家具行業(yè)酬償與薪資培訓(xùn)資料

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1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,酬償與薪資,薪酬政策的策略性目標,報償員工的過去績效,維持在勞動力巿場的競爭力,維持員工間的薪資公平性,將員工未來績效與組織目標相結(jié)合,控制公司薪酬預(yù)算,吸引員工進入公司,降低不必要的流動率,薪酬(Compensation)的類型,直接財務(wù)給付,間接財務(wù)給付,給付的基礎(chǔ),工作時數(shù):工

2、資(wage)及薪資(salary),工作績效:論件計酬(piecework),決定薪資的基本要素,法律、公司薪資政策、公平性、工會,薪酬的基本觀念,非財務(wù)酬償系統(tǒng),內(nèi)生激勵因素,參與決策、更多裁量權(quán)、更大的責(zé)任及職責(zé),有意義的工作,成長的機會、工作多樣化,榮譽性的報酬,辦公室的裝潢,較佳的工作指派,較自由的時間限制,汽車及停車位,名片頭銜、私人秘書,酬償給付基礎(chǔ)的意義與類別,包括本薪與績效薪資兩部分,職務(wù)本位(job based),嚴格的工作分析與工作評價結(jié)果、計時工資,個人本位(person-based),技能、年資、教育（專業(yè)層級）薪資制度等,產(chǎn)出/績效本位(output/perform

3、ance based),計件制、傭金、成果分享、提案獎金等,薪資給付的控制效果,控制機制：輸入控制、過程控制、輸出控制,績效本位：輸出控制,量化的績效指標、績效與獎酬間密切連結(jié),職務(wù)本位：過程控制,組織層級間的行為表現(xiàn),技能本位：輸入控制,提供有效誘因激勵員工學(xué)習(xí),薪資水準與薪資結(jié)構(gòu),薪資水準是組織內(nèi)工作的平均薪資,薪資結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)工作的相對薪資,組織,2,組織,1,A工作,B工作,40,000,60,000,45,000,55,000,薪資水準皆是,50000,但是薪資結(jié)構(gòu)（相關(guān)的薪資比率）卻不同,薪資結(jié)構(gòu)及其影響,薪 資 水 準 薪資 結(jié) 構(gòu),管理工具 市場調(diào)查 工作評價,比較重點 外部

4、內(nèi)部,影響,外部移動,內(nèi)部移動,(,員工吸引,/,留任,)(,升遷、轉(zhuǎn)調(diào),),勞動成本,員工間合作,員工態(tài)度 員工態(tài)度,員工薪資的公平考量,外部薪資比較的公平,其它組織從事相同工作所得到的薪資和目前組織的差別,內(nèi)部薪資比較的公平,在相同的組織中，從事不同工作的員工的薪資差異,員工薪資比較的公平,相同工作、不同表現(xiàn)的員工的薪資差異,發(fā)展薪資水準,產(chǎn)品巿場的競爭,組織內(nèi)部的勞工成本太高，將會直接反映在產(chǎn)品售價上，而在產(chǎn)品競爭市場上則居于劣勢,產(chǎn)品市場競爭是勞工成本及薪資的上限,勞工巿場的競爭,如果組織在勞工市場不具競爭力（薪資不夠誘人），那么它也將喪失對員工的吸引力,勞工競爭市場是薪資水準的下限,

5、進行薪資調(diào)查,目的,作為工作價值的基準,方式,尋找代表性工作(benchmark jobs),參考其它雇主的給付,委托專業(yè)機構(gòu)進行薪資調(diào)查,地區(qū)、產(chǎn)業(yè)及專技人員類別調(diào)查,工作評價,目的,決定每項工作的相對價值,報酬因素(compensation factor),技能、努力、責(zé)任及工作環(huán)境,專業(yè)知識、解決問題的能力、責(zé)任感,工作評價的方法,排序法(ranking method),依所有工作的共同因素排序,工作分類分級法(job classification),決定報酬因素，各工作據(jù)以分類或分級,工作評點法(point method),由工作所需各種因素，決定所需等級后加總,因素比較法(facto

6、r comparison),類似排序法，但以多個報酬因素排序后加總,排序法(ranking method),將不同的職位以整個工作來做比較，而后將職位依重要性由高而低排列。,是一種主觀的判斷方法，又可分逐次比較與配對比較兩類。,優(yōu)點：簡便費用低，適合規(guī)模小職位少之公司使用。,缺點：過于主觀，且無法區(qū)別出各職位間的相對重要性程度。,工作分類分級法(job classification),實施步驟,先將工作區(qū)分為若干類別與等級,對每一等級訂定相關(guān)的標準,(,工作說明書,),將各職位依所訂的標準逐一納入個別等級中,相同等級的工作適用相當?shù)男劫Y范圍,優(yōu)點極簡便且費用低，可適用于職位較多的公司。,缺點不

