主基二元法》績效管理培訓(xùn)活動培訓(xùn)講座課件PPT

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1、福州金輝福州金輝主基二元法主基二元法績效管理培訓(xùn)活動績效管理培訓(xùn)活動目錄目錄績效管理過程回顧績效管理過程回顧如何提煉基礎(chǔ)績效指標(biāo)如何提煉基礎(chǔ)績效指標(biāo)什么是主基二元法什么是主基二元法如何提煉部門協(xié)作指標(biāo)如何提煉部門協(xié)作指標(biāo)1992年由卡普年由卡普蘭和諾頓提出蘭和諾頓提出首先它是一種首先它是一種管理工具管理工具哈佛商業(yè)評論評為哈佛商業(yè)評論評為90年來最有影響力年來最有影響力的管理工具的管理工具500強(qiáng)超過強(qiáng)超過60的企業(yè)在使用的企業(yè)在使用它能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)它能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效目標(biāo)化為績效目標(biāo)以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估

2、未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報表上的數(shù)字有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)非財務(wù)性績效指標(biāo)非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改的改善和提高是實現(xiàn)企業(yè)最終財務(wù)績效的必要手段。善和提高是實現(xiàn)企業(yè)最終財務(wù)績效的必要手段。n美國安然能源公司，一個具世界500強(qiáng)第7，2000年營業(yè)規(guī)模超過千億美n2006年7月5日，肯尼斯萊，美

3、國安然公司創(chuàng)始人，心臟病，64歲案例分享山東航空公司內(nèi)部管理混亂內(nèi)部管理混亂客戶抱怨、投訴客戶抱怨、投訴每位旅客賠款每位旅客賠款200200元元培訓(xùn)體系不健全培訓(xùn)體系不健全財務(wù)方面財務(wù)方面客戶市場方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面員工員工/ /學(xué)習(xí)方面學(xué)習(xí)方面績效考核指標(biāo)建立流程第第1步步編制戰(zhàn)略地編制戰(zhàn)略地圖圖與金輝高層與金輝高層進(jìn)行交流和進(jìn)行交流和溝通，了解溝通，了解金輝的中長金輝的中長期發(fā)展戰(zhàn)略期發(fā)展戰(zhàn)略運用平衡計運用平衡計分卡將戰(zhàn)略分卡將戰(zhàn)略落地形成戰(zhàn)落地形成戰(zhàn)略地圖，包略地圖，包括財務(wù)、顧括財務(wù)、顧客、內(nèi)部流客、內(nèi)部流程及員工四程及員工四個方面的戰(zhàn)個方面的戰(zhàn)略主題略主題對每個戰(zhàn)

4、略對每個戰(zhàn)略主題進(jìn)行詳主題進(jìn)行詳細(xì)的定位說細(xì)的定位說明明第第2步步各部門戰(zhàn)略各部門戰(zhàn)略主題識別主題識別依據(jù)金輝現(xiàn)依據(jù)金輝現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)有組織結(jié)構(gòu)及部門職能及部門職能分工，尋找分工，尋找各部門與戰(zhàn)各部門與戰(zhàn)略主題的強(qiáng)略主題的強(qiáng)相關(guān)關(guān)系相關(guān)關(guān)系第第3步步提煉考核指提煉考核指標(biāo)并分解標(biāo)并分解根據(jù)部門識根據(jù)部門識別的強(qiáng)相關(guān)別的強(qiáng)相關(guān)關(guān)系提煉指關(guān)系提煉指標(biāo)標(biāo)同時對部門同時對部門的重點職能的重點職能進(jìn)行指標(biāo)的進(jìn)行指標(biāo)的提取提取第第6步步對指標(biāo)進(jìn)行對指標(biāo)進(jìn)行篩選篩選利用八個判利用八個判斷原則對指斷原則對指標(biāo)進(jìn)行篩選標(biāo)進(jìn)行篩選和判斷，識和判斷，識別出考核周別出考核周期內(nèi)的指標(biāo)期內(nèi)的指標(biāo)此時的指標(biāo)此時的指標(biāo)才是正

5、意義才是正意義上的上的KPI指指標(biāo)標(biāo)第第7步步編制季度編制季度/件件年度考核表年度考核表依據(jù)績效指依據(jù)績效指標(biāo)詞典，在標(biāo)詞典，在每個考核周每個考核周期開始前，期開始前，編制公司、編制公司、部門、員工部門、員工的績效考核的績效考核表，并經(jīng)考表，并經(jīng)考核雙方確認(rèn)核雙方確認(rèn)第第4步步對指標(biāo)進(jìn)行對指標(biāo)進(jìn)行定義定義對每一個指對每一個指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的定義，定的定義，定義的緯度有義的緯度有10個方面?zhèn)€方面第第5步步編制績效指編制績效指標(biāo)詞典標(biāo)詞典將戰(zhàn)略地圖、將戰(zhàn)略地圖、KPI等進(jìn)行等進(jìn)行匯總，編制匯總，編制成績效指標(biāo)成績效指標(biāo)詞典詞典金輝金輝20062006年戰(zhàn)略地圖年戰(zhàn)略地圖財務(wù)：股東價值顧客：顧

6、客滿意員工：學(xué)習(xí)成長內(nèi)部：強(qiáng)化管理提高利潤降低項目運作成本提高銷售額優(yōu)質(zhì)工程提升客戶滿意度提升品牌知名度提高銷售回款加強(qiáng)新材料新工藝、新方法的應(yīng)用快速報批報建提高售后服務(wù)質(zhì)量核心崗位人才儲備提升員工知識、技能培訓(xùn)設(shè)計優(yōu)秀提升營銷策劃水平部門制度/流程建設(shè)提高項目工程管理保證項目運作資金地區(qū)市場研究成果增加戰(zhàn)略土地資源儲備深圳中華商務(wù)戰(zhàn)略地圖財務(wù)：股東價值顧客：顧客滿意員工：激勵成長內(nèi)部：優(yōu)化管理利潤增加持續(xù)降低制造成本提高訂單利潤擦亮品牌交貨及時完善人力資源管理系統(tǒng)吸引保留優(yōu)秀員工核心人才儲備和培養(yǎng)質(zhì)量穩(wěn)定員工培訓(xùn) 提升客戶滿意度與客戶形成伙伴關(guān)系增加市場機(jī)會增長戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略產(chǎn)品/服務(wù)價格競爭

