星巴克營銷策略主題分析

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1、星巴克營銷策略主題分析 星巴克是一個非常年輕的公司,1971年那個店是賣咖啡豆,不是像現(xiàn)在可以進去喝咖啡的店,主要給客戶咖啡豆,自己磨,自己欣賞咖啡。1982年現(xiàn)在的董事長進入星巴克之后,從1982到1987年開始努力把星巴克變成現(xiàn)在我們熟悉的咖啡公司。1987年,他把那個公司買下來,開了第一個和現(xiàn)在一樣的咖啡店——可以進去坐在那里享受環(huán)境、享受咖啡的店,1987年至今20年歷史還不到。1996年開第一次海外店,在美國本土外只是10年的歷史。1999年進入中國,在北京開第一家店。2005年成立了大中華區(qū)的總部,不但負責香港澳門還負責臺灣,還所有中國的地方。現(xiàn)在中國在星巴克公司有一個特殊的地位

2、。 一、企業(yè)使命和核心價值觀 全球最大咖啡飲品零售商———美國星巴克公司（Starbucks）目前正在實施大規(guī)模擴張計劃，并有望在不久的將來取代麥當勞，成為全球快餐業(yè)的老大。在星巴克，經(jīng)常能夠看到消費者們開著筆記本電腦或者手捧雜志，一坐就是幾個小時。與其他一些快餐店相比，星巴克更多的是表達一種生活方式，這種經(jīng)營理念很有發(fā)展前景。首先，它不斷推出的休閑飲料吸引著回頭客；此外，咖啡也日益成為許多人的生活習慣。目前星巴克在海外經(jīng)營亮點是中國市場。如今，星巴克在中國有230家連鎖店，且中國的潛在消費者人群約有2.5億，這已經(jīng)相當于美國的人口總數(shù)。因此未來星巴克在中國的市場規(guī)模有可能接近其在美國的市

3、場規(guī)模，連鎖店總數(shù)有可能達到1萬家。星巴克能夠盈利并且迅速推廣的真正理由是什么？從產(chǎn)品角度看，它并不是產(chǎn)品制勝，替代性產(chǎn)品和競爭性產(chǎn)品比比皆是；從服務(wù)角度看，也不是服務(wù)制勝，自助式的服務(wù)頂多讓消費者感到“平等”，個性化服務(wù)根本談不上；在特許加盟方面，星巴克也是一個“怪胎”，在北京很多人以為它是“美大”的買賣，在上海很多人以為它是“統(tǒng)一”的企業(yè)，它自己則說：“我們主要的經(jīng)營模式還是直營?！?其實，星巴克的成功主要在于它是“市場下的蛋”，它的一切都是在市場這只“無形的手”中雕塑完成的。如果上升到理論高度來評判星巴克，則可以說星巴克充分運用了目前最熱門的“體驗”來作為其制勝的“營銷工 具”。在“體驗

4、經(jīng)濟”運用巧妙的情況下，其他問題迎刃而解。 　　在星巴克，產(chǎn)品并非完全是產(chǎn)品，它更多成分是“體驗一種感覺”。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗。由此，產(chǎn)品的超值利潤自然得到實現(xiàn)。凌亂可以理解為“自然舒適”，據(jù)說它是美國文化的一部分。很多星巴克的主流消費群目前已經(jīng)習慣多元文化的重疊感覺，堅持視覺統(tǒng)一的觀點似乎又有些“老土”了。關(guān)于是直營還是合作的爭論，其實意義不大，如果能賺錢還能保持“核心競爭力”，星巴克自然考慮讓你加盟。如今加盟市場太亂，星巴克和肯德基、麥當勞一樣，都不敢輕易開放加盟市場。目前，星巴克在中國內(nèi)地有三家合作伙伴：北

