成人高考 專升本 人力資源 本科 期末考試復習題庫

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1、 人力資源管理 期末考試題庫一、 名詞解釋人力資源-是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表現(xiàn)在勞動者身上的、以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，它對經(jīng)濟起著生產(chǎn)性的作用，并且是企業(yè)經(jīng)營中最活躍最積極的生產(chǎn)要素，即是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。人力資源的最基本方面，包括體力和智力兩個方面。如果從現(xiàn)實的應用形態(tài)來看，則包括體力、智力、知識和技能四個方面。人力資源管理-是指企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術(shù)和方法進行各種相關(guān)的計劃、組織、領(lǐng)導和控制活動，以實現(xiàn)企業(yè)的既定目標.工作分析-是指對某種特定

2、的工作做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。工作簇-又稱為工作類型，是指由兩個或兩個以上的工作組成。這些工作具有相似的特征，工作簇包括多個平行的任務，例如，生產(chǎn)工作和人力資源管理工作分別是兩個工作簇。人力資源規(guī)劃-是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性規(guī)劃。人力資源管理信息系統(tǒng)-是以信息技術(shù)和人力資源管理思想相結(jié)合，依靠信息技術(shù)對企業(yè)人力資源進行優(yōu)化配置的一種管理方式。它是提高人力資源管理水平的一個

3、持續(xù)漸進的過程。從某種意義上講，人力資源管理信息系統(tǒng)更像是一種觀念、一種思想一種在信息技術(shù)和軟件系統(tǒng)支持下得以體現(xiàn)的管理思想。人員招聘-是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃所確定的人員需求，通過多種方法和渠道，吸引具備相應資格的人員向本組織求職的過程。人員再配置-組織根據(jù)在實際工作情況中員工與職位匹配程度或是員工個人因素，對員工重新評價、重新配置的過程。末位淘汰-是指組織為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實行獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是激發(fā)在崗者工作潛力以使組織獲得更多的競爭力。培訓-是

4、指公司為了方便員工學習與工作有關(guān)的能力而采取的有計劃的活動。這些能力包括對成功地完成工作至關(guān)重要的知識、技能或者行為。培訓的目的在于讓員工掌握培訓計劃所強調(diào)的那些知識、技能和行為，并且將知識、技能和行為應用到他們的日常工作活動之中。新員工導向活動-也稱導向培訓、新員工定位計劃等，是對新員工進行的最初的培訓與開發(fā)，使新員工對企業(yè)基本情況、崗位職責、部門人員等有一定的了解。職業(yè)生涯-是對每個職業(yè)長期從業(yè)人員工作經(jīng)歷中所包括的活動和行為的概括。因此，職業(yè)生涯管理就是通過研究、歸納、分析不同職業(yè)的活動和行為，為從事該職業(yè)的人員提供清晰的發(fā)展方向和成長路徑，使其加速成長。職業(yè)錨-實際就是人們選擇和發(fā)展自

5、己的職業(yè)時所圍繞的中心，是指當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀。心理契約-是個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。行為錨定法-實際上是運用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進行考核打分。具體來說，該方法是將某一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標準相

6、對應和聯(lián)系（這就是“錨定”的含義），以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評給分。360度考核法-是一種從多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位評價法。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來考察，由上級、同事（以及外部客戶）、下級和被考核者本人做考核者。激勵-管理學中的激勵，就是通過各種外部或內(nèi)部的刺激，激發(fā)人的工作動機，調(diào)動人的積極性，開發(fā)人的潛能的過程。它是人力資源管理與開發(fā)的永恒主題和有效手段，也是提高效率和效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。強化-從最基本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生?；練w因錯誤-盡管我們在評價他人的行為時有充分的證

7、據(jù)支持，我們總是傾向于低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個人因素的影響。這稱為基本歸因錯誤。崗位評價-確定報酬因素，選擇評價方法，組成行業(yè)專家組對崗位價值進行評價的方法。經(jīng)過崗位評價這一步驟，無論采用哪種方法，總可以得到表明每一崗位對本公司相對價值的順序、等級，分數(shù)或象征性的金額。崗位工作的完成難度越高，對本公司的貢獻也越大，對公司的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。薪酬-是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的任何方式付出的報酬，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其它形式的各項利益回報的總和。寬帶薪酬-所謂“寬帶薪酬設計”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的

8、工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。社會保險是國家通過立法手段建立的，旨在保障勞動者在遭遇年老、疾病、傷殘、失業(yè)、生育及死亡等風險和事故，暫時或永久的失去勞動機會，從而全部或部分喪失生活來源的情況下，能夠享受到社會給予的物質(zhì)幫助，維持其基本生活水平的社會保障制度。二、 簡答題人力資源具有哪些特點？答:人力資

9、源與自然資源相比，具有生物性、能動性、時效性、智力性、特殊的資本性、增值性、再生性和社會性等特點。什么是人力資源管理發(fā)展歷史的五階段論？答:以羅蘭和費里斯(RowlandFerris，1982）為代表的學者則將人力資源管理的發(fā)展歷史劃分為五個階段，第一階段：工業(yè)革命時代。第二階段：科學管理時代。第三階段：工業(yè)心理時代。第四階段：人際關(guān)系時代。第五階段：工作生活質(zhì)量時代。利用訪談法收集工作分析的信息，有哪些優(yōu)點和缺點？答：訪談法的優(yōu)點是能夠迅捷地收集工作分析信息。此外，工作分析人員與員工面對面交流時，較易取得觀察法無法取得的信息。同時，訪談法也特別適用于對文字理解有困難的員工。訪談法存在上述優(yōu)點

10、的同時也存在著一些缺陷：所提出的問題有時可能缺乏針對性，從而使訪談的效果大打折扣。訪談過程來看，員工往往強調(diào)自己的責任重大，夸大自身工作的難度，使得工作分析信息失真扭曲。人力資源規(guī)劃有哪些目的？答：主要有四大目的：規(guī)劃人力發(fā)展；促使人力資源的合理運用；配合組織發(fā)展的需要；降低用人成本。人員招聘過程中應遵循哪些原則？答：針對招聘過程中的諸多原則，如雙向選擇的原則；公開公平原則；競爭全面原則；級能擇優(yōu)原則；低成本高效率原則，展開解釋每個原則的含義。比較內(nèi)部招募渠道和外部招募渠道各自的優(yōu)缺點。答：內(nèi)部招募的優(yōu)點：能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用；所獲得的人員素質(zhì)比較可靠；晉升者或調(diào)職者對組織比較了解，可以較快

11、適應新的工作環(huán)境，也不需要一般性的培訓；內(nèi)部招募比較節(jié)約費用。內(nèi)部招募的缺點：所獲得的人才往往一脈相承，“近親繁殖”，因而在觀念、思維方式和眼界方面比較狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力，導致因循守舊。容易引起員工之間的競爭，可能產(chǎn)生內(nèi)耗?？赡艽嬖诓还?，對組織的事業(yè)造成危害。外部招募的優(yōu)點：有利于因事求才，廣招賢人；具有工作經(jīng)驗的外聘人才，往往能帶來其他組織的工作經(jīng)驗和理念。外部招募的缺點：外聘人才與用人單位員工之間因缺乏相互了解，往往存在溝通和配合的困難，工作適應的時間較長。外聘人員擔任管理職務，可能使組織內(nèi)部員工感到升遷無望，從而挫傷許多人的積極性。費用高，工作量大。哪些原因?qū)е陆M織必須采取崗位輪換？