7、力關(guān)系/形象減少低質(zhì)量成本損耗完善TQM系統(tǒng)推進(jìn)信息化建設(shè)提升售后服務(wù)績效管理系統(tǒng)的推進(jìn)供應(yīng)商管理持續(xù)創(chuàng)新核心制度流程的優(yōu)化客戶和市場研究效率產(chǎn)品/服務(wù)/工作質(zhì)量成本組織優(yōu)化與變革創(chuàng)新利潤增加利潤增加降低成本降低成本費用費用提高銷售提高銷售新客戶開新客戶開發(fā)發(fā)交貨及交貨及時時員工技能提升員工技能提升關(guān)鍵員工保留關(guān)鍵員工保留制度制度/ /流程優(yōu)流程優(yōu)化化工藝優(yōu)化工藝優(yōu)化授權(quán)體系建立授權(quán)體系建立 人員儲備人員儲備質(zhì)量穩(wěn)定質(zhì)量穩(wěn)定績效管理績效管理體系建設(shè)體系建設(shè)升遷異動制度升遷異動制度 企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè) 設(shè)備高效運轉(zhuǎn)設(shè)備高效運轉(zhuǎn)提升客戶滿意提升客戶滿意度度價格競爭價格競爭力力優(yōu)秀員工引進(jìn)優(yōu)秀

8、員工引進(jìn)薪酬管理薪酬管理體系建設(shè)體系建設(shè)山東久泰能源集團(tuán)戰(zhàn)略地圖引進(jìn)人才引進(jìn)人才提高收入提高收入加強(qiáng)激勵機(jī)加強(qiáng)激勵機(jī)制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運作順生產(chǎn)運作順暢暢科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤增加利潤降低成本降低成本優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運作組織運作股東獲益股東獲益BSC緯度緯度戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題市場營市場營業(yè)部業(yè)部采購部采購部制作部制作部技術(shù)部技術(shù)部財務(wù)部財務(wù)部人力資人力資源部源部行政與行政與公共事公共事務(wù)部務(wù)部電腦部電腦部財務(wù)角度財務(wù)角度利潤增加利潤增加投資回報高投資回報高提高銷售額提高銷售額資產(chǎn)利用效率資產(chǎn)利用效率降低庫存降低庫存顧客角度顧客角度提

9、升客戶滿意度提升客戶滿意度內(nèi)部運作內(nèi)部運作減少低質(zhì)量成本損耗減少低質(zhì)量成本損耗完善運營質(zhì)量系統(tǒng)完善運營質(zhì)量系統(tǒng)外發(fā)管理外發(fā)管理推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)技術(shù)領(lǐng)先技術(shù)領(lǐng)先提升執(zhí)行力提升執(zhí)行力組織結(jié)構(gòu)重組組織結(jié)構(gòu)重組流程優(yōu)化流程優(yōu)化IT平臺建設(shè)平臺建設(shè)市場拓展市場拓展擴(kuò)張產(chǎn)能擴(kuò)張產(chǎn)能學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)吸引和保留人才吸引和保留人才員工培訓(xùn)員工培訓(xùn) 小計小計1071166577第二步：各部門戰(zhàn)略主體識別策略性目標(biāo)名稱外聯(lián)部工程部策劃部客服部人力行政部財務(wù)部集團(tuán)成本部集團(tuán)研發(fā)部集團(tuán)財務(wù)部提高利潤降低項目運作成本提高銷售額提高項目銷售回款提升客戶滿意度提高售后服務(wù)質(zhì)量提升品牌知名度

10、提升營銷策劃水平優(yōu)質(zhì)工程加強(qiáng)新材料、新工藝、新方法的應(yīng)用快速報批報建設(shè)計優(yōu)秀提高項目工程管理增加戰(zhàn)略土地資源儲備地區(qū)市場研究成果保證項目運作資金制度建設(shè)提升員工知識、技能培訓(xùn)核心崗位人才儲備第二步：金輝各部門戰(zhàn)略主體識別提高凈資產(chǎn)回報率戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)凈資產(chǎn)回報率銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷售收入降低各項成本費用，提高凈利潤1.11.21.31.1.11.1.21當(dāng)期銷售收入關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門銷售部門財務(wù)部門財務(wù)部門財務(wù)部門財務(wù)部現(xiàn)金利息償還能力提高投資收益率加速運營資本周轉(zhuǎn)率1.

