【經(jīng)管勵志】麥肯錫康佳業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算操作手冊

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1、機(jī)密手冊文件二000年六月業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算操業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算操作手冊作手冊康佳集團(tuán)初稿提綱提綱業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程 計劃制定前周期性工作計劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算動方案和預(yù)算匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金

2、預(yù)算資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計劃評估考核及修改計劃業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程是企業(yè)最終達(dá)到一流業(yè)績的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程是企業(yè)最終達(dá)到一流業(yè)績的最重要的手段之一最重要的手段之一目的目的企業(yè)各級單位均積極介入業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算的制定過程，根據(jù)公司整體目標(biāo)，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達(dá)到的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動計劃作為各層級之間的“管理合同”，業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算完成狀況是業(yè)績評估的最重要的基礎(chǔ)之一，是“量化的經(jīng)營目標(biāo)+行動方案+關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”通過業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算，優(yōu)先重點，保證重點項目，明確各單位的資源投入是一個動態(tài)過程：自上而下制

3、定目標(biāo)，自下而上制定行動方案，在執(zhí)行過程中修正、改善優(yōu)秀業(yè)績公司的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程均遵循一些優(yōu)秀業(yè)績公司的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程均遵循一些基本的原則基本的原則它是它是.它不是它不是.什么是業(yè)務(wù)計什么是業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算劃和資金預(yù)算的具體內(nèi)容的具體內(nèi)容什么是業(yè)務(wù)計什么是業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算劃和資金預(yù)算的制訂流程的制訂流程誰誰/什么部門應(yīng)什么部門應(yīng)積極參與計劃積極參與計劃的制訂過程的制訂過程量化的經(jīng)營目標(biāo)和為達(dá)到目標(biāo)而應(yīng)采取的具體行動方案經(jīng)營目標(biāo)必須制定清晰的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，作為衡量業(yè)績的基礎(chǔ)目標(biāo)的設(shè)定包括最基本的目標(biāo)水平和挑戰(zhàn)性的目標(biāo)水平僅有量化的經(jīng)營目標(biāo)，只注重財務(wù)指標(biāo)沒有明確清晰的業(yè)績指標(biāo)僅設(shè)置單

4、一的挑戰(zhàn)性目標(biāo)自上而下，設(shè)定目標(biāo)和自下而上制定行動方案的結(jié)合。對于認(rèn)為達(dá)不到的目標(biāo)，事業(yè)部應(yīng)提供詳細(xì)分析，與總部一起驗證目標(biāo)基本假設(shè)的可行性在執(zhí)行過程中不斷修正，但注重提出改進(jìn)方案的過程僅由公司總部或事業(yè)部設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行中隨意修正，沒有具體行動方案的改進(jìn)過程總裁應(yīng)親自領(lǐng)導(dǎo)計劃制訂流程并最終決定具體計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心和財務(wù)中心積極介入質(zhì)詢事業(yè)部的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算事業(yè)部成立跨部門的工作小組，負(fù)責(zé)具體的計劃制訂和協(xié)調(diào)工作僅由集團(tuán)下達(dá)一年的經(jīng)營目標(biāo)總部職能部門越權(quán)包辦由各部門分別制訂部門的計劃目標(biāo)其中，系統(tǒng)詳細(xì)的行動方案是設(shè)置合理并具有挑其中，系統(tǒng)詳細(xì)的行動方

5、案是設(shè)置合理并具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要前提戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要前提行動方案的特征行動方案的特征/重要性重要性許多公司不制定詳許多公司不制定詳細(xì)行動方案的原因細(xì)行動方案的原因系統(tǒng)具體的行動方案是合理但具有挑戰(zhàn)性業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要前提但是若不注重制定詳細(xì)的行動方但是若不注重制定詳細(xì)的行動方案將不能發(fā)揮公司的最大潛力案將不能發(fā)揮公司的最大潛力系統(tǒng)具體的行動方案提供了高層領(lǐng)導(dǎo)擬質(zhì)詢的基礎(chǔ)通過挑戰(zhàn)具體的計劃假設(shè)和行動方案，從而制定具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)系統(tǒng)的行動方案最大限度地保證了業(yè)務(wù)目標(biāo)的可行性，防止業(yè)務(wù)目標(biāo)僅僅作為系統(tǒng)性指導(dǎo)市場變化快，難以制訂固定的行動方案管理人員技能不完善，難以制定有效的行動方案行動

6、方案的效果難以量化，不能與業(yè)務(wù)目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系業(yè)務(wù)目標(biāo)的隨意性難以真正激勵管理人員發(fā)揮潛力行動方案制定也是一個反復(fù)的過程，跟隨市場變化而完善業(yè)務(wù)計劃的制定是最好的培訓(xùn)課程，通過質(zhì)詢，高層管理人員幫助下層管理人員逐步提高技能，增進(jìn)實際業(yè)績不量化的行動方案難以進(jìn)行相應(yīng)合理的資源配置，不能保證現(xiàn)有公司資源最大限度的有效使用足夠細(xì)化的行動方案能比較各工作項目結(jié)果，幫助管理人員優(yōu)先排序業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算流程實質(zhì)是一個自上而業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算流程實質(zhì)是一個自上而下地下達(dá)目標(biāo)任務(wù)和自下而上地確認(rèn)業(yè)務(wù)目下地下達(dá)目標(biāo)任務(wù)和自下而上地確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的交互過程標(biāo)的交互過程具有挑戰(zhàn)性的可實施的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)/行動方案 以及切

7、實的預(yù)算自上而下：分自上而下：分解初定目標(biāo)解初定目標(biāo)自下而上：確定目標(biāo)，自下而上：確定目標(biāo)，提出行動方案提出行動方案質(zhì)詢質(zhì)詢其中，上下級之間的質(zhì)詢與接受質(zhì)詢是上級單位對初定目標(biāo)的修正與下級單位保持與上級的戰(zhàn)略一致性的重要手段集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整與年度經(jīng)營目標(biāo)確立計劃制定前周期性工作跟蹤考核 ，修正目標(biāo)舉例：業(yè)務(wù)目標(biāo)是如何分解到上海分公司，舉例：業(yè)務(wù)目標(biāo)是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根據(jù)市場分析確認(rèn)業(yè)務(wù)上海分公司又是如何根據(jù)市場分析確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)并分析制訂行動方案、資金預(yù)算目標(biāo)并分析制訂行動方案、資金預(yù)算確定總體目標(biāo)分解至各事業(yè)部分解目標(biāo)根據(jù)片區(qū)的質(zhì)詢結(jié)果修訂分公司業(yè)務(wù)計劃歷史、現(xiàn)狀、市場環(huán)境

8、預(yù)測、差距分析制定業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動計劃及預(yù)算分解至各區(qū)域營銷中心分解至各分公司質(zhì)詢質(zhì)詢根據(jù)事業(yè)部的質(zhì)詢結(jié)果修訂本區(qū)域業(yè)務(wù)計劃質(zhì)詢根據(jù)集團(tuán)的質(zhì)詢結(jié)果修訂事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃根據(jù)事業(yè)部的質(zhì)詢結(jié)果進(jìn)行修訂，確定業(yè)務(wù)計劃由于區(qū)域營銷中心為事業(yè)部銷售派出機(jī)構(gòu)，事業(yè)部目標(biāo)可直接分解至分公司差距目標(biāo)、行動差距差距在制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算的過程中，各層在制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算的過程中，各層相關(guān)機(jī)構(gòu)相關(guān)機(jī)構(gòu)/崗位所必須考慮的基本問題崗位所必須考慮的基本問題三個層次：分公司事業(yè)部 集團(tuán)相關(guān)機(jī)構(gòu)或責(zé)任崗位：-總經(jīng)理、市場部經(jīng)理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理-事業(yè)部跨部門工作小組-集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組-集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中心各級機(jī)構(gòu)或崗

