財務(wù)決策方法與理論(PPT 138頁)

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1、內(nèi)容 財務(wù)角色與知識結(jié)構(gòu) 沉沒成本與財務(wù)決策 財務(wù)決策的陷阱和誤區(qū) 搜集與分析表外信息 應(yīng)牢記的關(guān)鍵概念 象經(jīng)濟學家那樣思考 沉沒成本與財務(wù)決策 機會成本與財務(wù)決策 FC/VC成本與財務(wù)決策并購決策 財務(wù)規(guī)劃 全面預算 敏感性分析 價格彈性與財務(wù)決策 杠桿原理與財務(wù)決策 風險計量與離差系數(shù) 安全邊際與保本決策 財務(wù)決策中的稅務(wù)問題 平均數(shù)與財務(wù)決策 客戶組合管理 財務(wù)人員角色與知識結(jié)構(gòu)(1)財務(wù)與會計的區(qū)別： 財務(wù)的目的/功能：“以貨幣賺取更多的貨幣” 會計的目的/功能：“記錄和報告交易”財務(wù)人員角色與知識結(jié)構(gòu)(2)公司活動的兩大主題： 營銷“發(fā)現(xiàn)還沒有被滿足的需求并滿足它” 財務(wù)“提升企業(yè)/

2、股東的價值” 擺正兩者的位置很重要財務(wù)人員角色與知識結(jié)構(gòu)(3)財務(wù)側(cè)重： 未來導向 決策 估值 內(nèi)部會計側(cè)重： 歷史導向 記錄 報告 外部財務(wù)人員角色與知識結(jié)構(gòu)(4)財務(wù)人員在企業(yè)中的角色： 輔助經(jīng)理做決策 財務(wù)決策的三個核心領(lǐng)域 融資 投資 營運財務(wù)人員角色與知識結(jié)構(gòu)(5)財務(wù)人員輔助經(jīng)理決策應(yīng)把握四個重點： 成長性 盈利能力 財務(wù)健全性 效率(核心是各部門生產(chǎn)率) 所有方面都受表外因素的影響財務(wù)人員角色與知識結(jié)構(gòu)(6)成長性怎樣測量核心業(yè)務(wù)增長率？*(a-b-c-d-e) f5財務(wù)人員角色與知識結(jié)構(gòu)(7) 如果計算結(jié)果小于5%意味著“目前的危機”；大于5%，則與公司市值、利潤增長率以及主要

3、競爭對手的核心業(yè)務(wù)增長率比較，得出各項比較是否： 落后 相當 超過財務(wù)人員角色與知識結(jié)構(gòu)(8) 如果落后意味著“將要出現(xiàn)問題”；如果相當或超過，則計算未來5年年均增長率：*(g+h+i)/5 / a財務(wù)人員角色與知識結(jié)構(gòu)(9) 環(huán)境的復雜多變要求財務(wù)人員經(jīng)常提出兩個會計遺漏的問題： 現(xiàn)在做什么？ 向何處去？財務(wù)人員角色與知識結(jié)構(gòu)(10)財務(wù)決策框架： 投資決策 資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 營業(yè)風險 企財務(wù) 企業(yè) 業(yè)決策 盈利 價 值 融資決策 財務(wù)/資本結(jié)構(gòu) 財務(wù)風險財務(wù)人員角色與知識結(jié)構(gòu)(11)財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)： 財務(wù)會計（尤其是報表） 影響企業(yè)生存和發(fā)展的表外因素 管理經(jīng)濟學 金融學 管理會計 數(shù)學與統(tǒng)計

4、學 隨時了解經(jīng)理在想什么財務(wù)人員角色與知識結(jié)構(gòu)(12)案例1：為何財務(wù)人員需要學點金融學？ 6月份一家美國進口商預計3個月后需要支付進口貨款50萬歐元，目前現(xiàn)匯市場為1歐元=0.5美元。為避免屆時歐元升值而遭受風險損失，決定在芝加哥期貨市場買入4份歐元期貨合約，合同價格為1歐元=0. 52美元。到9月份時，歐元果然升值到1歐元=0.70美元，相應(yīng)地，期貨市場上9月到期的歐元期貨合同價格升至1歐元=0.71美元。 問：該公司如何操作以對沖風險？不考慮期貨交易傭金和保證金及其利息財務(wù)人員角色與知識結(jié)構(gòu)(13)案例(續(xù))：* 解答：9月份在現(xiàn)匯市場買入，同時賣出原來4份期貨： 時間 現(xiàn)匯市場 外匯期

5、貨市場 6月 如買入則成本=25萬美元* 購入4份 1歐元=0.5美元 1歐元=0.52美元 9月 實際買入成本=35萬美元* 賣出以沖抵原頭寸 1歐元=0.7美元 1歐元=0.71美元 盈虧 相對6月份虧損10萬美元 盈利9.5萬美元* 9月份 凈盈虧 -10萬美元+9.5萬美元= - 0. 5萬美元 財務(wù)人員角色與知識結(jié)構(gòu)(14)財務(wù)人員面臨的挑戰(zhàn)： 會計報表的局限性 “無形時代” 財務(wù)人員需要與時俱進財務(wù)人員角色與知識結(jié)構(gòu)(15)學習財務(wù)的四個理由： 市場營銷預算、營銷研究和營銷金融產(chǎn)品 會計財務(wù)具有會計與融資之雙重功能，要求準備財務(wù)報告 管理 戰(zhàn)略性思考、工作業(yè)績和獲利性 個人理財 制

