計劃、執(zhí)行和監(jiān)控(梁光華)

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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,*,Leadge,Consulting,*,項目管理實戰(zhàn),,梁光華,2009,,Leadge,Consulting,1,目錄,第一章 項目管理基礎(chǔ),7,,第二章 項目啟動,39,,第三章 項目核心計劃,46,,第四章 項目執(zhí)行保障,98,,第五章 項目控制,159,,第六章 項目收尾,187,,第七章 項目管理過程總結(jié),191,Leadge,Consulting,2,學(xué)會項目管理方法的意義,如何管理一個實際項目？,,如何管理項目管理人員,(,項目經(jīng)理,),及他們負(fù)責(zé)的多個

2、項目？,,如何在我的管理范圍內(nèi)建立起一定的項目管理規(guī)范？,Leadge,Consulting,3,本次培訓(xùn)的定位,——,項目管理方法的導(dǎo)入,Leadge,Consulting,4,不是業(yè)務(wù)流程的介紹,目標(biāo),：學(xué)完本課程，您將,——,建立起項目管理,意識,,責(zé)任意識,,反應(yīng)本能,,掌握實際項目管理,技能,,計劃,,執(zhí)行,,控制,Leadge,Consulting,5,課程內(nèi)容地圖,Leadge,Consulting,6,項目管理總體框架,核心計劃,范圍計劃,時間計劃,資源計劃,成本計劃,執(zhí)行保障,質(zhì)量管理,團隊建設(shè),溝通管理,項目控制,常規(guī)控制模式,風(fēng)險控制,項目啟動,項目收尾,第一章 項目

3、管理基礎(chǔ),項目基礎(chǔ)概念,,項目管理總體框架,,項目管理責(zé)任,Leadge,Consulting,7,項目管理基礎(chǔ)概念,-1,項目,(Project),,為達到預(yù)定的目標(biāo)而從事的有時間和資源限制的一系列活動,,項目廣泛存在于各行業(yè)的企業(yè)、事業(yè)、政府、科研機構(gòu)的日常運作、經(jīng)營、管理活動中,,項目的例子：,……,,項目的特點包括：,,預(yù)定的目標(biāo)：產(chǎn)生或得到具有獨特性的產(chǎn)品、服務(wù)或其他結(jié)果,,有時間的起點和終點，即臨時性、暫時性,,不確定性,,逐步細(xì)化,,項目組織的開放性,,項目有其服務(wù)對象、使用者、客戶、投資人,,進行項目管理必須考慮項目的特點！,Leadge,Consulting,8,企業(yè)中的項目

4、,——,,,,,,,……,Leadge,Consulting,9,項目的子項目仍需項目管理,我們生活中的項目？,結(jié)婚,,休假、旅游,,學(xué)習(xí)、考證,,生孩子,,找工作,,買房、買車,,裝修,,……,Leadge,Consulting,10,使生活更愉快，提高提高人生的質(zhì)量！,什么是項目？,,在座各位同學(xué)所負(fù)責(zé)的工作及其各項子任務(wù)都是項目,,,誰是項目經(jīng)理？,,在座各位同學(xué)以及部門內(nèi)各項工作的責(zé)任人都是項目經(jīng)理,Leadge,Consulting,11,案例分析,Leadge,Consulting,12,我們能否找到保證企業(yè)項目成功的方法？,,Leadge,Consulting,13,這已成了無數(shù)

5、企業(yè)的戰(zhàn)略級的難題,!!!,,“,我們的競爭優(yōu)勢已經(jīng)不是技術(shù)，而是我們的項目管理,!,”,項目管理基礎(chǔ)概念,-2,項目管理,,把相關(guān)知識、技能、工具、技術(shù)應(yīng)用到項目活動中，以完成項目的需求、達到項目目標(biāo),,,在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo),Leadge,Consulting,14,,范圍,,時間,,費用,質(zhì)量,問題,：“項目管理”管什么 ？,管理好一個項目要做哪些事情,?,,要抓住哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié),?,,?,,Leadge,Consulting,15

6、,項目管理總體框架,——,兩條線,,啟動　計劃　執(zhí)行　控制　收尾,,,項目總體管理,,項目范圍管理,,項目時間管理,,項目成本管理,,項目質(zhì)量管理,,項目人力資源管理,,項目溝通管理,,項目管理風(fēng)險管理,,項目采購管理,Leadge,Consulting,16,,,項目管理的二維構(gòu)成,Leadge,Consulting,17,,過程類,,管理領(lǐng)域,啟動,計劃,執(zhí)行,控制,收尾,項目總體管理,編制項目任務(wù)書,,編制初步范圍說明,編制項目綜合計劃,領(lǐng)導(dǎo)并管理計劃執(zhí)行,監(jiān)控項目工作,,總體變更控制,項目收尾,項目工作范圍管理,,工作范圍計劃,,工作范圍定義,,編制,WBS,,工作范圍驗證,,范圍控制

7、,,項目時間管理,,活動定義,,活動排序,,活動資源估算,,活動工期估算,,進度表編制,,進度控制,,項目費用管理,,活動費用估算,,費用預(yù)算制定,,費用控制,,項目質(zhì)量管理,,質(zhì)量計劃,執(zhí)行質(zhì)量保證,執(zhí)行質(zhì)量控制,,項目人力資源管理,,人力資源計劃,團隊人員獲取,,團隊建設(shè),團隊管理,,項目溝通管理,,溝通計劃,信息發(fā)布,項目狀況匯報,,管理項目干系人,,項目風(fēng)險管理,,風(fēng)險管理計劃,,風(fēng)險識別,,風(fēng)險定性分析,,風(fēng)險定量分析,,風(fēng)險應(yīng)對計劃,,風(fēng)險監(jiān)控,,項目采購管理,,采購計劃,,商務(wù)準(zhǔn)備,請求供應(yīng)商應(yīng)答,,供應(yīng)商選擇,合同管理,合同收尾,什么是“,控制,”？,Leadge,Consul

8、ting,18,,項目目標(biāo),,項目管理三大關(guān)鍵,Leadge,Consulting,19,,,控制,計劃,,,,指導(dǎo)任務(wù)執(zhí)行,調(diào)整任務(wù)的執(zhí)行,調(diào)整項目計劃,大管理模式,！,對每一個項目或任務(wù)都關(guān)注：如何做好它的計劃、執(zhí)行和控制,執(zhí)行,,評估、衡量,補充閱讀：“九大領(lǐng)域”管什么？,Leadge,Consulting,20,知識領(lǐng)域,管理目標(biāo),管理內(nèi)容,項目總體管理,保證項目有良好的進行整體計劃、執(zhí)行、和控制,進行整體規(guī)劃、執(zhí)行、和控制,項目范圍管理,保證項目完整地做且只做項目該做的事情,明確定義項目該干哪些事情，并進行控制,項目時間管理,保證項目按進度計劃完成,定義項目詳細(xì)進度計劃，并進行控制,

9、項目費用管理,保證項目按預(yù)算完成,估算項目費用預(yù)算，并進行控制,項目質(zhì)量管理,保證項目工作成果的質(zhì)量,確定項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，檢驗工作,項目人力資源管理,保證項目人員最有效地被利用,規(guī)劃項目的組織結(jié)構(gòu)和人員，組成團隊，并進行團隊建設(shè),項目溝通管理,保證項目有良好的信息溝通,規(guī)劃并進行項目信息的收集、發(fā)布，評估項目,項目風(fēng)險管理,保證項目受到的風(fēng)險損失最小,識別、分析風(fēng)險，制定應(yīng)對措施，監(jiān)控風(fēng)險,項目采購管理,保證項目能以合理的價格取得質(zhì)量合格的產(chǎn)品或服務(wù),規(guī)范化采購的全過程：采購計劃、詢價準(zhǔn)備、詢價、供應(yīng)商選擇、合同管理,項目經(jīng)理的工作步驟,/,要素,Leadge,Consulting,

