經(jīng)濟管理工商管理專業(yè)人力資源管理課程設(shè)計(共21頁)

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1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上 《人力資源管理》課程設(shè)計 —— 薪酬管理 報告 華為公司薪酬管理案例分析 學(xué)院： 經(jīng)濟管理學(xué)院 學(xué)號： 姓名： 指導(dǎo)老師： 自我評定：優(yōu) 完成時間：2014-1-3 專心---專注---專業(yè) 《人力資源管理課程設(shè)計》 薪酬管理 初稿 一、課程設(shè)計背景材料： 背景介紹： 華為公司簡介： “華為”技術(shù)是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。華為在全球設(shè)立了包括

2、印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個研究所，35000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截止2005年年底已累計申請專利超過11000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，以及28個全球前50強的運營商，服務(wù)全球超過10億用戶。 華為人力資源：公司以貢獻報酬，憑責任定待遇，鼓勵人才充分發(fā)揮個人的聰明才智。公司在全國名牌大學(xué)設(shè)立了獎學(xué)(教)金，激勵人才的產(chǎn)生，并已形成了技術(shù)開發(fā)、營銷服務(wù)為為體的人才倒三角結(jié)構(gòu)，公司70%左右的員工是博

3、士、碩士、高級 工程師，90%以上的人員具有大學(xué)學(xué)歷。 華為的薪酬戰(zhàn)略觀念: 1、在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部 競爭性的辯證統(tǒng)一； 2、在具體的職位評估上的完善分級。 華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針: 薪酬體系框架的時候，一定要把人與職位分開 華為的戰(zhàn)略性薪酬分析 1.表現(xiàn)組織戰(zhàn)略 2.反應(yīng)組織文化和價值觀 3.支持經(jīng)營戰(zhàn)略 4.擁護人力資源管理戰(zhàn)略 5.適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力 6.文化和法律的約束 一.薪酬目標: 1.表現(xiàn)組織戰(zhàn)略 華為從它成立之日起，看重的就是知識，而不是資本。從這個理念出發(fā)，華為確立了“人力資本不斷增值優(yōu)于財務(wù)價值增值”的發(fā)展原則。 2.反應(yīng)組織文化和價值觀

4、華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個字作為概括， 這個文化特征是和華為的行業(yè)特點及它企業(yè)自身的資源劣勢所決定的。從價值 觀方面來說，華為員工的高薪酬是因為他們愿意犧牲個人生活而換取得到的，他們用自己的機會成本換取了高薪酬。 3.支持經(jīng)營戰(zhàn)略 華為探索了一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營機制，是華為管理中最具特色之處。以技術(shù)換市場的策略，開拓國際市場。重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn) 略營銷管理人才和國際營銷人才。通過新酬創(chuàng)造了一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。 4.擁護人力資源管理戰(zhàn)略 以企業(yè)遠景戰(zhàn)略目標為地基，企業(yè)文化價值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓(xùn)開發(fā)（育）、績效考核（用）、報酬認

5、可（留）四大 支柱為支撐的選、育、用、留體系：在這個基礎(chǔ)上才形成了風吹不散，雨打不進的以業(yè)務(wù)管理為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯的人力資源管理大廈。 5.適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力 現(xiàn)代企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭，這是誰都明白的一個道理。但也并不是每個企業(yè)都能留得住優(yōu)秀的人才。華為的“高薪+培訓(xùn)+持股”。體現(xiàn)出這企業(yè)用人機制的靈活性。 6.文化和法律的約束 根據(jù)國家相關(guān)政策享受法定福利。繳納保險和養(yǎng)老金，以及享受節(jié)假日休假和福利。所以，它能聚集一批優(yōu)秀的行業(yè)內(nèi)精英。 二.內(nèi)部公平性： 在華為，更多的是講究有勞必有得，決不讓雷鋒吃虧。華為在分配上有兩個特點： 第一、在報酬和待遇上堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜。第

6、二、華為堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為晉升的依據(jù)。 三.外部競爭性： 華為02年以前本科5500，碩士7000 試用期7－8折3個月轉(zhuǎn)正可加500－1000，中興2000年到現(xiàn)在本科4500，碩士6000，轉(zhuǎn)正不漲工資，每個月800－1000補助，15％養(yǎng)老基金每天吃飯補助15元，高溫補助3元（總計500RMB/月）15％養(yǎng)老基金。 四.員工的貢獻： 華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻、要看潛力。職位晉升原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我