5、京美大咖啡有限公司行使其在中國北方的代理權(quán)，臺灣統(tǒng)一集團行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權(quán)，南方地區(qū)(香港、深圳等)的代理權(quán)則交給了香港的一家公司。  當時成立公司的時候，星巴克的目標是成為全球領(lǐng)先的特種咖啡供應(yīng)商。在公司不斷成長的過程中，星巴克始終堅持自己一貫的原則，第一，我們需要提供完善的工作環(huán)境，創(chuàng)造互相尊重信任的工作氛圍。第二，秉持多元化的企業(yè)文化，我們希望有各種不同的人，有男有女，有各式各樣的種族、信仰、觀念。第三，一定要提供我們認為最新鮮、最優(yōu)質(zhì)的咖啡。第四，我們希望而且要求我們的伙伴(店里面的員工)滿足客戶的需求。第五，積極貢獻社區(qū)和環(huán)境，企業(yè)社會責任是星巴克

6、的核心價值。第六，一定要有盈利，如果不賺錢公司也不能繼續(xù)做我們希望做的東西。 二、營銷戰(zhàn)略四大結(jié)構(gòu) 有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，目前中國咖啡的年人均消耗量只有0．01公斤，咖啡市場正在以每年30%的速度增長。從理論上來說，中國的咖啡市場還有巨大的增值空間。星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的初步成功，也說明它的理念可以被不同文化背景所接受。但是，咖啡市場不但是一個成熟的市場，也是一個比較單一的市場，現(xiàn)實和潛在的競爭者眾多。中國內(nèi)地市場已有的臺灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來進入的加拿大百詒咖啡等無不把星巴克作為其最大的競爭對手，“咖啡大戰(zhàn)”的上演已經(jīng)不可避免。 面對這樣的競爭，讓習慣喝茶的中國人來普遍

7、地喝咖啡還有很長的路要走。無疑星巴克需要延伸和擴展這種品牌與文化的組合營銷模式，并緊隨與引導(dǎo)時代的潮流，賦予時尚以品位和高貴，賦予生活以自然和舒適，讓人們在體驗中得到享受與放松，快樂與滿足。沿著這樣的道路走下去，星巴克的輝煌將會在中國重新上演，但是這條路有多遠，我們還不能有一個的明確的時間界限，但這是一個方向，是星巴克開拓市場的方向，也是中國人改變生活方式的方向。能否占有這個世界最大的市場，品牌與文化的組合營銷策略任重道遠。 三、戰(zhàn)略性營銷投資組合分析 SWOT分析  1)  優(yōu)勢（STRENGTH） 經(jīng)營模式：根據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式，多

8、以直營經(jīng)營為主。充分運用“體驗”：星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗”：如氣氛管理、個性化的店內(nèi)設(shè)計、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。 產(chǎn)品：星巴克主要賣的是咖啡與自家的咖啡豆，除此之外，其實星巴克賣的也是一種味道與感覺，也是所謂的無形氛圍，星巴克與一般咖啡店不同的地方，是給人一種極負人文時尚的摩登感，這是與其他咖啡店不同之處。 地點：以人潮多的商圈為主，此外更以車站等交通地點更為頻繁，因為除了賣給想喝的人外，也可提供一個短暫休憩的地點。 2)  劣勢（WEAKN

9、ESS）  本土化問題：尚且先把“一萬家”的龐大數(shù)目放到一邊，眼下星巴克更重要的是中國的本土化問題。任何一個從國外進入中國的企業(yè)，一定要考慮本土化的問題，星巴克在中國一方面要考慮到政策和市場的不成熟，法律法規(guī)的不完善，況且，國內(nèi)整個社會的誠信體系還沒有建立起來。對于星巴克來說，一定要謹慎地尋找合作伙伴，謹慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，選擇自己本土化的模式，這其中包括管理模式、合作模式和產(chǎn)品模式，這都是星巴克需要關(guān)心的問題。 資金問題：但凡對星巴克有點了解的人都會注意到一個現(xiàn)象，星巴克店面的選址總是遵循這樣一個規(guī)律——租金昂貴的城市繁華地段。眾所周知，星巴克對于大眾來說是奢侈品，為了保證星巴克