9、位的基本問題：填什么表格，誰填寫，什么時候完成，交給誰完成什么分析報告，誰分析，什么時候完成，交給誰誰、何時參加質(zhì)詢，誰、如何處理質(zhì)詢結(jié)果集團(tuán)公司和各事業(yè)部組成各自的跨部門常設(shè)集團(tuán)公司和各事業(yè)部組成各自的跨部門常設(shè)工作小組并明確小組成員的職責(zé)是非常關(guān)鍵工作小組并明確小組成員的職責(zé)是非常關(guān)鍵的的集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組組成：組長：集團(tuán)公司總裁副組長：電器事業(yè)部總經(jīng)理、移動通信事業(yè)部總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理組員：各副總裁、各總監(jiān)、財務(wù)中心總經(jīng)理、企管與人力資源中心總經(jīng)理、各中心第一負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略規(guī)劃主管、預(yù)算會計主管、事業(yè)部總經(jīng)辦主任、財務(wù)部經(jīng)理事業(yè)部的業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算工作小組（跨部

10、門工作小組）組成：組長：事業(yè)部總經(jīng)理副組長：市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、制造總監(jiān)、總經(jīng)辦主任、財務(wù)部經(jīng)理組員：銷售管理部經(jīng)理、市場部經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、市場調(diào)研經(jīng)理、各部門第一負(fù)責(zé)人明確各小組成員在整個流程中的職責(zé)并真正的落實是業(yè)務(wù)計劃有效指定與實施的關(guān)鍵小組成員構(gòu)成僅為舉例，不代表實際組成提綱提綱業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程 計劃制定前周期性工作計劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)

11、營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算動方案和預(yù)算匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計劃評估考核及修改計劃典型的業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算流程應(yīng)包括五個步驟典型的業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算流程應(yīng)包括五個步驟內(nèi)容內(nèi)容總部下達(dá)初步的期總部下達(dá)初步的期望經(jīng)營目標(biāo)望經(jīng)營目標(biāo)事業(yè)部制定業(yè)事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算務(wù)計劃和預(yù)算匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正事業(yè)修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算部業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算總

12、部批準(zhǔn)事業(yè)部總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算季度季度/年度經(jīng)營業(yè)績年度經(jīng)營業(yè)績考核及年度計劃修訂考核及年度計劃修訂總裁/財務(wù)總監(jiān)/戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理制定初步的事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)，包括相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理組織專門的計劃小組，負(fù)責(zé)本事業(yè)部的業(yè)務(wù)計劃工作，小組成員是跨部門的計劃小組重新審定事業(yè)部近期戰(zhàn)略事業(yè)部設(shè)立/分解本事業(yè)部的業(yè)務(wù)和預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部小組按業(yè)務(wù)目標(biāo)制定初步行動方案銷售預(yù)測生產(chǎn)預(yù)測資金預(yù)測關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)事業(yè)部制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展計劃事業(yè)部的財務(wù)經(jīng)理審閱業(yè)務(wù)計劃，以保證符合集團(tuán)目標(biāo)并格式一致總部提供必要協(xié)助參與計劃事業(yè)部總經(jīng)理就主要的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算問題作出詳細(xì)說明總部和事業(yè)部共

13、同評估初步的業(yè)務(wù)計劃在考慮經(jīng)營歷史的情況下，計劃是否有足夠的挑戰(zhàn)性要達(dá)到這樣目標(biāo)的措施是否足夠措施/項目的優(yōu)先排序?qū)τ诓荒苓_(dá)到總部要求的目標(biāo)，事業(yè)部進(jìn)行詳細(xì)討論，和總部一起檢驗評估假設(shè)的準(zhǔn)確性事業(yè)部反復(fù)修改計劃直至達(dá)成一致評估各主要崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否完整/合理業(yè)務(wù)計劃評估及相應(yīng)修改每季度實際業(yè)務(wù)計劃完成情況分析明顯差異的原因并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施事業(yè)部總括評估結(jié)果總部/戰(zhàn)略規(guī)劃部最終確認(rèn)業(yè)務(wù)計劃財務(wù)中心確認(rèn)資金預(yù)算確認(rèn)各關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)十月十月十一月十一月十二月最終最終結(jié)果結(jié)果集團(tuán)戰(zhàn)略計劃事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)業(yè)務(wù)計劃資金預(yù)算業(yè)務(wù)計劃評估及相應(yīng)修改月/季關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告年度調(diào)整計劃最終的業(yè)務(wù)計劃

14、和預(yù)算業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程中的具體工作及相關(guān)職責(zé)業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程中的具體工作及相關(guān)職責(zé)質(zhì)詢會/考核會公司最高公司最高領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務(wù)業(yè)績期望目標(biāo)總部下達(dá)初步的總部下達(dá)初步的期望經(jīng)營目標(biāo)期望經(jīng)營目標(biāo)事業(yè)部制定業(yè)事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算務(wù)計劃和預(yù)算匯總匯總/ /質(zhì)詢質(zhì)詢/ /修正事業(yè)修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算部業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算季度季度/ /年度經(jīng)營業(yè)績考核年度經(jīng)營業(yè)績考核及年度計劃修訂及年度計劃修訂分解、初定各事業(yè)部的期望財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達(dá)年度計劃編制指導(dǎo)思想和要求提供各事業(yè)部必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各事業(yè)部計劃；發(fā)現(xiàn)潛在

15、問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財務(wù)總部財務(wù)中心、戰(zhàn)中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中略規(guī)劃中心心對各事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃營/預(yù)算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計劃/預(yù)算匯總修正過的各事業(yè)部計劃預(yù)算，確保公司目標(biāo)的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進(jìn)行各事業(yè)部考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進(jìn)行干預(yù)事業(yè)部負(fù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人責(zé)人/ /計劃計劃小組小組陳述本事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃/預(yù)算匯報本事業(yè)部業(yè)績按需要參與考核會事業(yè)部財事業(yè)部財務(wù)部門務(wù)部門在事業(yè)部負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草業(yè)務(wù)/預(yù)算計劃，匯總下屬各單位計劃按需要參與質(zhì)詢會修正本事業(yè)部計劃/

16、預(yù)算為考核會準(zhǔn)備材料按需要參加考核會修改修改/ /審批業(yè)務(wù)審批業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算計劃和預(yù)算考核會了解預(yù)算執(zhí)行考核會了解預(yù)算執(zhí)行情況和計劃業(yè)績差距情況和計劃業(yè)績差距每月就各事業(yè)部計劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異組織計劃小組設(shè)立本事業(yè)部業(yè)務(wù)/預(yù)算計劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的業(yè)務(wù)/預(yù)算計劃批準(zhǔn)本事業(yè)部計劃；呈報公司總部事業(yè)部各事業(yè)部各部門部門/ /分公分公司司在各部門/分公司負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本單位業(yè)務(wù)/預(yù)算計劃，匯總下屬各單位計劃參與質(zhì)詢會，陳述本單位業(yè)務(wù)計劃/預(yù)算修正部門/分公司計劃/預(yù)算匯報本部門/分公司業(yè)績董事會董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財務(wù)業(yè)績期望十月十月-十一月十一月

17、十二月得到預(yù)算結(jié)果，得到預(yù)算結(jié)果，以供了解以供了解業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃/預(yù)算流程整體進(jìn)度預(yù)算流程整體進(jìn)度活動活動負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人/負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)修定公司整體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)組織/培訓(xùn)事業(yè)部工作小組收集數(shù)據(jù)/歷史業(yè)績回顧分析初步分解事業(yè)部目標(biāo)至各下屬單位制訂詳細(xì)的細(xì)分目標(biāo)和行動方案事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并初步批準(zhǔn)業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算公司總部職能部門與事業(yè)部質(zhì)詢，審議業(yè)務(wù)計劃的相應(yīng)修改業(yè)務(wù)計劃修正最高領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢最終批準(zhǔn)目標(biāo)、行動方案和預(yù)算并成文總裁/戰(zhàn)略規(guī)劃/財務(wù)總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部市場部事業(yè)部工作小組事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部各單位負(fù)責(zé)人事業(yè)部工作小組事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部財務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃/財

18、務(wù)中心事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部各單位負(fù)責(zé)人事業(yè)部工作小組總裁/戰(zhàn)略規(guī)劃部/財務(wù)總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理總裁八月九月十月十一月 十二月1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 (周)提綱提綱業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程 計劃制定前周期性工作計劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)