10、21,啟動,計劃,執(zhí)行,控制,收尾,_______________________,,_____________________________,,對目標(biāo)的溝通,,對難以實現(xiàn)的目標(biāo)的處理,,項目經(jīng)理的工作步驟,/,要素,Leadge,Consulting,22,啟動,計劃,執(zhí)行,控制,收尾,定義項目的工作范圍，編寫工作范圍說明,分解項目工作，得到,WBS,以,WBS,為基礎(chǔ)，為其工作包安排資源、時間,估算項目成本,整理項目人力資源信息，明確各人的責(zé)任、工作要求、工作時間等,輔助計劃工作：,質(zhì)量計劃,風(fēng)險計劃,溝通計劃,其他,針對計劃的溝通、落實工作（領(lǐng)導(dǎo)、團隊成員、配合部門、客戶等）,,項目經(jīng)

11、理的工作步驟,/,要素,Leadge,Consulting,23,啟動,計劃,執(zhí)行,控制,收尾,短期計劃制定、計劃細(xì)化,短期任務(wù)下達、工作具體標(biāo)準(zhǔn)和要求的明確、執(zhí)行推動,質(zhì)量保證工作的展開,團隊建設(shè),風(fēng)險應(yīng)對措施的執(zhí)行,溝通,針對：客戶、團隊成員、領(lǐng)導(dǎo)、其他部門,……,,項目經(jīng)理的工作步驟,/,要素,Leadge,Consulting,24,啟動,計劃,執(zhí)行,控制,收尾,短期工作結(jié)果的檢查、核實,,問題的發(fā)現(xiàn)、分析、協(xié)調(diào)、解決,,糾偏措施和預(yù)防措施的制定和執(zhí)行,,階段工作檢查，交付物的驗收、驗證,,風(fēng)險監(jiān)控,,變更控制,項目經(jīng)理的工作步驟,/,要素,Leadge,Consulting,25,啟

12、動,計劃,執(zhí)行,控制,收尾,項目驗收,,項目經(jīng)驗總結(jié)、項目數(shù)據(jù)總結(jié),,項目成員釋放，執(zhí)行結(jié)項流程,,項目考評,課程內(nèi)容地圖,Leadge,Consulting,26,項目管理總體框架,核心計劃,范圍計劃,時間計劃,資源計劃,成本計劃,執(zhí)行保障,質(zhì)量管理,團隊建設(shè),溝通管理,項目控制,常規(guī)控制模式,風(fēng)險控制,項目啟動,項目收尾,第二章 項目啟動,,Leadge,Consulting,27,項目啟動最重要的任務(wù),作出項目立項決策，明確項目最終目標(biāo)。,,提出對項目的初步（總體）范圍說明和管理總體要求，確定實現(xiàn)策略,,任命項目經(jīng)理，明確其責(zé)權(quán),Leadge,Consulting,28,立項調(diào)研分析

13、,（對于管理層及相關(guān)部門）,主要針對：,,項目可行性,,時間周期,,成本,,收益,,資源,,風(fēng)險,Leadge,Consulting,29,項目啟動,項目啟動：為項目做出方針性、綱領(lǐng)性的框定、指南,,做出立項的決策（項目選擇），確立項目的啟動,,發(fā)布項目任務(wù)書,(,可以與項目計劃合并,),,(Project Charter,,或稱項目任務(wù)書、項目綱要、項目章程,),,宣告項目的啟動,,委任項目經(jīng)理，列出項目經(jīng)理權(quán)限和責(zé)任，如人力資源使用、向上級匯報項目狀況,,概要描述項目總體目標(biāo)、總體范圍、策略,,對項目各方面的總體要求、成功標(biāo)準(zhǔn)定義,Leadge,Consulting,30,完整的目標(biāo)說明,

14、(SMART),Specific,,明確的,,Measurable,,可衡量的,,Achievable,,可實現(xiàn)的,,Result Driven,,面向成果的,,Time,,有時間要求的,,自身行為：下達任務(wù)時：目標(biāo)、交付物說清楚，確認(rèn)下屬理解。,,體系制度：用“任務(wù)書”形式明確工作完成時對照驗收。,Leadge,Consulting,31,第三章 項目核心計劃,概述,,范圍計劃,,時間計劃,,資源計劃,,費用計劃,Leadge,Consulting,32,項目核心計劃,Leadge,Consulting,33,1.,清晰準(zhǔn)確地了解項目的,,目標(biāo)和總體要求,2.,清楚完備地定義項目的,,工

15、作范圍，并進行詳細(xì)的工作分解,3.,進行任務(wù)排序和工期估算，,,分配所需資源,4.,估算項目的費用（成本）,項目執(zhí)行和控制,項目核心計劃,,,項目目標(biāo),,項目工作范圍,,項目工作分解,,項目進度,,項目資源安排,,項目費用預(yù)算,,,項目前期計劃過程的時序,整個計劃過程是一個綜合、融合的過程,,幾乎每個過程間都有輸出輸出,/,輸入關(guān)系,Leadge,Consulting,34,時間,目標(biāo),,,要求,,,條件,工作范圍,時間,資源,風(fēng)險,費用,采購,溝通,質(zhì)量,項目總體計劃,項目范圍計劃,你能清楚、完備地識別、界定項目要做的工作嗎？有經(jīng)驗的項目經(jīng)理在一接手項目工作后要做的第一件事,Leadge,C

16、onsulting,35,為什么要進行范圍管理？,面臨的問題,,為什么我做工作時把握不準(zhǔn)目標(biāo)和方向？,,為什么實際動手做工作時才冒出一些意想不到的或“計劃外”的工作？,,為什么工作做完后我們與供應(yīng)商,/,服務(wù)商之間、我們與領(lǐng)導(dǎo)之間、我們與配合工作的各部門之間、項目領(lǐng)導(dǎo)與項目成員之間經(jīng)常為工作結(jié)果“是不是應(yīng)該是這個樣子”產(chǎn)生不同的理解甚至發(fā)生紛爭？,,為什么我沒辦法做出一個詳細(xì)、全面的項目計劃？,,為什么我每周安排工作時總是“跟著感覺走”？,,…… ……,Leadge,Consulting,36,范圍管理,——,解決“做什么”的問題,明確、清晰、詳細(xì)地定義為了成功達到項目目標(biāo)，什么工作且僅該部分

17、工作包括在項目范圍中,,“什么”包括：產(chǎn)品（交付物）、工作任務(wù)、服務(wù)等,,定義上述工作范圍的相關(guān)條件：假定、約束等,,是項目計劃 、執(zhí)行、監(jiān)控和驗收的基石，可用以對項目范圍達成共同的理解，并確認(rèn)共同的理解,Leadge,Consulting,37,描述項目范圍的三個不同部分,項目任務(wù)書,,——,項目的“憲章”：總體目標(biāo)和要求,,項目范圍說明,,——,基礎(chǔ)的基礎(chǔ)：交付成果和主要任務(wù),,WBS,工作分解結(jié)構(gòu),,——,整個項目管理的核心：工作活動的分解,Leadge,Consulting,38,項目范圍描述的三個層次,任務(wù)書、立項書,,工作范圍說明書,,WBS,Leadge,Consulting,3

