和輸出。在數(shù)據(jù)的收集過程中要注意數(shù)據(jù)的準確性和完整性，通過正規(guī)的數(shù)據(jù)收集程序，避免數(shù)據(jù)收集程序的隨意性，從而提高數(shù)據(jù)收集的質量。7.對系統(tǒng)設計的過程進行描述通過對報告頻率、數(shù)據(jù)分析方法和報告形式的設計和描述，對系統(tǒng)設計的過程進行描述。報告頻率可以是一年一次，也可以是每周一次，具體的形式應根據(jù)系統(tǒng)設計的目的來確定。數(shù)據(jù)分析主要是通過不同對象、項目、標準組織之間，內部標桿和

51、外部標桿之間的比較所形成的報告來實現(xiàn)的。報告的形式采用電子表格、也可以采用圖標和符號，不管采用哪種形式，能夠最明了的、最有意義地表示數(shù)據(jù)就可以采用。8.系統(tǒng)測試在系統(tǒng)運行前對系統(tǒng)進行測試是很有必要的。測試可以在小范圍內或通過抽樣來進行，從而考察系統(tǒng)是否運作良好、數(shù)據(jù)的收集和軟件的運用是否順利。9.全面實施系統(tǒng)系統(tǒng)無論是否有前期的測試，在實際的運行過程中都將接受實際的考驗?？冃гu估系統(tǒng)的全面實施是一個系統(tǒng)的過程。10.評價和修改系統(tǒng)在系統(tǒng)運行過程中，系統(tǒng)是否具備適用性，是評價系統(tǒng)好壞的核心標準。對系統(tǒng)做客觀的評價，找出問題所在，通過循環(huán)的計劃、實施、檢查、處理過程，使整個系統(tǒng)逐漸完善。在系統(tǒng)運行

52、過程中，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)不能提供有價值的信23息，不能幫助獲得績效和改進后續(xù)工作的效果，不能為改進管理、決策和提高責任感，那么就有必要進一步分析評估和數(shù)據(jù)，甚至重新設計評估系統(tǒng)。結束語綜合應用管理學、金融學學科知識，從基層稅務部門績效評估存在的問題出發(fā)，用國際上較為先進的評估方法平衡計分卡方法，來研究基層稅務部門績效評估問題，這項研究涉及到績效評估的難點問題，其研究是富有挑戰(zhàn)性的，也是有意義的。平衡計分卡作為一種先進的評估方法，完全能夠擴展應用到更多領域的評估中。平衡計分卡不僅能夠應用在企業(yè)的績效評估中，通過對其理論的深化和拓展，以及在基層稅務部門績效評估中的應用探討，完全可以用在其他領域的績效評估中

53、。由于時間、資料和本人知識水平的局限，本文的研究僅局限在對部分內容、指標的設計和考核上，還有待進一步深入，數(shù)據(jù)的來源也還有待進一步詳實。由于平衡計分卡的理論和應用都是在不斷發(fā)展的，還需要繼續(xù)對平衡計分卡進行理論與實踐上的研究和拓展，此外，對于平衡計分卡評估系統(tǒng)的軟件開發(fā)還有待進行后續(xù)的究。論文存在的不足之處敬請指正。24參考文獻1、卓 越主編公共部門績效評估 ，中國人民大學出版社 2004 年版。2、澳歐文E休斯公共管理導論北京：中國人民大學出版社，2001。3、孫柏英主編公共部門人力資源開發(fā)與管理 ，中國人民大學出版社，2006。4、李德志主編當代中國公共部門人力資源管理與開發(fā) ，科學出版社

54、2004 年版。5、王惠巖主編行政管理學 ，吉林大學出版社 1996 年版。6、劉巖公共行政部門如何進行人力資源開發(fā) ， 中國人才2004 年 10期。7、千家駒著中國經(jīng)濟問題 ，知識出版社 1994 年版。8、王陽公共部門人力資源績效考核問題研究 ， 遼寧行政學院學報2005 年第 3 期。9、桑助來建立科學的政府績效評估制度 ， 中國人才2004 年第 7 期。10、鄭耀州公務員人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略 ， 中國行政管理2003 年11、陳振明公共管理學M.北京：中國人民大學出版社,1999。12、美羅伯特丹哈特公共組織理論M.華夏出版社,2002。2513、美阿里哈拉契米政府業(yè)績與質量測評問題

55、與經(jīng)驗M.廣州：中山大學出版社，2003。14、劉世昕中國政府績效指標浮出水面J.中國青年報：2004 年 8 月2 日。15、卓越公共部門績效管理M.福州：福建人民出版社，2004。16、劉旭濤政府績效管理：制度、戰(zhàn)略與方法M.北京：機械工業(yè)出版社，2003 年版。17、錢江高績效的政府管理M.北京：新華出版社，2003。18、張忠良,姜維 中美政府績效評估理念的差異初探J. 企業(yè)家天地,2007,(8).19、趙鍇 我國政府績效考評存在的問題及反思J. 大眾科學(科學研究與實踐),2007,(15).20、梁作強 論我國政府績效評估體系的構建J. 理論導刊,2007,(6).21、王睿 淺

56、析當前我國地方政府績效評估存在的問題及對策J. 鄭州鐵路職業(yè)技術學院學報,2007,(2).22、李東明,龔宇陽 政府部門績效評估如何借鑒國際經(jīng)驗J. 經(jīng)濟,2007,(8).23、趙明達,. 政府績效評估困境分析:基于理論、制度、技術的視角J. 資料通訊,2007,(5).24、帕特里夏基利，史蒂文梅德林，休麥克布賴德，等)，公共部門標桿管理M.北京:中國人民大學出版社，2002.35-36.25、陳振明，公共管理學M.北京:國人民大學出版社，2003.26、張國慶，行政管理學概論M.第二版.北京:北京大學出版社，2001.27、彼得FF德魯克，等.公司績效測評C.北京:中國人民大學出版社，

57、200028、申嫦娥，王曉強.企業(yè)績效評價方法的改進.經(jīng)濟管理， 2003.第 22 期.29、李玲玲.企業(yè)業(yè)績評價方法與運用.北京:清華大學出版社，2004.122-147.30、(美)羅伯托.S.卡普蘭，戴維.P.諾頓著.王丙飛等譯.綜合記分法一26種革命性的評估和管理系統(tǒng).北京:新華出版社，1998.5-23.31、孟建民中國企業(yè)績效評價.北京:中國財政經(jīng)濟出版社，2002.3-15.32、張立軍.旅游服務質量模糊綜合評價方法研究.數(shù)量經(jīng)濟 技術經(jīng)濟研究，2003.第 1 期.33、袁瑛，陳共榮.改進企業(yè)財務分析指標體系的設想.34、財經(jīng)理論與實踐，1994, (1).35、張濤，文新三.企業(yè)績效評價研究M.北京:經(jīng)濟科學出版社，2002.36、張雪梅.企業(yè)績效評估方法研究平衡記分法.37、鄭玉散，李雙杰.企業(yè)績效評估的 EVA 方法.