6、訂預算、退休金計劃和大學計劃，以及日常現(xiàn)金流動問題。財務(wù)決策的陷阱和誤區(qū)(1)(1) 許多會計概念會誤導財務(wù)決策： 利潤 單位成本 平均數(shù) 原值 其他 財務(wù)決策的陷阱和誤區(qū)(2)(2) 從財務(wù)決策的角度看利潤/凈利概念的弱點： 忽視時間價值 忽視風險 忽視相關(guān)/無關(guān)成本的區(qū)別 主觀性 虛假性（沒有現(xiàn)金流的利潤）就算利潤/凈利數(shù)據(jù)是“真實的”也是如此！財務(wù)決策的陷阱和誤區(qū)(3)(3)案例看似正確其實錯誤的財務(wù)決策 ： 產(chǎn)品類別 銷售收入 變動成本 分攤的固定成本 營業(yè)利潤 A 12000 6000 3000 3000 B 19000 11000 6000 2000 C 21000 18000 4

7、000 -1000 合計 52000 35000 13000 4000 C應(yīng)停產(chǎn)嗎？（假設(shè)停產(chǎn)不對固定成本產(chǎn)生任何影響。）？ 財務(wù)決策的陷阱和誤區(qū)(4)(4)忽視非會計概念也會誤導財務(wù)決策: : 沉沒成本 機會成本 經(jīng)濟成本 經(jīng)濟利潤 現(xiàn)值與終值 財務(wù)決策的陷阱和誤區(qū)(5)(5)會計報表的局限性： 未考慮表外因素 表內(nèi)因素失真 財務(wù)決策的陷阱和誤區(qū)(6)(6)以下常見的說法有問題嗎？* “間接費用應(yīng)該分攤到成本對象上” “花這么多錢搞的這個生產(chǎn)線難道就算了？！” “高風險項目采用債務(wù)融資未償不可”財務(wù)決策的陷阱和誤區(qū)(7)(7)如何避開陷阱和誤區(qū) 理解和牢記財務(wù)決策的通用原則 相關(guān)性原則 成本

8、非分攤性原則* 財務(wù)配比原則 學點財務(wù)以外（與財務(wù)相關(guān)）的知識財務(wù)決策的陷阱和誤區(qū)(8)(8)財務(wù)配合原則： 短期負債通常用于提供季節(jié)性流動資金 長期負債主要用于提供基本的流動資產(chǎn)和適當（安全性較高）的固定資產(chǎn) 風險較高的計劃應(yīng)主要通過股權(quán)融資方式提供資金 據(jù)此，如果沒有辦法為高風險項目融通到足夠的權(quán)益資金，適當?shù)倪x擇就是放棄該項目而不是通過債務(wù)融資代替股權(quán)融資。財務(wù)決策的陷阱和誤區(qū)(9)(9)財務(wù)配比原則的理論基礎(chǔ)不要用借來的錢去下注！ 沒有舉債，你所能夠損失的就是你所擁有的一切。但在借債的情況下，你所能夠造成的損失其實是沒有限度的，因為高風險（金融）資產(chǎn)（尤其衍生工具）下跌是沒有下限的。

9、投資于高風險資產(chǎn)就是拿未來做賭博，借債的話賭注會擴大。*搜集與分析表外信息(1)許多表外因素比表內(nèi)因素對企業(yè)更重要* 客戶與市場（市場份額及其變動） 競爭對手 供應(yīng)鏈 產(chǎn)品特性 成長潛力 技術(shù)平臺的整合情況 其他如非會計成本搜集與分析表外信息(2)客戶信息： 忠誠度 利潤貢獻率 客戶成本（直接成本與間接成本） 未來繼續(xù)購物的可能性搜集與分析表外信息(3)產(chǎn)品特性： 價格彈性（幫助定價） 營業(yè)杠桿（幫助鑒別風險及選擇投資項目） 互補性（幫助選擇合作甚至合并對象） 替代性（幫助選擇競爭對手和設(shè)計特色產(chǎn)品）搜集與分析表外信息(4)供應(yīng)鏈： 誰是最好的潛在供應(yīng)商（全球范圍）？ 合作意愿 距離 訂單交貨

10、時間 其他搜集與分析表外信息(5)非會計成本： 變動成本 固定成本 半變動成本 閑置成本 資金成本 機會成本（如未享受現(xiàn)金折扣的成本）財務(wù)人員應(yīng)牢記的關(guān)鍵概念(1)與短期決策相關(guān)的核心概念： 相關(guān)成本決策只考慮相關(guān)成本 無關(guān)成本決策不考慮無關(guān)成本 沉沒成本為決策無關(guān)成本 機會成本為決策相關(guān)成本 邊際貢獻=銷售 相關(guān)成本 固定成本影響營業(yè)風險 變動成本為相關(guān)成本財務(wù)人員應(yīng)牢記的關(guān)鍵概念(2)與短期決策相關(guān)的核心概念(續(xù))： 邊際成本 保本點/保利點/止虧損點 安全邊際（率） 價格彈性 最優(yōu)存貨/采購量財務(wù)人員應(yīng)牢記的關(guān)鍵概念(3)與長期決策相關(guān)的核心概念： 現(xiàn)值/終值 折現(xiàn)（率） 凈現(xiàn)值（NPV

11、） 內(nèi)部收益率（IRR） 資本結(jié)構(gòu) 資金成本財務(wù)人員應(yīng)牢記的關(guān)鍵概念(4)與長期決策相關(guān)的核心概念(續(xù))： 資本預算 財務(wù)規(guī)劃 兼并溢價 每股凈利 市盈率 財務(wù)配比財務(wù)人員應(yīng)牢記的關(guān)鍵概念(5)與長期決策相關(guān)的核心概念(續(xù))： 現(xiàn)值/終值系數(shù) 年金 年金現(xiàn)值/終值系數(shù) 系數(shù)包括資產(chǎn)系數(shù)和權(quán)益系數(shù)財務(wù)人員應(yīng)牢記的關(guān)鍵概念(6)對IRR和NPV的解釋： 如果資本項目的IRR=15%，平均資本成本為10%，則相當于“項目凈利”為5%。 項目凈利在這里為正值的NPV：使用10%對項目現(xiàn)金流量進行貼現(xiàn)，必定產(chǎn)生一個正值且大于按15%貼現(xiàn)的NPV。 這意味著NPV與IRR“通?！笔且恢碌?。財務(wù)人員應(yīng)牢記的

