運(yùn)銷公司人力資源規(guī)劃方案

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1、1神華煤炭運(yùn)銷公司神華煤炭運(yùn)銷公司人力資源規(guī)劃方案人力資源規(guī)劃方案2前言所需員工數(shù)量與質(zhì)量的分析和預(yù)測人力資源管理的部門建設(shè)人力資源管理體系建設(shè)，包括： 組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置規(guī)劃；人員招聘、任用與解聘管理思路；績效管理規(guī)劃；職位評估規(guī)劃；薪酬管理規(guī)劃及培訓(xùn)管理規(guī)劃人力資源管理工作的推進(jìn)實(shí)施步驟依據(jù)樸智公司對神華煤炭運(yùn)銷公司人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)研和分析，針對運(yùn)銷公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃側(cè)重于解決以下四類核心問題：3核心議題1. 所需員工數(shù)量與質(zhì)量的分析和預(yù)測2. 人力資源管理的部門建設(shè)3. 人力資源管理體系建設(shè)4. 人力資源管理工作的推進(jìn)實(shí)施步驟41.1 人力資源管理的SWOT分析優(yōu)勢（S）：1.

2、集團(tuán)對運(yùn)銷公司各項(xiàng)工作的支持力度比較大；2. 公司高層領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作比較重視，并積極推動人力資源的開發(fā)與管理工作；3. 公司近幾年的業(yè)務(wù)高速發(fā)展，業(yè)務(wù)的高速發(fā)展自然要求公司的基礎(chǔ)管理工作必須做到規(guī)范化，包括公司人力資源管理的規(guī)范化；4. 員工的忠誠度高，公司的凝聚力強(qiáng)；5. 公司所提供的薪酬待遇比較有競爭力，員工的滿意度較高。51.1 人力資源管理的SWOT分析劣勢（W）：1. 公司的人力資源管理模式受集團(tuán)的控制和影響程度很大；2. 公司在員工的招聘、解聘及競聘方面缺乏靈活的自主權(quán)；3. 公司沒有獨(dú)立的人力資源部門；4. 公司人力資源管理體系缺乏規(guī)范性。1) 部門及崗位設(shè)置還存在不規(guī)范的地

3、方，有職能重疊、交叉現(xiàn)象發(fā)生；2) 薪酬分配方式單一，薪酬分配的內(nèi)部公平問題未得到很好的解決；3) 缺乏明確、系統(tǒng)的績效考核體系；4) 企業(yè)文化建設(shè)相對較弱，缺乏缺乏企業(yè)文化建設(shè)的方法和途徑；5) 培訓(xùn)體系松散，沒有統(tǒng)一的培訓(xùn)規(guī)劃。61.1 人力資源管理的SWOT分析機(jī)遇（O）：1.對上而言，集團(tuán)對運(yùn)銷公司人力資源管理變革的心理期待較大；2.對員工而言，員工對人力資源管理與開發(fā)工作所抱的心理期待較大。挑戰(zhàn)（T）：1.由于受集團(tuán)的總體控制和影響比較強(qiáng)，因此運(yùn)銷公司的人力資源管理模式相對缺少靈活性；2.下屬公司由于所處地域不同，分布比較松散，為人力資源管理工作的開展帶來一定的實(shí)際工作難度。71.2

4、 人力資源總量需求預(yù)測 如果按照通常情況下的基本規(guī)律，即以銷售量作為基本參照因素來考慮公司的用人需求，運(yùn)銷公司的人力資源總量將會有較大的增長； 但是，由于運(yùn)銷公司的人均勞動生產(chǎn)率還有較大的提升空間，例如部分基層單位的生產(chǎn)工藝尚存在較大的改良空間，因此，公司未來幾年的人力資源總量基本公司未來幾年的人力資源總量基本不會出現(xiàn)明顯變化不會出現(xiàn)明顯變化。81.2 人力資源總量需求預(yù)測可能的人員增加：1. 港驊公司的運(yùn)量逐年加大，人員需求量較大；2. 機(jī)關(guān)由于可能的機(jī)構(gòu)新增或調(diào)整，某些新增崗位需要人員補(bǔ)充；3. 建議：以上單位的人員需求盡量以內(nèi)部調(diào)劑為主，部分關(guān)鍵崗位可從社會招聘?？赡艿娜藛T減少：1. 隨