7、批判的能力。 五.薪酬成本有效性: 薪資成本的控管，是企業(yè)人力資源部最大的挑戰(zhàn)。華為在進行薪酬調(diào)研時數(shù) 據(jù)將是以如何贏得同業(yè)經(jīng)驗豐富、技能嫻熟人才的競爭性人才價格為依據(jù)。 二、問題診斷 由案例可推斷： 華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個字作為概括，這個文化特征是和華為的行業(yè)特點及它企業(yè)自身的資源劣勢所決定的。這個文化特征是和華為的行業(yè)特點及它企業(yè)自身的資源劣勢所決定的。為華為提供了合理的薪酬方案，即高職位，高技術(shù)的領(lǐng)先型。為華為贏得了較多的高端人才。充分考慮企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略性，形成了薪酬設(shè) 計的統(tǒng)一思想和原則，明確華為的整體薪酬策略。 問題1

8、、華為公司的風險管理欠佳，華為公司的薪酬領(lǐng)先政策極易產(chǎn)生較重的薪酬成本壓力。 （1）表現(xiàn)形式和成因：華為采用的高工資吸引人才策略，來與同行業(yè)進行人才的競爭。 （2）危害：首先會給公司造成資金運行的風險，高工資和高薪酬的承擔會對公司極易產(chǎn)生薪酬成本壓力。 問題2、內(nèi)在薪酬激勵不足，華為公司主要注重外在的貨幣激勵，對培訓(xùn)機會、工作滿意度、工作環(huán)境和企業(yè)文化的改善等等的內(nèi)在激勵不足。 （1）表現(xiàn)形式和成因：在薪酬方面注重貨幣的激勵和獎勵。華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個字作為概括， 這個文化特征是和華為的行業(yè)特點及它企業(yè)自身的資源劣勢所決定的。從價值 觀方面來說，華為員工的

9、高薪酬是因為他們愿意犧牲個人生活而換取得到的，他們用自己的機會成本換取了高薪酬。 （2）危害：會對員工產(chǎn)生過高的工作壓力，只是為工作而工作，并沒有進行工作以外的自身能力的完善和發(fā)展。員工能力產(chǎn)生偏重，得不到充分的培訓(xùn)來提升自己的能力，容易對工作產(chǎn)生厭倦感。高壓力的工作環(huán)境對員工的身體健康也會產(chǎn)生一定的危害。企業(yè)文化過于單調(diào)和太過功利性會對員工工作積極性的提高產(chǎn)生很大的影響。 問題3、薪酬結(jié)構(gòu)待改善，華為公司的工資制度不盡合理，華為基本薪酬的比率過大。 （1）表現(xiàn)形式和成因：華為提供給員工的基礎(chǔ)工資的比率從公司初始就很大，這樣才能形成其自己在其IT行業(yè)的人才競爭優(yōu)勢。吸引了很多優(yōu)秀人才。但

10、在現(xiàn)階段公司走向成熟期，基礎(chǔ)工資的比率過大并不是一個很好的現(xiàn)象。華為不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。并沒有實行標準的結(jié)構(gòu)工資制。 （2）危害：對員工不甚公平而且不甚合理。與其提倡的競爭機制相背離，與其績效考核的成果相違背。在一定程度上起不到維系優(yōu)秀員工的作用，而且不利于老員工工作積極性的提高。 三、方案設(shè)計 （一）、重視薪酬的風險管理： 1、要重視人力資源管理中的風險管理。做好防范措施極為重要。首先要加強企業(yè)的文化建設(shè)，營造防范風險的良好氛圍。 2、盡量減少員工流失，加強人力資源風險防范意識，對于各類風險都有理性的預(yù)測和解決方案。進入成熟期應(yīng)更多的注重薪