18、9,,,補充閱讀：,下列情況下范圍管理極其關(guān)鍵,——,在公司未做過同類項目時,,公司未有明確的流程、規(guī)章管理某些項目時,,我或我的下屬不熟悉該類項目時,,老工作遇到新情況時,,與合作方密切配合才能成功時,,項目規(guī)模較大時,Leadge,Consulting,40,《,范圍說明書,》,對內(nèi),……,,,對外,……,(SOW),（工作說明書）,Leadge,Consulting,41,工作范圍說明書主要內(nèi)容,主體內(nèi)容,,項目交付成果及其驗收描述,,項目主要工作任務(wù)描述,,附屬內(nèi)容,,項目假定,,項目約束,,變更管理辦法（可選）,Leadge,Consulting,42,在進行范圍描述時會涉及到,——

19、,,通常在,《,項目范圍說明書,》,或,《,項目立項書,》,中須確定以下內(nèi)容以使項目范圍更清楚、項目計劃更合理、更可實現(xiàn)：,,項目假定,,項目約束,,驗收標(biāo)準(zhǔn),,不在范圍內(nèi)說明,Leadge,Consulting,43,項目假定,假定,(Assumption),，即項目關(guān)鍵的依賴條件,,是在進行項目計劃時，為實現(xiàn)項目目標(biāo)應(yīng)視為成立、真實、確定的依賴條件；該條件不成立將影響項目目標(biāo)的實現(xiàn),,一般來說假定條件是位于項目組外部的、項目管理人員不可控的因素，而不是項目管理人員應(yīng)去努力做到的、可控的方面,,假定條件的識別過程不是一次性過程，會反復(fù)進行多次,,項目的假定條件應(yīng)被詳細(xì)記錄并周知所有項目干系人

20、,,假定條件隱含了項目潛在的風(fēng)險,Leadge,Consulting,44,項目約束,/,限制,約束,/,限制,(Constraint),，即外界對項目難以違背的制約因素,,對項目目標(biāo)的實現(xiàn)起限制、約束作用的因素，項目必須在這些因素的制約下進行計劃、實施和控制，項目某些方面的目標(biāo)或子目標(biāo)將受到明確的影響,,約束,/,限制也是項目管理人員不可控的因素,,約束,/,限制有時是對項目的要求，有時是項目實施的現(xiàn)實條件、環(huán)境，項目必須在其限定和要求之下達到預(yù)定目標(biāo),,例子：時間約束、成本約束、技術(shù)約束、法規(guī)約束、,……,Leadge,Consulting,45,工作分解,—— WBS,——,項目管理工作

21、的核心文檔,Leadge,Consulting,46,WBS——,工作分解結(jié)構(gòu),是項目成功的關(guān)鍵之一，是其他很多項目子計劃的基礎(chǔ),,把工作范圍說明書中的各項任務(wù)分解為更具體的、更詳細(xì)的、更便于管理的細(xì)項,,WBS,的主要目的是：,,為隨后的項目計劃工作提供基礎(chǔ)，全面提高計劃的精度，增強計劃實用性,,便于項目任務(wù)和責(zé)任的分配安排以及系統(tǒng)化地執(zhí)行,,為項目狀況評估和監(jiān)控定義一個計劃基準(zhǔn),,歸根到底，為項目的計劃、執(zhí)行、控制提供基礎(chǔ),Leadge,Consulting,47,分解直至得到,WBS,：,Leadge,Consulting,48,,,,,,,任務(wù)一,1,,,子任務(wù),2.1,,,活動,2.

22、2…..1,,,活動,2.2…..1,,,活動,2.2…..1,,,活動,2.2…..n,,,子任務(wù),2.2,,,子任務(wù),2.3,,,任務(wù)二,2,,,子任務(wù),3.1,,,,子任務(wù),3.2,,,,任務(wù)三,3,,,任務(wù)四,4,,,項目目標(biāo),（工作包,Work Packages,）,層次一,,,層次二,,,層次,n,在何處使用,WBS,？舉例,——,計劃,,時間,,資源,,費用,,風(fēng)險,,質(zhì)量,Leadge,Consulting,49,執(zhí)行,,任務(wù)分配、安排、推進,,工作銜接、配合,,溝通的基礎(chǔ),,控制,,工作匯報、評估,,問題分析、糾正,,收尾,,工作驗證,進行詳細(xì)工作分解的好處,————,為隨后

23、的項目計劃工作提供基礎(chǔ)，全面提高計劃的精度，增強計劃實用性,,便于項目任務(wù)和責(zé)任的分配安排以及系統(tǒng)化地執(zhí)行,,工作周全、完整、細(xì)致，使項目過程銜接緊湊,,為項目狀況評估和監(jiān)控定義一個計劃基準(zhǔn),,歸根到底，為項目的計劃、執(zhí)行、控制提供基礎(chǔ),Leadge,Consulting,50,WBS,分解的經(jīng)驗和建議,-1,1,、不能僅做輸出成果的切分，分解出來的應(yīng)是所有應(yīng)執(zhí)行的工作,/,活動,/,任務(wù)。,,2,、盡量考慮將來的職責(zé)明確，由不同人員或部門完成的工作可考慮拆分（須考慮其他情況）。,,3,、也無須過細(xì)。,,4,、參考：,40,小時,/80,小時法則。,,5,、詳細(xì)程度與控制要求相適應(yīng)，不需要做精

24、細(xì)控制，管理的工作也不需要精細(xì)分解。,Leadge,Consulting,51,WBS,分解的經(jīng)驗和建議,-2,1,、按管理層次，組織結(jié)構(gòu)各自分解，如責(zé)成各外包方、各小組各自詳細(xì)分解，再進行統(tǒng)一整合。,,2,、分解不可能一次到位，可考慮逐階段滾動細(xì)化。,,3,、不能僅做成流程的翻版和制度的產(chǎn)物。,Leadge,Consulting,52,WBS,分解的經(jīng)驗和建議,-3,1,、注意分解工作前的調(diào)研，經(jīng)驗的主動獲取。,,2,、與項目成員一起討論、編制，請熟悉各業(yè)務(wù)部門的人員編制或補充該部門內(nèi)容。,,3,、使用以前同類項目的,WBS,作為模板是個好辦法。,,4,、最好盡量用動賓詞組作為活動的名稱。,

25、Leadge,Consulting,53,WBS,分解的經(jīng)驗和建議,-4,1,、注意加上主要工作的準(zhǔn)備工作。,,2,、注意加上檢查、評審、驗證活動。,,3,、注意加上風(fēng)險應(yīng)對措施。,,4,、注意加上質(zhì)量保證和控制措施。,,5,、注意為文檔編寫安排活動。,,6,、注意為溝通活動（如會議、確認(rèn)、反饋等）安排活動。,Leadge,Consulting,54,WBS,的分解方式,按生命周期分解,（時間）,,按主要工作,/,部件分解,,按項目的各工作歸屬分解（按組織）,,其他（如復(fù)合法等）,Leadge,Consulting,55,WBS,編制的,三大原則,完備,,所有項目的任務(wù)都在,WBS,之內(nèi)，不在