7、夠精確，各等級說明書的撰寫不易且難以歸類。,工作評點法(point method),實施步驟,選定計酬因素,決定各個計酬因素的內(nèi)容,(,次因素,),決定每一計酬次因素的相對重要性,(,權(quán)數(shù),),根據(jù)計酬因素分析并說明各個職位,決定每個因素中那個程度最適合該職位,根據(jù)評估的結(jié)果給予各個因素應(yīng)得的分數(shù),根據(jù)各個職位的總分來決定職位等級,將職位所得的薪點數(shù)換算成薪資,因素比較法(factor comparison),選擇特定的計酬因素。,根據(jù)各個因素，針對每個職位做垂直的列比。,依據(jù)各個因素對公司的相對重要程度決定其權(quán)數(shù)。,計算每個職位的總分。,依據(jù)各職位的總分決定層位的層級。,設(shè)定給付比率,(,二

8、,),細部調(diào)整訂定薪資范圍,將類似工作分成同一個給付等級,決定各給付等級之工資,薪資設(shè)計四要素模式,薪資要素,保健基準性,薪資,職務(wù)基準性,薪資,績效基準性,薪資,技能基準性,薪資,設(shè)計目的,維護薪資的,外部公平性,維護薪資的,內(nèi)部公平性,激勵員工的,工作動機,激勵員工的,學(xué)習(xí)動機,薪資基準,員工適當?shù)?保健需要,各項職務(wù)的,相對價值,員工的,績效表現(xiàn),員工的,技能程度,核薪依據(jù),物價、生活水,準、薪資調(diào)查,資料,職務(wù)評價分數(shù),績效評估分數(shù),技能評鑒分數(shù),理論基礎(chǔ),公平理論,(,外部公平,),公平理論,(,內(nèi)部公平,),期望理論,代理理論,學(xué)習(xí)理論,組織變革理論,配合措施,薪資調(diào)查系統(tǒng),職務(wù)評

9、價系統(tǒng),績效評估系統(tǒng),教育訓(xùn)練系統(tǒng),薪酬設(shè)計理論要素與實務(wù)制度之整合模式,理論要素,實務(wù)制度,保健要素,職務(wù)要素,績效要素,技能要素,本薪制度,根據(jù)保健需要決定薪酬水準,(,薪資曲線的截距及其斜率,),根據(jù)職務(wù)價值，決定各項職務(wù)所適用的薪等,在固定的薪資全距范圍內(nèi),(,薪等不變下,),，視績效決定薪資及調(diào)整薪等,在固定的薪資全距范圍內(nèi),(,薪等不變下,),，視技能決定員工薪資,特定性質(zhì),的薪酬制度,眷屬津貼,房租津貼,交通津貼,伙食津貼,偏遠地區(qū),派外津貼,主管加給,專業(yè)加給,加班費,生產(chǎn)獎金,銷售獎金,功績獎金,年終獎金,紅利及認股,技術(shù)加給,學(xué)位加給,薪 資 結(jié) 構(gòu) 圖,工 作 評 價 點

10、 數(shù),1,2,3,4,5,100,200,300,400,500,50,000,40,000,30,000,20,000,10,000,薪,給,金,額,薪資曲線,點數(shù)區(qū)間(職級),薪資全距,職等,最大薪給率,最小薪給率,薪資結(jié)構(gòu)的重要名詞釋義,(,一,),薪資曲線,(wage curve),：依據(jù)每一職等之薪資率所折算而成的實際薪資數(shù)額，折算率愈高，薪資曲線的斜率愈大。管理人員的薪資曲線通常采邊際遞增方式,(,職等愈高薪資增加率愈高,),。,薪,(,職,),等數(shù)目,(pay grade),：以,1015,職等居多，若扁平化則以,510,個職等為宜。,薪資全距,(salary range),：同

11、一職等最高薪與最低薪之間的差距，其計算方法為最高薪減最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪資全距以不超過,50%,為宜，職等愈高全距愈大。,薪資結(jié)構(gòu)的重要名詞釋義,(,二,),職等間之重迭,(overlap),：相鄰的兩職等間，其薪資全距之間的重迭部分。一般重迭部分不宜超過,60%,，而跨薪等以不超過三個職等的重迭為原則。,重迭的理由,避免各職等間的薪資差距過大，造成不合理現(xiàn)象。,可使年資久而職等低者獲得公平的對待。,基本薪酬要件,薪資、福利、短期獎金、長期獎金、主管加給及福利津貼,以評點法、工作分類法搭配因素比較法進行工作評價較為適合,高階主管的薪資考量因素,績效(performan