19、行動方案和預(yù)算動方案和預(yù)算匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計劃評估考核及修改計劃在正式著手制訂年度業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算之前，在正式著手制訂年度業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算之前，周期性研討并修訂戰(zhàn)略規(guī)劃是必須的工作周期性研討并修訂戰(zhàn)略規(guī)劃是必須的工作目的目的設(shè)置指導(dǎo)性目標(biāo)/戰(zhàn)略是集團(tuán)根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營狀況、考慮戰(zhàn)略新問題而重新修訂公司發(fā)展戰(zhàn)略的過程，在此基礎(chǔ)上設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)針對市場、行業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)的變化，進(jìn)行周期性的研討，以確定的對策，

20、指導(dǎo)下一階段的工作，是制訂業(yè)務(wù)計劃之前最主要的工作之一周期性的研討工作有助于業(yè)務(wù)計劃各相關(guān)小組成員的培養(yǎng)、交流總部制定總部制定/確認(rèn)確認(rèn)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略事業(yè)部及獨(dú)事業(yè)部及獨(dú)立企業(yè)制定立企業(yè)制定實施策略實施策略質(zhì)詢質(zhì)詢/批準(zhǔn)批準(zhǔn)/公布公布規(guī)劃以及下一年規(guī)劃以及下一年初定業(yè)務(wù)目標(biāo)初定業(yè)務(wù)目標(biāo)事業(yè)部事業(yè)部/總部總部經(jīng)營經(jīng)營/戰(zhàn)略議戰(zhàn)略議題分析及解決題分析及解決根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程，年度的戰(zhàn)略的研討與根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程，年度的戰(zhàn)略的研討與修訂主要經(jīng)過以下幾個步驟修訂主要經(jīng)過以下幾個步驟內(nèi)容內(nèi)容最終最終結(jié)果結(jié)果參與人參與人時間時間4/7月中旬8月中旬8月下旬9月中下旬就出現(xiàn)的經(jīng)營或戰(zhàn)略問題進(jìn)行研討并提

21、出對策總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組/事業(yè)部跨部門工作小組事業(yè)部經(jīng)營分析報告集團(tuán)戰(zhàn)略分析報告根據(jù)各次經(jīng)營/戰(zhàn)略問題分析會結(jié)果，修訂集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃(年版)根據(jù)集團(tuán)公司修訂后的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂各自的實施策略以支持集團(tuán)戰(zhàn)略各事業(yè)部/獨(dú)立企業(yè)的實施策略事業(yè)部跨部門工作小組質(zhì)詢各事業(yè)部的實施策略與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，并公布下一步初定業(yè)務(wù)目標(biāo)下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組/事業(yè)部跨部門工作小組首先，各事業(yè)部以及獨(dú)立企業(yè)每季度舉行經(jīng)營首先，各事業(yè)部以及獨(dú)立企業(yè)每季度舉行經(jīng)營議題分析會并提出對策議題分析會并提出對策事業(yè)部經(jīng)營分析報告（PD21）市場環(huán)境、重要戰(zhàn)略要素變動競爭對手

22、的重大策略變化主要經(jīng)營指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、市場份額、價格等）新產(chǎn)品/市場拓展問題事業(yè)部內(nèi)部生產(chǎn)、財務(wù)、人事等重大問題責(zé)任人：事業(yè)部總經(jīng)理完成時間：4/7月15日提交對象：總裁抄送對象：財務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理 事業(yè)部經(jīng)營問題研討會時間： 4/7月月18-20日日召集人：事業(yè)部總經(jīng)理參加人：事業(yè)部跨部門工作 小組成員會議決議：確定經(jīng)營新問題解決方案 深入調(diào)查方案（并落實解決問題時間、程序）決議提交：總裁決議抄送：財務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理同時，集團(tuán)每季度也舉行戰(zhàn)略議題分析會并提同時，集團(tuán)每季度也舉行戰(zhàn)略議題分析會并提出對策出對策康佳集團(tuán)戰(zhàn)略議題報告（P11）宏觀的相關(guān)政策、法律變動新的行

23、業(yè)或產(chǎn)品的市場機(jī)會主要競爭對手、供應(yīng)商、銷售商的戰(zhàn)略變化主要財務(wù)指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、利潤、流動資金等）附件：各事業(yè)部經(jīng)營分析報告責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 完成時間：4/7月25日提交對象：總裁抄送對象：各事業(yè)部總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、各副總裁集團(tuán)戰(zhàn)略問題研討會時間： 4/7月月26日日召集人：集團(tuán)總裁參加人：集團(tuán)公司跨部門工作 小組成員會議決議：確定戰(zhàn)略新問題解決方案 深入調(diào)查方案（并落實解決問題時間、程序）決議提交：總裁決議抄送：各事業(yè)部總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、各副總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理根據(jù)各次經(jīng)營根據(jù)各次經(jīng)營/戰(zhàn)略分析會的結(jié)果，集團(tuán)舉行戰(zhàn)略分析會的結(jié)果，集團(tuán)舉行戰(zhàn)略研討會并修訂戰(zhàn)略研討會并修訂/確定

24、公司戰(zhàn)略確定公司戰(zhàn)略康佳集團(tuán)戰(zhàn)略修訂意見（P11）戰(zhàn)略方向調(diào)整投資重點調(diào)整新產(chǎn)品/市場進(jìn)入或退出建議戰(zhàn)略目標(biāo)/財務(wù)指標(biāo)調(diào)整責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)完成時間：8月10日提交對象：總裁集團(tuán)戰(zhàn)略研討會時間： 8月月25日日召集人：集團(tuán)總裁參加人：集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃小組成員會議決議：年度戰(zhàn)略目標(biāo)（P14）戰(zhàn)略方向調(diào)整意見投資重點決議提交：董事會根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略研討會決定，戰(zhàn)略規(guī)劃中心修訂集根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略研討會決定，戰(zhàn)略規(guī)劃中心修訂集團(tuán)公司五年規(guī)劃及制定下年度經(jīng)營目標(biāo)初稿團(tuán)公司五年規(guī)劃及制定下年度經(jīng)營目標(biāo)初稿集團(tuán)公司原定集團(tuán)公司原定目標(biāo)目標(biāo)(五年五年) 銷售額/量 電器事業(yè)部 移動通信事業(yè)部市場占有率

25、電器 移動電話利潤 電器事業(yè)部 移動通信事業(yè)部現(xiàn)金流量 電器事業(yè)部 移動通信事業(yè)部投資回報率事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)（P22、P23）財務(wù)指標(biāo) 銷售額 利潤額 現(xiàn)金流量市場/發(fā)展指標(biāo) 市場占有率 產(chǎn)品線組合 人力資源培養(yǎng) 銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)目標(biāo)修定目標(biāo)修定目標(biāo)（五年）（五年）下年度下年度計劃目標(biāo)計劃目標(biāo)責(zé)任人：財務(wù)總監(jiān)，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理完成時間：9月15日提交對象：集團(tuán)總裁、事業(yè)部總經(jīng)理附：特別關(guān)注和解決的議題（P15）* 括號中時間表示非核心業(yè)務(wù)的討論流程* 由于與會者會前已經(jīng)閱讀了有關(guān)資料，介紹應(yīng)簡明扼要公司總部召開戰(zhàn)略質(zhì)詢會，評估集團(tuán)及事業(yè)部公司總部召開戰(zhàn)略質(zhì)詢會，評估集團(tuán)及事業(yè)部的年度經(jīng)營

26、目標(biāo)的年度經(jīng)營目標(biāo)參加者：參加者：總裁，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組成員時間：時間：9月20日討論會材料：討論會材料：集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整決定、集團(tuán)及事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)初稿（PD13，PY13）關(guān)注問題(P15)會議結(jié)果：會議結(jié)果：集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃文本（P10）下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)（P14）議程議程時間時間*簡介行業(yè)評估及競爭形勢回顧*討論可供選擇的方案并作出選擇討論經(jīng)營目標(biāo)討論戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理提出的問題討論對目標(biāo)計劃作修改和進(jìn)一步分析的必要515(10)15(10)10(15)30(15)30(15)根據(jù)質(zhì)詢結(jié)果，集團(tuán)批準(zhǔn)并公布戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版根據(jù)質(zhì)詢結(jié)果，集團(tuán)批準(zhǔn)并公布戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版，以及下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)，以及