12、答：組織采取人員崗位輪換有主動和被動兩方面的驅(qū)動因素。主動因素包括員工素質(zhì)、能力多樣化要求，職業(yè)生涯發(fā)展等。被動因素包括提高適崗率，防止腐敗、山頭主義等。員工培訓需求的組織分析包括哪些內(nèi)容？答：(1)從戰(zhàn)略發(fā)展高度預測企業(yè)未來在技術(shù)、銷售市場及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需求狀況的分析，確定適應企業(yè)發(fā)展需要的員工能力。 (2)分析管理者和員工對培訓活動的支持態(tài)度。大量研究表明員工與管理者對培訓的支持是非常關(guān)鍵的。培訓成功關(guān)鍵要素在于：受訓者的上級、同事對其受訓活動要持有積極態(tài)度，并同意向受訓者提供關(guān)于任何將培訓所學的知識運用于工作實踐中去的信息；受訓者將培訓所學習的知識

13、運用于實際工作之中的概率較高等。 (3)對企業(yè)的培訓費用、培訓時間及培訓相關(guān)的專業(yè)知識等培訓資源的分析。企業(yè)可在現(xiàn)有人員技能水平和預算基礎上，利用內(nèi)部咨詢?nèi)藛T對相關(guān)的員工進行培訓。什么是職業(yè)生涯的三維管理？答：在職業(yè)生涯開發(fā)過程中，工作系統(tǒng)、自我事務系統(tǒng)和家庭系統(tǒng)三個方面是相互影響、相互作用的，共同影響著一個人的職業(yè)發(fā)展。職業(yè)生涯的開發(fā)應該同時進行三個維度的管理：職業(yè)管理、自我事務管理和家庭生活管理。即在職業(yè)管理的同時，不可對自我事務管理和家庭生活管理掉以輕心。分析360度考核法的適用性。答：360度考核法的優(yōu)點在于，能夠使上級更好地了解下級，鼓勵員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時也促使上

14、級幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責任心和改善團隊合作狀態(tài)。其缺點是花費時間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實施受組織文化的影響非常大。我國企業(yè)中實施這種方法，可能會遇到保密性、同事之間的競爭、人際關(guān)系的影響、缺少發(fā)展機會等方面的困難?？冃Э己藢τ谄髽I(yè)人力資源管理實踐的作用有哪些？答：考核是人員任用的依據(jù)；考核是員工調(diào)動和升降的依據(jù)；考核是員工培訓的依據(jù)；考核是確定薪酬和獎懲的依據(jù)；考核有利于形成高效工作氣氛；考核有利于共同目標的建立；考核有利于組織的決策。分析序列法的優(yōu)缺點。答：序列法也稱序列評定法或排序法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4”的順序。該方法的優(yōu)

15、點是簡便易行，而且具有一定的可信性；缺點是考核的人數(shù)不能過多，以5-15人為宜，而且只適用于考核同類職務的人員，對從事不同職務工作的人員無法比較，因而大大限制了應用的范圍。激勵有哪些重要功能？答：吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來；開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分發(fā)揮其才智；留住優(yōu)秀人才；造就良性的競爭環(huán)境。學生應針對這些功能選擇2-3個，有所側(cè)重地加以解釋。期望理論對領(lǐng)導者的啟示有哪些？答：一要正確認識目標價值。目標在激勵中實際起作用的價值不是管理者心目中的價值，也不是激勵目標的客觀價值，而是行為主體的主觀感受價值，因此不要只從管理者的角度認定或根據(jù)客觀指標以及某種社會上的一般看法與標準來確定目標價

16、值，而要從激勵對象的角度來考慮問題。二要重視目標難度設計。期望概率，特別是主觀概率的引入不僅很好地解釋了一些曾經(jīng)難以理解的現(xiàn)象，更主要的是豐富了激勵手段。它告訴我們，不僅設置目標能起到激勵作用，設置好目標的難度也能起到激勵作用，而這并不需要更多的資金投入。三要注意目標價值與期望概率兩個激勵因素的配合使用。目標價值與期望概率的巧妙配合可以出現(xiàn)乘積效應，使激勵效果大大地擴大。公平理論對實踐的的應用意義？答：公平理論表明：對大多數(shù)組織成員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。該理論對于領(lǐng)導者來說顯然是有教益的。a.領(lǐng)導者用報酬或獎賞來激勵組織成員時，一定要使員工感到公平和合理。b.

17、領(lǐng)導者應注意橫向比較，關(guān)心員工經(jīng)常提及的參照群體。c.公平理論表明公平與否始源于個人的感覺。領(lǐng)導者要注意引導主觀感受上的認識偏差。職務工資制有哪些特點？答：職務工資制的特點是：嚴格的職務分析，比較客觀公正；職務工資比重較大，職務津貼高，在整個工資中職務工資一般在60%以上，工資浮動比重小，比較穩(wěn)定；嚴格的職等職級，并對應嚴格的工資等級；容易形成管理獨木橋，職員晉升的機會比較小，成長的規(guī)劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。與基本薪酬相比，員工福利具有以下幾方面的重要特征？答：（1）基本薪酬是勞動的直接回報，為員工提供基本生活保障，而福利是勞動的間接回報，是員工基本收入的有效補充。基

18、本薪酬往往采取貨幣支付的方式，而福利通常采用各種保障計劃、休假、服務以及實物支付和延期支付的方式。換言之，福利要占用企業(yè)的資金，但通常并不直接以貨幣支付給員工，員工知識從福利中間接受益。（2）基本薪酬往往采取貨幣支付的方式，而福利通常采用各種保障計劃、休假、服務以及實物支付和延期支付的方式。換言之，福利要占用企業(yè)的資金，但通常并不直接以貨幣支付給員工，員工知識從福利中間接受益。（3）基本薪酬屬于可變成本，而福利通常都有類似固定成本的特點，因為它與員工的工作時間之間并沒有直接聯(lián)系。也就是說，福利并不直接與工作效率相聯(lián)系。（4）幾乎所有正式員工都可得到福利。三、 論述題1、 聯(lián)系實際，論述人力資源

19、對于企業(yè)生存和發(fā)展的意義。答：從以下三個方面展開：首先，人力資源是企業(yè)獲取并保持成本優(yōu)勢的控制因素。其二，人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品差別優(yōu)勢的決定性因素。其三，人力資源是制約企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素。2、為什么說工作分析是人力資源管理工作的基礎？答：工作分析是人力資源管理工作的基礎。所有的人力資源方案，如甄選、績效評估、培訓與開發(fā)、薪酬政策等，都需要通過工作分析獲得信息。工作分析詳細地說明了各個職位的特點及要求，界定了工作的權(quán)責關(guān)系，明確了工作群之間的內(nèi)在聯(lián)系，從而奠定了組織結(jié)構(gòu)和組織設計的基礎。有效的工作分析是招聘和錄用的基礎。員工的培訓與開發(fā)也與工作分析密切相關(guān)。員工的績效考核也是以工作分