10、的客源，如此選址也是權(quán)益之舉。據(jù)了解，星巴克在上海開一家新店需要200萬，而收回直營后的星巴克計劃在中國的門店數(shù)量增加到500家以上，對于星巴克來說，需要大量的資金來為其開拓新店。星巴克能否“單槍匹馬”開拓市場，同時解決資金、人力以及后備資源的龐大需求，將成為未來考驗星巴克的一道難題。 3)  機遇（OPPORTUNITY） 一統(tǒng)中國市場：星巴克在華的經(jīng)營模式最初是以許可授權(quán)區(qū)域合作伙伴的方式進行的。星巴克總部收取特許經(jīng)營商的專利金后，將星巴克的商標使用權(quán)授予特許經(jīng)營商使用，總部只能在特許經(jīng)營商的營業(yè)收入中提取少量固定比例的提成。上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司行使其在上海、杭州和蘇州

11、等江南地區(qū)的代理權(quán)；美心星巴克餐飲(南中國)有限公司目前擁有在中國澳門、廣東和海南的星巴克經(jīng)營權(quán)；北京、天津為主的中國北方地區(qū)的代理權(quán)授予了北京美大咖啡有限公司。 短短幾年的時間，中國區(qū)成為星巴克全球業(yè)務(wù)中的一個亮點。香港星巴克分店開業(yè)第一個月就創(chuàng)下了全球最快盈利紀錄,上海統(tǒng)一星巴克發(fā)展堪稱“奇跡”，在兩年內(nèi)就獲得了3200萬元的利潤。這使得星巴克總部眼紅不已，如果能將這些代理權(quán)統(tǒng)一收回并能在此基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展壯大，那么星巴克在中國餐飲市場的地位真是無法估量。 掌握主動權(quán)，收割中國市場果實：前不久，星巴克全球董事長霍華德?舒爾茨訪華時，向媒體披露：星巴克將改變過去在中國的經(jīng)營模式——叫停特許

12、經(jīng)營，回收股權(quán)，星巴克將在華變身為獨資直營。并計劃將中國打造成星巴克最大的海外市場，門店數(shù)量由現(xiàn)在的100家增加到500家以上，超過加拿大和日本。 目前，星巴克已經(jīng)完成了對上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)和廣東美心星巴克的控股。只是占據(jù)星巴克中國半壁江山的掌控著100%股權(quán)的美大星巴克還在僵持著，并依靠其在中國較大的影響力，與星巴克總部叫板。不過，就事實而言，星巴克總部收回北京美大的特許權(quán)是必然的，收回特許權(quán)只是一個時間和過程的問題。 4) 威脅（THREAT） 急劇擴張后的潛在風險：開設(shè)新店的投資壓力巨大。同時，由于星巴克不允許加盟，所以經(jīng)營者非但不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利。

13、 現(xiàn)實和潛在的競爭者眾多。中國內(nèi)地市場已有的臺灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來進入的加拿大百詒咖啡等無不把星巴克作為其最大的競爭對手，“咖啡大戰(zhàn)“的上演已經(jīng)不可避免。而綜合分析認為，星巴克面臨的競爭對手不止于這些，大致可分為四大類： 1.咖啡同業(yè)競爭：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進入市場的咖啡店及獨立開店咖啡店。 2.便利商店的競爭：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。 3.快餐店賣咖啡：麥當勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機沖泡的咖啡。 4.定點咖啡機：駐立于機場、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機沖泡的咖

14、啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。 四、競爭性營銷和市場競爭地位分析  同麥當勞的全球擴張一樣，星巴克很早就開始了跨國經(jīng)營，在全球普遍推行三種商業(yè)組織結(jié)構(gòu)：合資公司、許可協(xié)議、獨資自營。星巴克的策略比較靈活，它會根據(jù)各國各地的市場情況而采取相應(yīng)的合作模式。以美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據(jù)，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：    1.星巴克占100%股權(quán)，比如在英國、泰國和澳大利亞等地； 2.星巴克占50%股權(quán)，比如在日本、韓國等地； 3.星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右，比如在中國的臺灣、香港，夏威夷和增