27、下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)財務(wù)指標(biāo) 銷售額 利潤額 現(xiàn)金流量 投資回報率指標(biāo)年度初定目標(biāo) 責(zé)任人：總裁完成時間：8月26日提交對象：董事局 年度初定目標(biāo)（P14）康佳集團(tuán)五年規(guī)劃年修訂版（P13）戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)資源需求責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 完成時間：8月26日提交對象：集團(tuán)總裁、董事會集團(tuán) 電器事業(yè)部 通訊事業(yè)部市場/發(fā)展指標(biāo)市場占有率產(chǎn)品線組合提綱提綱業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程 計劃制定前周期性工作計劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部

28、分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算動方案和預(yù)算匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計劃評估考核及修改計劃各事業(yè)部自上而下分解目標(biāo)與自下而上確立目標(biāo)各事業(yè)部自上而下分解目標(biāo)與自下而上確立目標(biāo)、質(zhì)詢過程原理圖、質(zhì)詢過程原理圖收集歷史,現(xiàn)狀數(shù)據(jù)市場競爭外部營銷生產(chǎn)內(nèi)部分析報告歷史分析SWOT 分析業(yè)務(wù)影響因素與差距分析數(shù)

29、據(jù)分析自上而下分解目標(biāo)利潤銷售收入營銷費(fèi)用歷史狀況市場狀況差距原因集團(tuán)下達(dá)總指標(biāo)初步分解目標(biāo)自下而上確立目標(biāo)事業(yè)部銷售收入歷史業(yè)績市場狀況發(fā)展?jié)摿χ圃熹N售目標(biāo)水平差距質(zhì)詢數(shù)據(jù)收集及分析（注重預(yù)測市場容量和渠道占有率）同 步 進(jìn) 行業(yè)務(wù)目標(biāo)與行動方案各事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)，制訂初步的業(yè)務(wù)各事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)，制訂初步的業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算（自上而下）計劃和資金預(yù)算（自上而下）主要活動數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集/分析分析制定目標(biāo)和制定目標(biāo)和初步計劃初步計劃制定具體的制定具體的行動方案行動方案事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并確定最終計劃并確定最終計劃和預(yù)算和預(yù)算分析行業(yè)市場發(fā)展趨勢和主要變革評估競爭對手

30、主要行動和策略回顧事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績評估原有事業(yè)部策略的適應(yīng)性，確定新的事業(yè)部經(jīng)營和業(yè)務(wù)評估事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績潛在差距診斷/分析潛在差距原因依據(jù)新的經(jīng)營策略確定改進(jìn)計劃根據(jù)具體業(yè)務(wù)活動計劃安排各類資源編制事業(yè)部詳細(xì)的資金預(yù)算優(yōu)先排序關(guān)鍵的改進(jìn)計劃方案細(xì)化為具體的行動計劃，落實具體責(zé)任確定各活動計劃所需時間，并協(xié)調(diào)進(jìn)度安排主要輸入行業(yè)市場預(yù)測競爭對手策略事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績事業(yè)部經(jīng)營策略業(yè)績差距診斷行動計劃業(yè)務(wù)改進(jìn)計劃/方案主要成果業(yè)績回顧分析主要改進(jìn)計劃/方案初步的業(yè)務(wù)計劃資源需求資金預(yù)算行動計劃/甘特圖事業(yè)部的總經(jīng)理應(yīng)親自負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算事業(yè)部的總經(jīng)理應(yīng)親自負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算流程（自下而上）流

31、程（自下而上）事業(yè)部總經(jīng)理數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集制定目標(biāo)和初步計劃制定目標(biāo)和初步計劃制定具體的行動方案制定具體的行動方案事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并確定事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并確定最終計劃和預(yù)算最終計劃和預(yù)算任命跨部門工作小組負(fù)責(zé)計劃制定工作親自負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)計劃制定工作審定并批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃工作領(lǐng)導(dǎo)并審定事業(yè)部具體改進(jìn)計劃安排業(yè)務(wù)資源，分配人力、物力和財力審定具體行動方案事業(yè)部工作小組分析市場/競爭對手趨勢和動向評估業(yè)績完成/差距原因分析判斷事業(yè)部現(xiàn)有戰(zhàn)略方向，重新審定戰(zhàn)略定位(包括目標(biāo)市場、產(chǎn)品線、價值定位等)形成修改后的戰(zhàn)略方案評估事業(yè)部組織經(jīng)營與目標(biāo)的差距分析判斷潛在差距的原因分析各產(chǎn)品功能，提出改進(jìn)方案和初步的業(yè)務(wù)計劃

32、根據(jù)資源安排，協(xié)助事業(yè)部財務(wù)部制定詳細(xì)資金預(yù)算優(yōu)先排序關(guān)鍵改進(jìn)方案細(xì)化業(yè)務(wù)計劃至具體的活動方案并落實各負(fù)責(zé)人制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)計劃進(jìn)度建議資源安排事業(yè)部財務(wù)部提供事業(yè)部的歷史業(yè)績狀況分析協(xié)助工作小組量化評估改進(jìn)方案/計劃的財務(wù)效果制訂詳細(xì)的資金預(yù)算各職能部門/公司負(fù)責(zé)人提供本部門/公司業(yè)績情況和經(jīng)營分析調(diào)查競爭對手相應(yīng)競爭行為協(xié)助工作小組制定相應(yīng)改進(jìn)計劃協(xié)助工作小組評估改進(jìn)計劃的可行性制訂單位預(yù)算協(xié)助工作小組分解業(yè)務(wù)目標(biāo)并可執(zhí)行的具體行動方案各獨(dú)立企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算流程各獨(dú)立企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算流程說明：各獨(dú)立企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)在集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營目標(biāo)中單列，其業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算流程類同于各事業(yè)

33、部，但遠(yuǎn)為簡單。集團(tuán)下達(dá)獨(dú)立企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)及主要關(guān)注問題質(zhì)詢、修正獨(dú)立企業(yè)業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算獨(dú)立企業(yè)跨部門工作小組在總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下確立經(jīng)營目標(biāo)與行動方案。(集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中心支持)執(zhí)行、考核、控制各職能部門上報經(jīng)營數(shù)據(jù)，財務(wù)部支持提綱提綱業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程 計劃制定前周期性工作計劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)

34、目標(biāo)行分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算動方案和預(yù)算匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計劃評估考核及修改計劃數(shù)據(jù)收集是制定業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程的基礎(chǔ)，通數(shù)據(jù)收集是制定業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程的基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)可以分析市場狀況和事業(yè)部經(jīng)營狀況，評過數(shù)據(jù)可以分析市場狀況和事業(yè)部經(jīng)營狀況，評估業(yè)績、找出差距，為經(jīng)營管理指明路徑和方向估業(yè)績、找出差距，為經(jīng)營管理指明路徑和方向分析報告分析報告負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)各部門/獨(dú)立企業(yè)業(yè)績分析報告（sd1-1-1）事業(yè)部

35、歷史業(yè)績分析報告（sd1-1）資金預(yù)算情況分析報告(sd1-2)市場競爭狀況分析報告(sd1-3)銷售經(jīng)營業(yè)績差距分析報告(sd1-4)事業(yè)部業(yè)績完成/差距分析報告(sd1-5)各職能部門事業(yè)部財務(wù)部事業(yè)部財務(wù)部事業(yè)部市場部事業(yè)部銷售管理部事業(yè)部總經(jīng)辦九月十月3 41 2 3 4各部門進(jìn)行詳盡的外部市場分析和內(nèi)部能力評估，各部門進(jìn)行詳盡的外部市場分析和內(nèi)部能力評估，作為具體業(yè)務(wù)計劃制定的基礎(chǔ)作為具體業(yè)務(wù)計劃制定的基礎(chǔ)外部市場環(huán)境數(shù)據(jù)外部市場環(huán)境數(shù)據(jù)內(nèi)容內(nèi)容負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)部門市場狀況產(chǎn)品線地區(qū)農(nóng)村/城市市場份額競爭對手產(chǎn)品線地區(qū)競爭對手主要戰(zhàn)略渠道變化狀況政府政策法規(guī)變化市場部市場部市場部/銷售公