26、,WBS,之內(nèi)的任務(wù)也不在項目的工作范圍之內(nèi),,詳細(xì),,可管理、可控、方便以此為基礎(chǔ)制定其他計劃了，參考,40,小時法則,,清晰的結(jié)構(gòu)化、層次化,,使項目干系人便以理解、方便以后的項目管理,Leadge,Consulting,56,麥肯錫的做法,常見錯誤提醒,一上來就先動手，沒有先定義項目的工作范圍或定義不夠詳細(xì),/,準(zhǔn)確（直至工作包），項目的計劃和執(zhí)行沒有基礎(chǔ),,項目責(zé)任、任務(wù)、技術(shù)邊界沒有定義清晰，引起各方紛爭,,沒有分析項目假定條件，或假定條件沒有通知到相關(guān)方，或相關(guān)方不接受該假定條件，假定條件最終還是“假”的,,項目的約束條件未考慮充分，導(dǎo)致項目計劃不合理,,無明確的驗收標(biāo)準(zhǔn)，驗收時無

27、依據(jù)或產(chǎn)生不同理解,,定義出來的項目工作范圍描述文檔沒有在項目干系人中進行充分溝通,Leadge,Consulting,57,項目時間計劃,把項目工作分解、進度、資源、成本結(jié)合為一體，清楚地知道何時何人該干何事,Leadge,Consulting,58,為什么要進行良好的時間計劃？,Leadge,Consulting,59,,面臨的問題,,為什么我的工作總是控制不好完成的時間？,,為什么我的計劃總是不能實現(xiàn)？為什么總是“計劃沒有變化快”？,,對于做好的工作進度計劃，我需要分析和關(guān)注哪些重要的方面？,,對于我的進度計劃，為什么總有人報怨說各任務(wù)間的關(guān)系性不好？,,…………,經(jīng)常見到這樣的項目時間

28、計劃,……,只有少數(shù)幾個時間點,,,分解不夠細(xì)，沒有其他信息，起不到足夠的指導(dǎo)作用,,跟人力資源計劃脫節(jié)，或無足夠人員安排,,一旦出現(xiàn)變化要修改非常麻煩，所有的時間要一一修改,,未考慮風(fēng)險的因素,Leadge,Consulting,60,項目時間計劃的制定要回答,4,大問題,Leadge,Consulting,61,項目進度表,,,,,,,,,,,項目中都有哪些具體活動要完成,？,這些活動誰先誰后？,這些活動各需要多長時間來完成？,這些活動各需要多少人來完成,？,,,順序,工期,開始,結(jié)束,資源,活動,1,1,……,……,……,……,活動,2,2,……,……,……,……,活動,3,3,……,…

29、…,……,……,……,……,……,……,……,……,活動,n,n,……,……,……,……,如何得到進度計劃？,為了得到項目時間進度表，我們要進行：,,活動定義,--,活動工期估算,--,資源安排項目活動排序,--,整理、優(yōu)化,,計劃編制步驟,,1,、時間、資源一起算。,,2,、前置、后置等關(guān)系。,,3,、手工調(diào)整部分時間。,,4,、優(yōu)化。,Leadge,Consulting,62,,使用項目管理軟件工具的好處,按良好的思路進行計劃和跟蹤,,規(guī)范化，統(tǒng)一的平臺，共同的語言,,協(xié)同工作,,節(jié)省時間和精力,Leadge,Consulting,63,活動間順序關(guān)系：,4,種先導(dǎo)關(guān)系,Leadge,Co

30、nsulting,64,A,B,A,B,A,B,A,B,FS: Finish-Start,,A,結(jié)束后,B,才開始,,,FF: Finish-Finish,,A,結(jié)束后,B,才結(jié)束,,,SS: Start-Start,,A,開始后,B,才開始,,,,SF: Start-Finish,,A,開始后,B,才結(jié)束,關(guān)鍵路徑,Leadge,Consulting,65,環(huán)境準(zhǔn)備,3,天,編寫手冊,3,天,制度確定,2,天,安裝,6,天,電源準(zhǔn)備,4,天,買設(shè)備,10,天,開始,結(jié)束,各節(jié)點,(,框,),表示一項活動,關(guān)鍵路徑,是項目路徑網(wǎng)絡(luò)圖中耗時最長的路徑，該工期代表了完成項目的最短時間,,關(guān)

31、鍵路徑中任何一活動的延期將導(dǎo)致全整個項目的延期,,有經(jīng)驗的項目經(jīng)理會把較多的精力集中在關(guān)鍵路徑中的活動上,，,進行分析和優(yōu)化,,關(guān)鍵路徑可能多于一條,,找出關(guān)鍵路徑的兩種方法：,,找出所有可能的路徑，分別累加它們的時長，時長最長的就是關(guān)鍵路徑,,計算每一活動的時差，包含時差為,0,的活動的路徑即為關(guān)鍵路徑,,關(guān)鍵路徑在項目實施過程中可能會發(fā)生變化,Leadge,Consulting,66,Leadge,Consulting,67,時間計劃的三大優(yōu)化,關(guān)鍵路徑分析,,,工期壓縮,,趕工法、并行法,,,資源平衡,常見錯誤提醒,沒有項目進度計劃，或僅有里程碑式的粗略計劃，不足以以此指導(dǎo)項目執(zhí)行或項目

32、控制，對項目的進度情況難以作出判斷,,進度計劃的作出未考慮項目風(fēng)險因素,,時間計劃的作出無依據(jù)，只有一個大致估計,,項目進度計劃變更隨意，沒有穩(wěn)定的時間目標(biāo),,,Leadge,Consulting,68,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,到目前為止，我們已經(jīng),——,把目標(biāo)落實到具體的任務(wù)上了,,責(zé)任落實到具體人員身上了,,對各任務(wù)、人員有了明確的

33、時間要求,,,己便于進行,——,,工作安排,,后續(xù)計劃的分析和制定（成本、風(fēng)險等）,,工作檢查、控制,Leadge,Consulting,69,Leadge,Consulting,70,完成時間計劃后，除了,優(yōu)化工作,之外，我們還需要,——,對計劃進行溝通、落實！,項目資源計劃,需要什么人？多少人？多長時間？這些人如何組織、分工管理？,,不同形式的組織要注意什么問題？,Leadge,Consulting,71,為什么要進行資源計劃？,面臨的問題,,為什么我安排的人員經(jīng)常不是太忙就是太閑？我該向領(lǐng)導(dǎo)要多少人、安排多少人來做這件工作？,,我是不是應(yīng)該規(guī)劃好這些人員的技能和經(jīng)驗要求以及投入到這項工作

34、中的時間段？,Leadge,Consulting,72,項目資源計劃,項目資源計劃要解決的問題：,,項目的全部工作需要什么人、多少人來做？他們各自要參與項目多長時間？,,整個項目團隊以什么樣的組織結(jié)構(gòu)來執(zhí)行？,,項目團隊中的各角色有何職責(zé)？,,項目要使用到何種重要設(shè)備或材料？,Leadge,Consulting,73,項目資源計劃要做的工作：,在項目啟動時大致估算所需資源情況（不需要非常準(zhǔn)確）,,在進行時間計劃時，以,WBS,為基礎(chǔ)、考慮工作量、工作時間、資源能力、資源成本等因素，為每一個工作包安排適當(dāng)?shù)馁Y源,,把上述安排匯總得到項目資源配備計劃，并明確每一小組、角色的責(zé)任，復(fù)雜的項目可按項目