15、資之前的上海等地； 4.星巴克不占股份、只是純粹授權(quán)經(jīng)營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地； 星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是經(jīng)營的品牌都是一樣的。上海統(tǒng)一星巴克有限公司總經(jīng)理徐光宇表示，這樣做的好處是，“它可以借別人的力量來幫它做很多事情，而且是同一個時間一起做?！?#160;    一般而言，美國星巴克在某一個地區(qū)所持的股權(quán)比例越大，就意味著這個地方的市場對它越加重要。另外，星巴克制定了嚴格的選擇合作者的標準：如合作者的聲譽、質(zhì)量控制能力和是否以星巴克的標準來培訓員工。    目前，星巴克在中國內(nèi)地有三

16、家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中國北方的代理權(quán)，臺灣統(tǒng)一集團行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權(quán)，南方地區(qū)(香港、深圳等)的代理權(quán)則交給了香港的一家公司。    1999年初，星巴克授權(quán)北京美大咖啡有限公司在北京市場開設(shè)第一家分店，至今已在京、津地區(qū)迅速發(fā)展到36家。而“統(tǒng)一星巴克”則于1998年3月在臺灣開出第一家店，當時的統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司由“統(tǒng)一超商”、“統(tǒng)一企業(yè)”和“美國星巴克”分別持股50%、45%與5%。2000年5月，兩大集團再以同樣的合資模式，取得在內(nèi)地江浙地區(qū)的經(jīng)營權(quán)，成立“上海統(tǒng)一星巴克”，在上海地區(qū)開出第一家店，目前已

17、在上海開出26家店，年底計劃達到30家店。    正是出于這種靈活的投資策略和合作模式，使得美國星巴克集團在看好中國市場時，看好這個市場上的合作伙伴，加大投資，將持股比例增加到50%。這表明了美國對這個地區(qū)的更加重視，今后會有更多的投入。之前，“統(tǒng)一”與“星巴克”之間是授權(quán)關(guān)系，今后，兩大集團將從授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇?，共同發(fā)展兩岸咖啡市場。徐光宇說，股權(quán)的改變是更深的合作而不是對抗，這對于統(tǒng)一集團與美國星巴克來說都是一個很好的機會。    直營：多以直營經(jīng)營為主 30多年來，星巴克對外宣稱其整個政策都是：堅持走公司直營店

18、，在全世界都不要加盟店。 但是，也有質(zhì)疑觀點認為，在星巴克與世界各地企業(yè)的這幾種合作模式中，星巴克不占股份而只是純粹授權(quán)經(jīng)營的模式在本質(zhì)上就是一種加盟的經(jīng)營模式。對此，徐光宇表示，星巴克在某一個國家或某一個地區(qū)，比如新加坡、北京(授權(quán)經(jīng)營星巴克在中國華北地區(qū)的市場)等，尋找一個比較有實力的大公司進行授權(quán)合作，雙方是合作的關(guān)系，這種方式不屬于平常所說的加盟連鎖。    事實上，星巴克的直營路子更多地體現(xiàn)在另外一個層面：星巴克合資或授權(quán)的公司在當?shù)匕l(fā)展星巴克咖啡店的時候，“頑固”地拒絕個人加盟，當?shù)氐乃行前涂丝Х鹊暌欢ㄊ切前涂撕腺Y或授權(quán)的當?shù)毓镜闹睜I店。

19、 業(yè)內(nèi)人士分析說，如果星巴克像國內(nèi)多數(shù)盟主那樣采用“販賣加盟權(quán)”的加盟方式來擴張，它的發(fā)展速度肯定會比現(xiàn)在要快得多。當然，也不一定比現(xiàn)在好得多。     星巴克為自己的直營路子給出的理由是：品牌背后是人在經(jīng)營，星巴克嚴格要求自己的經(jīng)營者認同公司的理念，認同品牌，強調(diào)動作、紀律、品質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作賺錢的途徑，可以說，他們惟一的目的就是為了賺錢而非經(jīng)營品牌。    直營與加盟店的不同之處還在于：直營店的所有權(quán)力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的權(quán)利，母公司只是提供技術(shù)或相關(guān)資源。

