哈爾濱萬科地產(chǎn)公司的人力資源流失問題研究分析工商管理專業(yè)

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1、任務(wù)書 畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）題目： 哈爾濱萬科地產(chǎn)公司的人力資源流失問題研究 立題目的和意義： 在信息技術(shù)和社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的時代，爭奪人才已經(jīng)成為企業(yè)間競爭的常態(tài)，與此同時社會價值觀也更加多樣化。面對著如今社會的變化，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司也不可避免的出現(xiàn)了人才流失的現(xiàn)象。而企業(yè)出現(xiàn)的員工流失這一行為，一方面增加了企業(yè)的聘用和培育成本，另外還給企業(yè)造成一系列損失。所以，針對企業(yè)人才流失的現(xiàn)實(shí)情況及其原因進(jìn)行深入的研究和分析，有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。基于此，本次論文結(jié)合員工流失的相關(guān)理論，對哈爾濱萬科地產(chǎn)公司人才的流失現(xiàn)狀實(shí)施了分析，看到薪酬福利不合理、管理制度僵化、人員工作壓力過大、職業(yè)前景不

2、樂觀、企業(yè)文化建設(shè)不夠完善、激勵措施不到位等幾方面制約了人才的流失動向，之后針對性的給出了一系列行之有效的解決對策。根本目的是為了緩解該公司人才流失的不良現(xiàn)象，使得企業(yè)的核心競爭力更強(qiáng)，并最終走上一條健康有序、持續(xù)發(fā)展的運(yùn)營之路。 意義：本文研究的哈爾濱萬科地產(chǎn)公司部門員工流失問題，不僅有著專業(yè)的特殊性，同時還能有效的反饋出企業(yè)人員管理上一些弊端和問題，對于同類企業(yè)來說具有典型的代表性，因此具備一定的學(xué)術(shù)理論價值。而從現(xiàn)實(shí)角度來看，本文借助數(shù)據(jù)理論分析，旨在剖析該公司部門人員流失的產(chǎn)生原因，可以更好的，更有針對性的為公司人力資源管理工作給出有效的優(yōu)化對策，同時也為現(xiàn)代企業(yè)人員的管理提供了參考

3、性建議，目的在于維護(hù)人員的穩(wěn)定性，使得企業(yè)不再因?yàn)槿藛T流失而遭受核心機(jī)密外流。 主要內(nèi)容與具體要求： 本次論文結(jié)合員工流失的相關(guān)理論，對哈爾濱萬科地產(chǎn)公司人才的流失現(xiàn)狀實(shí)施了分析，看到薪酬福利不合理、管理制度僵化、人員工作壓力過大、職業(yè)前景不樂觀、企業(yè)文化建設(shè)不夠完善、激勵措施不到位等幾方面制約了人才的流失動向，之后針對性的給出了一系列行之有效的解決對策。根本目的是為了緩解該公司人才流失的不良現(xiàn)象，使得企業(yè)的核心競爭力更強(qiáng)，并最終走上一條健康有序、持續(xù)發(fā)展的運(yùn)營之路。 本文首先闡述的是緒論，介紹了本文寫作的背景、意義、方法和內(nèi)容。第二部分是基本理論概述，為下面章節(jié)內(nèi)容的論述進(jìn)行了鋪墊。第

4、三部分對哈爾濱萬科地產(chǎn)公司的基本情況做了細(xì)致的闡述。第四部分深入剖析了該公司人才流失的原因。第五部分在此基礎(chǔ)上給出了有效的對策和建議。最后是結(jié)論。 摘 要 隨著現(xiàn)代信息以及市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)之間的人才競爭也越來越激烈，而每個企業(yè)的人力資源流失問題也越來越嚴(yán)重，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司也同樣的發(fā)生了人才流失的情況。企業(yè)的員工流失情況，一方面是浪費(fèi)了企業(yè)的招聘以及培訓(xùn)成本，也給企業(yè)帶來了一些損失。因此對于企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀以及存著的問題進(jìn)行分析和研究對于企業(yè)減少人才流失率有幫助作用。本文基于以上理論，結(jié)合員工流失的理論，以哈爾濱萬科地產(chǎn)為例，對于哈爾濱萬科地產(chǎn)的人員流