35、組織結(jié)構(gòu)畫出組織結(jié)構(gòu)圖,Leadge,Consulting,74,資源配備計劃,內(nèi)容：,,項目的全部工作需要什么人,,多少人來做,,他們各自要參與項目多長時間,,各做什么工作、具體職責(zé)是什么,,要做出該計劃，應(yīng)對以下方面進行分析、綜合：,,WBS,,進度計劃,,現(xiàn)有資源狀況,,風(fēng)險,,費用,,可以與,WBS,及進度計劃結(jié)合，或使用項目管理工具編制出來,Leadge,Consulting,75,項目費用,/,成本計劃,項目可以花多少錢？這是怎么估算出來的？,,為了按這個目標(biāo)控制住項目成本在計劃時該做什么工作？,Leadge,Consulting,76,為什么要進行費用管理？,面臨的問題：,,這項

36、工作我將花掉公司多少錢？項目利潤是多少？預(yù)算是多少？,,你的預(yù)算合理嗎？依據(jù)是什么？,,項目預(yù)算考慮項目風(fēng)險的因素了嗎？,,在項目實施過程中，如何評估其費用方面的表現(xiàn)？依據(jù)是什么？有何科學(xué)的評估方法？,,這個項目會虧損嗎？你如何保證項目實際總費用能控制在你的預(yù)算之內(nèi)？,Leadge,Consulting,77,項目費用成本管理思路,Leadge,Consulting,78,資源計劃,項目費用預(yù)算,項目費用計劃基準(zhǔn),項目費用控制,工作范圍,資源信息,任務(wù)工時,變更,項目狀況,項目費用計劃,項目費用計劃過程包括：,,費用估算,——,估算要完成項目活動所需資源將耗用多少費用（總預(yù)算）,,費用分配,—

37、—,把費用預(yù)算分配到每一項活動中以獲得項目費用計劃基準(zhǔn),,Leadge,Consulting,79,關(guān)于項目費用（成本）,在相當(dāng)一部分行業(yè)的項目中，費用的主要部分為人力資源費用（不考慮項目分包）,,在很多項目中，費用超出預(yù)算的主要原因是項目周期超出計劃（項目延期）,,項目的前期對費用的可控力較大，越往后越小,,當(dāng)項目費用作為項目獎勵的指標(biāo)之一時，建議在制定項目預(yù)算時清楚地分開項目可控費用和不可控費用,,項目費用包括（但不限于）下列各項的費用：,,人力資源,,設(shè)備,,材料,,風(fēng)險準(zhǔn)備金,Leadge,Consulting,80,項目核心計劃總結(jié)：操作方法,Leadge,Consulting,81

38、,項目啟動,項目目標(biāo),項目要求,,范圍說明,工作成果及驗收標(biāo)準(zhǔn),主要工作的說明,WBS,進度計劃,任務(wù)、時間、資源的結(jié)合,,資源計劃,人員數(shù)量、角色、,責(zé)任、結(jié)構(gòu)、投入時間,費用計劃,費用總預(yù)算,費用分解,項目核心計劃,不同規(guī)模的項目計劃,——,大模式,,范圍計劃,,時間計劃,,成本計劃,,資源計劃,,質(zhì)量計劃,,風(fēng)險計劃,,溝通計劃,,采購計劃,小模式,,范圍計劃,,目標(biāo)和交付物說明,,WBS,,時間計劃,,風(fēng)險計劃,,建議：,,自身行為：細(xì)化。,,體制：模板。,Leadge,Consulting,82,第四章 項目執(zhí)行保障,概述,,質(zhì)量管理,,團隊建設(shè),,項目溝通,Leadge,Con

39、sulting,83,關(guān)鍵是做！坐言起行！,課程內(nèi)容地圖,Leadge,Consulting,84,項目管理總體框架,核心計劃,范圍計劃,時間計劃,資源計劃,成本計劃,執(zhí)行保障,質(zhì)量管理,團隊建設(shè),溝通管理,項目控制,常規(guī)控制模式,風(fēng)險控制,項目啟動,項目收尾,執(zhí)行的錯誤總結(jié),沒有做短期的工作提醒、敦促或新的安排,,沒有提出質(zhì)量要求，沒有質(zhì)量保障措施,,把執(zhí)行人當(dāng)作機器，沒有進行團隊建設(shè),,忽略了協(xié)調(diào)、配合工作,,沒有做到責(zé)任到人,,溝通的及時性和準(zhǔn)確性沒有保障,,執(zhí)行沒有與計劃和控制很好地結(jié)合,Leadge,Consulting,85,項目質(zhì)量管理,為了保證最終項目結(jié)果的質(zhì)量我們是否可以保證

40、項目,,過程中每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量？,Leadge,Consulting,86,為什么要進行質(zhì)量管理？,面臨問題,,為什么每個人的工作都做了，但結(jié)果偏偏就不是我想要的呢？,,為什么我們總是出了質(zhì)量問題才事后“救火”？我們能不能事前“防火”？怎么做才能“防火”？,,質(zhì)量問題還是出了，為什么我們出了很多次同樣的問題？為什么老是在同一塊石頭上絆倒？,Leadge,Consulting,87,項目質(zhì)量管理過程,質(zhì)量：滿足明確或隱含需求的全部屬性,,質(zhì)量管理過程包括,:,,,,,,,質(zhì)量管理的對象既包括產(chǎn)品也包括服務(wù),Leadge,Consulting,88,質(zhì)量計劃,質(zhì)量保證,QA,質(zhì)量控制,QC,質(zhì)量保

41、證,質(zhì)量保證措施的例子：,,定義項目文檔模板,,規(guī)定技術(shù)、業(yè)務(wù)操作規(guī)范和流程并執(zhí)行,,設(shè)計,/,采用對質(zhì)量有提高的技術(shù)、工具流程,,培訓(xùn)、交流、傳幫帶,,工作過程檢查表（,Checklist,）,,嚴(yán)格的外包方挑選過程,,“,人、機、料、法、環(huán),”,Leadge,Consulting,89,從這五個方向出發(fā)檢查過程問題,——,Leadge,Consulting,90,,,,,,質(zhì)量控制,檢查,,衡量、測試、檢驗以判定結(jié)果是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),,養(yǎng)成習(xí)慣：重要工作一完成馬上進行工作驗證、檢查,,分析,,分析原因,,工具：魚刺圖、帕累托圖、控制圖等,,糾正,,找出并執(zhí)行消除質(zhì)量缺陷原因的措施,Lead

42、ge,Consulting,91,質(zhì)量控制,監(jiān)督項目具體工作成果，判定其是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消滅導(dǎo)致不良質(zhì)量的原因,,清楚以下概念的區(qū)別有重要：,,特殊原因（異常事件）,,隨機原因（正常過程偏差）,Leadge,Consulting,92,質(zhì)量計劃的內(nèi)容,質(zhì)量計劃內(nèi)容包括：,,質(zhì)量目標(biāo),,質(zhì)量組織,,質(zhì)量責(zé)任,,關(guān)于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的描述,,質(zhì)量保證措施,,質(zhì)量控制措施,Leadge,Consulting,93,課程內(nèi)容地圖,Leadge,Consulting,94,項目管理總體框架,核心計劃,范圍計劃,時間計劃,資源計劃,成本計劃,執(zhí)行保障,質(zhì)量管理,團隊建設(shè),溝通管理,項目控制,常規(guī)控制模式,