20、星巴克之所以不開放加盟，是因為星巴克要在品質(zhì)上做最好的控制。比如，星巴克決不會吝嗇報廢物料，而只為了提供顧客最好的咖啡。但是如果開放加盟權(quán)，很難說每個加盟店的老板都會舍得一直增加成本報廢，只為了提供客人一杯好咖啡。同時，推行加盟連鎖的企業(yè)必須具備很強的法律事務(wù)處理能力，以應(yīng)對與加盟商產(chǎn)生的各種法律問題。因此，為了讓品牌不受到不必要的干擾，星巴克決定不開放加盟權(quán)。    廣告：不花一分錢做廣告 星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風起云涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、

21、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。   “我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營者們這樣對記者說。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費。但是，他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I銷。 徐光宇表示，星巴克除了利用一些策略聯(lián)盟幫助宣傳新品外，幾乎從來不做廣告。因為根據(jù)在美國和中國臺灣的經(jīng)驗，大眾媒體泛濫后，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費，星巴克故意不打廣告。這種啟發(fā)也是來自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告。  

22、星巴克認為，在服務(wù)業(yè)，最重要的行銷管道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只是讓他們看到負面的形象。 徐光宇表示，星巴克不愿花費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識與服務(wù)熱忱?！拔覀兊膯T工猶如咖啡迷一般，可以對顧客詳細解說每一種咖啡產(chǎn)品的特性。只有透過一對一的方式，贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟又實惠的做法，也是星巴克的獨到之處！”    另外，星巴克的創(chuàng)始人霍華·舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓，使員工的流

23、動性很小。這對星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營起到了重要作用。         風格：充分運用“體驗” 星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。研究表明：三分之二成功企業(yè)的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。 星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重視同客戶之間的溝通。每一個服務(wù)員都要接受一系列培訓，如基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等。要求每一位服務(wù)員都能夠

24、預(yù)感客戶的需求。    另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗”：如氣氛管理、個性化的店內(nèi)設(shè)計、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。 “以顧客為本”：“認真對待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡?！边@句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣。注重“oneatatime”(當下體驗)的觀念，強調(diào)在每天工作、生活及休閑娛樂中，用心經(jīng)營“當下”這一次的生活體驗。    星巴克還極力強調(diào)美國式的消費文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動桌椅，隨意組合。

25、這樣的體驗也是星巴克營銷風格的一部分。       推廣教育消費者 在一個習慣喝茶的國度里推廣和普及喝咖啡，首先遇到的是消費者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣“教育消費”。通過自己的店面，以及到一些公司去開“咖啡教室”，并通過自己的網(wǎng)絡(luò)，星巴克成立了一個咖啡俱樂部。 顧客在星巴克消費的時候，收銀員除了品名、價格以外，還要在收銀機鍵入顧客的性別和年齡段，否則收銀機就打不開。所以公司可以很快知道消費的時間、消費了什么、金額多少、顧客的性別和年齡段等。除此之外，公司每年還會請專業(yè)公司做市場調(diào)查。  

26、60;  星巴克的“熟客俱樂部”，除了固定通過電子郵件發(fā)新聞信，還可以通過手機傳簡訊，或是在網(wǎng)絡(luò)上下載游戲，一旦過關(guān)可以獲得優(yōu)惠券，很多消費者就將這樣的訊息，轉(zhuǎn)寄給其他朋友，造成一傳十、十傳百的效應(yīng)。 設(shè)計 星巴克在上海的每一家店面的設(shè)計都是由美國方面完成的。據(jù)了解，在星巴克的美國總部，有一個專門的設(shè)計室，擁有一批專業(yè)的設(shè)計師和藝術(shù)家，專門設(shè)計全世界所開出來的星巴克店鋪。他們在設(shè)計每個門市的時候，都會依據(jù)當?shù)氐哪莻€商圈的特色，然后去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，又盡量發(fā)揮了個性特色。這與麥當勞等連鎖品牌強調(diào)所有門店的VI高度統(tǒng)一截然不