5、著運(yùn)銷分公司9個(gè)機(jī)械化監(jiān)裝站逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化監(jiān)裝站所產(chǎn)生的減員（現(xiàn)代化監(jiān)裝站人均年發(fā)運(yùn)量為64萬噸，機(jī)械化僅為23萬噸，兩者差距明顯）；2. 針對包頭分公司,逐步進(jìn)行人員的分流和剝離；3. 部分基層單位的后勤工作逐步開始社會化，將帶來一部分的人員分流。9學(xué)歷人數(shù)所占比例研究生113本科11831?？?4137中專4412高中4512初中226合計(jì)381100020406080100120140160人數(shù)研究生本科專科中專高中初中學(xué)歷學(xué)歷分析1.3 人力資源質(zhì)量需求預(yù)測10年齡人數(shù)所占比例203012834314016042415066175155205566072合計(jì)381100年齡分析34%

6、42%17%5%2%203031404150515556601.3 人力資源質(zhì)量需求預(yù)測11職稱人數(shù)所占比例高級2411中級11852初級8337合計(jì)225100職稱分析高級11%中級52%初級37%高級中級初級1.3 人力資源質(zhì)量需求預(yù)測121.3 人力資源質(zhì)量需求預(yù)測 運(yùn)銷公司員工的整體學(xué)歷水平偏低： ?？茖W(xué)歷所占比例最高，為37 本科及以上學(xué)歷的員工僅占34 因此，提高員工的文化素質(zhì)是公司未來人力資源工作的重點(diǎn)提高員工的文化素質(zhì)是公司未來人力資源工作的重點(diǎn)。 公司員工的年齡結(jié)構(gòu)比較合理： 2040歲這一“黃金年齡段”的員工所占比例為76 處于5660歲退休年齡段的員工僅占2。 公司還有相

7、當(dāng)比例的員工不具有中、高級職稱，而且具有高級職稱的員工僅占11。由此看來，提高員工的技能水提高員工的技能水平也是未來公司人力資源工作的重點(diǎn)平也是未來公司人力資源工作的重點(diǎn)。13核心議題1. 所需員工數(shù)量與質(zhì)量的分析和預(yù)測2. 人力資源管理的部門建設(shè)3. 人力資源管理體系建設(shè)4. 人力資源管理工作的推進(jìn)實(shí)施步驟142.1 人力資源管理職能的部門歸屬現(xiàn)狀：現(xiàn)狀：運(yùn)銷公司的人力資源管理職能被分割分割在公司辦公室和財(cái)務(wù)部等不同的部門；尚有部分人力資源管理的職能存在缺失缺失，如對崗位體系的規(guī)范、對員工的考核等，這些職能事實(shí)上不歸屬任何部門；作為公司辦公室的職能之一，公司辦公室難以具備公司辦公室難以具備并

8、行使完整的人力資源管并行使完整的人力資源管理職能理職能。解決思路：解決思路：人力資源部應(yīng)作為單獨(dú)的人力資源部應(yīng)作為單獨(dú)的部門或團(tuán)隊(duì)獨(dú)立存在部門或團(tuán)隊(duì)獨(dú)立存在；參照先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)（每100200名員工應(yīng)配備1名人力資源工作人員），未來人力資源部的合理人員配備應(yīng)在3 36 6人人左右。15考核主管（1人）薪酬福利主管（1人）培訓(xùn)主管（1人） 負(fù)責(zé)公司員工薪資核定及相關(guān)工作的開展 負(fù)責(zé)落實(shí)公司福利計(jì)劃及相關(guān)工作的開展 協(xié)助部門經(jīng)理完善公司的激勵機(jī)制 負(fù)責(zé)公司培訓(xùn)工作的組織與開展 負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化的管理 負(fù)責(zé)公司各種文化、體育活動的組織與開展人力資源部 （6人）人事主管（1人） 負(fù)責(zé)各類新聘、調(diào)轉(zhuǎn)