12、關(guān)鍵概念(7)對IRR法結(jié)果的進一步解釋： 某項目的IRRIRR為17，原始支出為110 000元。這意味著按17的資金成本借入110000元可使該項目不盈不虧。如果實際上以14借入，則可從110 000元中回收17143的凈利。財務(wù)人員應(yīng)牢記的關(guān)鍵概念(8)用調(diào)整的資產(chǎn)系數(shù)估算成本: K= rs +a(rm-rs) =rs + (1-dL) / (1-t) e (rm-rs) a為企業(yè)整體的資產(chǎn)系數(shù)，e為權(quán)益系數(shù)。 dL和t分別為債務(wù)融資比重和公司稅稅率。 (1-dL) / (1-t) e為調(diào)整后的資產(chǎn)系數(shù)。不考慮債務(wù)和稅收因素時a與e完全相同。象經(jīng)濟學家那樣思考(1)(1) 案例1： 一位

13、剛剛獲得MBA的A先生自己投資200萬元（市場利率為10%）開設(shè)一家企業(yè)，如果受雇其年薪為100萬元。相關(guān)資料如下： 年銷售額： 800 會計成本： 690 問：此先生“凈賺”多少？ 猜一猜，會計人員和經(jīng)濟學家的答案各是什么？象經(jīng)濟學家那樣思考(2)(2)案例2：* 過去5年中A部門年均銷售100萬元，年均總成本120萬元，其中30萬元系由企業(yè)總部分攤而來。 問：該部門應(yīng)否撤銷？ 猜一猜，會計人員和經(jīng)濟學家的答案可能是怎樣的？象經(jīng)濟學家那樣思考(3)(3)經(jīng)濟學的兩個基本假設(shè)對財務(wù)有重要影響： 資源是稀缺的（稀缺性） 稀缺導致選擇,有選擇就有放棄,有放棄就有機會成本 守衛(wèi)今天的代價是多少？ “

14、最重要的是做正確的事情，其次才是把事情做正確” “產(chǎn)權(quán)”和成本概念源于稀缺 人是自私的 所以才有財務(wù)內(nèi)部控制的必要象經(jīng)濟學家那樣思考(4)(4)經(jīng)濟學的兩個基本規(guī)律對財務(wù)有重要影響： 收益遞減規(guī)律 你不能把所有的錢投資到一個地方（項目） 競爭規(guī)律 競爭優(yōu)勢源于“不可替代性”沉沒成本與財務(wù)決策(1)案例1： “如果A產(chǎn)品的邊際成本20，單位成本是25，該產(chǎn)品應(yīng)否繼續(xù)生產(chǎn)與銷售？” MBA班學員管理經(jīng)濟學中的一個試題*沉沒成本與財務(wù)決策(2)沉沒成本“無論怎樣做選擇都不能被收回”：* 繼續(xù)看這個糟糕的電影還是去做其他事情？ 買了票又不去看球賽會造成“浪費”嗎？沉沒成本與財務(wù)決策(3)案例1： 本周

15、一你花12000元買了一臺電腦，本周六生產(chǎn)廠商宣布一種性能高出一臺的新型電腦只賣5000元，你可以用周一買的電腦去換這款新電腦，但需要另加1000元。 問：換還是不換？*沉沒成本與財務(wù)決策(4)案例2： A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 銷售價格 100 180 會計成本 80 230 直接原料與人工 50 150 折舊(與攤銷) 30 80 會計利潤 20 -50 A產(chǎn)品應(yīng)該“滅掉”嗎？沉沒成本與財務(wù)決策(5)特殊問題資產(chǎn)專用性： 專用性資產(chǎn)易形成沉沒成本 非專用性資產(chǎn)未必形成沉沒成本機會成本與財務(wù)決策(1)(1) 問題：* 上大學四年的學雜費是3萬元。如果打工的話四年可賺5萬元。那么，上大學的代價放棄打工的

16、代價有多大？ 機會成本是“放棄其他最好的選擇所付出的全部代價?！睓C會成本與財務(wù)決策(2)(2)案例1： 某公司擬初始投資15億元上一條高檔轎車生產(chǎn)線，第2年初竣工后至第6年壽命期終結(jié)。 年均FC=17.91億元 單位變動成本(b)=100萬元/輛 售價=200萬元/輛 年均折舊=3億元(=15億元/5年) 公司所得稅率T=34%機會成本與財務(wù)決策(3)(3)案例1(續(xù))： 依 (PQ bQ)(1-T) (FC +折舊)(1 T) = 0 有 Qe=(FC+折舊)*(1-T) / (P-b)*(1-T) -(1) = 2,091(輛) 這要計算保本點有問題嗎？*機會成本與財務(wù)決策(4)(4)案例

17、1(續(xù))： 2,091輛的銷量真的能保本嗎？未必！因為會計利潤保本點忽視了15億元初始投資的機會成本！ 假如15億元投資于其他項目可獲得15%的報酬率，那么在第2-5年壽命期內(nèi)每年應(yīng)予彌補的投資成本可能會超過折舊值。機會成本與財務(wù)決策(5)(5)案例1(續(xù))： 事實確實如此計算如下： 根據(jù)Pa=Fa*A50.15 可得： Fa=1,500,000,000/3.352 =4.475(億元) 其含義是：15億元的初始投資相當于第2-6年中每年投資4.475億元，已經(jīng)高于年均折舊費3億元。*因此，會計利潤保本點無法補償初始投資的機會成本企業(yè)實際上還是虧本！機會成本與財務(wù)決策(6)(6)案例1(續(xù))：