43、風(fēng)險控制,項目啟動,項目收尾,項目團隊建設(shè),我們的項目團隊有足夠的戰(zhàn)斗力嗎？,,能保證一群出色的團隊成員做出出色的成果嗎？,,Leadge,Consulting,95,注：項目管理使用過程：,,無→僵化→優(yōu)化→固化,,為什么要進行團隊建設(shè)？,面臨問題,,為什么我們整個項目所涉及的人員配合總是不太好？,,為什么一到關(guān)鍵時間我總是覺得我們?nèi)诵牟积R、各有各的想法、沒有凝聚力？,,為什么我們的士氣不高？,,領(lǐng)導(dǎo)給我的人員能力不夠，我能怎么辦？聽天由命？,Leadge,Consulting,96,Leadge,Consulting,97,好的團隊,——,差的團隊,——,心齊，知道共同的目標(biāo)，目標(biāo)統(tǒng)一,各

44、有各的目的，往往導(dǎo)致工作難以推動、問題難協(xié)調(diào),團隊士氣高，成員心態(tài)積極、上進,士氣不高，心態(tài)消極,令行禁止，配合良好，協(xié)作、互助成為行為上的習(xí)慣,推諉、扯皮，都怕?lián)?zé)任，配合不良。議而不決、決而不行、行而不果,成員間關(guān)系融洽，如“兄弟般”,相互間很較大的距離感、陌生感，感覺生硬，互相不滿,團隊有凝聚力、榮譽感，為了到達目標(biāo)成員甚至不惜犧牲個人利益,有團隊之名無團隊之實，“不象個團隊”，人心渙散,成員工作能力較強,個人工作能力參差不齊，部分人的能力達不到要求,項目團隊建設(shè),項目團隊建設(shè)的目標(biāo)：,,使項目成員目標(biāo)一致,,使項目成員更好地進行配合和協(xié)調(diào)，有良好的工作氣氛、適當(dāng)?shù)母偁?，減少沖突,,使項

45、目組在一個大的機構(gòu)環(huán)境中凝聚成一個有效的團隊,,提高項目的工作能力和效率,,在矩陣型的結(jié)構(gòu)，項目團隊建設(shè)通常難度較大。如何在這種結(jié)構(gòu)在進行有效的管理通常也是項目團隊建設(shè)的成功關(guān)鍵，這是項目經(jīng)理的責(zé)任,,Leadge,Consulting,98,如何管人,—— _____________________,人的需求,,人的心態(tài),,人的行為模式,,把人當(dāng)作機器是很多管理者的通??！,Leadge,Consulting,99,項目團隊面臨,……,項目實施過程中：,,“,這兩個星期加班我累死了，真不想干了！,”,,“,設(shè)計組老是埋怨我們組不理解他們的,‘,天才創(chuàng)意,’,，其實他們根本沒寫清楚。如果明天

46、他們的態(tài)度還是這樣的話我們就不會對他們客氣了！,”,,“,上周我干得這么出色，比其他人好很多，項目經(jīng)理好象沒看見一樣，真沒勁！,”,,“,下周開始的新任務(wù)我實在是沒把握，不知道找誰可以指點一下我？,”,,“,呆在這個項目里一點意思都沒有，死氣沉沉，還不如去張三他們那個項目呢！,”,,“,項目經(jīng)理從來沒專門找我聊過，不知道他對我的評價怎么樣？,”,,Leadge,Consulting,100,項目經(jīng)理的,5,大手段：,Leadge,Consulting,101,項目團隊建設(shè),,,提高項目中個人和團隊的能力以提高,,整個項目的績效,不斷進行團隊建設(shè)活動,,運用常規(guī)管理技能,,激勵，以獎勵和表彰為主

47、,,試圖集中工作,,培訓(xùn),團隊建設(shè)活動瞄準(zhǔn),——,拉近距離,,左右、上下、全體,,使新團隊成員融入團隊,,培養(yǎng)團隊精神、協(xié)作的習(xí)慣,,培訓(xùn)凝聚力,,提高士氣,,放松,,……,,團隊的問題類型非常多，團隊建設(shè)的方式也非常多，只受我們想象力的限制！,Leadge,Consulting,102,肯定、激勵的例子,員工對“拍拍后背”的反應(yīng)；,,火箭隊促使隊員提高籃板球數(shù)字,,車間地板上數(shù)字的作用,,IBM,的鑼聲,Leadge,Consulting,103,做一個“好好先生”對項目工作好還是不好？,專題研討：如何減輕多部門協(xié)作項目的難度？,世界性的頑癥和難題,,在機構(gòu)級,——,,在項目操作級,——,

48、Leadge,Consulting,104,項目團隊的三種組成形式,,Leadge,Consulting,105,一個員工為什么會做這件事？,這是我的責(zé)任。,,這能給我?guī)斫?jīng)濟回報（爭?。?,做好這件事有利于完成我的考核目標(biāo)。,,做這件事我會有長進，以后有發(fā)展。,,在這里大家都是這樣做。,,這對公司有利。,,因為這是”老王“的事。,,這是“李總”命令我做的。,,Leadge,Consulting,106,企業(yè)中主要依賴于,,1,、個人影響力，項目影響力。,,2,、流程、責(zé)任、考核目標(biāo)的定義使之,interdependent,，配合以績效考核。,,3,、文化建設(shè)，意識提高。,機構(gòu)級關(guān)于流程、責(zé)

49、任、考核的建議,1,、總體流程、責(zé)任的清晰化。,,2,、專業(yè)職能部門的部門經(jīng)理對項目支持責(zé)任的明確化。,,3,、項目成員工作結(jié)果與考核、激勵掛鉤；,360,度考核。,,4,、項目工作下達方式，責(zé)任明確方式的企業(yè)級明確化。,,5,、項目工作檢查方式的企業(yè)級明確化。,,6,、工作完成情況、業(yè)績的透明化、公開化。,個人影響力,——,Leadge,Consulting,109,1,、面對具體問題的協(xié)商、溝通、應(yīng)對技巧。,,2,、長期的關(guān)系、聲譽、權(quán)威的積累。,,3,、積極、靈活地尋求各種不同的思路的解決方案，并積極行動。,,4,、善于利用資源和管理工具。,,5,、熟知、掌握所在環(huán)境的潛規(guī)則。,,面對具

50、體問題的協(xié)商、溝通、應(yīng)對技巧,——1,Leadge,Consulting,110,1,、善于激發(fā)對方行動起來的動機。,,2,、換位思考，站在對方的角度來協(xié)商。,,3,、善于雙贏式協(xié)商。,,4,、善于引導(dǎo)對方提出解決建議。,,5,、善于引導(dǎo)對方接受折中。,,面對具體問題的協(xié)商、溝通、應(yīng)對技巧,——2,Leadge,Consulting,111,6,、善于給對方適當(dāng)?shù)膲毫Α?,7,、善意、友好、協(xié)商式地提出工作請求。,,8,、善于啟發(fā)和理性分析。,,9,、避免要脅和強迫。,,10,、在矩陣形項目中有意識地消除配合各方的幫忙心態(tài)。（可請領(lǐng)導(dǎo)在場及會議協(xié)商等）,,個人影響力的基礎(chǔ),——,正確的理解、意