9、、內(nèi)退及退休人員的勞動關(guān)系手續(xù)辦理 負(fù)責(zé)各類職稱的評定、聘用工作 負(fù)責(zé)各種形式的員工獎勵與表彰 負(fù)責(zé)員工滿意度調(diào)查及員工合理化建議的收集 負(fù)責(zé)員工體檢、婚喪嫁娶、員工退休、生日慰問以及節(jié)日慰問工作 退休人員管理 負(fù)責(zé)公司績效考核工作的組織與開展 負(fù)責(zé)職位說明書的動態(tài)管理社保辦（2人） 負(fù)責(zé)落實(shí)集團(tuán)公司保險(xiǎn)計(jì)劃及相關(guān)工作的開展全面負(fù)責(zé)本部門的管理和建設(shè)全面負(fù)責(zé)公司人力資源工作的組織和開展負(fù)責(zé)指導(dǎo)下屬分子公司或辦事處的人力資源管理工作收集本領(lǐng)域相關(guān)信息，為公司高層提供決策參照16核心議題1. 所需員工數(shù)量與質(zhì)量的分析和預(yù)測2. 人力資源管理的部門建設(shè)3. 人力資源管理體系建設(shè)4. 人力資源管理工作

10、的推進(jìn)實(shí)施步驟173.1 人力資源管理體系的基本內(nèi)容員工培訓(xùn)與發(fā)展員工培訓(xùn)與發(fā)展職位評估職位評估工作分析工作分析薪酬管理薪酬管理績效考核績效考核組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃183.2 人力資源管理體系的設(shè)計(jì)思路運(yùn)銷公司的人力資源管理體系設(shè)計(jì)應(yīng)充分體現(xiàn)以下三點(diǎn)：體系完整規(guī)范： 以先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和管理模式為參照，建立系統(tǒng)、規(guī)范的人力資源管理體系，建立起人力資源管理的各項(xiàng)職能；體系的重點(diǎn)突出： 夯實(shí)人力資源管理的一些基礎(chǔ)工作，將薪酬管理作為整個(gè)人力資源管理的工作重點(diǎn)。分步驟推進(jìn)工作的進(jìn)程： 在建立起人力資源管理的整體框架后，逐步豐富人力資源管理體系各組成部分的具體操作細(xì)則。另

11、外，首先從公司本部各部門開始推行新的人力資源管理模式，然后再逐步推廣到下屬各分子公司和辦事處。193.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀辦公室行政事務(wù)部內(nèi)銷部出口部財(cái)務(wù)部計(jì)劃調(diào)度部計(jì)劃部煤質(zhì)資源部書記、總經(jīng)理包頭煤業(yè)公司北京分公司上海分公司天津辦事處大同辦事處呼市辦事處秦皇島辦事處廣州辦事處膠東辦事處石家莊辦事處運(yùn)銷分公司黃驊港化驗(yàn)室港驊工貿(mào)公司包頭分公司結(jié)算部內(nèi)蒙古分公司華特公司港驊國際能源公司副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理20現(xiàn)狀現(xiàn)狀/ /存在的問題存在的問題：個(gè)別部門的某些職能定位不明確，存在部門間的職能交叉問題 辦公室vs.行政事務(wù)部：會務(wù)接待等 辦公室vs.財(cái)務(wù)部：考核、獎金 人力資源管理的職能