36、司市場部/銷售公司市場部內(nèi)部經(jīng)營運(yùn)作數(shù)據(jù)內(nèi)部經(jīng)營運(yùn)作數(shù)據(jù)內(nèi)容內(nèi)容負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)部門營銷費(fèi)用分科目地區(qū)生產(chǎn)成本可變成本固定成本管理費(fèi)用新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度產(chǎn)品質(zhì)量合格率客戶滿意度銷售公司/財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部研發(fā)中心品質(zhì)部/銷售公司銷售公司/市場部匯總：工作小組匯總：工作小組+各相應(yīng)負(fù)責(zé)部門對內(nèi)部運(yùn)作業(yè)績進(jìn)行分析評估各相應(yīng)負(fù)責(zé)部門對內(nèi)部運(yùn)作業(yè)績進(jìn)行分析評估在內(nèi)部運(yùn)作上和原先計劃有什么出入，為什么？對制訂將來的業(yè)務(wù)計劃有什么影響？銷售銷售費(fèi)用費(fèi)用華東上海江蘇華南深圳廣東華北總計99 增長營銷費(fèi)用營銷費(fèi)用填表人：銷售公司填表人：制造部銷售收入銷售收入 工資工資99 增長差旅費(fèi)差旅費(fèi)99 增長生產(chǎn)生產(chǎn)成本成本原

37、材料成本+可變的制造成本可變成本+固定成本總成本99 變化產(chǎn)品產(chǎn)品1產(chǎn)品產(chǎn)品299 變化產(chǎn)品產(chǎn)品399 變化產(chǎn)品線產(chǎn)品線3其中市場部負(fù)責(zé)收集最新的外部市場環(huán)境其中市場部負(fù)責(zé)收集最新的外部市場環(huán)境發(fā)展?fàn)顩r信息并分析其原因發(fā)展?fàn)顩r信息并分析其原因產(chǎn)品線產(chǎn)品線1市場情況市場情況華東上海江蘇華南深圳廣東華北總計91 92 93 99產(chǎn)品線產(chǎn)品線2市場在1999年的變化和年初計劃有什么不同，為什么？康佳在市場份額上表現(xiàn)和計劃有什么出入，為什么？對康佳制訂將來的業(yè)務(wù)計劃有什么影響？按目標(biāo)市場分類市場信息(如地區(qū)，農(nóng)村/城市，產(chǎn)品線)按目標(biāo)市場分類分析各競爭對手表現(xiàn)(如地區(qū)，農(nóng)村/城市，產(chǎn)品線)填表人：市場

38、部填表人：市場部產(chǎn)品競爭狀況產(chǎn)品競爭狀況市場份額市場份額競爭對手主要戰(zhàn)競爭對手主要戰(zhàn)略和業(yè)績變化略和業(yè)績變化TCL創(chuàng)維100%=xx產(chǎn)品線目標(biāo)市場A.康佳B.TCLCDE.事業(yè)部工作小組匯總分析影響當(dāng)年業(yè)績的主要因事業(yè)部工作小組匯總分析影響當(dāng)年業(yè)績的主要因素，吸取相應(yīng)的經(jīng)驗以指導(dǎo)制訂下一年的業(yè)務(wù)計素，吸取相應(yīng)的經(jīng)驗以指導(dǎo)制訂下一年的業(yè)務(wù)計劃劃99年原定計劃ABC公司舉例+-99年實際完成目標(biāo)超過目標(biāo)x%匯總損失過高估計市場增長產(chǎn)品推出延遲價格下降10%銷售隊伍效率低估渠道拓寬過度低估提綱提綱業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程 計劃制定前

39、周期性工作計劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算動方案和預(yù)算匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計劃評估考核及修改計劃下一年的業(yè)務(wù)計劃制定流程在事業(yè)部內(nèi)部也是一下一年的業(yè)務(wù)計劃制定流程在

40、事業(yè)部內(nèi)部也是一個自上而下和自下而上相結(jié)合的過程個自上而下和自下而上相結(jié)合的過程自上而下確定初步目標(biāo)自上而下確定初步目標(biāo)初步分解公司總部下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo)，明確與目標(biāo)相應(yīng)的負(fù)責(zé)部門/人選根據(jù)對事業(yè)部整體的外部市場環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評估，初步確定分解的業(yè)績目標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理對跨部門的業(yè)績目標(biāo)/戰(zhàn)略予以初步評估/協(xié)調(diào)(如新的產(chǎn)品線推出研發(fā)和銷售目標(biāo))事業(yè)部總經(jīng)理對各部門目標(biāo)與計劃進(jìn)行詳細(xì)評估，設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)自下而上制定詳細(xì)的目標(biāo)和初步的自下而上制定詳細(xì)的目標(biāo)和初步的行動方案行動方案各負(fù)責(zé)部門將目標(biāo)分解至最低的可執(zhí)行層次，根據(jù)對相應(yīng)層次外部環(huán)境和內(nèi)部能力的評估，制定具體的目標(biāo)和行動方案各負(fù)責(zé)部門對

41、部門內(nèi)部各目標(biāo)進(jìn)行初步平衡和協(xié)調(diào)(如銷售收入和營銷費(fèi)用)事業(yè)部內(nèi)跨部門的工作小組就跨部門的目標(biāo)/進(jìn)行進(jìn)行協(xié)調(diào)匯總各負(fù)責(zé)部門對不能完成的下達(dá)目標(biāo)進(jìn)行詳盡分析/分解，提出以事實為基礎(chǔ)的最基本的假設(shè)，驗證事業(yè)部下達(dá)目標(biāo)的可行性初步的事業(yè)初步的事業(yè)部目標(biāo)和行部目標(biāo)和行動方案動方案三、三、 10月初至上旬完成各事業(yè)部、獨(dú)立企業(yè)分解集團(tuán)目月初至上旬完成各事業(yè)部、獨(dú)立企業(yè)分解集團(tuán)目標(biāo)，制定初步計劃標(biāo)，制定初步計劃說明：這是一個將集團(tuán)下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo)向下分解的過程，將下達(dá)目標(biāo)落實到具體的負(fù)責(zé)部門，事業(yè)部總經(jīng)理對各部門目標(biāo)的計劃進(jìn)行評估，以設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)10月第1周 10月8日 10月10日 10月10日業(yè)

42、績-差距分析分解下達(dá)目標(biāo)確定子目標(biāo)水平審定目標(biāo)分解內(nèi)容負(fù)責(zé)部門結(jié)果提交事業(yè)部跨部門小組事業(yè)部總經(jīng)理與各負(fù)責(zé)部門跨部門工作小組事業(yè)部總經(jīng)理評估事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績與集團(tuán)下達(dá)目標(biāo)之間差距，依據(jù)新的經(jīng)營策略確定改進(jìn)計劃將總部目標(biāo)分解到各部門制定初步分解的子目標(biāo)將初步的經(jīng)營目標(biāo)計劃交事業(yè)部總經(jīng)理審定業(yè)績-差距分析報告目標(biāo)部門分解子目標(biāo)水平分公司業(yè)務(wù)目標(biāo)分解事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理集團(tuán)總裁，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理自上而下的確定目標(biāo)自上而下的確定目標(biāo)-根據(jù)重新評估的事業(yè)部戰(zhàn)根據(jù)重新評估的事業(yè)部戰(zhàn)略，事業(yè)部對總部下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行初步分解，落略，事業(yè)部對總部下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行初步分

43、解，落實到具體的負(fù)責(zé)部門實到具體的負(fù)責(zé)部門事業(yè)部總經(jīng)理和各負(fù)責(zé)部門根據(jù)外部市場環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評估確定初步的目標(biāo)水平* 短期內(nèi)可能仍需由銷售公司負(fù)責(zé)* 不包括在本文件內(nèi)主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門利潤利潤現(xiàn)金現(xiàn)金流量流量銷售收入營銷費(fèi)用制造成本管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用*現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出現(xiàn)有產(chǎn)品線新的產(chǎn)品線銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用采購*生產(chǎn)成本利潤應(yīng)付帳款增加應(yīng)收帳款增加存貨增加投資計劃產(chǎn)成品半成品/原料財務(wù)部財務(wù)部市場部*銷售公司市場部*采購中心制造部采購中心銷售總監(jiān)/銷售公司制造部/采購中心事業(yè)部/投資發(fā)展中心-+事業(yè)部制定初步分解的子目標(biāo)，以指導(dǎo)各部門自事業(yè)部制定初步分解的子目標(biāo)，以指導(dǎo)各部門自下而