18、 正確的決策方法是采用“付現(xiàn)支出保本點”代替“會計利潤保本點”： Fa+FC*(1-T)-折舊*T / (P-b)(1-T) -(2) =2,315(輛) 很明顯，由于Fa中包含了折舊中沒有考慮的機會成本，因此需要比會計利潤保本點更高的銷售量才能保本。機會成本與財務(wù)決策(7)(7)案例1(續(xù))： (2)-(1) =(Fa-折舊) / (P-b)(1-T) =2,315-2,091 =224(輛) 含義：彌補機會成本需要的額外銷售量機會成本與財務(wù)決策(8)(8)案例2：商業(yè)信用信用條件為“2/10, n/30” 如果放棄而在信用期末付款，則成本是多少？(1)APR(年度百分比利率)=折扣率/(1

19、00%-折扣率)*365/(信用期-折扣期)=37.24%(2)APY(年度百分比報酬)=1+折扣率/(100%-折扣率)365/(信用期-折扣期)=44.59% 365/(信用期-折扣期)為滾動計息次數(shù)機會成本與財務(wù)決策(9)(9) 案例3機會成本應(yīng)作為資本預算的現(xiàn)金流量予以考慮： 某企業(yè)打算用自己擁有的一座稅后凈值(預計市場售價)為150萬元的建筑物作為電腦組裝線，5年后該建筑物另作他用，屆時該建筑物的預計售價與目前相等。另外，為購買設(shè)備需要一次性投資100萬元。在使用NPV法作決策時，如何考慮建筑物的價值？機會成本與財務(wù)決策(10)(10)案例3(續(xù))： 很明顯，放棄出售/出租的代價就是

20、選擇建筑物用于組裝電腦的機會成本，應(yīng)視為初始的現(xiàn)金流出！第五年末預計售價應(yīng)視為現(xiàn)金流入。 陷阱在于：由于放棄出售/出租建筑物并未導致現(xiàn)金流出，所以在決策分析中許多人不會考慮到機會成本，其結(jié)果是導致過于樂觀的決策被通過的可能性大大提高了！*固定/變動成本與財務(wù)決策(1)(1) 以下決策需要了解FC/VC： 成本預測 定價 保本/保利/止虧點 杠桿 其他（如規(guī)模經(jīng)濟）固定/變動成本與財務(wù)決策(2)(2)案例1怎樣得到FC/VC？時間(t) 業(yè)務(wù)量(X) 成本(Y=Yp/P) XY X2 1 350 20400/120 2 200 18200/130 3 400 25200/140 4 250 24

21、000/160 5 300 32000/200 n=5 X150150 Y119800119800 XY= X2 36460000 36460000 435000 固定/變動成本與財務(wù)決策(3)(3)案例1(續(xù)):問題： FC和單位VC各為多少？ 預測當X500件、通貨膨脹指數(shù)為120時的Y？ 固定/變動成本與財務(wù)決策(4)(4)案例1(續(xù)):回歸法分解成本：建立基本回歸方程：Y= a + bX建立聯(lián)立方程： Y = na + bX （1） XY= aX + bX2 （2）固定/變動成本與財務(wù)決策(5)(5)案例1(續(xù)): 求解聯(lián)立方程得： Y100020X FC=1000 b=20 X=50

22、0時、P=120時： FC=1000*120% VC=20*500*120%并購決策(1)(1)主題：如果評估目標公司的價值 不同并購目標與評估方法導致對目標公司真實價值評估結(jié)果出現(xiàn)極大差異并購決策(2)(2) 目標公司是否贏利？ 不贏利時使用清算價格法得出凈資產(chǎn)價值 買主可能更歡迎資產(chǎn)交易而非股權(quán)交易 目標公司的信息基礎(chǔ)如何？ 缺乏成熟的資本市場意味著低透明度 雙方承擔比成熟市場更高的風險與障礙 信息基礎(chǔ)不同導致評估方法差異并購決策(3)(3) 盡職調(diào)查(due diligence)公司價值評估的關(guān)鍵： 作為一種獲取目標公司全面信息的手段，涉及財務(wù)/稅務(wù)/業(yè)務(wù)經(jīng)營/法律關(guān)系，以及面臨的機會和

23、風險。多由專業(yè)機構(gòu)實施，調(diào)查人員一開始即應(yīng)努力與目標公司管理層建立良好的合作與互信的合作關(guān)系。 早期多展開財務(wù)盡職調(diào)查以及大體了解財務(wù)現(xiàn)狀與收購價格，因為雙方對目標公司前景與真實價值看法不同。并購決策(4)(4)最經(jīng)常使用的評估方法:DCF法 因現(xiàn)金流量的優(yōu)點而成為首選方法 基于“可向普通股東分配的收益+未來收益” 之現(xiàn)值=公司價值” 需要在盡職調(diào)查中獲得足夠信息類比法 選擇同類公司以往并購交易數(shù)據(jù)作參照系清算價格法并購決策(5)(5)NPV法應(yīng)結(jié)合概率權(quán)重分析法:NPV因預測錯誤而具有較高的風險用概率權(quán)重法可減緩風險 情形 概率 估計NPV 悲觀 20% -100 正常 50% 200 樂觀

24、 30% 300 期望值= -100*20%+200*50%+300*30%并購決策(6)(6)最常見的可類比公司的并購價格乘數(shù)： 并購價格/銷售額 并購價格/營業(yè)盈利(EBIT)=息稅前收益 并購價格/利息 并購價格/稅金 并購價格/折舊及返銷前收益EBITDA 并購價格/稅后現(xiàn)金流量 并購價格/賬面價值并購決策(7)(7) 目標公司交易價格= 類比公司并購價格乘數(shù)*目標公司相關(guān)數(shù)據(jù) + 可控溢價/折價 需要：* 剔除所有非經(jīng)常性項目 調(diào)查損益表有關(guān)數(shù)據(jù)（如果必要） 使用最新財務(wù)數(shù)據(jù)以確保準確性并購決策(8)(8)清算價格法： 常用于微利或虧損企業(yè)的價值評估 清算價值=清算時所有財產(chǎn)變現(xiàn)值-