20、析為基礎的。從員工薪酬方面來看，工作評價是合理制定薪酬標準的基礎，而正確的工作評價要求深入理解各種工作的要求。1、 聯(lián)系實際，分析企業(yè)做好人員招聘的意義？答：可以從以下方面展開論述：確保錄用人員的質(zhì)量以提高組織核心競爭力 ；為組織注入新的活力、增強組織的創(chuàng)新能力 ；擴大組織知名度、樹立良好的組織形象；減少不必要的人員流失、增強組織內(nèi)部的凝聚力；有利于人力資源的合理流動，提高人力資源潛能發(fā)揮的水平。注意要結(jié)合企業(yè)或組織的實際情況展開。2、 聯(lián)系實際，討論做好新員工導向活動有哪些意義?答：（1）降低員工流失率。你培訓越好，他越愿意留在你的企業(yè)工作。（2）讓員工適應工作，以便減少錯誤、節(jié)省時間。把他

21、需要做的、那些規(guī)章制度等都告訴他，他以后能少犯錯誤，節(jié)省時間，公司效率就相應地提高了。（3）展現(xiàn)清晰的職位及組織對個人的期望。要告訴他的職位，他是干什么的，你希望他做到什么。（4）幫助新員工更快地勝任本職工作。（5）增強企業(yè)的穩(wěn)定程度。其實換句話說也就是降低流失率。（6）減少員工的抱怨。員工進來不受到關(guān)照，他就會產(chǎn)生抱怨。一次好的培訓，會減少員工的焦慮和抱怨，他才能真正地專心干工作。（7）最重要的目的是讓他融入企業(yè)的文化。也就是不管他什么背景、歷史、來自什么樣的公司，用強化的方式讓他集訓并很快適應公司的組織文化，大家用同一種聲音說話，其實這才是新員工入職培訓最重要的一個目的。1、 聯(lián)系實際，討

22、論做好員工職業(yè)生涯管理有哪些意義？答：結(jié)合企業(yè)與自身的實際情況，從下列幾個方面舉例說明：可以提升員工職業(yè)能力，促進員工成長；調(diào)動員工積極性，促進組織發(fā)展；為社會培養(yǎng)人才，促進社會進步；2、 聯(lián)系實際，分析績效考核過程中，組織應該遵循哪些原則？答：結(jié)合企業(yè)與自身的實際情況，從下列幾個方面展開分析論證：公平原則、嚴格原則、單頭考評原則、結(jié)果公開原則、結(jié)合獎懲原則、客觀考評、反饋原則、差別原則等。1、 對個體員工的激勵重點包括哪些方面？應該采取哪些主要的激勵措施？答：對個體員工的激勵重點主要包括能力的激勵；愿望的激勵；自我激勵；學生應聯(lián)系實際，分析解釋一些具體的激勵措施，如提高員工的工作滿意感；通過

23、工作內(nèi)容的設計與再設計；工作擴大化；工作豐富化；工作輪換等方式。2、 根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，分析薪酬的激勵作用。答：根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬于一種保健因素而非激勵因素。即高的薪酬水平可能會保證員工不會產(chǎn)生不滿感，但是并不能自然導致員工產(chǎn)生滿意感。事實上，這種情況在我國許多企業(yè)員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現(xiàn)得非常充分。勞動力市場上很多人為了個人的能力發(fā)揮，以及尋求適應自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導風格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實上，很多時候，當員工抱怨對于企業(yè)的薪酬水平不滿時，真正的原因并不一定是薪酬本身有問題，很可能是員工對于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的

24、其他方面有意見，只不過是借薪酬說事罷了。這時，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導致的心理損失提供一種補償，卻絲毫不會產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵效果。3、分析不同的跨文化人力資源管理模式。答：從各國跨文化企業(yè)管理的實踐來看，在怎樣處理跨文化人力資源管理的問題上，有三種基本模式：本國中心論，客國中心論，全球中心論。 本國中心論：其人事政策的核心是:各子公司的中上層管理和技術(shù)崗位都由母國人員擔任；東道國雇員只占據(jù)低層次的和輔助性的崗位；在人事考核上，一般采取母公司的標準作為子公司員工評價和晉升的標準；在人員薪酬上，對外派人員支付額外的報酬和獎勵而不是按照東道國的薪酬標準來支付等等?？蛧行恼摚涸撃Ｊ胶诵牡?/p>

25、人事政策包括：不以母公司的人事政策為標準，各海外子公司遵循東道國的人力資源管理習慣；在人事安排上，除了少數(shù)高層管理職位和技術(shù)職位由母國公司人員擔任以外，其余崗位一般傾向于在東道國招聘和選拔合適的人選，在招聘和選拔的過程中，一般也遵循東道國當?shù)厝瞬诺倪x拔標準，但是否具備利用母國公司國家語言成為一個必要條件；在人事考核上，子公司有自己的一套考核指標；在人員薪酬上，對外派人員按照母國公司的標準支付額外的報酬和獎勵，對東道國員工按照當?shù)匮a償標準。全球中心論：該模式核心的人事政策包括：在人事安排上，傾向于在世界范圍內(nèi)挑選優(yōu)秀的雇員，只要能力出眾，就有可能成為最高領(lǐng)導；在人事考核上，按對整個企業(yè)貢獻大小的

26、全球標準來衡量雇員的業(yè)績，并決定其能否獲得提升；在人員薪酬上，采用全球相似的標準，只是根據(jù)地域差別進行必要的調(diào)整；這類企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)往往高度復雜，通常采用因地制宜的全球化標準，根據(jù)本地和全球的目標來設立激勵機制；在跨文化企業(yè)總部和子公司或各個子公司之間有著良好的溝通渠道。四、 操作題制定市場部經(jīng)理的工作說明書。根據(jù)工作說明書的框架，從工作描述和工作規(guī)范兩個層面，詳細分析工作和任職者資格的信息。一、工作概況所屬部門： 業(yè)務部崗位名稱： 市場部經(jīng)理崗位編號：YW02直接上級： 業(yè)務部經(jīng)理直接下級： 業(yè)務主任、咨詢主任、會計員工作價值： 組織開展市場部工作，確保市場部經(jīng)營計劃的完成。工作聯(lián)系： 對內(nèi)

27、聯(lián)系下屬、財務部、人事行政部；對外聯(lián)系供應商、廣告投放媒體等。二、職責說明主要職責具體任務1.協(xié)助制訂業(yè)務部管理制度協(xié)助業(yè)務部經(jīng)理制訂業(yè)務部管理制度，并根據(jù)實施情況適時提出改進建議。2.制訂市場部銷售計劃并組織實施根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務部年度銷售計劃，組織制訂市場部年度銷售計劃，并分解為月度各產(chǎn)品銷售計劃；上報業(yè)務部經(jīng)理審批后組織實施，適時提出調(diào)整意見。3.市場調(diào)查及時收集、匯總、分類市場上同類產(chǎn)品的銷量、廣告投放量等市場信息資料，每周匯總后上報業(yè)務部經(jīng)理審核。4.組織產(chǎn)品開發(fā)搜集、分析具有潛力的產(chǎn)品，初步接觸并獲取產(chǎn)品資料，分析市場發(fā)展前景和引入公司銷售渠道的適應性，上報業(yè)務部經(jīng)理；組織