12、定位不清晰；計(jì)劃部各項(xiàng)職能之間的相關(guān)程度不高，缺乏對公司整體發(fā)展規(guī)劃的調(diào)研分析職能。解決思路：解決思路：澄清或調(diào)整各部門的職能劃分；成立人力資源部，明確并強(qiáng)化人力資源管理職能；將計(jì)劃部現(xiàn)有職能拆分至相關(guān)部門，在計(jì)劃部基礎(chǔ)上成立公司發(fā)展規(guī)劃部，負(fù)責(zé)對公司的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行調(diào)研和分析論證。3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路問題分析213.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案（近期）銷售部出口部計(jì)劃調(diào)度部煤質(zhì)資源部書記、總經(jīng)理戰(zhàn)略研究委員會副總經(jīng)理 經(jīng)理 副經(jīng)理 二級業(yè)務(wù)員 一級業(yè)務(wù)員 統(tǒng)計(jì)協(xié)調(diào) 綜合文員 經(jīng)理 副經(jīng)理 主任工程師 煤質(zhì)管理主管 數(shù)量統(tǒng)計(jì)員 客戶服務(wù)主管 綜合業(yè)務(wù)員 經(jīng)理 副經(jīng)理 二級業(yè)務(wù)員 一級

13、業(yè)務(wù)員 技術(shù)服務(wù) 綜合文員 經(jīng)理 副經(jīng)理 調(diào)度員 鐵路聯(lián)絡(luò)員 駐在員 航運(yùn)聯(lián)絡(luò)員 調(diào)運(yùn)計(jì)劃員 綜合文員財(cái)務(wù)部 主任 副主任 秘書 法務(wù)顧問 質(zhì)量管理主管 固定資產(chǎn)管理 黨群工作主管 文檔管理員 車輛管理員 司機(jī) 經(jīng)理 副經(jīng)理 薪酬主管 考核主管 培訓(xùn)主管 人事主管 機(jī)房主任 系統(tǒng)管理員 分析師 合同管理員 辦公室人力資源部發(fā)展規(guī)劃部 經(jīng)理 副經(jīng)理 清欠理債主管 機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)主管 財(cái)務(wù)報(bào)告主管 經(jīng)營分析主管 結(jié)算主管 會計(jì)人員 資金調(diào)度主管 內(nèi)外控主管預(yù)算委員會22 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基本思路是明確各部門的職能定位和業(yè)務(wù)權(quán)限，部門分工盡量合理、明確，避免部門間的職能交叉； 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化原則上不帶來過多

14、的用人需求，新設(shè)立部門的員工主要源自原有相關(guān)部門，部分關(guān)鍵崗位可考慮適度新增人員； 在部門職能優(yōu)化的基礎(chǔ)上，對各部門內(nèi)部的崗位設(shè)置情況重新進(jìn)行規(guī)范，適度打破原有的以行政級別替代崗位劃分的狀態(tài)，建立規(guī)范的崗位體系； 現(xiàn)階段的組織優(yōu)化工作以本部各部門為主，暫不涉及下屬分子公司和辦事處； 需慎重對待組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作，注重工作的推進(jìn)時(shí)間和實(shí)施策略。3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路對近期優(yōu)化方案的說明23內(nèi)銷出口營銷管理部計(jì)劃調(diào)度部運(yùn)銷分公司銷售地區(qū)分公司財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部港口分公司總經(jīng)理副總經(jīng)理預(yù)算委員會鐵路辦事處質(zhì)量管理部3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案（遠(yuǎn)期）24 遠(yuǎn)期組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的