25、負債-清算費用 清算財產(chǎn)的價值主要取決于財產(chǎn)變現(xiàn)速度 清算價值反映一個公司的最低價值買方多偏好于資產(chǎn)交易而非股權(quán)交易并購決策(9)(9)無論采用哪種方法均須考慮： 收購與建立新公司可者更節(jié)約成本？ 怎樣讓新業(yè)務(wù)產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)？ 并購交易完成后可能產(chǎn)生的其他成本有哪些？財務(wù)規(guī)劃(1)(1) 什么是財務(wù)規(guī)劃？ 財務(wù)規(guī)劃就是制定公司未來目標及其實現(xiàn)途徑的過程 財務(wù)規(guī)劃的目標通常被設(shè)定為成長率 財務(wù)規(guī)劃包含一系列假設(shè) 需要借助財務(wù)規(guī)劃模型 各部門都應(yīng)準備自己未來3年的財務(wù)規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃(2)(2) 財務(wù)規(guī)劃的目的在于規(guī)劃預算期末企業(yè)的財務(wù)狀況，了解未來的資金需求情況，使企業(yè)能夠選擇合適的時機合理籌措和使用

26、資金。財務(wù)規(guī)劃(3)(3)財務(wù)規(guī)劃類別： 長期財務(wù)規(guī)劃 短期財務(wù)規(guī)劃 長期財務(wù)規(guī)劃的核心是與目標成長率相一致的投資與融資規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃(4)(4)財務(wù)規(guī)劃假設(shè)： 資產(chǎn)/銷售額按同一比率增長 凈利/銷售為常量 負債/權(quán)益比既定 發(fā)行在外的普通股不變外部權(quán)益融資不作為財務(wù)規(guī)劃的常規(guī)內(nèi)容 注意：與上述假設(shè)相協(xié)調(diào)的成長率是唯一的。財務(wù)規(guī)劃(5)(5) 收入增長率=資產(chǎn)增長率可持續(xù)增長率=P*(1-d)*(1+L)/T- P*(1-d)*(1+L)其中：P=銷售凈利率d=股利支付/凈利L=負債/權(quán)益T=總資產(chǎn)/銷售額財務(wù)規(guī)劃(6)(6)案例1： A公司根據(jù)本年度財務(wù)報表可得：銷售凈利率P=16.5%，股利

27、支付率d=72.4%，負債/權(quán)益比L=50%，負債利率為10%。公司要求銷售收入與資產(chǎn)均按10%增長T=1。據(jù)“收入增長率”可得： 可持續(xù)增長率=10%財務(wù)規(guī)劃(7)(7)案例2： 根據(jù)案例1，如果公司希望達到的成長率為20%，該采取哪些財務(wù)決策行動呢？財務(wù)規(guī)劃(8)(8)案例2（續(xù)）：由“收入增長率”可知，公司應(yīng)該： 提高經(jīng)營業(yè)績P 增大財務(wù)杠桿L 減少分紅d 降低資產(chǎn)需求率T 發(fā)行新股全面預算(1)(1) 傳統(tǒng)預算僵化死板，費時耗錢?，F(xiàn)在一些企業(yè)采取了其他方法，不用預算也能把企業(yè)管理好。* 正是那些聲稱要貼近客戶和及時掌握市場變化并迅速作出反應(yīng)的公司緊緊抓住預算不放，結(jié)果，一線部門靈活機動

28、的權(quán)力被剝奪了，公司對市場作出及時反應(yīng)的時機被耽擱了。雖有強大的電腦，預算仍是一個耗時費錢的過程，占卻管理層30%的時間。全面預算(2)(2) 取消預算后，業(yè)務(wù)單元不再訂立固定的年度目標，而是以資本回報率等基準為基礎(chǔ)，設(shè)立長期目標，同時設(shè)立一些關(guān)鍵性績效指標，如利潤、現(xiàn)金流、成本比、客戶滿意度以及質(zhì)量。衡量的標準就是內(nèi)部或外部同行同期的業(yè)績。所有業(yè)務(wù)單元和人員都對最終結(jié)果負責。全面預算(3)(3) 在許多采用了關(guān)鍵績效指標的公司中，對未來5-8個季度的滾動式預測在戰(zhàn)略管理過程中發(fā)揮著重要作用。 這種預測一般每個季度進行一次，它幫助管理人員對當前行動計劃進行持續(xù)不斷的再評估以適應(yīng)市場和經(jīng)濟的變化

29、。全面預算(4)(4) 滾動式預測比預算更加精確。首先，它是根據(jù)對經(jīng)濟趨勢和客戶需求的最新估計以及上一季度得到的最新數(shù)據(jù)在不斷地更新。 其次，沒有人企圖操縱或者編造數(shù)字，因為企業(yè)沒有設(shè)定固定的利潤目標，也沒有制訂任何不達標的懲罰措施。全面預算(5)(5)案例1：如何做滾動式預測？ 假設(shè)在2003年3月中旬A公司決定制定5個季度的預測。首次預測的時間跨度從2003年4月到2004年6月。從預測完成的那天起，新數(shù)據(jù)就開始進來了。3個月一到，同樣的預測又會重新開始。這次預測不僅要對首次預測已經(jīng)包括的未來4個季度的數(shù)據(jù)進行更新，還要對離當時最遠的一個季度即2004年7-9月份進行預測。 此外，還可同時