11、2.11.2.2投資收益率加速長期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.2.3運營資本周轉(zhuǎn)天數(shù)長期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財務(wù)部財務(wù)部第三步：將戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)化為為指標(biāo)并進(jìn)行分解第四步：對指標(biāo)進(jìn)行定義指標(biāo)名稱報批報建延遲的天數(shù)上一級指標(biāo)名稱/統(tǒng)計周期季度計量單位數(shù)據(jù)數(shù)出分管領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)極性越少越好指標(biāo)定義按照公司下達(dá)的工程時間節(jié)點要求延遲報批報建的天數(shù)指標(biāo)釋義點報批報件是指：各種前期證照、管網(wǎng)等項工作的報批考核目的按照工程節(jié)點要求完成各類報批報建，確保工程項目的順利進(jìn)行計算公式延遲報批報建的天數(shù)指標(biāo)名稱部門監(jiān)督管理出現(xiàn)重大失誤次數(shù)上一級指標(biāo)名稱/統(tǒng)計周期季度計量單位次數(shù)據(jù)數(shù)出分管領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)極性越少越好指標(biāo)定義部門內(nèi)部監(jiān)督管理不力，導(dǎo)致出現(xiàn)

12、重大失誤的次數(shù)指標(biāo)釋義點管理出現(xiàn)重大失誤是指：審批合格的圖紙丟失或已審批過的材料丟失考核目的加強(qiáng)部門內(nèi)部監(jiān)督與管理計算公式監(jiān)督管理出現(xiàn)重大失誤的次數(shù)外聯(lián)部外聯(lián)部第五步：編制績效指標(biāo)詞典廣東順德萬家樂燃?xì)鉄崴鞴究冃е笜?biāo)詞典1、指標(biāo)匯總表.xls深圳華美鋼鐵集團(tuán)績效指標(biāo)詞典2、集團(tuán)KPI辭典定稿.xls第六步：對指標(biāo)進(jìn)行篩選對戰(zhàn)對戰(zhàn)略貢略貢獻(xiàn)度獻(xiàn)度與戰(zhàn)與戰(zhàn)略一略一致性致性可低可低成本成本獲性獲性指標(biāo)指標(biāo)可衡可衡量性量性指標(biāo)指標(biāo)可信可信賴性賴性指標(biāo)指標(biāo)可實可實施性施性指標(biāo)指標(biāo)的可的可控性控性是否是否容易容易理解理解核心員工流失率核心員工流失率調(diào)研分析報告的質(zhì)量調(diào)研分析報告的質(zhì)量職能職能職責(zé)職責(zé)類

13、指類指標(biāo)標(biāo)人均產(chǎn)值人均產(chǎn)值戰(zhàn)略戰(zhàn)略類指類指標(biāo)標(biāo)備注備注安達(dá)信公司安達(dá)信公司八個篩選的緯度八個篩選的緯度KPI指標(biāo)指標(biāo)類別類別YYYYYYYY很好的指標(biāo)很好的指標(biāo)YYYYNYYY量化難量化難YYYYYYYY很好的指標(biāo)很好的指標(biāo)指標(biāo)有效性選擇是對指標(biāo)有效性選擇是對KPI指標(biāo)依據(jù)一定的要素進(jìn)行定性的分析和判斷指標(biāo)依據(jù)一定的要素進(jìn)行定性的分析和判斷指標(biāo)有效性選擇的最終結(jié)果是那些指標(biāo)可以作為考核指標(biāo)、那些指標(biāo)可以進(jìn)行保留及刪除指標(biāo)有效性選擇的最終結(jié)果是那些指標(biāo)可以作為考核指標(biāo)、那些指標(biāo)可以進(jìn)行保留及刪除對對KPI詞典里每一考核指標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性、指標(biāo)的可控性、指標(biāo)操作是否簡易、指標(biāo)是否低成本獲得、指詞典

14、里每一考核指標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性、指標(biāo)的可控性、指標(biāo)操作是否簡易、指標(biāo)是否低成本獲得、指標(biāo)的可實施性、指標(biāo)的重要性、易理解性等八個緯度進(jìn)行評估并進(jìn)行選擇標(biāo)的可實施性、指標(biāo)的重要性、易理解性等八個緯度進(jìn)行評估并進(jìn)行選擇第七步：編制月度/季度/年度績效考核表（績效合約）H公司公司B部門部門C崗位崗位2006年第年第2季度績效合同季度績效合同被考核人姓名：被考核人姓名：指標(biāo)下達(dá)機(jī)構(gòu)：指標(biāo)下達(dá)機(jī)構(gòu)：備注說明備注說明被考核人職位：被考核人職位：指標(biāo)下達(dá)人簽署姓名：指標(biāo)下達(dá)人簽署姓名：被考核人部門：被考核人部門：績效合同時限：績效合同時限：被考核人簽署姓名：被考核人簽署姓名：簽署日期：簽署日期：關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)

15、鍵績效指標(biāo)KPI權(quán)重權(quán)重計量單位計量單位目標(biāo)值目標(biāo)值實際結(jié)果實際結(jié)果自評得分自評得分考核得分考核得分?jǐn)?shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源2006年年2季度稅后利潤季度稅后利潤30%萬元萬元財務(wù)部財務(wù)部2006年年2季度實現(xiàn)收入季度實現(xiàn)收入20%萬元萬元財務(wù)部財務(wù)部2006年年2季度合同額季度合同額20%萬元萬元財務(wù)部財務(wù)部人均產(chǎn)值人均產(chǎn)值20%元元/人人人力資源部人力資源部新薪酬及考核體系推行情況新薪酬及考核體系推行情況10%/人力資源部人力資源部完成情況定性評價優(yōu)點：不足：績效改進(jìn)計劃有待改進(jìn)之處改進(jìn)、提高的措施、方法評估期1234.目標(biāo)確認(rèn)簽名被考核者考核結(jié)果確認(rèn)被考核者考核者考核者部門部門/崗位目標(biāo)完成情況

16、定性評價及改進(jìn)計劃崗位目標(biāo)完成情況定性評價及改進(jìn)計劃部門/崗位名稱：目錄目錄績效管理過程回顧績效管理過程回顧如何提煉基礎(chǔ)績效指標(biāo)如何提煉基礎(chǔ)績效指標(biāo)什么是主基二元法什么是主基二元法如何提煉部門協(xié)作指標(biāo)如何提煉部門協(xié)作指標(biāo)討 論“我們公司的考核指標(biāo)太多了，結(jié)果，指標(biāo)多了，操作性很差，但是有些指標(biāo)又很重要，不考核不行，怎么辦？”深圳化工公司的HR經(jīng)理苦惱的說。“比如：銷售人員的考核中，有20多項衡量指標(biāo)，剛開始的時候，以加權(quán)的方法，給每個標(biāo)準(zhǔn)賦予一定的權(quán)重，但是仔細(xì)一想，問題很多，如果這樣的話，銷售人員最重要的業(yè)績指標(biāo)（例如：銷售額、銷售毛利、銷售回款、大客戶保留等）就會被別的指標(biāo)沖淡了。這樣可能