44、上確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動方案下而上確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動方案總部下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo)總部下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)銷售額利潤額現(xiàn)金流量投資回報率市場/發(fā)展指標(biāo)產(chǎn)品線組合初步分解的事業(yè)部目標(biāo)初步分解的事業(yè)部目標(biāo)Pd1-2/py(1-2) 財務(wù)目標(biāo)銷售收入 產(chǎn)品線1 產(chǎn)品線2 新的產(chǎn)品線3銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用生產(chǎn)制造 生產(chǎn)量產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2 采購成本 制造成本管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用利潤總額應(yīng)收帳款增加(減少)應(yīng)付帳款增加(減少)存貨增加(減少) 成品 半成品非財務(wù)指標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)部門責(zé)任人：事業(yè)部總經(jīng)理提交對象：集團(tuán)總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理提綱提綱業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)

45、算流程具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程 計劃制定前周期性工作計劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算動方案和預(yù)算匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計劃評估考核及修改計劃銷售額/銷售量目標(biāo)預(yù)測市場

46、發(fā)展?fàn)顩r歷史業(yè)績差距比較事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)廣告/促銷費(fèi)用目標(biāo)制造成本目標(biāo)回款目標(biāo)銷售費(fèi)用目標(biāo)事業(yè)部自上而下分解業(yè)務(wù)目標(biāo)原理圖事業(yè)部自上而下分解業(yè)務(wù)目標(biāo)原理圖事業(yè)部自下而上確立業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動計劃（例：分為六個部分，可同時展開）新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)計劃第一部分第一部分 銷售量銷售量/額目標(biāo)確定及制定行動步驟（額目標(biāo)確定及制定行動步驟（10月初月初至至10月月30日）日）10月8日前 10月10日前 10月15日前 10月20日前 10月25日前 10月30日數(shù)據(jù)收集/分析評估/預(yù)測關(guān)鍵因素收集/分析關(guān)鍵驅(qū)動因素審定目標(biāo)分解任務(wù)市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理分公司經(jīng)理市場助理協(xié)助市場部收集影響市場增長的關(guān)鍵因素

47、并分析市場部對關(guān)鍵因素進(jìn)行評估和預(yù)測產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)關(guān)鍵因素評估/預(yù)測確定整體市場潛力（需求量/額）產(chǎn)品經(jīng)理收集/匯總市場銷售關(guān)鍵驅(qū)動因素市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理市場部經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理市場部銷售部評估/預(yù)測整體市場潛力確定分公司市場占有率目標(biāo)確定銷售額/量目標(biāo)確定各分公司市場占有率目標(biāo)形成各分公司銷售量/額目標(biāo)市場部經(jīng)理，各分公司經(jīng)理支持銷售經(jīng)理市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理負(fù)責(zé)上交銷售額/銷售量目標(biāo)確定原理圖（以分公司為例）評估整體市場增長潛力(第13步)確定市場增長關(guān)鍵因素(如彩電) 彩電市場存量 更換周期 居民收入 (各關(guān)鍵因素歷史數(shù)據(jù))收集數(shù)據(jù)整體市場增長預(yù)測 替換市場 新增需求 康佳分公司市場份額的預(yù)測

48、(第45步)關(guān)鍵驅(qū)動因素（如彩電） 渠道數(shù)目 市場份額 （關(guān)鍵驅(qū)動因素歷史數(shù)據(jù)）收集數(shù)據(jù)市場占有率目標(biāo)水平 已有渠道 市場滲透 渠道擴(kuò)張銷售目標(biāo)額/銷售量確定(第6步)分公司銷售目標(biāo) 銷售目標(biāo)=整體市場規(guī)?？导逊止臼袌稣加新?* 短期內(nèi)仍為銷售公司自下而上計劃制定第一部分自下而上計劃制定第一部分,市場部與銷售公司對市場部與銷售公司對銷售額銷售額/銷售量目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)地分解，決定相應(yīng)的銷售量目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)地分解，決定相應(yīng)的行動方案行動方案銷售收入營銷費(fèi)用銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用制造成本管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用利潤-銷售收入現(xiàn)有產(chǎn)品線1現(xiàn)有產(chǎn)品線2新的產(chǎn)品線銷量價格分公司分公司分公司市場能力市場份額渠道數(shù)目平

49、均單個渠道份額舊機(jī)替換市場新購機(jī)市場已覆蓋渠道占市場總渠道份額康佳占已覆蓋渠道中份額渠道數(shù)目平均單個渠道份額準(zhǔn)備覆蓋渠道占市場總渠道份額康佳占準(zhǔn)備覆蓋渠道中份額已覆蓋的渠道市場份額準(zhǔn)備覆蓋的渠道的市場份額 彩電滲透率/第二臺彩電滲透率家庭數(shù)/新婚家庭數(shù)居民收入水平市場部收集市場增長關(guān)鍵因素的變化狀況，以評市場部收集市場增長關(guān)鍵因素的變化狀況，以評估市場增長潛力估市場增長潛力確定市場增長的關(guān)鍵確定市場增長的關(guān)鍵因素因素(如彩電如彩電)歷史市場存量更換周期經(jīng)濟(jì)水平家庭數(shù)/新婚家庭數(shù)首臺彩電滲透率/第二臺彩電滲透率市場平均價格收集關(guān)鍵因素變化狀況收集關(guān)鍵因素變化狀況華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北

50、彩電市場存量彩電市場存量1991 1992 1993 . . . . . 1999負(fù)責(zé)人：市場部產(chǎn)品經(jīng)理更換周期變化市場平均價格電器事業(yè)部PD2-1-1PD2-1-2PD2-1-4PD2-1-5P2-1-6居民收入水平市場部收集市場增長關(guān)鍵因素的變化狀況，以評市場部收集市場增長關(guān)鍵因素的變化狀況，以評估市場增長潛力估市場增長潛力確定市場增長的關(guān)鍵確定市場增長的關(guān)鍵因素因素(如手機(jī)如手機(jī))歷史市場存量更換周期經(jīng)濟(jì)水平市場平均價格收集關(guān)鍵因素變化狀況收集關(guān)鍵因素變化狀況華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北 手機(jī)市場存量手機(jī)市場存量1991 1992 1993 . . . . . 1999負(fù)責(zé)人：市場調(diào)

51、研主管更換周期變化市場平均價格移動通信事業(yè)部PY2-1-1PY2-1-2PY2-1-3PY2-1-6* 可以是省或更小的區(qū)域產(chǎn)品經(jīng)理系統(tǒng)地綜合各關(guān)鍵因素的增長預(yù)測，形產(chǎn)品經(jīng)理系統(tǒng)地綜合各關(guān)鍵因素的增長預(yù)測，形成對整體市場增長的預(yù)測成對整體市場增長的預(yù)測替換市場整體及分公司市場潛力的評估（PD22）2000年銷售額2500萬臺2001年預(yù)期2850萬臺增長14責(zé)任人：彩電產(chǎn)品經(jīng)理時間：10月20日提交對象：戰(zhàn)略總經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、銷售管理經(jīng)理舉例XX分公司彩電市場新增需求關(guān)鍵因素預(yù)測關(guān)鍵因素預(yù)測歷史市場存量更換周期市場平均價格變化新婚家庭現(xiàn)家庭新購新婚家庭數(shù)新婚家庭購買率經(jīng)濟(jì)收入水平購置第二臺

52、購置第一臺現(xiàn)有家庭數(shù)市場平均價格變化一臺彩電滲透率二臺彩電滲透率經(jīng)濟(jì)收入水平增長現(xiàn)有家庭數(shù)一臺彩電滲透率經(jīng)濟(jì)收入水平增長市場平均價格變化4百萬，其中 89年x臺 90年x臺 99年x臺平均7年呈泊松分布下降10%20萬80%5百萬-10%80%5%5百萬80%+10%-10%+10%（PY22）具體關(guān)鍵驅(qū)動因素的數(shù)據(jù)收集和計劃制定由分公具體關(guān)鍵驅(qū)動因素的數(shù)據(jù)收集和計劃制定由分公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，分公司市場部經(jīng)理協(xié)助司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，分公司市場部經(jīng)理協(xié)助各分公司制定相應(yīng)的行動方案并量化行動方案的關(guān)鍵驅(qū)動因素的影響作用康佳占經(jīng)銷商份額康佳占經(jīng)銷商份額產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3產(chǎn)品線n 現(xiàn)有經(jīng)銷商數(shù)目現(xiàn)有經(jīng)銷