15、工作重點(diǎn)是對銷售系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整； 遠(yuǎn)期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)在基礎(chǔ)是各部門職能已規(guī)范、后臺保障系統(tǒng)（調(diào)運(yùn)指揮系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、運(yùn)輸系統(tǒng)及行政后勤系統(tǒng)等）已基本規(guī)范； 銷售系統(tǒng)調(diào)整后，公司的基本管理模式將演變?yōu)橐凿N售系統(tǒng)（營銷管理部、地區(qū)銷售公司）為業(yè)務(wù)的起點(diǎn)和重點(diǎn)，通過銷售系統(tǒng)橫向指揮公司的調(diào)運(yùn)指揮系統(tǒng)（計(jì)劃調(diào)度部）、質(zhì)量管理系統(tǒng)（質(zhì)量管理部）、運(yùn)輸系統(tǒng)（運(yùn)銷分公司、港口公司、鐵路辦事處）； 銷售、調(diào)運(yùn)、質(zhì)量及運(yùn)輸系統(tǒng)的工作將通過各后臺保障系統(tǒng)得到支持。3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路對遠(yuǎn)期優(yōu)化方案的說明253.4 工作分析部分的工作規(guī)劃 目標(biāo)定位： 工作分析的目的在于在組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置的優(yōu)

16、化基礎(chǔ)上，以書面文件的形式明確各部門的職能劃分、各崗位的職責(zé)、權(quán)限和任職要求。 現(xiàn)狀分析： 運(yùn)銷公司的工作分析工作存在一定的管理基礎(chǔ)，但尚不規(guī)范。 規(guī)劃思路： 在組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置優(yōu)化的基礎(chǔ)上，首先針對機(jī)關(guān)各部門開展工作分析，然后再將工作推廣到各下屬分子公司和辦事處。263.5 職位評估部分的工作規(guī)劃 目標(biāo)定位： 職位評估的目的在于客觀的評估各崗位的相對價(jià)值和重要程度，并以此作為建立薪酬等級的基礎(chǔ)。 現(xiàn)狀分析： 存在對部門重要性的評估，但基本不存在對職位重要性的正式評估。另外，歷史上自然形成了按不同行政職務(wù)級別來劃分職位重要性的習(xí)慣做法。 規(guī)劃思路： 建立全新的職位評估體系，從機(jī)關(guān)部分所有職位

17、開始開展職位評估，在推廣到下屬機(jī)構(gòu)。 評估工具 職位評估因素表從知識技能、職位貢獻(xiàn)程度、管理職責(zé)、工作責(zé)任、工作問題難度、人際交往需求、工作環(huán)境等7方面評價(jià)各職位的價(jià)值大小。27工人工人行政人員行政人員 技術(shù)人員技術(shù)人員 銷售人員銷售人員 中層副職中層副職 中層正職中層正職高層高層141312111098765432等級：13.5 職位評估部分的工作規(guī)劃結(jié)果示例28 現(xiàn)狀分析： 存在對部門的績效考核，但考核指標(biāo)比較單一，基本為財(cái)務(wù)類指標(biāo)，缺乏其他的輔助考核指標(biāo)； 對個(gè)人的考核沒有明確的規(guī)定。 規(guī)劃思路： 建立針對各部門、分子公司和辦事處的考核指標(biāo)體系； 除對部門實(shí)施考核外，建立員工考核規(guī)范。3

18、.6 績效管理部分的工作規(guī)劃293.6 績效管理部分的工作規(guī)劃技術(shù)思路考核對象考核內(nèi)容考核頻次各部門、分子公司、辦事處 財(cái)務(wù)類指標(biāo)（利潤、成本） 核心能力類指標(biāo) 服務(wù)類指標(biāo)半年考核管理人員 部門工作完成情況（部門績效） 個(gè)人的周邊績效（責(zé)任心等軟性指標(biāo)）半年考核員工 崗位責(zé)任完成情況 個(gè)人的周邊績效（責(zé)任心等軟性指標(biāo)）季度考核303.7 薪酬管理部分的工作規(guī)劃 目標(biāo)定位： 建立對內(nèi)公平、對外富有競爭力的薪酬激勵體系。 現(xiàn)狀分析： 薪酬管理模式受集團(tuán)控制和影響程度較大； 薪酬的內(nèi)部公平問題沒有得到很好的解決。 規(guī)劃思路： 通過職位評估區(qū)分職位價(jià)值，劃分薪酬等級； 適度調(diào)整薪酬的結(jié)構(gòu)。 313.7