27、同。      在設(shè)計上，星巴克強調(diào)每棟建筑物都有自己的風格，而讓星巴克融合到原來的建筑物中去，而不去破壞建筑物原來的設(shè)計。每次增加一家新店，他們就用數(shù)碼相機把店址內(nèi)景和周圍環(huán)境拍下來，照片傳到美國總部，請他們幫助設(shè)計，再發(fā)回去找施工隊。這樣下來，星巴克才能做到原汁原味。     例如上海星巴克設(shè)定以年輕消費者為主，因此在拓展新店時，他們費盡心思去找尋具有特色的店址，并結(jié)合當?shù)鼐坝^進行設(shè)計。例如，位于城隍廟商場的星巴克，外觀就像座現(xiàn)代化的廟，；而瀕臨黃埔江的濱江分店，則表現(xiàn)花園玻璃帷幕和宮殿般的華

28、麗，夜晚時分，可以悠閑地坐在江邊，邊欣賞外灘夜景，邊品嘗香濃的咖啡。        五、競爭性4P結(jié)構(gòu)分析 1）Product產(chǎn)品 產(chǎn)品不斷推陳出新：最早推出碎冰打成的法布其諾，讓想來喝熱咖啡的美國人愛上了冰品咖啡，之后與醉爾思合作，共同開發(fā)星巴克冰淇淋。由于產(chǎn)品快速推出，打破傳統(tǒng)調(diào)有甜味或是無咖啡的飲料，也增加星巴克對年輕族群的吸引力。 品質(zhì)良好的咖啡豆：目前國內(nèi)咖啡業(yè)者進口的咖啡源種大約分為兩種：阿拉伯小果咖啡(Arabica)和粗狀咖啡(Robusta)。過去咖啡大部份是使用低價位的Robusta為主。統(tǒng)一星

29、巴克徐光宇總經(jīng)理談到目前Arabica已慢慢受到重視，但是價格比Robusta高出許多，自然會反應(yīng)在零售價格上。 配合節(jié)慶推出新產(chǎn)品：星巴克會隨著季節(jié)、不同節(jié)慶推出不同產(chǎn)品與周邊商品。在圣誕節(jié)配全球活動銷售應(yīng)節(jié)圣誕商品；在中秋節(jié)獨發(fā)月餅；更在新年推出年節(jié)禮盒及虎年隨行杯、馬克杯等。 2）Price價格 統(tǒng)一星巴克曾考慮要自行在臺灣設(shè)烘焙廠供應(yīng)臺灣以及大陸市場，以降低成本，但是好的咖啡豆要有好的烘焙技術(shù)配合，而技術(shù)是來自于經(jīng)驗。由于品質(zhì)的差異是影響價格的主要素，為了顧及品質(zhì)，所以統(tǒng)一星巴克還是引進自美國總廠烘焙好的咖啡豆。因為咖啡豆都從美國總廠統(tǒng)一采買，所以星巴克的價錢，比一般的咖啡貴有兩

30、倍之差。 3）Place通路 星巴克朝向多角化的發(fā)展－與六?；蕦m、各個觀光飯店等進行異業(yè)結(jié)盟，開發(fā)金字塔頂尖客源也助于強化品牌形象。結(jié)合品牌發(fā)展多元商品，并與不同的企業(yè)策略結(jié)盟，并分享彼此客源、通路，提升營收。此外，星巴克也陸續(xù)駐進的大學校園，如南臺、實踐等，甚至擴展至大型書城如:誠品。 4）Promotion促銷 邁向網(wǎng)絡(luò)無國界的領(lǐng)域：客層廣泛的星巴克為需依賴電腦工作的顧客們提供高速無線網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)。與德國電信公司T-mobile的合作，使客戶不需再連接任何線路，便能輕松的登入網(wǎng)路收發(fā)電子郵件或上網(wǎng)購物等等。 活動促銷：除了定期舉辦促銷產(chǎn)品折扣、買一送一活動外，也會搭配年節(jié)進行促銷方