12、ce-based),產(chǎn)業(yè)差異,工作復(fù)雜度、權(quán)力結(jié)構(gòu)、股東的主動程度,管理工作的價值,專業(yè)人員的薪酬,以知識及技能為基礎(chǔ),(knowledge-based or skill-based),報酬因素：著重于解決問題的能力、創(chuàng)造力、工作范圍,以評點法及因素比較法進行工作評價較為適合,宜考慮就業(yè)巿場供需情形,薪資給付政策以寬頻方式較佳,臺灣大型企業(yè)的薪酬設(shè)計分析,(,諸承明,2001),以營業(yè)額排名前一百大企業(yè),(,制造業(yè)、服務(wù)業(yè),),及資產(chǎn)排名前一百大民營銀行為母體，就有效回收,146,家樣本進分析，結(jié)果如下：,薪酬設(shè)計整合性模式可有效結(jié)合薪酬設(shè)計的理論要素與實務(wù)制度,本薪比重約占七成,(68.92

13、%),，其它特定性質(zhì)薪酬約占三成,(32.68%),。,本薪制度具有平坦型結(jié)構(gòu)、薪等較多、薪資全距較窄等特性。,各類特定性質(zhì)薪酬制度中，分別以伙食津貼、主管加給、年終獎金、技術(shù)加給的實施比例最高。,現(xiàn)階段關(guān)于薪資管理的若干議題,比較價值(comparable worth),因傳統(tǒng)工作上的性別差異所導(dǎo)致的薪資差異問題,薪資壓縮(salary compression),因薪資結(jié)構(gòu)變動導(dǎo)致新進人員薪資優(yōu)于年資較高者之薪資問題,解決之道,年資加薪、績效給付、主管調(diào)整,因調(diào)職所產(chǎn)生的生活費用差異,薪資管理的發(fā)展趨勢,寬頻(Broadbanding),增加薪資彈性,增加員工職涯彈性,特別適用于無邊界組織,

14、以技能為依據(jù)(Skill-based),較能確認是否具備足夠的能力,工作變動對薪資的影響較小,較不受年資的影響,增加員工的工作調(diào)整彈性,傳統(tǒng)與寬頻的薪資結(jié)構(gòu)比較,傳統(tǒng)的薪資結(jié)構(gòu),單純的薪資管理,提供較實在的升遷機會,強調(diào)專業(yè)分工,反應(yīng)職位在組織中的重要性,績效評核標準的結(jié)構(gòu)化,評核個人過去的表現(xiàn),激勵職位升遷及技能的提升,寬頻幅的薪資結(jié)構(gòu),配合經(jīng)營策略的激勵,減少層級的差異化,鼓勵團隊運作,反應(yīng)市場薪資行情的變動趨勢,全方位的績效評核，但主管的主觀判斷成分高,強調(diào)個人未來的發(fā)展,薪酬的彈性化及激勵工作能力的成長,傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變到扁平寬福薪資結(jié)構(gòu),最高薪資,75分位數(shù),中位數(shù),25分位數(shù),最低

15、薪資,階級,27,100,24,850,22,600,20,350,18,100,1,29,050,26,625,24,200,21,775,19,350,2,31,500,28,875,26,250,23,625,21,000,3,34,500,31,625,28,750,25,875,23,000,4,37,600,34,475,31,350,28,225,25,100,5,40,850,37,450,34,050,30,650,27,250,6,44,600,40,875,37,150,33,425,29,700,7,48,350,44,325,40,300,36,275,32,250,

16、8,52,600,48,225,42,850,39,475,35,100,9,57,400,52,625,47,850,43,075,38,300,10,傳統(tǒng)公司薪資結(jié)構(gòu),133%,35,000,15,000,助理專員,160%,52,000,20,000,指導(dǎo)專員,124%,74,000,33,000,資深專員,薪資全距值,最高薪資,最低薪資,職稱,現(xiàn)代公司扁平寬幅薪資結(jié)構(gòu),From:Kenan S.Abosch,Dan Gillert,and Susan M.Dempsey,技能薪給的基本要素,工作分析的內(nèi)容是技能單位(skill units),要能準確地評估員工所具備的各種技能的熟練程度，并給予證照,薪給的變動不必然與職務(wù)變動連結(jié)在一起,幾乎不考慮員工的年資,技能薪給制的優(yōu)點,彈性,員工擁有多樣性技能后，能相互支持，提高工作彈性,效率,員工擁有更進階的技能后，生產(chǎn)效率自然得以提升,團隊績效,在建立工作團隊，達成團隊組織績效,技能薪給制的類別（,一,）,階梯層級模式,適用于組織內(nèi)只有少數(shù)具有明顯差異的工作時,薪資與技能逐級提升，員工逐級進階,技術(shù)模塊模式,工作進階不必然是逐級進階的