17、導(dǎo)致的結(jié)果就是考核成績不錯，而銷售人員最重要的業(yè)績指標(biāo)完成的并不好，公司的銷售額，利潤也因此會受到影響。但如果只考核銷售人員最重要的業(yè)績指標(biāo)，那么銷售人員根本就不會重視別的指標(biāo)（例如：銷售分析、銷售計劃、促銷活動、產(chǎn)品竄貨、價格執(zhí)行、市場POP管理與維護(hù)、銷售渠道管理、公司銷售政策執(zhí)行等）。這樣考核又會流于形式。”重點性工作銷售額、銷售毛利、銷售回款、大客戶保留新客戶銷售占總銷售額的比例基礎(chǔ)性工作銷售分析、銷售計劃、促銷活動、產(chǎn)品竄貨、價格執(zhí)行、市場POP管理與維護(hù)、銷售渠道管理、公司銷售政策執(zhí)行如果是您遇到這樣的問題，您認(rèn)為是什么原因?qū)е碌?？將如何處理這個問題？重點性工作銷售額、銷售毛利、銷

18、售回款、大客戶保留新客戶銷售占總銷售額的比例基礎(chǔ)性工作銷售分析、銷售計劃、促銷活動、產(chǎn)品竄貨、價格執(zhí)行、市場POP管理與維護(hù)、 銷售渠道管理、公司銷售政策執(zhí)行討 論工作抓關(guān)鍵、抓重點，不考核的工作怎么辦？考核什么指標(biāo)，我就做什么，其他的事情做好做不好無所謂，就是出點差錯也沒有關(guān)系樓上的兄弟說的有道理，不考核的工作做的再出色也沒有用，既不加分也不扣分，何苦來著！為什么他們會有這樣的想法？不滿意介于滿意與不滿意之間開始變得滿意菜里有沙子還不新鮮沒有沙子，菜還新鮮，就是味道不好！沒有沙子，菜還新鮮，味道還不錯，色澤不夠好！沒有沙子，菜新鮮，味道好，色澤好，價格也公道！變得很滿意一家菜館的故事崗位名稱

19、承擔(dān)的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)輸出部門或崗位會計1、會計科目設(shè)置是否符合規(guī)定財務(wù)經(jīng)理2、會計核算指標(biāo)口徑是否一致、會計處理方法是否符合一貫性的原則財務(wù)經(jīng)理3、原始憑證是否真實可靠，無涂改、挖補(bǔ)現(xiàn)象；內(nèi)容完整、簽章齊全、書寫清楚；順序使用，無撕毀現(xiàn)象財務(wù)經(jīng)理4、記帳憑證摘要簡單明了、規(guī)范，并設(shè)置常用摘要；明細(xì)帳摘要可直接從記帳憑證的摘要取得；制單人、審核人、財務(wù)負(fù)責(zé)人簽章齊全，內(nèi)容完整；分類正確，連續(xù)編號，附件數(shù)量填寫準(zhǔn)確；財務(wù)經(jīng)理5、會計帳簿啟用時，帳簿封面上已寫明使用單位名稱和帳簿名稱；在帳簿扉頁上已附啟用表，內(nèi)容包括：啟用日期、帳簿頁數(shù)、記帳人員或會計機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、會計主管人員姓名，并加蓋名章和單位公章

20、財務(wù)經(jīng)理6、初始化數(shù)據(jù)經(jīng)校驗確認(rèn)后，年度內(nèi)沒有增加、刪除、修改現(xiàn)象；憑證、帳簿在記帳后不存在重新輸入、直接修改、刪除或從數(shù)據(jù)庫中更改數(shù)據(jù)的現(xiàn)象財務(wù)經(jīng)理7、定期檢查債權(quán)及銷售收入的回收情況，對不能按時、正常收回的及時報告，與相關(guān)單位對賬，催收應(yīng)收款項等財務(wù)經(jīng)理8、編制會計決算前進(jìn)行財產(chǎn)清查，確保帳實相符、帳帳相符財務(wù)經(jīng)理9、報送的財務(wù)報表內(nèi)容、整體外觀及簽署是否完整財務(wù)經(jīng)理10、報表的說明是否詳實、明晰、按照會計制度進(jìn)行核算、報表中是否有錯誤、不同期報表之間數(shù)據(jù)是否連續(xù)、一致財務(wù)經(jīng)理11、月度、季度、年度為公司及有關(guān)各方提供財務(wù)報表、數(shù)據(jù)是否及時、準(zhǔn)確財務(wù)經(jīng)理12、是否按時足額交納醫(yī)療、養(yǎng)老、失

21、業(yè)、工傷、生育等國家政策要求費用財務(wù)經(jīng)理13、是否根據(jù)稅法正確計算各種應(yīng)稅項目的稅款，編制各類納稅報表，提交稅務(wù)部門，稅款申報及時、準(zhǔn)確財務(wù)經(jīng)理金輝財務(wù)部所思考的問題？什么是主基二元法？什么是主基二元法？基礎(chǔ)績效主要績效KPI指標(biāo)區(qū)域基礎(chǔ)指標(biāo)獎懲區(qū)主基二元法的主要思想就是將績效考核設(shè)計成兩將績效考核設(shè)計成兩部分部分，第一部分是“主要績效主要績效”，也就是我們所說的重點工作，這些工作通過KPI指標(biāo)來加以衡量。要很好的完成這些指標(biāo)，要求你不斷努力工作、不斷提高自己的知識、技能并端正工作態(tài)度，它是顯現(xiàn)你績效的重要部分。做得越好，表現(xiàn)就會越突出。第二部分是第二部分是“基礎(chǔ)績效基礎(chǔ)績效”，也就是重點工作