30、推出未來4年或10年的預測，以幫助公司經(jīng)理評估公司的市場定位，以及何時取消舊的產(chǎn)品型號/推出新的產(chǎn)品型號。全面預算(6)(6) 1999年一份全球最優(yōu)策略研究表明，財務(wù)人員花在分析和解釋數(shù)據(jù)上的時間僅僅只有20%，其他時間都花在“低附加值”的活動，大多是為討論和準備預算而做的數(shù)據(jù)收集與處理方面。全面預算(7)(7) 到了20世紀80與90年代，機械地執(zhí)行預算阻礙了企業(yè)對環(huán)境變化作出及時的反應(yīng)和創(chuàng)新。只是一味致力完成銷售目標的業(yè)務(wù)單元開始置滿足顧客的需求于不顧，同時對需要經(jīng)過層層審批才能變更的預算無可奈何。*全面預算(8)(8) 取而代之的是使用關(guān)鍵性績效指標來制定目標和實行控制。中心倉庫的關(guān)鍵

31、指標是：單位成本、庫存周轉(zhuǎn)成本占總成本比重、庫存充足性、服務(wù)水平與周轉(zhuǎn)率。 銷售單位的指標：利潤增長率、銷售回報率和市場份額。*敏感性分析(1)案例1： A公司為擬上馬的高檔轎車生產(chǎn)線測算得到NPV=1,517(百萬元)，這是根據(jù)以下變量估計的“正常估計”得出的。 變量 悲觀估計 正常估計 樂觀估計 市場規(guī)模(輛/年) 5000 10000 20000 市場份額(%) 20 30 50 售價(元/輛) 1.9 2 2.2 單位變動成本(元/輛) 1.2 1 0.8 固定成本(百萬/年) 1891 1791 1714 投資(百萬) 1900 1500 1000 敏感性分析(2) 避免預測錯誤導致

32、嚴重決策后果的經(jīng)典方法是敏感性分析： BOP分析best/optimism/pessimism What-if分析 保本點分析補充方法敏感性分析(3)案例1(續(xù))NPV的BOP分析(百萬單位)： 變量 悲觀估計 正常估計 樂觀估計 市場規(guī)模 -1802 1517 8154 市場份額 -696 1517 5942 售價 853 1517 2844 單位變動成本 189 1517 2844 固定成本 1295 1517 1628 投資 1208 1517 1903 敏感性分析(4)案例1(續(xù))： BOP假定一個變量偏離正常值/其他所有變量在正常估計時的NPV。 很明顯，某些變量尤其是市場份額和市場

33、規(guī)模的偏離會導致NPV“驚險的跳躍”NPV由正轉(zhuǎn)負(虧損的唯一好處是節(jié)稅效應(yīng))?？紤]到流入變量比流出變量更值得關(guān)注后者即便決策失誤亦不致于造成嚴重后果。前者完全不同，因此需要搜集更多的信息尤其是市場份額。 BOP分析亦的另一個優(yōu)勢在于減少了“安全借覺”： 高達1,517百萬元的NPV帶來了這種借覺。敏感性分析(5)案例2：保本點分析 變量 悲觀估計 正常估計 樂觀估計 固定成本 調(diào)高20% 1000 調(diào)低10% 單位變動成本 調(diào)高30% 100 調(diào)低15% 售價 降低10% 150 調(diào)高10% 問：如何作敏感性分析？ 價格彈性與財務(wù)決策(1)問題： “何時降價（薄利多銷）策略有效？何時漲價更好

34、？” “價格彈性”*價格彈性與財務(wù)決策(2)定義價格(需求)彈性： Ed = （Q/QQ/Q）/ /（P/PP/P） = （Q/Q/PP）（P/QP/Q）絕 1 1 富有彈性對 1 1 缺乏彈性值 = 0 = 0 無彈性* *價格彈性與財務(wù)決策(3) 弧彈性公式 Ed =(Q(Q2 2-Q-Q1)1)/ /( ( P P2 2-P-P1 1)(P)(P1 1+P+P2 2)/(Q)/(Q1 1+Q+Q2 2) ) 點彈性公式 Ed = （dQ/dQ/dP P）（P/QP/Q）價格彈性與財務(wù)決策(4)問題： 某彩電生產(chǎn)企業(yè)因定價過高導致積壓18000臺。為擴大銷售量，該企業(yè)決定通過進行市場調(diào)查來

35、確定降價幅度，調(diào)查得到的基本資料是：如果彩電價格由1000元降至800元，則銷售量可由3000臺增至6000臺。假設(shè)其他條件不變。 問：如果期望銷售量增至12000臺，價格應(yīng)降至多少？ 降價策略是否有效？價格彈性與財務(wù)決策(5) （1）需求方程：Qd = 18000 + bP （2）求解 b：b = Q/P P =(6000-3000)/(800-1000) =15（元/臺） （3）求解價格：12000 = 18000 - 15*P P=400（元/臺） （4）計算弧彈性：Ep = (6000-3000)/(800-1000)* (800+1000)/(6000+3000) = - 3 絕對值

36、大于1，說明降價策略有效。 風險計量與離差系數(shù)(1)問題： A與B投資方案年均現(xiàn)金流量依經(jīng)濟狀況變化的情況如下： 經(jīng)濟情況 發(fā)生概率 Ca Cb 很差 10 10000 8000 較差 20 12000 9000 一般 40 16000 12000 較好 30 18000 15000 風險計量與離差系數(shù)(2)三個核心概念： 期望值 絕對離差(系數(shù)) 相對離差(系數(shù))風險計量與離差系數(shù)(3)期望值所有結(jié)果中最可能發(fā)生的那個結(jié)果 = Pi ( Xi ) (i=1n) = 15, 200（方案A） = 11, 900（方案B）風險計量與離差系數(shù)(3)絕對離差（統(tǒng)計）標準差 = Pi ( Xi Pi