28、與招商單位接洽，落實加盟細則，擬訂銷售代理合同草案上報業(yè)務部經(jīng)理審核。5. 廣告制作與投放管理審核廣告計劃安排，督導業(yè)務主任落實廣告設計、制作和媒體投放細則；督導咨詢員監(jiān)督廣告投放時間和投放量，評估投放效果，制定調(diào)整意見并督導執(zhí)行。6. 促銷活動管理審核產(chǎn)品促銷方案和宣傳資料，督導業(yè)務主任落實；評估促銷活動推行效果，提出改進意見并督導執(zhí)行。7銷售督導審核業(yè)務主任提供的各產(chǎn)品銷量、銷售額、回訪、咨詢電話等數(shù)據(jù)，掌握銷售計劃完成進度，督導業(yè)務主任完成計劃；每月編寫市場部營銷總結(jié)，上報業(yè)務部經(jīng)理審核。8. 備貨管理審核業(yè)務主任填制的發(fā)貨申請單，聯(lián)系供應商，協(xié)同財務部申請發(fā)貨并組織匯款。9. 客戶關(guān)系

29、管理審核業(yè)務主任上報的客戶或加盟店投訴問題，及時查明原因并組織處理。10. 督導下屬工作指導業(yè)務主任、咨詢主任、會計員制訂每周工作計劃，并監(jiān)督實施；提出對下屬的培訓、考核等方面的意見。11部門固定資產(chǎn)與費用支出管理部門現(xiàn)有固定資產(chǎn)落實負責人專項管理；審核部門固定資產(chǎn)、辦公用品申購計劃和費用報銷單。12. 完成業(yè)務部經(jīng)理交辦的臨時工作任務。三、任職資格學 歷：市場營銷類專業(yè)，?？埔陨蠈W歷經(jīng) 歷：從事區(qū)域營銷主管3年以上能 力：營銷策劃能力，組織能力，協(xié)調(diào)能力其 他：熟悉公司業(yè)務流程與特點本人已經(jīng)認真閱讀并了解上述內(nèi)容。 任職者簽字： 年 月 日為人力資源部總監(jiān)助理的職位設計一個面試提綱。答：面試

30、提綱要根據(jù)所選擇的評價要求和從不同角度了解應聘者的背景信息來設計，通常由兩部分組成：一是通用問話提綱，二是重點問話提綱。通用問話提綱適用于所有應聘者，由于涉及問題多，因此要求面試官根據(jù)應聘者的具體情況，選擇提問。重點問話提綱則是針對每一位應聘者提問的內(nèi)容，它是在總結(jié)登記表和各項考試結(jié)果材料的基礎上發(fā)現(xiàn)問題，在面試中提問，以便深入了解應聘者。聯(lián)系實際，討論做好員工職業(yè)生涯管理有哪些意義？答：結(jié)合企業(yè)與自身的實際情況，從下列幾個方面舉例說明：可以提升員工職業(yè)能力，促進員工成長；調(diào)動員工積極性，促進組織發(fā)展；為社會培養(yǎng)人才，促進社會進步；聯(lián)系實際，分析績效考核過程中，組織應該遵循哪些原則？答：結(jié)合企

31、業(yè)與自身的實際情況，從下列幾個方面展開分析論證：公平原則、嚴格原則、單頭考評原則、結(jié)果公開原則、結(jié)合獎懲原則、客觀考評、反饋原則、差別原則等。如何設計自身的職業(yè)生涯？答：職業(yè)生涯設計就是指個人和組織相結(jié)合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結(jié)研究的基礎上，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標，并為實現(xiàn)這一目標做出行之有效的安排。職業(yè)生涯設計基本上可以分為確立目標、自我與環(huán)境的評估、職業(yè)的選擇、職業(yè)生涯策略、評估與反饋等五個階段。闡明企業(yè)制定薪酬制度的基本過程。首先需要明確薪酬策略；評估崗位價值；確定薪酬檔次；尋找外部數(shù)據(jù)；設定薪酬等級；設計薪酬結(jié)構(gòu)；核算薪酬數(shù)額；薪酬預算與控制。五、 案例分

32、析華日公司的前身是一家主要經(jīng)營地毯等紡織品的集體所有制性質(zhì)的家具制造廠，由于經(jīng)營觀念落后，以及經(jīng)營體制等各方面的束縛，企業(yè)連年虧損，瀕臨倒閉。1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個分廠，分部生產(chǎn)服裝、地毯以及其他工業(yè)用紡織品。應該說這種改革順應了當時的經(jīng)濟潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，及時把握商機，改制后短短兩年多的時間，華日公司取得了長足的發(fā)展。企業(yè)的規(guī)模也得以擴大，員工人數(shù)達900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產(chǎn)品開發(fā)與

33、設計人員10人，營銷人員20名。華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會任命為總經(jīng)理。錢明從一開始就強調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的教育和學歷。公司制定詳細的規(guī)章制度，為管理人員和員工的培訓和學習提供有利條件，錢明本人也經(jīng)過兩年多的在職學習，獲得了工商管理碩士學位。在華日公司，受教育和培訓和經(jīng)歷是員工進行工作流動和升職的必要條件。華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都熱愛自己的工作，樂意通過提高自己的素質(zhì)和技能來提高工作的質(zhì)量和效率。員工之間的人際關(guān)系融洽，由于公司的效益良好，因此，員工的報酬也很豐厚。每個員工都為自己是華日公司的一員而自豪。但是到1998年，公司的效益

34、出現(xiàn)了大幅度的滑坡，99年年底的財務報表顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴重的虧損。導致公司衰退的原因是多方面，從公司的外部環(huán)境來說，日益加劇的競爭，導致很多原來是公司拳頭產(chǎn)品的市場萎縮，消費需求的下降也是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個原因。從公司內(nèi)部的原因來看，產(chǎn)品的質(zhì)量問題一直是困擾錢明的心腹之患，前幾年，因為公司產(chǎn)品暢銷，產(chǎn)品的質(zhì)量問題也就被忽略了，遲遲沒有解決。如今，隨著競爭的加劇，許多價廉物美的競爭對手的產(chǎn)品贏得了消費者的親睞，相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得質(zhì)次價高。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日漸失去消費者的原因所在。處于窘境中的華日公司總經(jīng)理錢明向董事會提出了精簡組織結(jié)構(gòu)以及裁員的報告。獲得了董事

35、會的同意。但是錢明接下來面臨的一個難題是究竟應該保留多少員工，使多少員工下崗。在前幾年公司發(fā)展迅速的階段，人力資源部的主要任務是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工的薪酬福利等事物服務，至于人力資源規(guī)劃上的問題，似乎從來沒有提上人力資源部經(jīng)理的議事日程。經(jīng)過董事會和公司管理部門的多次開會討論，最終決定了裁員后的公司組織結(jié)構(gòu)圖，新的公司有兩個主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織品部有兩個分部，一個分部生產(chǎn)地毯，另一個分部來料加工各類服裝。該組后，公司將保留一線員工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服裝分部100人。此外，公司將削減管理人員至88人，產(chǎn)品