31、案。更推出隨行卡紅利積點兌換（每儲值1000元于隨行卡內(nèi)，即可獲得紅利積點一點，紅利積點的有效期限與隨行卡同時，是最后一次儲值的兩年內(nèi)。星巴克會定期的更換兌換商品，讓顧客有機會品嘗各式新商品）、熟客卷等優(yōu)惠。 服務(wù)層面：提供美式傳統(tǒng)風格之消費環(huán)境，采用有關(guān)爵士南美風格音樂、柔軟又舒適的座椅、咖啡的香味。店員有禮貌、態(tài)度親切、詳細為顧客做說明，服務(wù)品質(zhì)佳。星巴克也提倡環(huán)保觀念，顧客自行攜帶杯子即享有10 元現(xiàn)金折扣。此外，連店內(nèi)所用的袋子也都是利用再生紙做成。 門市外送服務(wù)：部份門市提供外送服務(wù)，飲料、糕點如需大量訂購，要事先與該門市聯(lián)絡(luò)，門市會提供給顧客完善服務(wù)。 六、強勢營銷結(jié)構(gòu) 大

32、家所熟知的星巴克成功因素很多，如:杰出的定位策略、正確的全球擴店策略、產(chǎn)品組合、開店地點選擇、顧客經(jīng)驗、顧客忠誠度、企業(yè)公益活動等等。     圖1:星巴克的成功模式：定位和7P營銷組合  從上圖我們可以很清楚的看出星巴克的成功模式，主要有兩個重點，第一是它的定位策略，根據(jù)定位去選擇最適合展店的地點；第二是7P營銷組合策略，透過它去創(chuàng)造顧客經(jīng)驗，形成了一種現(xiàn)代的時尚咖啡文化，最后產(chǎn)生顧客忠誠度和重復(fù)入店購買。  大家一定覺得奇怪，為什么不是4P，而是7P？因為傳統(tǒng)的4P已不足以解決現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的營銷問題，如:零售營銷。7P則加

33、上了另外的新3P:人員、服務(wù)過程、服務(wù)環(huán)境。顧客經(jīng)驗所產(chǎn)生的偏好度是正面的或負面的，新3P扮演了直接影響的角色。  顧客經(jīng)驗?zāi)Ｊ? 七、品牌與文化的交融 舒爾茨最常說的一句話就是：服務(wù)是一門藝術(shù)，他相信友好、高效率的服務(wù)一定會促進銷售。星巴克致力于為顧客創(chuàng)造迷人的氣氛，吸引大家走進來，在繁忙生活中也能感受片刻浪漫和新奇。 （一）用環(huán)境塑造品牌 為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開在了租金極高的昂貴地段，比如，星巴克在北京主要分布在國貿(mào)、中糧廣場、東方廣場、嘉里中心、豐聯(lián)廣場、百盛商場、賽特大廈、貴友大廈、友誼商店、當代商城、新東安商場、建威大廈等地，在上海則

34、主要分布在人民廣場、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈。星巴克選擇在黃金地段開店被有些人看作在“圈地”。從上海淮海中路“東方美莎”到“中環(huán)廣場”，短短1`000米的距離，星巴克就圈了四家店。業(yè)內(nèi)人士估計，這個地段每平方米每天的租金應(yīng)在2美元左右，再加上每家店固定30萬美元的裝潢費用，星巴克簡直是在“燒錢“。但是這種做法是星巴克刻意推行的，它延續(xù)了星巴克集團一貫的大兵團作戰(zhàn)方法。 （二）不靠廣告維護品牌 星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風起云涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的

35、品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。 “我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營者們這樣說。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費。但是，他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I銷。因為根據(jù)在美國和中國臺灣的經(jīng)驗，大眾媒體泛濫后，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費，星巴克故意不打廣告。這種啟發(fā)也是來自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告。 星巴克認為，在服務(wù)業(yè)，最重要的營銷渠道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只能讓他們看到負面的形象。星巴