37、( Xi ) )2 2 = 2, 713 （方案A） = 2, 468（方案B）風險計量與離差系數(shù)(4)相對離差標準差/期望值 v = / = 18% = 18% （方案A） = 21% = 21% （方案B）杠桿原理與決策(1)問題： A產(chǎn)品的銷售量每增長1%，營業(yè)盈利（稅息前凈利）增長1.8%。 問：營業(yè)杠桿有多大？杠桿原理與決策(2)問題： 企業(yè)營業(yè)盈利每增長1%，每股凈利增長2%。 問：財務(wù)杠桿有多大？杠桿原理與決策(3)問： 以上兩個問題中，總的杠桿有多大？ 全部杠桿作用 =營業(yè)杠桿*財務(wù)杠桿杠桿原理與決策(4) 由于固定成本的影響，銷售量的變動在短期內(nèi)會引起貢獻毛利(貢獻邊際)對于

38、企業(yè)整體而言是營業(yè)盈利的更大變動，此種現(xiàn)象被稱為營業(yè)杠桿作用，其大小取決于投資的性質(zhì)和公司對營業(yè)杠桿的選擇。 營業(yè)杠桿作用營業(yè)盈利變化率銷售量變化率 Q(Pb) / Q(Pb)FC 如果銷售量為零從而沒有FC，則邊際貢獻為零，企業(yè)不會虧損；但若有正值的FC，則虧損為FC。此事實說明，固定成本的存在加大了利潤的波動。杠桿原理與決策(5)案例1: 企業(yè)打算購買兩種生產(chǎn)工藝中的一種用來生產(chǎn)清潔劑：A的FC（安裝費）為3萬元，每瓶清潔劑的VC為6元；B分別為5.4萬元和4元。又知清潔劑的單價為11元。 問：（1）應(yīng)購買哪種工藝？ （2）無差異點營業(yè)盈利是多少？杠桿原理與決策(6) 案例1解答： 工藝B

39、的FC較大從而營業(yè)杠桿(風險)較高，可圖示如下： 營業(yè)盈利 30,000 B A 0 Q 12, 000杠桿原理與決策(7) 無差異點營業(yè)盈利由下式得出： (11-6)Q 30 000 = (11-4)Q 54 000 求解得Q=12,000（件）代入得： 無差異點營業(yè)盈利=30, 000（元）杠桿原理與決策(8) 財務(wù)杠桿為普通股每股凈利變化率同營業(yè)盈利變化率之比，稱為財務(wù)杠桿作用。公式為： 財務(wù)杠桿作用營業(yè)盈利/(/(營業(yè)盈利債 務(wù)利息) ) 固定財務(wù)費用的存在是產(chǎn)生這種作用的支點。公司希望以FC籌得的資金來增加普通股股東的收益。如果這些資金產(chǎn)生的營業(yè)貢獻毛利超過財務(wù)固定成本( (利息)

40、)，即產(chǎn)生有利或正的財務(wù)杠桿作用，否則為不利或負的財務(wù)杠桿作用。杠桿原理與決策(9)案例2： 公司打算通過發(fā)行債券（B）和普通股（S）的方式為某長期投資項目融資1000萬元，有如下兩個方案可供選擇： A. 按B/S25/75的資本結(jié)構(gòu)融資，發(fā)行普遍股900萬股； B. 按B/S75/25的資本結(jié)構(gòu)融資，發(fā)行普通股300萬股。 又知債務(wù)年利率為10%。 問：選擇何種資本結(jié)構(gòu)(融資決策)較佳？杠桿原理與決策(10)案例2(續(xù))： 第一步：計算無差異點營業(yè)盈利Eh 由于無差異點每股凈利和營業(yè)盈利對于兩個方案都相同，因此有：方案A的每股凈利方案B的每股凈利，即 （EhIa）（1t）（EhIb）（1t）

41、 900 300 式中Ia10002510 25（萬元） Ib10007510 75（萬元） 代入后有：Eh100（萬） 杠桿原理與決策(11)案例2(續(xù))： 第二步：預測年均營業(yè)盈利 如果年均營業(yè)盈利高于100萬，則應(yīng)選擇方案B，因為在超過無差異點營業(yè)盈利時，由于財務(wù)杠桿作用，選擇方案B可獲得更高的每股凈利。 如果預期營業(yè)盈利低于100萬，則應(yīng)選擇B。理由同前。這可從下圖看得很清楚。杠桿原理與決策(12)案例2(續(xù))： 每股凈利 B A Rh H 0 Ea Eb Eh 營業(yè)盈利 安全邊際與保本點決策(1)問題： 企業(yè)在經(jīng)營上（和財務(wù)上）是安全的嗎？銷售量下降比如20%會造成致使的打擊嗎？ （

42、1）安全邊際 =實際/預計銷量 保本點 （2）安全邊際率 =安全邊際/實際或預計銷售量安全邊際與保本點決策(2)安全邊際率與企業(yè)安全性標準 大于40 3040 2030 1020 不足10 非常安全 安全 比較安全 需要注意 危險 考慮機會成本時這些標準應(yīng)更嚴格安全邊際與保本點決策(3)有時需要了解“止虧點”： FC + ( - S ) Qe = P-b 安全邊際與保本點決策(4)案例多產(chǎn)品保本分析參見“公司財務(wù)”（壓縮文件）保本/保利分析案例2。財務(wù)決策中的稅務(wù)問題(1) 稅收影響： 營運決策例如購買/租賃 投資決策是否投資 融資決策債務(wù)/權(quán)益 并購是否實施 現(xiàn)金流量財務(wù)決策中的稅務(wù)問題(2

43、)稅收對以下營運決策有重要影響： 定價 生產(chǎn) 購買/租賃 保本/保利 采購/存貨財務(wù)決策中的稅務(wù)問題(3)案例1： A產(chǎn)品年固定成本100萬元，另有年均折舊費20萬元。 又知銷售價格為10，單位變動成本為5。如果公司稅率為50%，則確保年均200萬元的銷售量應(yīng)是多少？解答： Qs 100+200/(1-50%)/(10-5) 100（萬件）財務(wù)決策中的稅務(wù)問題(4)稅收影響資本預算的現(xiàn)金流量：*案例2：某公司購置一新機器以取代現(xiàn)有的舊機器。新機器原價1200元，舊機器原價300 元，可以按200元賣出。新機器可使公司每年在勞力、原料有修理等方面的現(xiàn)金開支減少500元，使用壽命4年，公司所得稅率