36、研發(fā)人員的數(shù)量增加至32人，營銷人員36人。錢明深知，在具體執(zhí)行減員下崗工作時，一定還有許多的困難。案例分析題；1、 結(jié)合華日公司的實際情況，談談人力資源計劃工作對企業(yè)的重要性。2、 華日的人力資源計劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？3、 如果你是華日的人力資源經(jīng)理，你將采用那些人力資源供求的預測方法？4、 華日可以采取哪些措施分流被裁的員工與管理人員？主要知識點：人力資源規(guī)劃廣義和狹義的含義，尤其是狹義的含義：即人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組

37、織和個人獲得長遠利益；有效的人力資源規(guī)劃的作用，尤其是人力資源規(guī)劃對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的設定、戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行等方面的重要性；人力資源供給和需求的預測方法；在人力資源供給與需求預測的基礎上，實現(xiàn)供需平衡的政策與手段；主人公所面臨的主要問題：華日公司的總經(jīng)理錢明，在面臨企業(yè)經(jīng)營狀況不斷惡化的情況下，不得不調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，需要分流部分員工和管理人員，將員工人數(shù)從900人減少到625人，管理人員從原來的140人減少到88人，與此同時，需要增加32名產(chǎn)品研發(fā)人員，36名營銷人員；產(chǎn)生這些問題的主要原因：最直接的原因在于華日公司一貫不重視人力資源規(guī)劃工作，在企業(yè)處于成長階段時，一味追求規(guī)模擴大和人員數(shù)

38、量的增長。一旦企業(yè)在面臨困境時，就會出現(xiàn)人員冗余；可能的解決方案：亡羊補牢，包括錢明在內(nèi)的華日公司管理層應該正視人力資源規(guī)劃的重要性；明確公司的總體戰(zhàn)略目標：提高質(zhì)量，推出新產(chǎn)品。并進一步將此戰(zhàn)略分解為人力資源職能戰(zhàn)略，明確人力資源規(guī)劃的主體；在明確了企業(yè)未來人力資源需求的基礎上，運用馬爾柯夫法進行內(nèi)部人力資源供給預測；在人力資源供大于求的情況下，妥善解決冗員問題，采用多種方法分流員工和管理者；一般規(guī)律總結(jié)：處于快速成長期的企業(yè)，往往在被動地應對不斷出現(xiàn)的職位空缺，忽略了人力資源規(guī)劃工作，一旦企業(yè)的發(fā)展進入瓶頸，或者是遇到暫時的發(fā)展困難，人員冗余問題就會凸顯。所以做好人力資源規(guī)劃工作，能為企業(yè)

39、的順利發(fā)展奠定良好的基礎。五、案例分析DJ數(shù)碼公司成立于1996初，是某著名跨國公司的全資子公司。總投資達一億美元。主要的產(chǎn)品是一種高科技視聽設備的核心產(chǎn)品。此類產(chǎn)品在國內(nèi)屬于技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品，產(chǎn)品一部分銷往海外，從1997年開始，也向國內(nèi)的私人視聽設備整機制造企業(yè)出售。主要的競爭對手是一家中外合資企業(yè)。目前兩家企業(yè)在國內(nèi)市場的產(chǎn)品市場占有率差不多持平。DJ公司本著本土化的宗旨，在開業(yè)之初，就從人才市場上招收了一批大學畢業(yè)生作為公司培養(yǎng)的目標，分別在工程部、市場部和人力資源部等重要的部門任職。其中工程部的員工最多，因為公司的核心技術(shù)由工程部掌握，并且有關(guān)的專業(yè)技術(shù)知識必須經(jīng)過長期的學習和實踐才能掌

40、握。由于公司的產(chǎn)品屬于高新技術(shù)產(chǎn)品，所以其技術(shù)在其他公司是學不到的，對于工程部的技術(shù)人員來說，其先前的經(jīng)驗就不重要了。無論他以前是否有過工作經(jīng)驗，來DJ就必須從頭開始學習公司的產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)。創(chuàng)業(yè)之初，除市場部和人力資源部有經(jīng)理外，其他部門都沒有部門經(jīng)理，由公司的副總經(jīng)理李平統(tǒng)一管理。任何工程師只要有事，都可直接向他匯報。而總經(jīng)理梁小冬則負責市場部和人力資源部。梁小冬是一位新加坡人，對上海和國內(nèi)的情況有一定的了解。他在與員工的交流中，經(jīng)常會提及人才是公司最寶貴的財富，公司會為每位員工提供職業(yè)發(fā)展機會，并在公司內(nèi)部提拔優(yōu)秀的人才作為部門經(jīng)理?；诖蟛糠謫T工都是剛走出校門的大學畢業(yè)生，沒有工作經(jīng)驗，

41、所以公司所付的工資很低。對此，高層的解釋是，公司需償還總公司的投資，還沒有盈利，所以請大家多諒解，一旦情況好轉(zhuǎn)，公司會給予相應的調(diào)整。因此當時大部分員工都認同這一點，大家沒有怨言，相反所有人都盡心盡力把事情作好。同時公司也提供了相對寬松的環(huán)境讓每位員工盡量施展自己的才華，實施自己的想法去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。當時因為沒有部門經(jīng)理，工程師可以直接向李平副總經(jīng)理匯報問題，討論解決方案。同時由于生產(chǎn)、質(zhì)量和工程技術(shù)方面的負責人基本上都屬于工程部的工程師，因此，一旦哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，工程部的工程師會牽頭所有相關(guān)部門的人員召開會議，大家群策群力，提出解決方案，并指定負責人選，定期跟蹤開會，直至問題解決為止

42、，最終提交報告給副總經(jīng)理?？梢哉f，當時整個公司內(nèi)的企業(yè)文化氛圍很好，團隊合作的精神深得人心。工程部的技術(shù)負責人會主動利用業(yè)余時間舉行相關(guān)的技術(shù)討論會，由各部門的相關(guān)人員參加，共同為產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、設備能力等問題進行公開的討論，共同出謀劃策。但是這種良好的工作氛圍，隨著97年底開始的一系列人事變動發(fā)生了變化。首先是總經(jīng)理的調(diào)離，接替梁小冬的是一個沒有在華工作經(jīng)驗的美國人丹尼，他對中國國內(nèi)的人力資源素質(zhì)顯然抱有一種懷疑心理。同時，原先空缺的工程部等部門經(jīng)理職位，不再等待內(nèi)部的人員接替，相反公司開始大規(guī)模從外部招募人才。工程部的經(jīng)理職位由一位從北大畢業(yè)的只有一年多工作經(jīng)驗的研究生趙志剛擔任。其他部