51、識和態(tài)度,,,積極且善于理解他人,,Leadge,Consulting,112,補充：項目團隊建設(shè)流程建議,-1,團隊建設(shè)規(guī)劃,,周密合理地定義組織結(jié)構(gòu)及項目的角色和責(zé)任,,力爭讓項目的目標(biāo)與成員的目標(biāo)一致,,取得項目成員,,力爭得到最好的人員,,注意人員搭配（新老、能力、性格、,……,）,,組織團隊,,使團隊中的每一成員清楚、理解項目的目標(biāo)、對組織機構(gòu)的意義，以及項目成功為大家?guī)淼暮锰?,把明確、具體的工作范圍分配給具體的個人，雙方接受,,制定項目責(zé)任分配矩陣，并讓相關(guān)人員周知,,召開“開工大會”（,Kickoff Meeting,）,,事先制定并周知議程,,保證大家有足夠的時間相互認(rèn)識,

52、,建立工作和溝通關(guān)系,,獲得項目成員的確認(rèn)、承諾,,時間承諾,,角色,/,責(zé)任承諾,,項目優(yōu)先級承諾,Leadge,Consulting,113,補充：項目團隊建設(shè)流程建議,-2,建立項目組的溝通制度和關(guān)系，創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和氣氛，在整個項目進程中積極推動項目的溝通（技術(shù),/,非技術(shù)、管理,/,非管理，正式,/,非正式等各種溝通）,,建立并維護團隊的紀(jì)律,,注意觀察項目團隊的士氣，及時發(fā)現(xiàn)、分析、解決這方面的問題；分析、評估整個團隊的能力和表現(xiàn)水平，發(fā)現(xiàn)團隊中的問題,,通過多種措施增強項目團隊的凝聚力：,,整個團隊的統(tǒng)一行動,,集中工作,,共同的標(biāo)識,,在大環(huán)境中的宣傳,,鼓勵,/,激勵,,……

53、,,適時舉辦項目團隊活動：吃飯、放松,/,娛樂活動、評比,/,表彰等,Leadge,Consulting,114,補充：項目團隊建設(shè)流程建議,-3,評估項目組成員的工作表現(xiàn),(Performance),，鼓勵先進，幫助后進,,對問題個人或小組進行必要的指導(dǎo)、幫助,,及時發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)、解決項目相關(guān)的沖突,,確定培訓(xùn)需求，安排培訓(xùn)或其他的學(xué)習(xí)交流活動,,可考慮營造適當(dāng)?shù)母偁帣C制,,在所有項目活動（會議，計劃，研討，技術(shù)評審等）中融入團隊建設(shè)活動,Leadge,Consulting,115,給管理者的建議,自身行為：,1,、建設(shè)圍繞自己的團隊；,2,、為項目經(jīng)理提高協(xié)調(diào)方面的支持指導(dǎo)。,,體系制度方面

54、：,1,、為跨部門協(xié)作建設(shè)好環(huán)境；,2,、企業(yè)文化建設(shè)，特別是協(xié)作文化。,補充：,項目團隊建設(shè)的一些經(jīng)驗和常用措施,-1,盡早開始項目團隊建設(shè),,在整個項目過程中持續(xù)進行,,盡量獲得最好的（最合適的）人員,,保證需對項目作出貢獻的人員在項目名單中，不管是否全職,,在項目重要決策上取得大家認(rèn)同,,及時發(fā)現(xiàn)并遠離“團隊政治”,,以身作則,,授權(quán)是獲得承諾的最簡便的辦法,Leadge,Consulting,117,補充：,項目團隊建設(shè)的一些經(jīng)驗和常用措施,-2,避免強迫他人按自己的意愿行事,,經(jīng)常評估團隊的績效和效率,,策劃并使用一些團隊建設(shè)的流程,,過分緊張的工作強度會使士氣和生產(chǎn)率降低，最好不要

55、超過每周,50,小時的工作量,,利用好老員工！,,利用好上級、甚至是老總！,Leadge,Consulting,118,項目溝通管理,一切的基礎(chǔ)！,Leadge,Consulting,119,課程內(nèi)容地圖,Leadge,Consulting,120,項目管理總體框架,核心計劃,范圍計劃,時間計劃,資源計劃,成本計劃,執(zhí)行保障,質(zhì)量管理,團隊建設(shè),溝通管理,項目控制,常規(guī)控制模式,風(fēng)險控制,項目啟動,項目收尾,為什么要進行溝通管理？,面臨問題,,為什么我們總是有一些“意外驚喜”，這是好事嗎？,,為什么我們的信息流動不起來？信息總是在一些節(jié)點不該停這停下了，其他人的工作就可能被耽誤了，怎么辦？,,

56、我已經(jīng)向大家提出了詳細(xì)的溝通要求，但還是有人沒辦法表達或者理解清楚，怎么辦？,Leadge,Consulting,121,常見的項目溝通問題,項目沒有明確確定、約定、執(zhí)行項目溝通機制，完全靠各項目成員的覺悟自發(fā)地進行溝通，項目信息溝通沒有保證,,某些重要的項目信息阻塞在某位項目成員、甚至是項目經(jīng)理處,,項目成員的溝通意識普遍不足,,大家的溝通效率低、準(zhǔn)確度低、耽誤工作,,領(lǐng)導(dǎo)得不到項目信息,,不同部門間、不同機構(gòu)間的溝通不暢,Leadge,Consulting,122,應(yīng)有的溝通意識,Leadge,Consulting,123,溝通的目的,/,意義,溝通是保證計劃合理性和準(zhǔn)確度的基礎(chǔ),,溝通是

57、推動項目執(zhí)行的基礎(chǔ),,溝通是監(jiān)督,/,控制的基礎(chǔ),,溝通是做好協(xié)調(diào)、保證良好配合的基礎(chǔ),,溝通是防范風(fēng)險的很需要手段,,溝通是進行團隊建設(shè)的重要手段,,溝通是減少沖突的潤滑劑，是化解沖突的良方,,是管理、控制好采購、外包項目的基礎(chǔ),,……..,Leadge,Consulting,124,項目的成功對溝通的要求,-1,溝通對象：,,項目組內(nèi)全體成員,,部門領(lǐng)導(dǎo)、上級領(lǐng)導(dǎo)、,,兄弟項目組,,兄弟部門、服務(wù),/,管理部門,,客戶,,外協(xié)方、分包方、供應(yīng)方,,政府部門,,……,,,,,所有項目干系人,!,Leadge,Consulting,125,溝通內(nèi)容舉例,Leadge,Consulting,12

58、6,項目經(jīng)理,領(lǐng)導(dǎo),外包方,項目成員,職能經(jīng)理,項目的成功對溝通的要求,-2,溝通時機列舉：,,計劃一定要提前溝通和確認(rèn),,項目過程中保證有足夠的周期性例行溝通，以便使過程受控,,每天,,每周,,每月,,每階段,,問題和風(fēng)險的溝通越早越好,,評審前預(yù)先發(fā)布評審材料，評審過程中組織人應(yīng)保障有效的溝通，評審后把結(jié)果通知到適當(dāng)人員,,……,,在大部分情況下,,,盡量做到,積極、主動、提前,的溝通；不要讓自己成為信息的“阻塞”，不要造成信息“塞車”,Leadge,Consulting,127,項目的成功對溝通的要求,-3,溝通內(nèi)容：,,管理,,計劃,,執(zhí)行,,控制,,范圍、任務(wù),,進度,,費用,,風(fēng)險