22、之外的其他工作表現(xiàn)、工作成果會落在這個范圍之內(nèi)。基礎(chǔ)績效對主要績效的完成有影響?；A(chǔ)績效好，對主要績效的完成具有巨大的幫助。基礎(chǔ)績效差，主要績效也好不到那里去。基礎(chǔ)績效指標(biāo)設(shè)計思路基礎(chǔ)績效指標(biāo)設(shè)計思路要求保持在合理要求的范圍要求保持在合理要求的范圍內(nèi)，不能墊底、不能做的太內(nèi)，不能墊底、不能做的太差。差。懲罰懲罰獎勵不獎不懲區(qū)域輔助指標(biāo)處罰區(qū)輔助指標(biāo)處罰區(qū)輔助指標(biāo)獎勵區(qū)輔助指標(biāo)獎勵區(qū)綠區(qū)：加以鼓勵黃區(qū)：可以通行紅區(qū)：禁止發(fā)生既然既然“主要績效主要績效”，也就是我們所說的重點工作用KPI指標(biāo)來加以衡量， “基基礎(chǔ)績效礎(chǔ)績效”，也就是重點工作之外的其他工作表現(xiàn)、工作成果用基礎(chǔ)績效指標(biāo)來加以衡量，那么

23、就會產(chǎn)生KPI指標(biāo)和基礎(chǔ)績效指標(biāo)發(fā)生重復(fù)考核，這是不合理的！基礎(chǔ)績效指標(biāo)設(shè)計產(chǎn)生的問題之一基礎(chǔ)績效指標(biāo)設(shè)計產(chǎn)生的問題之一如何避免這種事項的發(fā)生呢？解決的辦法基礎(chǔ)績效主要績效KPI指標(biāo)區(qū)域基礎(chǔ)指標(biāo)獎懲區(qū)KPI詞典KPI指標(biāo)n所有的工作事項都要羅列出來，既包括重點性工作內(nèi)容，也包括基礎(chǔ)性工作內(nèi)容n對這些工作按照三色管理區(qū)進(jìn)行描述n在考核周期內(nèi)，如果KPI指標(biāo)和基礎(chǔ)績效指標(biāo)考核的工作事項發(fā)生重疊時，只考核KPI，不再對基礎(chǔ)績效指標(biāo)進(jìn)行考核。紅區(qū)和綠區(qū)這些基礎(chǔ)工作所產(chǎn)生的結(jié)果好理解，也好描述，但是黃區(qū)不獎不罰比較難描述，很痛苦啊！基礎(chǔ)績效指標(biāo)設(shè)計產(chǎn)生的問題之二基礎(chǔ)績效指標(biāo)設(shè)計產(chǎn)生的問題之二懲罰懲罰獎勵

24、繼續(xù)績效指標(biāo)處罰區(qū)繼續(xù)績效指標(biāo)處罰區(qū)基礎(chǔ)績效指標(biāo)獎勵區(qū)基礎(chǔ)績效指標(biāo)獎勵區(qū)綠區(qū)：加以鼓勵紅區(qū)：禁止發(fā)生解決的辦法基礎(chǔ)績效在紅區(qū)和綠區(qū)都應(yīng)該有所體現(xiàn)，做的好就獎勵，做的不好就懲罰，這樣才體現(xiàn)公平嘛！基礎(chǔ)績效指標(biāo)設(shè)計產(chǎn)生的問題之三基礎(chǔ)績效指標(biāo)設(shè)計產(chǎn)生的問題之三你認(rèn)為這樣的回答準(zhǔn)確否？談?wù)勀愕睦斫夂涂捶?？定機(jī)票發(fā)生的故事崗位職責(zé)重要程度可能考核到的KPI指標(biāo)紅區(qū)綠區(qū)1負(fù)責(zé)客人車（船）、機(jī)票的及時準(zhǔn)確定購、保證客人旅行需要較為重要忘記給客人定車（船）、機(jī)票；定車（船）、機(jī)票出現(xiàn)工作差錯在考核周期內(nèi)，無工作差錯出現(xiàn)，受到客戶的兩次以上表揚2整裝后上崗，了解上班交接的情況并將未盡事宜既當(dāng)班有關(guān)情況記錄在交接

25、本上一般沒有按照公司要求整裝；交接本上無記錄或記錄不真實、有錯誤3檢查所有設(shè)施運轉(zhuǎn)情況并保持清潔和良好運轉(zhuǎn)一般工作環(huán)境及設(shè)備臟亂差；4交款并交接重要是否按照公司要求交款；5接受打印文件并進(jìn)行效稿重要客戶滿意度；客戶發(fā)現(xiàn)文件出現(xiàn)錯誤的項數(shù)；6問清客人所需服務(wù)要求并盡快為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)重要服務(wù)不滿意被客戶投訴的次數(shù)7當(dāng)日營業(yè)額與報表、帳單進(jìn)行核對重要當(dāng)日營業(yè)額與報表、帳單出現(xiàn)不一致的次數(shù)8.不重要崗位名稱：商務(wù)中心文員崗 位 基 礎(chǔ) 績 效對KPI指標(biāo)的影響加分區(qū)域扣分區(qū)域?qū)ζ渌麔徫坏挠绊憻o影響/幾乎沒有影響加分區(qū)域扣分區(qū)域扣分區(qū)域解決的辦法基礎(chǔ)性工作對KPI詞典庫指標(biāo)的影響程度對其他崗位的影響