43、門也招聘了相應的經(jīng)理，部門與部門之間開始由原來的一個副總經(jīng)理領(lǐng)導的大團體向各自部門小團體過渡。同時，人力資源部經(jīng)理離任，招聘了新的經(jīng)理，一些人事制度發(fā)生了變化，先前的公司政策，尤其是與員工切身利益密切相關(guān)的薪酬福利政策，沒有得到很好的銜接，這在員工中產(chǎn)生了不滿情緒。由于趙志剛沒有經(jīng)驗，對外不能代表工程部爭取權(quán)利，在與其他部門爭奪資源，或是協(xié)商的過程中經(jīng)常會處于下風，把很多應該工程部享有的權(quán)利丟掉了，而一些不屬于工程部的責任卻攬了下來。另外最重要的一點是，這些本不屬于工程部的事情做好了沒有任何肯定，做不好，又會導致其他部門經(jīng)理的責怪，使工程部由原來的領(lǐng)頭部門變成了遭受責難最多的部門。每一位工程師

44、對此承受了很大壓力，導致他們在工作中不再積極參與解決問題，而是盡量逃避責任，減少被他人責備的可能。對內(nèi)，趙志剛感到自己雖然是重點大學的高材生，但是沒有相關(guān)的技術(shù)經(jīng)驗。為了壓住部門內(nèi)的老員工，他就經(jīng)常以自己在學校所習得的基本理論知識和老員工討論技術(shù)問題，認為這問題該怎樣解決，根本不考慮老員工的實際工作經(jīng)驗。又對老員工的行為和工作限制約束太多，導致很多工程師都與他發(fā)生過正面沖突，這直接影響了部門整體的工作效率。一年下來，有工程師提出辭職。在此情況下，公司不得不把趙志剛平調(diào)到新成立的產(chǎn)品研發(fā)部任開發(fā)部副經(jīng)理。此時DJ公司員工與員工之間的合作關(guān)系已經(jīng)大不如以前了。由于公司部門經(jīng)理們的加入，原本員工之間

45、的直接交流相對減少，遇到問題，經(jīng)常是通過部門經(jīng)理間的會議來討論解決。這樣造成的后果是會議增多，時間延長，但效率反而下降，更糟糕的是會議通常是在相互推諉中結(jié)束的。原先公司領(lǐng)導承諾的發(fā)展機會，隨著部門經(jīng)理的加入，希望在所有老員工心中逐漸消失，同時，部門經(jīng)理間的小團體利益爭斗，使原本良好的員工合作關(guān)系出現(xiàn)了裂痕，工作氛圍由原先的合作逐漸向逃避責任，互相推諉轉(zhuǎn)變，一些老員工對此深感失望和厭倦。還有一件令一些老員工心灰意冷的事情。公司在1997年底的時候開始盈利，但是，公司并未象先前承諾的那樣進行薪酬的調(diào)整，而是每年平均遞增5%，雖然在1998年應廣大員工的要求調(diào)整了薪金，但是幅度不大，為10%。對于老

46、員工而言，由于起始薪金比較低，每年10%的加薪，幾年來也并沒有增加多少。所以，導致那些老員工的薪酬水平遠遠低于同行業(yè)的薪資水準。從1998年開始，公司制定了新的住房公司貸款政策，部門經(jīng)理級別下的員工可以無息貸款相當于10到20個月的薪酬，并與人事部門簽訂服務合同，所貸款項在合同期內(nèi)還清。而部門經(jīng)理，則可以貸款相當于20到25個月的薪酬，同時簽訂3到5年的服務合同，如能履行服務合同，則無須還款。通常經(jīng)理們的薪酬要高出普通員工的三倍。這個福利政策在員工中產(chǎn)生了極大的震撼。在多次員工大會上，員工質(zhì)問為何公司的政策明顯傾向經(jīng)理層，但是人力資源部沒有給予正面的回答。從1999年下半年開始，公司由于業(yè)務擴

47、展需要，開始從市場上招聘新員工。但是由于市場薪金的上調(diào)，公司以高于老員工很多的薪酬招收了一批新員工，而且人力資源部給出了一個令老員工非常失望的理由拒絕對他們的薪酬進行調(diào)整：新員工有很大潛力可以發(fā)揮，從某種意義上暗示老員工的潛力已經(jīng)燃盡。這在極大程度上傷害了老員工的積極性和自尊心。從1999年底開始，大批老員工開始離開公司，尤其是工程部的員工流失的比例很高。工程部絕大部分技術(shù)力量的流失，給生產(chǎn)造成了很大的影響，沒有有經(jīng)驗的工程師的監(jiān)控，新的工程師又不能馬上上手，（一般新的工程師需要經(jīng)過半年到一年才能真正掌握核心的技術(shù)）所以導致生產(chǎn)線的次品率開始上升，質(zhì)量下降，客戶投訴增多，市場部的老員工本身已沒

48、有工作積極性，碰到此類問題，覺得工作中的壓力和麻煩太多，自己的所得和付出不成比例，因此紛紛離職，掀起又一輪離職的高潮。終于源于人力資源的問題，在公司的產(chǎn)品銷售和市場占有率上明顯的反映出來了。公司產(chǎn)品的市場占有率從最初的50%，下降到現(xiàn)在的38%，銷售收入和利潤額也有大幅度的下降。美國的總部對公司的經(jīng)營現(xiàn)狀非常不滿，于是總經(jīng)理被撤職，新上任的總經(jīng)理高先生是一個臺灣人。他一上任，就發(fā)現(xiàn)了自己所面臨的麻煩事，如果不能改變目前這種局勢，不能改變老員工繼續(xù)離職的趨勢，那么公司的運轉(zhuǎn)將有很大的困難。在現(xiàn)在新員工不能解決問題的情況下，必須有老員工的幫助才能完成任務。但是老員工的人數(shù)本已不多，無法經(jīng)常抽身幫助

49、新員工，如果求助于海外母公司的幫助，那么成本核算上難以達到降低成本的目的。該如何解決這個問題呢？高先生不由陷入沉思案例分析題：1、結(jié)合本案例，分析企業(yè)在員工招募過程中，內(nèi)部招聘與外部招聘的區(qū)別。2、對DJ數(shù)碼公司的招聘工作進行評價。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，如何有效地留住哪些有經(jīng)驗的老員工，并充分地激發(fā)他們的積極性？3、企業(yè)招聘周期的長度受哪些因素的影響？本案例中，工程部人員的短缺，與哪些因素有關(guān)？主要知識點：人員招募方式的不同渠道；內(nèi)部招募和外部招募的利弊；企業(yè)人員招聘工作面臨的挑戰(zhàn)；企業(yè)如何充分發(fā)揮內(nèi)部招募方式的激勵作用；主人公所面臨的主要問題：高先生如何改變公司的現(xiàn)狀？具體而言，指降低成本

50、，提高銷售收入和利潤，并提高公司產(chǎn)品的市場占有率？但這些問題歸根結(jié)底可以總結(jié)為人力資源問題，即留住老員工，并促使他們盡快帶出新員工；產(chǎn)生這些問題的原因：公司管理人事制度的更迭，一些政策出現(xiàn)不一致，比如加薪的承諾，以及空缺職位填補策略等，從而對老員工的工作積極性形成打擊；外部招募人員的失敗等；可能的解決方案：采用加薪等方式穩(wěn)定、激勵老員工；鼓勵其對新員工的經(jīng)驗技術(shù)的傳授；一般規(guī)律的總結(jié)：內(nèi)部招募與外部招募的方式各有其優(yōu)點和缺點，企業(yè)應視空缺職位的性質(zhì)、空缺職位的數(shù)量、潛在候選人的特點選擇適當?shù)恼心挤绞?；人員招聘是人力資源管理職能的起點，選人不當往往會導致一系列的問題；五、 案例分析華夏銀行商業(yè)信