11、酬的長期激勵及增加福利。 （二）、推進實施全面薪酬制度 我認為這一制度是華為最應(yīng)該重視的，也是目前華為在薪酬方面最應(yīng)該解決的問題。 1、薪酬管理的目標之一就是創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍。薪酬管理應(yīng)與組織文化、組織形象的建設(shè)相得益彰。 2、優(yōu)厚的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀人才，而優(yōu)秀的組織文化可以是人才迸發(fā)出高度熱情和創(chuàng)造性。 3、華為在文化的假設(shè)上除了員工有物質(zhì)需求之外，需要更多考慮員工作為一名社會人的其它需要。員工在公司里工作時間長了，就厭倦了這種為了工作而工作的生活，他們其中部分人從華為出來后才知道華為外面的世界其實很精彩，因此有些人愿意為了真正地活一下而放棄了高工資高福利的華為。

12、 4、所以華為應(yīng)更加重視員工的精神需要，建設(shè)一個相對輕松，相對具有人文氣息企業(yè)文化環(huán)境。 5、另外，華為的知識型員工所占比例很大，所以要注重對知識型員工的薪酬政策，給知識型員工以充分的激勵。更多的注重“內(nèi)在薪酬”的激勵。應(yīng)該更多的提供有效的成就激勵和精神激勵環(huán)境。知識型員工有對自我價值的高度重視，有更強的成就動機。個體所特有的這種成就期望，構(gòu)成了一種強有力的成就激勵。因此，成就本身就是對他們更好地激勵。 6、因而華為應(yīng)實施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。內(nèi)部溝通機制是人性化人力資源管理的重要方式，是在公正分配物質(zhì)利益基礎(chǔ)之上更高層次的管理理念與行為。這兩種機制能進一

13、步幫助企業(yè)建立起科學(xué)合理的人力資源管理模式， （三）、改善薪酬結(jié)構(gòu)： 其實華為已經(jīng)不再是以前的高速增長的成長期了，更多的是進入了成熟期，企業(yè)資本收益率增幅減緩。 1、這個時期的華為戰(zhàn)略性薪酬管理應(yīng)該更多的關(guān)注績效獎金及可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中的構(gòu)成，適當降低薪酬成本的壓力。 2、應(yīng)適當降低基本固定薪酬帶來的壓力。特別是在華為股權(quán)等長期激勵效益降低的時候更應(yīng)更多的考慮可變薪酬的激勵效應(yīng)。 3、加強對員工貢獻的考核獎勵。對員工績效的考核，提高對其績效的獎勵。注意長期激勵與短期激勵相結(jié)合?？梢栽黾訉τ诶蠁T工的崗位工資的確定。對老員工進行維系和激勵。 4、適當改變?nèi)A為的績效管理體系、薪酬分配體

14、系和任職資格評價體系，這三者在公司盈利高時，三者三維一體，互通互聯(lián)，形成動態(tài)的結(jié)構(gòu)。在公司的發(fā)展減緩，盈利有所下降時，可以偏重于其任職資格的評價，對于公司老員工積極進行應(yīng)有的激勵。 四、總結(jié) （一）總的來說，薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。以工作為導(dǎo)向注重組織短期利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。組織只有實施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競爭優(yōu)勢，為企業(yè)源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業(yè)遠景、使命、目標的實現(xiàn)提供強大的保證。同時每個企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進行戰(zhàn)略薪酬

15、設(shè)計時應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設(shè)計與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有利的競爭地位，進而創(chuàng)造出巨大的價值，使自身處于有利的竟爭地位! （二）相關(guān)資料顯示，為了適應(yīng)未來的發(fā)展，華為正在推行人力資源變革。這次人力資源管理變革的目的是為了要建立一支宏大的，能英勇奮斗，不畏艱難困苦，能創(chuàng)造成功的干部員工隊伍。華為將推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基于崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創(chuàng)造空間。任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態(tài)，華

16、為才能活著走向明天。 《人力資源管理課程設(shè)計》 子系統(tǒng)分析報告 洪雅：績效考核。 一、優(yōu)點：1、分析案例中發(fā)現(xiàn)的問題比較有角度，方案設(shè)計的步驟清晰且比較有條理。 2、對于績效考核的理解很到位，根據(jù)其公司的實際經(jīng)營成果狀況進行方案設(shè)計，實事求是。 二、不足和需要改進之處：1、首先應(yīng)指出通達公司員工績效考核的方法是有缺陷的，而且是不科學(xué)不全面的?？冃Э己说姆椒òɑ趩T工特征的方法，基于員工行為的方法和基于員工工作結(jié)果的方法。其中，員工的特征是員工行為的部分原因，員工的行為可以