44、為40，采用直線法折舊。問： （1）稅后凈收入？ （2）凈現(xiàn)金流量？ 財務(wù)決策中的稅務(wù)問題(5)案例(續(xù))2：解答：（1）收益折舊費凈額所得稅 50012004（300200）所得稅 30030040 180（元） （2）稅后凈收入折舊費凈額 180200 380 （元）財務(wù)決策中的稅務(wù)問題(6)債務(wù)融資與節(jié)稅效應(yīng)： 節(jié)稅效應(yīng)=融資額*公司稅率 融資成本=(利率+籌資費率)*(1-公司稅率)平均數(shù)與財務(wù)決策(1) 建立在平均數(shù)假設(shè)基礎(chǔ)上的計劃總會失敗。這個常見的但幾乎不為人注意的誤區(qū)會危害到企業(yè)的各個方面，包括賬目誤報、預測失靈、經(jīng)過精心策劃十拿九穩(wěn)的項目最終流于失敗。* 基于平均數(shù)的決定通常

45、貽害無窮。平均數(shù)與財務(wù)決策(2)案例1： 總經(jīng)理向產(chǎn)品經(jīng)理索要銷售量數(shù)據(jù)以便做明年的需求預測，并估算庫存成本。后者回答：每月的需求量不一致，你還是看看每月的銷售分布圖吧。但是總經(jīng)理堅持說：給我一個數(shù)字就行。產(chǎn)品經(jīng)理于是給出每個月的平均銷售量為5000單元。據(jù)此，總經(jīng)理開始估算庫存成本：如果每月銷售量少于庫存量，未售出的產(chǎn)品每件有50元的報廢損失；如果大于庫存量，額外的產(chǎn)品每件需要增加運費150元。這兩項估算需要依據(jù)準確的需求預測?？偨?jīng)理根據(jù)平均數(shù)確定庫存量總是5000件，因此成本總是零：沒有報廢損失，也沒有額外的運輸成本。平均數(shù)與財務(wù)決策(3)案例2: 兩家公司的平均顧客盈利能力均為15元，其

46、中A的每個顧客都是15元，B的情況不同：一半的顧客平均為-80元，另一半的平均為110元，兩者的加權(quán)平均數(shù)恰好15元。 購買哪個公司的股票比較好呢？平均數(shù)與財務(wù)決策(4)如何避免平均數(shù)的誤區(qū)？ 應(yīng)根據(jù)一系列相關(guān)數(shù)字的概率分布，而不是個別單一數(shù)值來采取行動。越來越多的公司用電腦軟件解決平均數(shù)的缺陷。 經(jīng)理們不應(yīng)該再說“給我的報告提供一個數(shù)字”，而應(yīng)該說“給我的模擬提供一個概率分布”?？蛻艚M合管理(1)(1) 廣為流行的客戶關(guān)系管理（CRM）確信，只要贏得了忠誠的顧客和顧客的忠誠，利潤就會隨之而來。這種流行的理論曾經(jīng)誤導了許多企業(yè)的管理者，這些企業(yè)制定和實施了投資巨大的顧客戰(zhàn)略，但其中的許多投資得

47、不償失甚至血本無歸，原因很簡單：不同的顧客給企業(yè)創(chuàng)造利潤的能力以及由此而支撐股票價格的能力是截然不同的?？蛻艚M合管理(2)(2) 懂得何時放棄客戶對不忠誠的顧客不要再做無謂的投資. 計算顧客利潤貢獻率利潤/年、月、周： 利潤貢獻率=周期性利潤額*購物概率 購物概率依據(jù)tn 法得出客戶組合管理(3)(3) 案例： A與B在過去兩年里季度平均利潤各為5,500元和1,000元，根據(jù)tn 法得出的兩類顧客在各季度的購物概率如下表所示：客戶組合管理(4)(4) 季度 平均利潤 購物概率% 乘積 1 - 85 / 85 - 2 - 60 / 50 - 3 - 35 / 27 - 4 - 22 / 15

48、- 合計 11,110/1,720客戶組合管理(5)(5) 如果留住顧客的成本是2000元，那么對于A類顧客應(yīng)全力關(guān)照，對于B顧客則不值得刻意追求能夠留下來當然不錯，流失了也無關(guān)緊要客戶組合管理(6)(6) 改善成本分配基礎(chǔ) 傳統(tǒng)的成本核算只是將成本和費用追蹤到產(chǎn)品/服務(wù)、活動、項目、部門或其他成本中心上，而不是追蹤到顧客身上 需要精細地估算企業(yè)所服務(wù)的顧客消耗的成本客戶組合管理(7)(7)區(qū)分4類顧客及其行為模式： 高利 潤貢 B類顧客 A類顧客 獻度 低利 潤貢 D類顧客 C類顧客 獻度 低忠誠度 高忠誠度客戶組合管理(8)(8)你了解“顧客成本”嗎？ 以合理的成本滿足顧客需求是所有營銷手段的宗旨。以下是一些成本數(shù)據(jù)： 開發(fā)新客戶是保住老客戶所需成本的5-7倍 降低5%的客戶流失率可提高25-85%的利潤建議閱讀書目 斯蒂芬 A. 羅斯：公司理財，第5版，機械工業(yè)出版社，2002年。 道格拉斯.R.愛默瑞，約翰. D. 芬尼特：公司財務(wù)管理，中國人民大學出版社，1999。 斯蒂芬 A. 羅斯,倫道夫. 韋斯特菲爾德，布拉德福德.喬丹：公司理財精要，人民郵電出版社，2002。謝謝收看！聯(lián)系電話：13901074838E-mail：