53、商數(shù)目96 97 98 99負(fù)責(zé)人：市場部產(chǎn)品經(jīng)理提交：銷售管理經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理經(jīng)銷商占市場份額經(jīng)銷商占市場份額渠道數(shù)目渠道數(shù)目準(zhǔn)備增加的經(jīng)銷商數(shù)目準(zhǔn)備增加的經(jīng)銷商數(shù)目200010月10日前完成產(chǎn)品線產(chǎn)品線3產(chǎn)品線產(chǎn)品線1市場情況市場情況現(xiàn)有經(jīng)銷商康佳市場份額產(chǎn)品線產(chǎn)品線2現(xiàn)有經(jīng)銷商康佳份額增長預(yù)測新增經(jīng)銷商康佳市場份額預(yù)測總計小計各分公司市場占有率目標(biāo)確定各分公司市場占有率目標(biāo)確定10月15日前完成負(fù)責(zé)人：市場部產(chǎn)品經(jīng)理提交：銷售管理經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理現(xiàn)有經(jīng)銷商數(shù)量康佳產(chǎn)品經(jīng)銷商占市場份額康佳占康佳經(jīng)銷商份額康佳市場份額康佳產(chǎn)品經(jīng)銷商數(shù)市場部綜合各產(chǎn)品線的市

54、場增長潛力和各分公司市場部綜合各產(chǎn)品線的市場增長潛力和各分公司份額目標(biāo)，形成初步銷售預(yù)測份額目標(biāo)，形成初步銷售預(yù)測(10月月20日前完成)市場市場潛力潛力華東上海江蘇華南廣東華北 99年年2000年年目標(biāo)目標(biāo)填表人：市場部市場市場份額份額華東上海江蘇華南廣東華北 99年年2000年年目標(biāo)目標(biāo)填表人：分公司匯總：市場部銷量銷量華東上海江蘇華南廣東華北 99年年2000年年目標(biāo)目標(biāo)填表人：市場部 x=產(chǎn)品線n根據(jù)預(yù)測結(jié)果，事業(yè)部舉行研討會討論分公司根據(jù)預(yù)測結(jié)果，事業(yè)部舉行研討會討論分公司預(yù)測數(shù)據(jù)并確定分公司銷售目標(biāo)預(yù)測數(shù)據(jù)并確定分公司銷售目標(biāo)事業(yè)部分公司銷售預(yù)測研討會時間：11月月1日日召集人：事

55、業(yè)部總經(jīng)理參加人：事業(yè)部工作 小組成員、區(qū)域營銷中心總經(jīng)理、各分公司銷售經(jīng)理會議決議：渠道目標(biāo)銷售目標(biāo)決議提交：集團(tuán)總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理分公司銷售量目標(biāo)（PD13）產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2：產(chǎn)品線3責(zé)任人：銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)完成時間：11月2日提交對象：集團(tuán)總裁，事業(yè)部總經(jīng)理 戰(zhàn)略營銷總經(jīng)理-已有經(jīng)銷商-新增經(jīng)銷商第二部分：制定銷售費(fèi)用目標(biāo)計劃第二部分：制定銷售費(fèi)用目標(biāo)計劃（10月初-10月30日）第1步：各分公司提供各項銷售費(fèi)用數(shù)據(jù)及下一年度預(yù)計， 包括差旅費(fèi)、租金、招待費(fèi)（10月10日前提供）第2步：銷售公司匯總各分公司費(fèi)用數(shù)據(jù)，制定費(fèi)用目標(biāo)。 方法：橫向比較根據(jù)平均水平和各分公司的特殊情況確定費(fèi)

56、用 目標(biāo) 10月25日前完成自下而上地制定計劃第二部分：各分公司根據(jù)實自下而上地制定計劃第二部分：各分公司根據(jù)實際的費(fèi)用活動，制定相應(yīng)的銷售費(fèi)用目標(biāo)和計劃際的費(fèi)用活動，制定相應(yīng)的銷售費(fèi)用目標(biāo)和計劃招待費(fèi)招待費(fèi)銷售收入銷售收入營銷費(fèi)用銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用存貸跌價損失制造成本管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用利潤華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北合計 差旅費(fèi)差旅費(fèi)填表人：各分公司匯總：銷售公司租金租金-99年年2000預(yù)計預(yù)計 增長增長% 增長原因增長原因并非根據(jù)銷售額單一成比例地并非根據(jù)銷售額單一成比例地分配銷售費(fèi)用，而是根據(jù)主要分配銷售費(fèi)用，而是根據(jù)主要的費(fèi)用活動分配銷售費(fèi)用的費(fèi)用活動分配銷售費(fèi)用銷售公司匯總各

57、分公司費(fèi)用目標(biāo)，通過橫向比銷售公司匯總各分公司費(fèi)用目標(biāo)，通過橫向比較，制定更合理的費(fèi)用水平目標(biāo)較，制定更合理的費(fèi)用水平目標(biāo)分公司一分公司二分公司n銷售費(fèi)用目標(biāo)水平表（PD24）責(zé)任人：銷售管理部經(jīng)理提交人：銷售總監(jiān)、總經(jīng)理完成時間：10月30日之前差費(fèi)比例差費(fèi)比例招待費(fèi)比例招待費(fèi)比例租金比例租金比例平均水平平均水平平均水平 第三部分：廣告第三部分：廣告/促銷計劃和費(fèi)用預(yù)算市場部負(fù)責(zé)促銷計劃和費(fèi)用預(yù)算市場部負(fù)責(zé)（10月初-10月30日）第1步：根據(jù)市場調(diào)查和經(jīng)營業(yè)績（如銷售額）數(shù)據(jù)，分析不同的廣告促銷方式對目標(biāo)客戶群的影響?？捎嬎銌挝粡V告/促銷對銷售數(shù)量增加值來考察營銷組合的效果。第2步：根據(jù)廣

58、告/促銷歷史投放量和營銷組合效果，下一年度的銷售重點目標(biāo)市場，決定下一年度廣告/促銷計劃和費(fèi)用目標(biāo)水平（產(chǎn)品/地區(qū)）*詳見“廣告/促銷計劃”文件自下而上制定計劃第三部分；市場部根據(jù)銷售業(yè)自下而上制定計劃第三部分；市場部根據(jù)銷售業(yè)務(wù)計劃制定相應(yīng)的廣告務(wù)計劃制定相應(yīng)的廣告/促銷計劃和費(fèi)用預(yù)算（詳促銷計劃和費(fèi)用預(yù)算（詳見廣告促銷計劃與費(fèi)用流程）見廣告促銷計劃與費(fèi)用流程）廣告與促銷間的比例安排廣告與促銷間的比例安排銷售收入銷售收入營銷費(fèi)用銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用存貸跌價損失制造成本管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用利潤-關(guān)系影響因素媒介1媒介2促銷方式1促銷方式2目標(biāo)客戶群1客戶2客戶3提高廣告/促銷對銷售增長的效率，改

59、進(jìn)具體操作方法： 確認(rèn)目標(biāo)客戶群以及關(guān)鍵購買因素 確定最有效地影響各購買因素的方法和廣告促銷組合 第四部分：制造計劃目標(biāo)確定由制造部負(fù)責(zé)第四部分：制造計劃目標(biāo)確定由制造部負(fù)責(zé)（10月初-10月30日）第1步：詳細(xì)分解制造成本至各項影響生產(chǎn)成本的因素，按單位產(chǎn)品的制造成本計算（財務(wù)部負(fù)責(zé)）第2步：給出各產(chǎn)品單位制造成本的近兩年數(shù)據(jù)，并對下一年度作出預(yù)計（財務(wù)部、制造部負(fù)責(zé)）第3步：制造部確定制造成本目標(biāo)水平考慮因素：-過去兩年的成本狀況-降低成本的潛力基本思路：平均單位制造成本=總成本/合格的產(chǎn)量產(chǎn)品產(chǎn)品2自下而上計劃制定的第四部分：制造部對制造成自下而上計劃制定的第四部分：制造部對制造成本進(jìn)行