17、幫助我們了解員工是否在努力完成工作，員工工作的結(jié)果則可以被用來正式員工的行為和組織目標之間的聯(lián)系。而通達公司僅僅只是基于員工的工作結(jié)果進行績效考核。而僅用這一方法進行員工的績效考核，是存在偏頗和缺點的?？赡軐?dǎo)致會鼓勵短期行為，可能會使用不標準的、錯誤的標準來進行考核。解決方案：在對公司不同的工作職位設(shè)計不同的業(yè)績考核方法。 2、通達公司進行績效考核的執(zhí)行者，即考評人不明確，不恰當。考評者一般是每個員工的直接上級，因為直接上級負責向分配工作任務(wù)并監(jiān)督、知道該員工的工作。但隨著組織的發(fā)展，在很多情況下，直接上級已經(jīng)無法了解員工工作的全面情況。如在案例中所指出，領(lǐng)導(dǎo)對于子公司員工的考評通常是由員工

18、的經(jīng)營指標的完成情況來確定的，這樣的考評方式是非常片面的，而且已不適應(yīng)于通達這種大公司的發(fā)展。 解決方案：1、對于公司的銷售人員進行的考核，他們的上級一般只能夠了解銷售額、回款情況以及其他一些對他們工作的印象，但此時我們可以將顧客吸引進來參加對銷售人員的績效考核。2、應(yīng)進行360度的考核。由上下級及其同事一起來考核員工的績效。 總的來說我指出了洪雅可能沒有意識到的兩個方面的問題并提出自己的一些見解和解決的方案。希望能夠完善她的課程設(shè)計。 馮夢霞：人員培訓(xùn) 1、 優(yōu)點：對于案例分析的比較透徹，提出的問題很全面，對于問題的危害性認識的很到位。對于員工培訓(xùn)的方法的選擇、培訓(xùn)的需求層次、培訓(xùn)的

19、規(guī)劃制定等方面提出了自己的見解。在方案設(shè)計階段采用表格與文字相結(jié)合的設(shè)計方法，簡潔全面，便于理解，淺顯易懂。 2、 不足和需要改進之處：我認為在為T公司進行人員培訓(xùn)的方案設(shè)計中應(yīng)充分重視人員培訓(xùn)的原則。一是理論聯(lián)系實際，學(xué)用一致的原則。T公司應(yīng)對人員培訓(xùn)工作進行長期的規(guī)劃。培訓(xùn)工作切忌盲目性和隨意性，應(yīng)根據(jù)本公司的人員情況，制定出短期、中期、長期的培訓(xùn)計劃。這樣才能使人員培訓(xùn)規(guī)劃與各部門的工作規(guī)劃妥善的“接軌”。二是遵循全員培訓(xùn)和重點提高相結(jié)合的原則。T公司要有選擇的安排抽調(diào)的員工進行重點的新線操作的培訓(xùn)。三是遵循嚴格考核和擇優(yōu)獎勵的原則。嚴格考核和擇優(yōu)獎勵是培訓(xùn)工作中不可缺少的環(huán)節(jié)。對T公

20、司來說尤其如此。只有培訓(xùn)考核合格，才能擇優(yōu)錄用或提拔。對于T公司來說，老職工懼怕其被抽調(diào)去培訓(xùn)從而失掉工作這一顧慮，可用進行提拔等措施來激勵其積極進行培訓(xùn)，也可用培訓(xùn)不合格便辭退這一說辭來對其施加壓力使其積極參與培訓(xùn)。然后公司可以根據(jù)考核成績，設(shè)不同的獎勵等級，還可記入檔案，與今后的獎勵、晉級等掛起鉤來。。 總的來說，我認為公司在進行培訓(xùn)時應(yīng)謹遵培訓(xùn)的原則，這樣才能在培訓(xùn)之前充分奠定好培訓(xùn)的基礎(chǔ)，為下面培訓(xùn)工作的進行提供了一個良好的開端。 丁群英：人才招聘 一、 優(yōu)點：方案設(shè)計的很全面，采用圖形、圖標的方法來具體分析人員招聘的流程和公司內(nèi)部人員調(diào)動的情況。不僅提出了索尼公司內(nèi)部招聘不足的