51、貸部總共有四名出納員，其中一名是資深出納員馬麗，部門主管張嵐負責信貸部的工作，已經(jīng)有三年了。張嵐和馬麗是好朋友。最近張嵐已經(jīng)了解到不久她將調(diào)往其他部門，而且她還透露了馬麗有可能會接替她的職位。但是兩個星期以后，銀行人事部門卻把張小燕調(diào)到信貸部任部門主管。張小燕擁有財經(jīng)專業(yè)大學本科文憑，在此之前，她已經(jīng)在華夏銀行下屬的一個營業(yè)所里干了五年，事實證明她的績效評估一向為優(yōu)，她有很強的領(lǐng)導能力，與同事相處得也很愉快。這次的升職也是對她以往工作成績的一個鼓勵。當張嵐向張小燕介紹信貸部的員工和具體的工作職責時，她馬上就意識到這里的工作與以往在營業(yè)所的工作內(nèi)容和程序有很大不同。張小燕在歡迎她的會議上誠懇地表

52、明了努力工作，盡快熟悉工作環(huán)境的意愿。在張小燕上任幾天后，她注意到當她向其他出納員詢問有關(guān)工作程序上的問題時，馬麗表現(xiàn)得并不友好，也不愿意合作。她不由想起了張嵐臨走時給她的忠告：馬麗非常氣憤竟然有人頂了原本應該屬于她的主管職位，因此，當她的主管必須要小心。在接下來的幾個星期里，張小燕發(fā)現(xiàn)馬麗不但時時和她作對，而且在工作中的表現(xiàn)也很糟糕，比如她經(jīng)常遲到早退，甚至還經(jīng)常算錯商業(yè)貸款的利息等。根據(jù)馬麗這樣的績效表現(xiàn)，張小燕很難相信她竟然能晉升為資深出納員，但是張小燕驚訝地發(fā)現(xiàn)，以往馬麗的績效評估記錄都是優(yōu)良，她所發(fā)現(xiàn)的這些工作表現(xiàn)從來沒有在以往的評估記錄中顯示過。張小燕決定先從側(cè)面了解一下這究竟是怎

53、么一回事。從信貸部其他幾名員工吞吞吐吐、閃爍其詞的言談中，張小燕還是了解了有關(guān)馬麗的一些情況：馬麗來信貸部工作，并且被評為資深出納員，憑的并不是她自身的學歷和能力，而是因為她在銀行有過硬的關(guān)系。每次她都會和信貸部的主管搞好關(guān)系，所以在她的績效記錄中，不利于她加薪或升職的評語都不會出現(xiàn)。本來她非常有信心在張嵐調(diào)走以后，能夠升任信貸部主管，沒想到事與愿違，惱羞成怒之時，她便決定給這個沒有關(guān)系沒有后臺的新主管一點顏色看看。了解情況后，張小燕非常緊張，在她以往的工作經(jīng)驗中，她還從來沒有遇到過這樣的員工。她決定第二天就和馬麗談一談，她希望處理好這件事，緩和與馬麗之間的緊張關(guān)系。但是談話的結(jié)果并不理想，在

54、張小燕指出她工作中的一些失誤后，馬麗非常生氣，她說她以后會做的很好，她拒絕了張小燕要幫助她的誠意。又是幾個星期過去了，馬麗的表現(xiàn)根本沒有任何改變，她還是經(jīng)常算錯帳，在同事中拉幫結(jié)派，試圖孤立張小燕。而眼看銀行半年舉行一次的績效考評就要舉行，張小燕不知道應該給馬麗一個什么樣的評價，又該和馬麗怎樣進行績效面談。案例分析題：1、銀行以往的績效評估體系存在哪些缺點和不足？該如何改正？2、張小燕應給馬麗一個什么樣的評價？跟馬麗進行績效評估面談時，要注意哪些問題？主要知識點：績效評估的內(nèi)涵,即是對員工的工作行為和工作結(jié)果全面、系統(tǒng)、科學地考察、分析、評估與傳遞的過程；績效評估應該被作為一個系統(tǒng)來認識，在這

55、個系統(tǒng)中，績效考評不僅包含應用某種方法考評員工績效的這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考評的影響作用納入其中，同時把考核結(jié)果反饋與員工培訓等人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來；績效考核的目的主要有兩個方面：評價與開發(fā)；評價的目的在于正確估價員工的行為與績效；開發(fā)的目的在于提高員工的素質(zhì)，如更新員工的知識結(jié)構(gòu)與技能，激發(fā)創(chuàng)造力等，最終提高員工的績效；績效評估指標的確立應該以科學的工作分析為前提條件，以工作描述中的績效指標為基礎；績效評估結(jié)果的反饋面談是績效考核的重要步驟；主人公面臨的主要問題：華夏銀行信貸部的主管張小燕必須給她的一個下屬馬麗客觀的績效評價，并指出其工作中存在的問題

56、，但很明顯馬麗對張小燕存在情緒上的對立；產(chǎn)生問題的原因：張小燕的前任給了馬麗不恰當?shù)陌凳荆瑢е埋R麗產(chǎn)生自己將成為信貸部主管的期望；馬麗的希望因為張小燕的到任而破滅，于是這種不滿情緒轉(zhuǎn)變成工作中的處處作對；張小燕初來乍到，對信貸部的工作特點和工作環(huán)境不是特別了解；可能的解決方案：從長遠的角度考慮，張小燕必須排除一切干擾，根據(jù)馬麗的工作實際情況給出客觀公正的績效評價；在給出績效考核結(jié)果以后，張小燕可以和馬麗進行一次考核面談，引導馬麗看到自身工作中存在的問題，并在此基礎上，幫助馬麗制定改進措施；張小燕還應該尋求高一級主管的支持；一般規(guī)律的總結(jié)：成功的績效考核必須包含以下要素：與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，確保

57、考核內(nèi)容以及與此相關(guān)的獎懲措施能與關(guān)鍵績效行為有關(guān)；高層管理者的全力支持，績效考核的順利推進，歸根到底離不開高層管理者的支持；全體員工的主動參與；結(jié)果與行為相結(jié)合的評價指標；考核方法的多樣性和客觀性；績效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整相結(jié)合；有效的溝通與培訓；五、 案例分析LFC公司是A國一家著名的跨國企業(yè)。公司主要進行石油勘探、采油、輸送原油和天然氣，生產(chǎn)、運輸和銷售石油和石油化工產(chǎn)品以及其他金屬礦產(chǎn)品?？偣鞠略O生產(chǎn)、石油、化學制品和礦產(chǎn)等四個公司。其中生產(chǎn)公司設國內(nèi)和國際兩個部。國際部目前已有四十多個海外子公司，有7000多名員工，其中95%是第三國員工和東道國員工。為了進一步拓展產(chǎn)品市場，同時也因