60、詳細(xì)分解，制定相應(yīng)的行動計劃本進(jìn)行詳細(xì)分解，制定相應(yīng)的行動計劃計劃生產(chǎn)量合格率材料成本材料1用量材料1單位成本材料1比例銷售收入營銷費(fèi)用銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用制造成本管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用利潤-98 99 2000預(yù)計產(chǎn)品產(chǎn)品1 人均產(chǎn)量設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時間計劃時間非計劃時間產(chǎn)品合格率98 99 2000預(yù)計生產(chǎn)率生產(chǎn)率/設(shè)設(shè)備利用率備利用率負(fù)責(zé)人：制造部計劃業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)人：制造部計劃業(yè)務(wù)經(jīng)理+平均單位制造成本總成本合格的產(chǎn)量總產(chǎn)量設(shè)備成本與？相關(guān)成本產(chǎn)品相關(guān)成本不合格產(chǎn)量單位產(chǎn)品成本產(chǎn)量單位采購成本所用材料量原材料成本廢料成本單位時間設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)量運(yùn)轉(zhuǎn)時間勞動效率設(shè)備報廢總時間計劃停機(jī)非計劃停機(jī)換產(chǎn)品線

61、時間單次換產(chǎn)品線時間更換次數(shù)計劃停機(jī)計劃維修原因1原因2 故障次數(shù)平均故障時間-xx+-+影響生產(chǎn)成本的具體原因自下而上計劃制定的第五部分：開發(fā)中心根據(jù)新自下而上計劃制定的第五部分：開發(fā)中心根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃，制定相應(yīng)的研發(fā)計劃（略：見新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃，制定相應(yīng)的研發(fā)計劃（略：見新產(chǎn)品開發(fā)流程）產(chǎn)品開發(fā)流程）新產(chǎn)品名稱新產(chǎn)品名稱項目經(jīng)理項目經(jīng)理3 41 2 3 4新產(chǎn)品1新產(chǎn)品2第六部分：銷售公司確定回款計劃第六部分：銷售公司確定回款計劃（10月初-10月30日）第1步：各分公司根據(jù)客戶或客戶群考察：-歷史回款數(shù)據(jù)；-銷售增長預(yù)計，由此確定應(yīng)收帳款預(yù)計（分公司經(jīng)理填表）第2步：銷售公司確定各分公

62、司下一年度的資金回籠目標(biāo)計劃第3步：銷售公司對客戶信用進(jìn)行分類，同時根據(jù)歷年銷量及回款情況，確定應(yīng)收帳款額度指標(biāo)* 包括鋪底機(jī)和應(yīng)收貨款銷售公司通過客戶規(guī)劃，制定與銷售預(yù)測相應(yīng)的銷售公司通過客戶規(guī)劃，制定與銷售預(yù)測相應(yīng)的回款計劃回款計劃客戶應(yīng)收帳款客戶應(yīng)收帳款*表表利潤應(yīng)付帳款增加應(yīng)收帳款增加存貸增加現(xiàn)金流量+-資金回籠預(yù)算資金回籠預(yù)算分公司一時間進(jìn)度1 2 3 . . . 11 12銷售收入應(yīng)收帳款余額資金回籠分公司一客戶客戶1客戶299年銷售總體平均年？余額2年應(yīng)收帳款2000年增長%2000年增長%應(yīng)收帳款預(yù)計銷售預(yù)計應(yīng)收帳款預(yù)計以客戶為基礎(chǔ)逐個細(xì)分銷售增長和應(yīng)收帳款增長分公司二 分公司

63、二填表人：分公司經(jīng)理匯總：銷售公司同時，分公司對客戶信用進(jìn)行分類，以預(yù)測減少同時，分公司對客戶信用進(jìn)行分類，以預(yù)測減少壞帳風(fēng)險壞帳風(fēng)險分公司一客戶歸類96 97 98 99輔助以客戶檔案，系統(tǒng)地確定客戶信用，最大限度控制風(fēng)險分公司二填表人：分公司審核：財務(wù)部客戶客戶1客戶2 應(yīng)收帳款額度歷年銷量96 97 98 99回報已用額度各分公司按照確立的目標(biāo)修訂行動方案（10月30日前完成）分公司目標(biāo)銷售目標(biāo)銷售成本廣告制造現(xiàn)有 2000年計劃行動方案主要內(nèi)容1.2.3.需要資源時間進(jìn)度負(fù)責(zé)人：分公司總經(jīng)理提交：事業(yè)部總經(jīng)理、跨部門工作小組提綱提綱業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)

64、計劃和預(yù)算流程具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程 計劃制定前周期性工作計劃制定前周期性工作 各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案和預(yù)算動方案和預(yù)算匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動方案資金預(yù)算資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動方案與資金預(yù)算 評估考核及修改計劃評估考核及修改計劃事業(yè)部計劃匯總事業(yè)

65、部計劃匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正流程修正流程11月第1周 11月第2周 11月第3周 11月第4周 11月30日之前組織各部門負(fù)責(zé)人討論協(xié)調(diào)部門計劃，達(dá)成一致意見并作必要調(diào)整1.召集質(zhì)詢會，工作小組陳述各部門業(yè)務(wù)目標(biāo)計劃，對不能達(dá)到的目標(biāo)提出具體數(shù)據(jù)與理由，評估目標(biāo)合理性2.各部門根據(jù)業(yè)務(wù)水平計劃，修訂具體的行動方案。要求：-目標(biāo)量化，與公司整體目標(biāo)關(guān)聯(lián) 。 -行動方案要確保目標(biāo)實現(xiàn)明確資源投入與進(jìn)度要求。事業(yè)部總經(jīng)理-各部門業(yè)務(wù)目標(biāo)水平計劃 -具體行動方案事業(yè)部總經(jīng)理對工作小組與各部門負(fù)責(zé)人提出的業(yè)務(wù)目標(biāo)水平計劃與具體行動質(zhì)詢，修改并分解崗位業(yè)績指標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理.財務(wù)部，人力資源部，各部門負(fù)責(zé)人參

66、與事業(yè)部工作小組協(xié)調(diào)后的部門業(yè)務(wù)計劃事業(yè)部總經(jīng)理-各部門業(yè)務(wù)目標(biāo). 行動方案修改意見 -關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理匯總各部門目標(biāo)計劃與行動方案，提出事業(yè)部整體業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算修正稿事業(yè)部總經(jīng)理跨部門工作小組-事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算（討論稿)集團(tuán)總裁，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中心對事業(yè)部整體業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，并提出修改意見，反復(fù)直至最終認(rèn)可集團(tuán)總裁事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算（報批稿）集團(tuán)總裁，董事局內(nèi)容負(fù)責(zé)結(jié)果上交協(xié)調(diào)各部門計劃各部門業(yè)務(wù)計劃質(zhì)詢/修改事業(yè)部質(zhì)詢/修改匯總事業(yè)部整體計劃公司高層質(zhì)詢、評估、批準(zhǔn)計劃第一步：事業(yè)部工作小組對跨部門的目標(biāo)與計劃第一步：事業(yè)部工作小組對跨部門的目標(biāo)與計劃進(jìn)行總體協(xié)調(diào)進(jìn)行總體協(xié)調(diào)工作小組對跨部門的目標(biāo)計劃予以協(xié)調(diào)，如：新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)進(jìn)度和銷售計劃協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃與銷售計劃協(xié)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)計劃新產(chǎn)品開發(fā)計劃新產(chǎn)品1新產(chǎn)品2新產(chǎn)品n1 2 3 4 . . . 12月 生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃產(chǎn)品1產(chǎn)品2新產(chǎn)品3新產(chǎn)品n1 2 3 4 . . . 12月 20k20k10k銷售計劃銷售計劃產(chǎn)品1產(chǎn)品2新產(chǎn)品3新產(chǎn)品n1 2 3 4 . . . 12月 20k30k10k事業(yè)部整體計劃事