21、一些解決方案，而且更是聯(lián)系到了組織文化對去企業(yè)內(nèi)部人才招聘的影響。考慮問題角度比較多，比較全面。 二、 不足和需要改進的地方：1、提出的問題比較雜亂，沒有條理性，問題之間沒有太多的遞進關(guān)系和層次。2、在方案設(shè)計階段把一些問題的表現(xiàn)形式、成因和危害性混為一談，觀點不是很清晰。3、我認為，針對索尼的內(nèi)部招聘問題，應(yīng)提出如下的幾個方案。一是內(nèi)部招聘的方法充分利用起來。對于索尼公司這一情況，在公司內(nèi)部發(fā)布招聘廣告，展示現(xiàn)有職位空缺，邀請組織所有符合條件的雇員申請，這樣可以鼓勵員工對自己的職業(yè)發(fā)展負責。需要注意的一點是要盡可能的通知到所有人，讓大家公平競爭，也在一定程度上避免了惡性競爭導(dǎo)致的不良后果。

22、直接使用管理層指定法也是可取的。 總的來說，做方案設(shè)計應(yīng)具體情況具體分析，應(yīng)該有步驟的進行分析和解決問題。 韓小翠：人才維系 一、 優(yōu)點：材料內(nèi)容豐富，背景齊全，介紹詳細。針對案例提出的問題也比較全面，角度比較多。在人才維系的方案設(shè)計方面，采取的各種理論策略比較豐富。 二、 不足可改進之處：1、因為本篇案例較長，因而案例中涉及高洋公司各個方面的問題，但主要是在人才維系方面存在很大的方面。我認為高洋公司在人才維系方面還存在很多問題。企業(yè)對于人才的維系涉及到很多方面的內(nèi)容。（1）首先在招聘方面，應(yīng)認真考慮員工之間的裙帶關(guān)系，而高洋公司在一開始就沒有重視這一問題，因此導(dǎo)致了之后的一系列事件的

23、發(fā)生。（2）在培訓(xùn)工作方面，公司并沒有做好對于新員工的培訓(xùn)。包括對于技術(shù)方面的培訓(xùn)和對于公司文化的培訓(xùn)。（3）缺乏對于員工績效考核，從而導(dǎo)致了員工薪酬和獎金分配的不公平，直接導(dǎo)致了員工之間矛盾的加深和人才的流失。 總結(jié)：對于長篇案例，我認為應(yīng)從人力資源管理的各個方面去分析導(dǎo)致問題發(fā)生的原因，結(jié)合各個內(nèi)容的理論并聯(lián)系實際去設(shè)計解決方案。 《人力資源管理課程設(shè)計》薪酬管理 終稿 目錄： 一、課程設(shè)計背景材料 二、問題診斷 三、方案設(shè)計 四、總結(jié) 一、課程設(shè)計背景材料： 背景介紹： 華為公司簡介： “華為”技術(shù)是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，公司致力于向客戶提供創(chuàng)新

24、的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。華為在全球設(shè)立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個研究所，35000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截止2005年年底已累計申請專利超過11000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，以及28個全球前50強的運營商，服務(wù)全球超過10億用戶。 華為人力資源：公司以貢獻報酬，憑責任定待遇，鼓勵人才充分發(fā)揮個人的聰明才智。公司在全國名牌大學(xué)設(shè)立了獎學(xué)(教)金，激

25、勵人才的產(chǎn)生，并已形成了技術(shù)開發(fā)、營銷服務(wù)為為體的人才倒三角結(jié)構(gòu)，公司70%左右的員工是博士、碩士、高級 工程師，90%以上的人員具有大學(xué)學(xué)歷。 華為的薪酬戰(zhàn)略觀念: 1、在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部 競爭性的辯證統(tǒng)一； 2、在具體的職位評估上的完善分級。 華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針: 薪酬體系框架的時候，一定要把人與職位分開 華為的戰(zhàn)略性薪酬分析 1.表現(xiàn)組織戰(zhàn)略 2.反應(yīng)組織文化和價值觀 3.支持經(jīng)營戰(zhàn)略 4.擁護人力資源管理戰(zhàn)略 5.適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力 6.文化和法律的約束 一.薪酬目標: 1.表現(xiàn)組織戰(zhàn)略 華為從它成立之日起，看重的就是知識，而不是資本。從這個