26、程度紅區(qū)黃區(qū)綠區(qū)12345678910備注n影響程度分為四級：重要；較為重要；一般；不重要n其他崗位：既包括部門內(nèi)部的崗位，也包括其他部門的崗位n如果基礎(chǔ)工作對KPI指標(biāo)和對其他崗位的工作完成有影響的，則用“”來表示基礎(chǔ)績效指標(biāo)設(shè)計思路演化基礎(chǔ)績效指標(biāo)設(shè)計思路演化主基二元法的優(yōu)點將重點工作與基礎(chǔ)工作區(qū)別管理。重點工作用KPI指標(biāo)進(jìn)行考核，基礎(chǔ)工作用三色管理區(qū)進(jìn)行管理1、基礎(chǔ)工作用三色管理區(qū)進(jìn)行簡化管理，便于操作，不用擔(dān)心影響考核者和被考核者的精力和情緒2、基礎(chǔ)工作可以月月考、天天考，時刻鼓勵優(yōu)秀和鞭策落后3、基礎(chǔ)工作用三色管理區(qū)進(jìn)行管理，填補(bǔ)了KPI指標(biāo)牽引所以遺留下來的管理空白地帶4、目錄目

27、錄績效管理過程回顧績效管理過程回顧如何提煉基礎(chǔ)績效指標(biāo)如何提煉基礎(chǔ)績效指標(biāo)什么是主基二元法什么是主基二元法如何提煉部門協(xié)作指標(biāo)如何提煉部門協(xié)作指標(biāo)如何對基礎(chǔ)工作進(jìn)行描述紅區(qū)（要批評和反對的方面）黃區(qū)（可以允許的方面）綠區(qū)（應(yīng)表揚和提倡的方面）n 雷區(qū)指標(biāo)，工作過程中的不良行為、不良結(jié)果落在這個區(qū)間就要扣分。n特點是把工作的不良結(jié)果描述出來。這種不良結(jié)果是我們不愿意看到的，也不是我們希望發(fā)生的、是絕對禁止的n這種不良結(jié)果盡可能是容易觀察到的、能夠進(jìn)行記錄的 n工作的成果不能做的太差，不能墊底不能落在紅區(qū)，要求保持在合理要求的范圍內(nèi)。n這個區(qū)間是的工作成果是我們愿意看到的，是提出表揚的，工作可以給

28、予加分。工作的結(jié)果呈現(xiàn)一種遞進(jìn)的關(guān)系工作的結(jié)果呈現(xiàn)一種遞進(jìn)的關(guān)系指標(biāo)紅區(qū)黃區(qū)綠區(qū)工程量項目劃分未按定額規(guī)定劃分工程量計算；劃分隨意性不統(tǒng)一。按定額規(guī)定劃分工程量計算、劃分項目正確發(fā)現(xiàn)部分項目無明確規(guī)定、按低價項目套用降低成本工程量計算工程量計算出現(xiàn)錯誤；計量單位與相應(yīng)定額項目單位不符；工程量漏算、重算。按規(guī)定計算；計算正確、沒漏算、重算、計算式標(biāo)注清晰計算式標(biāo)注明確、主動提出自己獨到的簡便正確的計算結(jié)果定額項目套用沒按定額規(guī)定劃分套用；定額套錯；材料、含量、替換換算出現(xiàn)錯誤。基本按定額規(guī)定劃分套價、套價正確、換算正確、換算計算過程標(biāo)注明確完全按規(guī)定劃分套價、針對個別定額套錯能發(fā)現(xiàn)出來給予主動改

29、正、修正單價費用計取未按規(guī)定的取費標(biāo)準(zhǔn)計??；費率套錯或計算錯誤。按規(guī)定取費標(biāo)準(zhǔn)計取、工程類別費率取費正確能分析費用費率組成比例，熟悉費率取定標(biāo)準(zhǔn)、判斷費率取定正確否工程量造價及工程量含量指標(biāo)分析工程量匯總錯誤；造價指標(biāo)分析錯誤；主要項目漏項分析。工程量匯總正確、造價指標(biāo)分析正確能比較發(fā)現(xiàn)指標(biāo)含量、偏離、檢查更改復(fù)核工程量修正指標(biāo)造價資料整理存檔造價資料不完整、丟矢；沒有按規(guī)定進(jìn)行統(tǒng)一分類、標(biāo)注、查找困難造價資料完整、按統(tǒng)一分類標(biāo)注、標(biāo)注清楚、查找方便基礎(chǔ)指標(biāo)舉例成本部成本部造價師造價師示例基礎(chǔ)指標(biāo)舉例指標(biāo)紅區(qū)黃區(qū)綠區(qū)工作記錄未按要求做生產(chǎn)記錄；記錄紙或記錄本不放在規(guī)定地方；漏記、錯記、亂記等記

30、錄真實、整潔、無涂改、無撕毀發(fā)現(xiàn)其中問題，解決后為企業(yè)帶來效益設(shè)備維護(hù)和工具擺放設(shè)備不整潔、無定時保養(yǎng)，有跑、冒、滴漏現(xiàn)象，工具未按規(guī)定存放對所用設(shè)備器具均按規(guī)定正常保護(hù)好發(fā)現(xiàn)設(shè)備隱患，阻止損失設(shè)備使用未按規(guī)定或常規(guī)操作，有事故隱患或發(fā)生事故按規(guī)定操作機(jī)器設(shè)備提出設(shè)備使用建議，杜絕事故或提高效率成本節(jié)約隨意亂用原料，可節(jié)約的卻不節(jié)約節(jié)約原料，盡可能不浪費原料對節(jié)約原料提出好的建議，采納并獲得效益工作安全不注意安全，出現(xiàn)安全事故或有安全隱患對安全方面有防護(hù)措施發(fā)現(xiàn)隱患，避免事故工作交流工作保守，有好的工作經(jīng)驗不提出來共享積極主動交流工作經(jīng)驗被確定向教工作方法交接班記錄遺失，滿報，本班之事未處理完