19、 薪酬管理部分的工作規(guī)劃薪酬結(jié)構(gòu)示例員員工工工工資資總總額額津貼福利津貼福利( (地區(qū)差地區(qū)差) )月績效工資月績效工資月基本工資月基本工資年終績效工資年終績效工資32核心議題1. 所需員工數(shù)量與質(zhì)量的分析和預(yù)測2. 人力資源管理的部門建設(shè)3. 人力資源管理體系建設(shè)4. 人力資源管理工作的推進(jìn)實(shí)施步驟335.1 項(xiàng)目工作進(jìn)程第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周第五周第五周第六周第六周第七周第七周第八周第八周第九周第九周第十周第十周第十一周第十一周 第十二周第十二周 第十三周第十三周 第十四周第十四周管理訪談管理訪談運(yùn)銷公司運(yùn)銷公司本部領(lǐng)導(dǎo)本部領(lǐng)導(dǎo)及部門經(jīng)及部門經(jīng)理、典型理、典型崗位

20、訪談崗位訪談分公司、分公司、辦事處訪辦事處訪談?wù)勅肆Y源人力資源規(guī)劃規(guī)劃方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì) 方案溝通方案溝通與確認(rèn)與確認(rèn)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)方案溝通方案溝通與確認(rèn)與確認(rèn)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)方案溝通方案溝通與確認(rèn)與確認(rèn)崗位設(shè)置崗位設(shè)置崗位設(shè)置崗位設(shè)置方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)方案溝通方案溝通與確認(rèn)與確認(rèn)方案溝通方案溝通與確認(rèn)與確認(rèn)工作分析工作分析工作分析工作分析培訓(xùn)培訓(xùn)職位說明職位說明書撰寫與書撰寫與修訂修訂職位說明職位說明書撰寫與書撰寫與修訂修訂崗位評估崗位評估崗位等級崗位等級劃分與確劃分與確認(rèn)認(rèn)崗位等級崗位等級劃分與確劃分與確認(rèn)認(rèn)績效體系績效體系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)績

21、效思路績效思路溝通溝通績效指標(biāo)績效指標(biāo)研討研討績效方案績效方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)績效方案績效方案溝通確認(rèn)溝通確認(rèn)薪酬體系薪酬體系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)薪酬思路薪酬思路溝通溝通薪酬指標(biāo)薪酬指標(biāo)研討研討薪酬方案薪酬方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)薪酬方案薪酬方案溝通確認(rèn)溝通確認(rèn)培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)培訓(xùn)思路培訓(xùn)思路溝通溝通培訓(xùn)方案培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案培訓(xùn)方案溝通確認(rèn)溝通確認(rèn)總體方案總體方案確認(rèn)與培確認(rèn)與培訓(xùn)訓(xùn)項(xiàng)目方案項(xiàng)目方案總體溝通總體溝通與確認(rèn)與確認(rèn)項(xiàng)目方案項(xiàng)目方案總體溝通總體溝通與確認(rèn)與確認(rèn)備注：項(xiàng)目進(jìn)程中各階段的項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)工作均由咨詢項(xiàng)目組獨(dú)立進(jìn)行、涉及方案溝通與確認(rèn)方面的工作均由運(yùn)銷公司高層與項(xiàng)目組共同進(jìn)行備注：項(xiàng)目進(jìn)程中各階段的項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)工作均由咨詢項(xiàng)目組獨(dú)立進(jìn)行、涉及方案溝通與確認(rèn)方面的工作均由運(yùn)銷公司高層與項(xiàng)目組共同進(jìn)行345.2 人力資源工作的整體推進(jìn)進(jìn)程 所有人力資源工作首先由公司本部各部門開始推行，至2003年45月份，在本部完成方案的推廣工作，初步建立系統(tǒng)的人力資源管理模式； 2003年中旬至第3季度，在公司各下屬機(jī)構(gòu)完成方案的整體推廣實(shí)施工作。