59、,/,異常,,質(zhì)量,,團隊內(nèi)外協(xié)調(diào),,采購,,,Leadge,Consulting,128,,技術(shù),,,……,,……,,……,項目的成功對溝通的要求,-4,溝通手段,/,形式：,,非正式溝通,,正式溝通,,口頭溝通,,書面溝通,,Leadge,Consulting,129,目的性管理溝通,,項目計劃,,項目評審報告,,變更申請,,……,,目的性技術(shù)溝通,,設(shè)計方案,,評審,,測試報告,,……,例行性溝通：,,面談（包括非正式的閑談）,,個人周報,,周例會,,項目周報,,項目月報,,項目管理部總結(jié)周報,/,月報,,總工月,/,雙周項目例會,何時用這種溝通方式？,面對面的口頭溝通,,交流量大、頻繁

60、,,情緒感染,,即時反饋,,書面溝通,,正式、鄭重,,留下記錄,,理性、條理,,圖形、表格,Leadge,Consulting,130,何時用這種溝通方式？,會議,,多人交互交流、商議,,避免對不同人員多次重復(fù)溝通,,思維碰撞、互相啟發(fā),Leadge,Consulting,131,項目經(jīng)理的兩大任務(wù)：,溝通機制計劃的建立,,項目溝通模式的約定，以溝通計劃的形式跟項目干系人溝通,,,溝通、促進,,提高溝通意識、提高溝通技能、提高溝通效率，按溝通機制運行,Leadge,Consulting,132,溝通機制的約定,周期性項目溝通,,如周例會，晨會，周面談，周報，月報，“咖啡會議”,,階段性溝通,,

61、階段開始、結(jié)束時的溝通：移交、確認(rèn)、匯報、反饋、評審。如,Project Snapshot,,事件性溝通,,發(fā)生變更時，變更引起一系列溝通行為,(,按變更管理流程,),,出現(xiàn)意外事件時，事件上報辦法等,,預(yù)見到緊急風(fēng)險事件時，應(yīng)急流程,,……,Leadge,Consulting,133,“,溝通的工具”,項目報告、評估,是項目控制的重要部分！,,項目報告的種類包括：,,狀態(tài)報告：目前項目的狀態(tài)如何，如進度、費用、資源等,,進展報告：項目已完成多少工作，到何階段,,預(yù)測報告：預(yù)測項目未來的狀態(tài)和進展,,項目的狀況報告應(yīng)覆蓋項目范圍、進度、費用、質(zhì)量、風(fēng)險、采購等各方面,Leadge,Consul

62、ting,134,例行性溝通：周例會,常見不佳做法,,,,…………,Leadge,Consulting,135,周例會常規(guī)內(nèi)容,,Leadge,Consulting,136,周例會注意,,Leadge,Consulting,137,第五章 項目控制,概述,,控制模式，進度,/,費用控制,,風(fēng)險管理,,Leadge,Consulting,138,課程內(nèi)容地圖,Leadge,Consulting,139,項目管理總體框架,核心計劃,范圍計劃,時間計劃,資源計劃,成本計劃,執(zhí)行保障,質(zhì)量管理,團隊建設(shè),溝通管理,項目控制,常規(guī)控制模式,風(fēng)險控制,項目啟動,項目收尾,正確的控制觀,—————,如何

63、才能使項目結(jié)果受控？,對結(jié)果的控制依靠的是持續(xù)不斷的監(jiān)督、了解以及不斷的糾偏。,,項目最終的成功是對其全面管理、綜合管理及系統(tǒng)化管理的勝利。（不能有明顯的短板）,Leadge,Consulting,140,項目管理三大關(guān)鍵過程之三,:,控制,Leadge,Consulting,141,,控制的基礎(chǔ)：完備的計劃,,控制的目標(biāo)：項目工作成果（交付物,+,管理結(jié)果）,,控制的關(guān)鍵：持續(xù)的監(jiān)督,,控制：查看項目執(zhí)行情況及其工作成果，對照項目計劃，分析、評估計劃與實際間的差距，對出現(xiàn)的偏差采取必要的糾正措施,控制,,計劃,執(zhí)行,工作成果,,,控 制,檢查對照,分析評估,制定措施,,,,,,通俗地講，控

64、制的過程就是不斷監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的過程，最終保持項目的健康,正確的控制觀？,控制機制示例－,1,Leadge,Consulting,142,,名稱,發(fā)起方,報告方,監(jiān)控責(zé)任,針對工作,時機,控制標(biāo)準(zhǔn),跟進,1,月評審,項目管理中心,項目經(jīng)理,了解計劃完成情況，發(fā)現(xiàn)問題，督促或協(xié)助解決,綜合執(zhí)行,每月第,1,個周二,項目計劃,下月或下控制點驗證,2,周例會,項目經(jīng)理,N/A,了解一周情況，發(fā)現(xiàn)問題或風(fēng)險，安排下周工作,綜合執(zhí)行,每周一下午,項目計劃,下周驗證,3,階段評審,項目管理中心,項目經(jīng)理,驗證階段成果，發(fā)現(xiàn)重大問題,綜合,里程碑,交付物驗收標(biāo)準(zhǔn),改正驗證,4,計劃評審,項目管理中

65、心,項目經(jīng)理,保證計劃合理性和完備性,計劃,計劃提交,計劃規(guī)程,計劃改正驗證,5,概要設(shè)計評審,部門經(jīng)理,項目經(jīng)理,保證概要設(shè)計正確性,設(shè)計,概要設(shè)計提交,設(shè)計規(guī)程,改正驗證,6,詳細(xì)設(shè)計評審,部門經(jīng)理,項目經(jīng)理,保證詳細(xì)設(shè)計正確性,設(shè)計,詳細(xì)設(shè)計提交,設(shè)計規(guī)程,改正驗證,控制機制示例－,2,Leadge,Consulting,143,,名稱,發(fā)起方,報告方,監(jiān)控責(zé)任,針對工作,時機,控制標(biāo)準(zhǔn),跟進,7,每日巡查,,,,,,,,8,個人周報,,,,,,,,9,項目周報,,,,,,,,10,每月掙值分析報告,,,,,,,,11,,,,,,,,,12,,,,,,,,,現(xiàn)實中，控制的關(guān)鍵不在于方法，

66、而在于,——,是否持續(xù)堅持？,,是否深入分析并協(xié)調(diào)解決問題？,,建議：,,自身方面：每個周期抽一個時間進行重點項目的查看和督促。,,體制方面：施行三級監(jiān)控機制。,Leadge,Consulting,144,補充閱讀：常見不良做法,了解、跟蹤不持續(xù),,出現(xiàn)問題解決和糾偏不力，不積極主動地想辦法解決，無作為、拖延或等待,,對外包方跟進不夠，“甲方心態(tài)”,,……,Leadge,Consulting,145,項目風(fēng)險管理,怎樣讓不確定的因素或事件對工作的影響最?。?Leadge,Consulting,146,為什么要進行風(fēng)險管理？,面臨的問題,,為什么我的項目里意外總是特別多？,,“意外”對項目發(fā)生了影響，這是我的責(zé)任嗎？我一點辦法都沒有嘛！,,怎么才能消減這么多不確定的因素對項目的影響？,Leadge,Consulting,147,常見錯誤提醒,項目基本上無風(fēng)險管理,,僅列出幾個風(fēng)險，無分析和應(yīng)對措施,,風(fēng)險責(zé)任無分配和不清楚，措施執(zhí)行最終沒落實,,只在項目初期進行風(fēng)險分析，在項目整個過程中無持續(xù)的監(jiān)控,,風(fēng)險的識別和監(jiān)控沒有依據(jù)大家，只靠項目經(jīng)理一人拍腦門,,,Leadge,Consult