26、理念出發(fā)，華為確立了“人力資本不斷增值優(yōu)于財務(wù)價值增值”的發(fā)展原則。 2.反應(yīng)組織文化和價值觀 華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個字作為概括， 這個文化特征是和華為的行業(yè)特點及它企業(yè)自身的資源劣勢所決定的。從價值 觀方面來說，華為員工的高薪酬是因為他們愿意犧牲個人生活而換取得到的，他們用自己的機會成本換取了高薪酬。 3.支持經(jīng)營戰(zhàn)略 華為探索了一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營機制，是華為管理中最具特色之處。以技術(shù)換市場的策略，開拓國際市場。重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn) 略營銷管理人才和國際營銷人才。通過新酬創(chuàng)造了一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。 4.擁護人力資源管理戰(zhàn)略 以企業(yè)遠景戰(zhàn)略目

27、標為地基，企業(yè)文化價值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓(xùn)開發(fā)（育）、績效考核（用）、報酬認可（留）四大 支柱為支撐的選、育、用、留體系：在這個基礎(chǔ)上才形成了風吹不散，雨打不進的以業(yè)務(wù)管理為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯的人力資源管理大廈。 5.適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力 現(xiàn)代企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭，這是誰都明白的一個道理。但也并不是每個企業(yè)都能留得住優(yōu)秀的人才。華為的“高薪+培訓(xùn)+持股”。體現(xiàn)出這企業(yè)用人機制的靈活性。 6.文化和法律的約束 根據(jù)國家相關(guān)政策享受法定福利。繳納保險和養(yǎng)老金，以及享受節(jié)假日休假和福利。所以，它能聚集一批優(yōu)秀的行業(yè)內(nèi)精英。 二.內(nèi)部公平性： 在華為，更多的是講究有勞必

28、有得，決不讓雷鋒吃虧。華為在分配上有兩個特點： 第一、在報酬和待遇上堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜。第二、華為堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為晉升的依據(jù)。 三.外部競爭性： 華為02年以前本科5500，碩士7000 試用期7－8折3個月轉(zhuǎn)正可加500－1000，中興2000年到現(xiàn)在本科4500，碩士6000，轉(zhuǎn)正不漲工資，每個月800－1000補助，15％養(yǎng)老基金每天吃飯補助15元，高溫補助3元（總計500RMB/月）15％養(yǎng)老基金。 四.員工的貢獻： 華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職

29、的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻、要看潛力。職位晉升原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。 五.薪酬成本有效性: 薪資成本的控管，是企業(yè)人力資源部最大的挑戰(zhàn)。華為在進行薪酬調(diào)研時數(shù) 據(jù)將是以如何贏得同業(yè)經(jīng)驗豐富、技能嫻熟人才的競爭性人才價格為依據(jù)。 二、問題診斷 由案例可推斷： 華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個字作為概括，（標注）這個文化特征是和華為的行業(yè)特點及它企業(yè)自身的資源劣勢所決定的。 （一）、華為提供了合理的薪酬方案，即高職位，高技術(shù)的領(lǐng)先型。為華為贏得了較多的高端人才。 （二）、充分考慮企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略性，形成了薪酬設(shè) 計的統(tǒng)

30、一思想和原則，明確華為的整體薪酬策略。 問題1、華為公司的風險管理欠佳，華為公司的薪酬領(lǐng)先政策極易產(chǎn)生較重的薪酬成本壓力。（標注） （1）表現(xiàn)形式和成因：華為采用的高工資吸引人才策略，來與同行業(yè)進行人才的競爭。 （2）危害： 首先會給公司造成資金運行的風險。 高工資和高薪酬的承擔會對公司極易產(chǎn)生薪酬成本壓力。 問題2、內(nèi)在薪酬激勵不足，華為公司主要注重外在的貨幣激勵，對培訓(xùn)機會、工作滿意度、工作環(huán)境和企業(yè)文化的改善等等的內(nèi)在激勵不足。（標注） （1）表現(xiàn)形式和成因：、在薪酬方面注重貨幣的激勵和獎勵。華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個字作為概括， 這個文化特征是和華