31、；對上班不合規(guī)定之處未發(fā)現(xiàn)或私自處理按規(guī)定交接班檢舉其它工人或班組違返規(guī)定現(xiàn)象示例生產(chǎn)操作工工作要求指標(biāo)工作事實得分指標(biāo)紅區(qū)黃區(qū)綠區(qū)加減分的事實說明例出：時間、地點（證明人）施工標(biāo)準(zhǔn)制訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及施工工藝制定不完善，施工指導(dǎo)依據(jù)不充分技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及施工工藝制定科學(xué)、合理施工技術(shù)支持與服務(wù)沒有提供技術(shù)支持；提供技術(shù)支持不積極，引起投訴并屬實的；1作為技術(shù)談判代表或投標(biāo)的技術(shù)顧問，能針對具體問題出示技術(shù)方面的書面資料，提供技術(shù)咨詢、現(xiàn)場施工指導(dǎo)和對工程異常問題進(jìn)行處理。2、省內(nèi)的技術(shù)服務(wù)要求技術(shù)服務(wù)工作人員在48小時到達(dá)工程現(xiàn)場；省外的技術(shù)服務(wù)要求技術(shù)服務(wù)工作人員在72小時到達(dá)工程現(xiàn)場。為公司挽回重大

32、損失或贏得大定單施工監(jiān)理培訓(xùn)沒有定期舉辦施工培訓(xùn)，或者培訓(xùn)效果差，按照規(guī)定或者計劃進(jìn)行施工監(jiān)理培訓(xùn)，培訓(xùn)滿意在90%以上。培訓(xùn)滿意在95以上%施工檔案建立沒有按照公司規(guī)定建立健全施工檔案，有遺漏或者沒有及時更新，導(dǎo)致查找文件圖紙困難，或者導(dǎo)致延誤工作給工作帶來損失；按照規(guī)定建立健全施工檔案與資料，管理妥善，查找方便，資料圖紙及時更新施工計劃達(dá)成率施工沒有按計劃完成，嚴(yán)重拖期，導(dǎo)致?lián)p失產(chǎn)生。施工計劃控制嚴(yán)格，嚴(yán)格按照施工計劃完成施工進(jìn)度。計劃很好，在片區(qū)推廣應(yīng)用施工隊伍評審施工隊伍缺乏監(jiān)督與評審，導(dǎo)致施工隊伍管理混亂，出現(xiàn)質(zhì)量、安全、資質(zhì)等問題；按照對定對施工隊伍進(jìn)行評審。施工隊伍評審工作做的出

33、色，資質(zhì)健全，施工能力強(qiáng)，日后與甲方的糾紛很少。基礎(chǔ)工作要求指標(biāo)細(xì)化表示例課堂練習(xí)l分為三個小組，推選一人作為組長，組長負(fù)責(zé)提出一個具體的崗位對其分為三個小組，推選一人作為組長，組長負(fù)責(zé)提出一個具體的崗位對其工作職責(zé)按照三色管理的方法進(jìn)行描述工作職責(zé)按照三色管理的方法進(jìn)行描述l推選一人講解推選一人講解l就工作成果進(jìn)行打分就工作成果進(jìn)行打分基礎(chǔ)績效描述總結(jié)把工作事項做的不好的結(jié)果描述出來，語言要簡練并通俗易懂1、不良結(jié)果盡可能是可以感知的2、要把所有的工作做的不好的結(jié)果都要描述出來，否則可能會導(dǎo)致無法考核的事項發(fā)生3、崗位所承擔(dān)的KPI考核指標(biāo)和基礎(chǔ)績效指標(biāo)，在一定條件下是可以相互轉(zhuǎn)換的。當(dāng)某項

34、基礎(chǔ)績效指標(biāo)屢次不能得到改進(jìn)時，可以提升為KPI指標(biāo)。當(dāng)某項KPI指標(biāo)完成的較為出色時，可以把它轉(zhuǎn)化為基礎(chǔ)績效指標(biāo)。4、基礎(chǔ)績效指標(biāo)包括：崗位的日常工作職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項臨時任務(wù)，還可以包括日常工作中經(jīng)常出現(xiàn)錯誤的地方5、重點關(guān)注本崗位工作所產(chǎn)生的結(jié)果對其他崗位（部門內(nèi)部或者其他部門）的影響6、目錄目錄過程回顧過程回顧如何提煉基礎(chǔ)績效指標(biāo)如何提煉基礎(chǔ)績效指標(biāo)什么是主基二元法什么是主基二元法如何提煉部門協(xié)作指標(biāo)如何提煉部門協(xié)作指標(biāo)銷售經(jīng)理的抱怨：我們要的東西生產(chǎn)不出來，不要的產(chǎn)品庫存量很大，讓我們怎么完成銷售任務(wù)！案例分享廣東順德某上市公司生產(chǎn)部經(jīng)理如是說：我有什么辦法，我們要的原材料老是不能

35、按照計劃采購，生產(chǎn)計劃不能完成，責(zé)任可不在我這里！采購經(jīng)理辯解：我們有什么辦法，要去采購物品財務(wù)部門沒有做資金計劃，我拿什么去采購！目前我們是通過朋友關(guān)系或者靠信用額度來采購，長期下去這也不是辦法！財務(wù)部門就辯解說：“銷售部門的銷售回款老是回不來，我拿什么做資金的安排啊?！逼で蛱邅硖呷ビ只氐皆幜?，問題到底出現(xiàn)在那里？誰為我提供支持？我要完成我的工作，實現(xiàn)我的目標(biāo)，必須要那些部門支持？我要為誰服務(wù)？我的工作結(jié)果，會直接下影響那些部門的工作開展？看來我們必須要充分討論，相互配合、互提要求，互設(shè)指標(biāo)、取得共識！攜手共進(jìn)！沒有樹立以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)意識1、有其職無其責(zé)2、解決問題的方法是什么？問題到