58、為國際國內(nèi)市場的激烈競爭，公司決定在東南亞的C國設立分廠。選擇在C國設廠的原因，一是由于東南亞在下一世紀新一輪經(jīng)濟發(fā)展中的重要戰(zhàn)略地位；二是該國政局穩(wěn)定，政府將重點放在發(fā)展經(jīng)濟上，對引進外資制定了一系列的優(yōu)惠政策；三是該國的勞動力比較廉價。經(jīng)過兩年的籌備工作，新的分廠如期投入運營。分廠中所有中層以上的管理人員，包括總經(jīng)理羅伯特都是從總公司派出的母公司員工。操作工人和基層管理人員則是從C國招聘的，在招聘操作工人時，分廠強調(diào)的標準是技術(shù)能力，若有相關(guān)的工作經(jīng)驗，則考慮優(yōu)先錄用，這些員工后來經(jīng)過一番技術(shù)方面的培訓，很快適應了工作的要求。在招聘基層管理人員時，除了基本的管理能力外，公司著重考察的是應聘

59、人的語言能力。最初的兩年過去了，分廠的運作一切正常，投入的資金開始取得回報，員工依然保持著很高的工作積極性，員工的流動率幾乎為零，由于總公司比較注重海外子公司的本土化進程，因此，在日常的管理活動中，就比較注重培養(yǎng)和鍛煉有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。兩年后，除了總經(jīng)理羅伯特以外，當初從母國派來的管理人員中有一半已經(jīng)由C國員工擔任。但是兩年后，情況發(fā)生了變化，首先是一名剛升任生產(chǎn)部經(jīng)理的管理人員辭職，隨后，他原先的幾名下屬也聯(lián)名要求辭職。后來，羅伯特發(fā)現(xiàn)這些人其實都是被他們一貫的競爭對手在當?shù)匦略O的分廠挖過去的。接著情況變得越來越糟糕，不斷有員工要求辭職，人員的流動率也從原先的0上升為10%。羅伯特以為這些員

60、工的跳槽是因為薪資的原因，但是他后來發(fā)現(xiàn)這些跳槽的員工工資并沒有增加，在有些福利待遇方面甚至還下降了。這究竟是怎么回事？羅伯特百思不得其解。經(jīng)過深入地調(diào)查，羅伯特最終發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)還是薪酬上，所不同的是跳槽的員工所不滿意的是并不是薪酬的多少，而是LFC公司在海外子公司中對于外派管理人員和東道國員工所規(guī)定的薪酬差別太大。LFC公司為了調(diào)動外派管理人員到經(jīng)濟相對不發(fā)達的發(fā)展中國家任職的積極性，采用“本國標準”的方法確立外派人員的薪酬。因此在分廠中象羅伯特這些外派人員，他們享有優(yōu)厚的薪酬福利待遇：國內(nèi)的工資照發(fā)、同時還有國外的工資補貼、地區(qū)補貼（這是根據(jù)國外工作地區(qū)艱苦條件的不同，所發(fā)給的補貼，平均

61、數(shù)額為年薪的10%），此外，這些外派人員還可以享受每年一次的休假，公司負責負擔其在國外的住房和醫(yī)療費用，享受公司提供的安家費、子女教育費、租賃或購買汽車費用等。相反，分廠中的C國員工的薪酬則是根據(jù)當?shù)氐墓べY水平和消費水平制定的，無疑，東道國公民與母公司外派人員之間的薪酬福利差距是非常巨大的。隨著越來越多的C國員工晉升為管理人員，他們發(fā)現(xiàn)與總公司外派人員薪酬福利之間的差距依然存在，這對于C國員工的工作積極性不能不說是嚴重的打擊。他們覺得這非常不公平，作為分廠的管理人員，他們一樣全力以赴地工作，一樣地盡心盡責，從管理的才能來看，他們也不比那些外派人員遜色多少，但是所獲得的薪酬福利確實這么少。相反，

62、LFC公司的競爭對手制定薪酬的政策是根據(jù)東道國的標準，即外派人員的工資按照東道國的工資行情來制定，外派人員因外派工作所造成的收入上的損失則會在他回國后的福利待遇中得到補償，如此一來，外派人員和東道國員工之間在薪酬上的巨大差距就不存在，東道國員工也不會產(chǎn)生不公平的感覺。搞清楚原因后，羅伯特決定向總部提交一份報告，詳細解釋分廠出現(xiàn)的情況，并希望總公司能出臺新的政策解決這一問題。案例分析題：請采用相關(guān)激勵理論，分析公司的薪酬激勵問題。主要知識點：激勵理論；調(diào)動人們更加努力或消極地對待某項活動或工作的因素。需要理論：分析人們各種激勵因素起因的科學。有馬斯洛層次理論與赫茨博格雙因素理論。赫茨博格的雙因素

63、理論也叫“激勵保健”理論。當人們獲得那些導致自己滿意的因素時，會產(chǎn)生滿意感，而沒有這種獲得感就僅僅是沒有滿意，而不會不滿激勵因素；當有些因素可能導致人們產(chǎn)生不滿意感時，如果可以無法消除就會使人們產(chǎn)生不滿意感，而一些因素可以消除這些不滿，但結(jié)果僅僅是銷出不滿而不會產(chǎn)生滿意的感覺保健因素。需要動機-行為；當人類在受到各種刺激后，會產(chǎn)生某種沒有滿足感的心理特征，即需要。當這種需要不斷強力的壓力下，人類會不斷形成滿足的迫切心理，從而尋找滿足這種需要的東西與方法，即動機。動機的形成使得人們滿足這種需要的具體指向越來越明確，而當人們感到條件具備就會轉(zhuǎn)化為行動，即人類滿足預定需要的行為。激勵就是通過對激勵對

64、象的需要動機行為的完整分析，更具體有效地制訂激勵方案，實現(xiàn)管理者的最終目的。主人公所面臨的主要問題：LFG公司的總經(jīng)理羅伯特在C國的業(yè)務不斷發(fā)展，C國本國員工的比例也在不斷增加，而此時C國當?shù)貑T工越耒越為公司中來自總公司的員工與自己工資之間的明顯差別而感到難以容忍。于是員工流失現(xiàn)象的日趨嚴重。產(chǎn)生這些問題的主要原因：最直接的原因在LFG C國公司中，C國當?shù)氐膯T工越來越明顯地感覺到自己與來自總公司的員工，雖然從事的是同樣的工作，對公司的各項發(fā)展抱有同樣的熱情，但是所得到的報酬卻存在明顯地差異。而這僅僅是表面的問題，更加深入分析后可以看出，C國的員工認為這是LFG 公司的“種族歧視”而感到憤怒。問題還在于總經(jīng)理羅伯特還錯誤地認為，只要給C國員工增加薪酬就可以萬事大吉。可能的解決方案：最理想的辦法是，對LFG公司中的C國員工的真實需要進行仔細調(diào)研，再制訂有效的員工薪酬政策，消除不同國籍員工同工不同酬的現(xiàn)象；現(xiàn)實中可以立即生效的方案是，修改現(xiàn)有激勵方法，從更多方面滿