31、為的行業(yè)特點及它企業(yè)自身的資源劣勢所決定的。 、從價值觀方面來說，華為員工的高薪酬是因為他們愿意犧牲個人生活而換取得到的，他們用自己的機會成本換取了高薪酬。華為盡管在發(fā)展過程中經(jīng)歷的大風大浪不計其數(shù)，但員工工資基本沒有怎么降過，反而一直在提升，這可以從最近幾本寫華為的書上領(lǐng)略到華為的高工資文化以及華為“以人為本”的內(nèi)涵。、但“以人為本”這一理念并沒有貫穿在華為人工作的始終。 （2）危害： 會對員工產(chǎn)生過高的工作壓力，并沒有進行工作以外的自身能力的完善和發(fā)展。 員工能力產(chǎn)生偏重，得不到充分的培訓(xùn)來提升自己的能力，容易對工作產(chǎn)生厭倦感。 高壓力的工作環(huán)境對員工的身體健康也會產(chǎn)生一定的危害

32、。 企業(yè)文化過于單調(diào)和太過功利性會對員工工作積極性的提高產(chǎn)生很大的影響。 問題3、薪酬結(jié)構(gòu)待改善，華為公司的工資制度不盡合理，華為基本薪酬的比率過大。（標注） （1） 表現(xiàn)形式和成因：華為提供給員工的基礎(chǔ)工資的比率從公司初始就很大，這樣才能形成其自己在其IT行業(yè)的人才競爭優(yōu)勢。吸引了很多優(yōu)秀人才。華為薪酬基本構(gòu)成：薪酬目標、內(nèi)部公平性 3、外部競爭性、員工的貢獻、薪酬成本的有效性。根據(jù)這一構(gòu)成，可以看出華為太過重視對于競爭方面的薪酬投入，即用過高的基本工資來吸引員工。 但在現(xiàn)階段公司走向成熟期，基礎(chǔ)工資的比率過大并不是一個很好的現(xiàn)象。華為不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好

33、支付任何報酬。并沒有實行標準的結(jié)構(gòu)工資制。 （2）危害： 對員工不甚公平而且不甚合理。與其提倡的競爭機制相背離，與其績效考核的成果相違背。 在一定程度上起不到維系優(yōu)秀員工的作用，而且不利于老員工工作積極性的提高。 三、方案設(shè)計 相關(guān)理論陳述： （一）薪酬管理的概念： 所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標。作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以

34、完善。 （二）薪酬管理的目標 （1）吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工。 （2）鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。 （3）鼓勵員工高效率地工作。 （三）薪酬管理必須達到以下四個方面的要求 （1）薪酬的外部公平性或者外部競爭性。 （2）薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性。 （3）績效報酬的公平性。 （4）薪酬管理過程的公平性。 方案設(shè)計： （一）、重視薪酬的風險管理： 華為2010年年報顯示，去年公司在雇員費用這塊的支出是306億元。由此可以看出，華為的薪酬成本占企業(yè)經(jīng)營成本的比率比較大，加之華為的員工隊伍很龐大，薪酬風險的問題就更加突

35、出。如招聘失敗，新政策引起員工不滿，技術(shù)骨干的突然離職等等，都會影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，甚至對企業(yè)造成致命打擊。 華為的員工持股制度也應(yīng)該認識到其存在風險。這一制度屬于長期激勵政策，但也具有局限性和負面影響。若一旦華為股票市值的高速增長，其激勵作用則一落千丈。 因此更要重視人力資源管理中的風險管理。做好防范措施極為重要。 1、首先要加強企業(yè)的文化建設(shè)，營造防范風險的良好氛圍。盡量減少員工流失， 2、加強人力資源風險防范意識，對于各類風險都有理性的預(yù)測和解決方案。 3、進入成熟期應(yīng)更多的注重薪酬的長期激勵及增加福利。 （二）、推進實施全面薪酬制度 1、我認為這一制度是華為最應(yīng)該重視的，