36、克不愿花費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識與服務(wù)熱忱。他們的員工猶如咖啡迷一般，可以對顧客詳細解說每一種咖啡產(chǎn)品的特性。只有通過一對一的方式，才能贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟又實惠的做法，也是星巴克的獨到之處！ 另外，星巴克的創(chuàng)始人霍華德?舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓，使員工的流動性很小。這對星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營起到了重要作用。 （三）用文化來提升品牌 為什么文化在咖啡的經(jīng)營中發(fā)揮的作用如此顯著？究其原因，因為品飲咖啡，如同中國人品茶一般，代表一種生活的方式和文化的氣息，

37、于是星巴克獨特的文化營銷能夠取得成功也就是理所當然的了。星巴克公司塑造品牌，突出自身獨有的文化品位。它的價值主張之一是，星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗。 星巴克人認為自己的咖啡只是一種載體，通過這種載體，星巴克把一種獨特的格調(diào)傳送給顧客。這種格調(diào)就是“浪漫”。星巴克努力把顧客在店內(nèi)的體驗化作一種內(nèi)心的體驗——讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺都浪漫化……舒爾茨相信，最強大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說到底是公司內(nèi)外（合伙人之間，合伙人與顧客之間）形成的一種精神聯(lián)邦和榮辱與共的利益共同體。這種品牌的基礎(chǔ)相當穩(wěn)固，因為它們是靠精神和情感，而不是靠廣告宣傳建立起來

38、的。星巴克人從未著手打造傳統(tǒng)意義上的品牌。他們的目標是建設(shè)一家偉大的公司，一家象征著某種東西的公司，一家高度重視產(chǎn)品的價值和高度重視員工激情價值的公司。舒爾茨說：“管理品牌是一項終身的事業(yè)。品牌其實是很脆弱的。你不得不承認，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護。” 星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。研究表明：三分之二成功企業(yè)的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關(guān)系。星巴克的一個主要競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重視與客戶之間的溝通。每一個服務(wù)員都要接受一系列培訓，如基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制

39、作技巧等。要求每一位服務(wù)員都能夠預(yù)感客戶的需求。注重當下體驗的觀念，倡導(dǎo)“以顧客為本”，“認真對待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡”這句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣，強調(diào)在每天工作、生活及休閑娛樂中，用心經(jīng)營“當下”這一次的生活體驗。 另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗”：如氣氛管理、個性化的店內(nèi)設(shè)計、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。星巴克還極力強調(diào)美國式的消費文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動桌椅，隨意組合。這樣的體驗也是星巴克營銷風格的一部分。 參考文獻: 1. 周全. 星巴克:回

40、歸價值之道. 江蘇商談,2010.1 2. 王瑜. 統(tǒng)一星巴克股份有限公司財務(wù)報表分析.經(jīng)營管理者,2010,18,p19. 3. 埃里克·福萊姆奧爾茨. 星巴克贏在銷售“體驗文化”. IT時代周刊,2009. 4. 賴麗霞,劉媛. 淺談星巴克的體驗營銷策略[J]. 經(jīng)營管理者, 2009,(04). 5. 許昊. 對星巴克大中華地區(qū)營銷策略的探究[J]. 全國商情(經(jīng)濟理論研究), 2009,(06). 6. 陳清揚. 濱樂咖啡(COFFEEBEANERY)的尷尬——對于其中國市場定位的思考. 商業(yè)文化(學術(shù)版), 2007, (06). 7. 林華. 星巴克中國的直營沖動[J]. 中國外資, 2005,(11). 8. 王婧怡. 星巴克的咖啡宗教——基于星巴克案例的品牌戰(zhàn)略分析. 廣西輕工業(yè), 2009,(09). 9. 郎咸平; 馬文杰; 沈俊宇等. 尼路咖啡超越星巴克. 深圳特區(qū)科技,2007,(Z2). 10. 許昊. 對星巴克大中華地區(qū)營銷策略的探究[J]. 全國商情(經(jīng)濟理論研究), 2009,(06). 11. 劉艷濤. 星巴克:互動活動 多重體驗[J]. 成功營銷, 2009,(Z1). 12. 于放. 星巴克怎樣打造品牌價值核心[J]. 企業(yè)研究, 2008,(06).