36、底出在那里？相關(guān)部門要求表相關(guān)部門要求表部門名稱：采購部部門名稱：采購部本部門要完成的職責(zé)本部門要完成的職責(zé)相關(guān)部門相關(guān)部門對相關(guān)部門的具體要求對相關(guān)部門的具體要求配合不利的扣分標(biāo)準(zhǔn)配合不利的扣分標(biāo)準(zhǔn)提報計劃的規(guī)格型號、材質(zhì)、數(shù)量的準(zhǔn)確率甲醇分廠、甲醚分廠、后勤各部門每月提報計劃的規(guī)格型號、材質(zhì)、數(shù)量錯誤次數(shù)超過5次提報計劃的采購期限合理率甲醇分廠、甲醚分廠、后勤各部門提報計劃沒有預(yù)見性，沒有給采購員一定的采購期限，無法現(xiàn)實采購資金的及時率財務(wù)部采購資金不到位，導(dǎo)致延遲付款 次以上車輛提供的及時性辦公室車輛提供不及時，無法及時提取已到貨物或無法及時購買生產(chǎn)急用物資而影響生產(chǎn)的次數(shù)在 以未提計劃

37、自行購買甲醇分廠、甲醚分廠、后勤各部門未提計劃就自行購買案例分享山東久泰能源集團(tuán)公司相關(guān)部門要求表相關(guān)部門要求表部門名稱：部門名稱：外聯(lián)部外聯(lián)部本部門要完成的職責(zé)本部門要完成的職責(zé)相關(guān)部門相關(guān)部門對相關(guān)部門的具體要求對相關(guān)部門的具體要求配合不利的扣分標(biāo)準(zhǔn)配合不利的扣分標(biāo)準(zhǔn)選址、立項行政部按照工作聯(lián)系單提供報件所需的各項資料研發(fā)部、策劃部按照工作聯(lián)系單提供可行性研究報告及所需要的數(shù)據(jù)、參考材料方案招投標(biāo)報批研發(fā)部按照工作聯(lián)系單提供方案本，并參加方案評審會議；工程部參加方案評審會議總平報批行政部按照工作聯(lián)系單提供報件所需的各項資料研發(fā)部按照工作聯(lián)系單提供總平圖紙及電子文檔；對審批部門提出的意見：需

38、協(xié)調(diào)的部分應(yīng)及時告知；無法協(xié)調(diào)或可以整改的部分應(yīng)及時修改。建設(shè)用地規(guī)劃許可證報批行政部按照工作聯(lián)系單提供報件所需的各項資料管綜圖報批行政部按照工作聯(lián)系單提供報件所需的各項資料研發(fā)部按照工作聯(lián)系單提供管綜圖紙及說明；參加管綜會審會議工程部參加管綜會審會議設(shè)計方案規(guī)劃會審、擴(kuò)初會審研發(fā)部按照工作聯(lián)系單提供相關(guān)圖紙并參加會審會議；對會議上提出的意見：需協(xié)調(diào)的部分應(yīng)及時告知；無法協(xié)調(diào)或可以整改的部分應(yīng)及時修改。工程部參加會審會議課堂練習(xí)l分為三個小組，推選一人作為組長，組長負(fù)責(zé)提出一個部門對其他相關(guān)分為三個小組，推選一人作為組長，組長負(fù)責(zé)提出一個部門對其他相關(guān)部門的協(xié)作、幫助事項部門的協(xié)作、幫助事項l

39、推選一人講解推選一人講解l就工作成果進(jìn)行打分就工作成果進(jìn)行打分部門協(xié)作事項描述總結(jié)把需要得到其他部門協(xié)作、支持、幫助的工作事項羅列出來1、明確指出需要得到那些部門的協(xié)作、支持、幫助2、提出明確的工作要求：3、當(dāng)一個部門對另外一個部門提出協(xié)作、支持、幫助時，應(yīng)該和召開部門碰頭會議，就有關(guān)事項尤其是標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通與協(xié)商。4、在每一考核周期結(jié)束時，相關(guān)部門對提供協(xié)作、支持、幫助的部門進(jìn)行打分5、部門經(jīng)理、其他員工當(dāng)前需要完成的工作部門經(jīng)理n部門經(jīng)理填寫部門基礎(chǔ)考核量表，經(jīng)和顧問研討后提交直屬領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。部門基礎(chǔ)考核量表等同于部門經(jīng)理基礎(chǔ)考核量表n需要其他部門提供工作支持、協(xié)作的，就提出的具體協(xié)作事項和相關(guān)部門進(jìn)行討論、達(dá)成一致。雙方不能達(dá)成一致的，報請雙方共同的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行裁決其他員工在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下，填寫崗位基礎(chǔ)考核量表并經(jīng)部門經(jīng)理審核后和顧問進(jìn)行研討。下一步工作安排類別工作事項部門完成時間安排與顧問討論時間備注基礎(chǔ)績效指標(biāo)部門基礎(chǔ)考核量表、下星期三提交下星期四開始，具體安排另行通知部門下屬崗位基礎(chǔ)考核量表部門協(xié)作指標(biāo)需要其他部門提供工作支持、協(xié)作的，就提出的具體協(xié)作事項和相關(guān)部門進(jìn)行討論并達(dá)成一致。雙方不能達(dá)成一致的，報請雙方共同的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行裁決。下星期六提交部門之間自行安排時間進(jìn)行研討需要顧問參與研討的，請?zhí)崆巴ㄖ獯饐栴}時間解答問題時間