36、也是目前華為在薪酬方面最應(yīng)該解決的問題。 相關(guān)理論：薪酬管理的目標之一就是創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍。薪酬管理應(yīng)與組織文化、組織形象的建設(shè)相得益彰。優(yōu)厚的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀人才，而優(yōu)秀的組織文化可以是人才迸發(fā)出高度熱情和創(chuàng)造性。一個企業(yè)的文化，在企業(yè)高速前進時所表現(xiàn)出來的只是其中一部分，而企業(yè)文化更為關(guān)鍵的是在企業(yè)遇到危機時，有多少人愿意與企業(yè)共存亡，那才是企業(yè)文化真正精髓的體現(xiàn)。 2、華為在文化的假設(shè)上除了員工有物質(zhì)需求之外，需要更多考慮員工作為一名社會人的其它需要。員工在公司里工作時間長了，就厭倦了這種為了工作而工作的生活，他們其中部分人從華為出來后才知道華為外面的世界其實很精彩，因

37、此有些人愿意為了真正地活一下而放棄了高工資高福利的華為。我們設(shè)想一下，如果華為將員工工資全部減薪一半，那么愿意留下來與華為共度難關(guān)的華為人又有多少？ 3、華為應(yīng)更加重視員工的精神需要，建設(shè)一個相對輕松，相對具有人文氣息企業(yè)文化環(huán)境。 4、另外，華為的知識型員工所占比例很大，所以要注重對知識型員工的薪酬政策，給知識型員工以充分的激勵。（1）更多的注重“內(nèi)在薪酬”的激勵。應(yīng)該更多的提供有效的成就激勵和精神激勵環(huán)境。知識型員工有對自我價值的高度重視，有更強的成就動機。個體所特有的這種成就期望，構(gòu)成了一種強有力的成就激勵。因此，成就本身就是對他們更好地激勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段則退居次要地

38、位。（2）因而華為應(yīng)實施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。 5、內(nèi)部溝通機制是人性化人力資源管理的重要方式，是在公正分配物質(zhì)利益基礎(chǔ)之上更高層次的管理理念與行為。這兩種機制能進一步幫助企業(yè)建立起科學(xué)合理的人力資源管理模式， （三）、改善薪酬結(jié)構(gòu)： 華為已經(jīng)不再是以前的高速增長的成長期了，更多的是進入了成熟期，企業(yè)資本收益率增幅減緩。 1、因此這個時期的華為戰(zhàn)略性薪酬管理應(yīng)該更多的關(guān)注績效獎金及可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中的構(gòu)成，適當降低薪酬成本的壓力。應(yīng)適當降低基本固定薪酬帶來的壓力。特別是在華為股權(quán)等長期激勵效益降低的時候更應(yīng)更多的考慮可變薪酬的激勵效應(yīng)。 2、加強對

39、員工貢獻的考核獎勵。對員工績效的考核，提高對其績效的獎勵。注意長期激勵與短期激勵相結(jié)合?？梢栽黾訉τ诶蠁T工的崗位工資的確定。對老員工進行維系和激勵。 3、適當改變?nèi)A為的績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系，這三者在公司盈利高時，三者三維一體，互通互聯(lián)，形成動態(tài)的結(jié)構(gòu)。在公司的發(fā)展減緩，盈利有所下降時，可以偏重于其任職資格的評價，對于公司老員工積極進行應(yīng)有的激勵。 四、總結(jié) （一）、總的來說，薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。 1、以工作為導(dǎo)向注重組織短期利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。組織只有實施與企業(yè)戰(zhàn)略

40、密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競爭優(yōu)勢，為企業(yè)源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業(yè)遠景、使命、目標的實現(xiàn)提供強大的保證。 2、同時每個企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進行戰(zhàn)略薪酬設(shè)計時應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設(shè)計與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有利的競爭地位，進而創(chuàng)造出巨大的價值，使自身處于有利的竟爭地位! （二）、根據(jù)相關(guān)資料顯示，為了適應(yīng)未來的發(fā)展，華為正在推行人力資源變革。這次人力資源管理變革的目的是為了要建立一支宏大的，能英勇奮斗，不畏艱難困苦，能創(chuàng)造成功的干部員工隊伍。華為將推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基于崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創(chuàng)造空間。任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態(tài)，華為才能活著走向明天。