5、失現(xiàn)狀作出了闡述，發(fā)展人員流失存在以下幾個問題：薪酬福利不合理、管理制度僵化、員工工作壓力過大、職業(yè)前景不樂觀、企業(yè)文化建設(shè)不夠完善、激勵措施不到位，之后給出了一些針對性的的解決對策。希望本文的研究能夠幫助緩解哈爾濱萬科地產(chǎn)公司人才流失的不良現(xiàn)象，增強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，幫助減少企業(yè)的員工流失率。 關(guān)鍵詞：哈爾濱萬科地產(chǎn)公司；人才流失；員工激勵 1：結(jié)論字?jǐn)?shù)不夠，沒有說服力，要求三四百字 Abstract With the rapid development of modern information and market economy, the competition am

6、ong enterprises is becoming more and more fierce, and the talent competition among enterprises is becoming more and more fierce, and the problem of human resource drain of each enterprise is becoming more and more serious. Harbin Vanke Real Estate Company has also experienced the same situation of b

7、rain drain. On the one hand, the loss of employees in enterprises wastes the recruitment and training costs of enterprises, and also brings some losses to enterprises. Therefore, the analysis and Research on the current situation and existing problems of the brain drain in enterprises will be helpfu

8、l for enterprises to reduce the brain drain rate. Based on the above theory, combined with the theory of employee turnover, taking Harbin Vanke Real Estate as an example, this paper expounds the current situation of employee turnover in Harbin Vanke Real Estate. There are several problems in the dev

9、elopment of employee turnover: unreasonable salary and welfare, rigid management system, excessive pressure on employees, unoptimistic career prospects, imperfect corporate culture construction, and inadequate incentives. After that, some specific solutions are given. I hope this study can help alle

10、viate the adverse phenomenon of talent drain in Harbin Vanke Real Estate Company, enhance the current situation of human resources management in enterprises, and help reduce the rate of employee drain in enterprises. Keywords: Harbin Vanke Real Estate Company; brain drain; employee motivation 目

11、 錄 摘 要 III Abstract IV 目 錄 5 1 緒論 7 1.1研究背景 7 1.2研究的目的及意義 7 1.2.1研究的目的 7 1.2.2研究的意義 7 1.3國內(nèi)外研究綜述 7 1.3.1國內(nèi)研究綜述 7 1.3.2國外研究綜述 9 2 哈爾濱萬科地產(chǎn)公司人才流失的現(xiàn)狀 10 2.1 哈爾濱萬科地產(chǎn)公司簡介 10 2.2 哈爾濱萬科地產(chǎn)公司人才流失現(xiàn)狀 10 2.2.1 人才流失數(shù)量 10 2.2.2 人才流失成本 10 3 哈爾濱萬科地產(chǎn)公司人才流失的原因 11 3.1 薪酬福利待遇吸引力不夠 11 3.2 招聘制度一成不變 11

12、 3.3 人才心理上工作壓力過大 12 3.4 職業(yè)生涯規(guī)劃不到位 12 3.5 企業(yè)文化建設(shè)不夠完善 13 3.6 激勵措施實(shí)施不到位 14 3.6.1哈爾濱萬科地產(chǎn)公司激勵措施現(xiàn)狀 14 3.6.2現(xiàn)有激勵措施弊端 15 4 哈爾濱萬科地產(chǎn)公司人才流失的對策 16 4.1 努力提高人才的薪酬福利水平 16 4.1.1 完善福利體系的原因 16 4.1.2 完善福利體系的措施 16 4.2 完善和優(yōu)化招聘制度 17 4.2.1 完善招聘制度的原因 17 4.2.2 擴(kuò)大招聘渠道的措施 17 4.3 降低和減小人才的工作壓力 18 4.3.1 人才減壓的重要性 1

13、8 4.3.2 人才減壓的措施 19 4.4 積極做好人才職業(yè)生涯規(guī)劃 19 4.4.1 人才職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性 19 4.4.2 如何制定職業(yè)生涯規(guī)劃 19 4.5 大力加強(qiáng)公司文化建設(shè) 20 4.5.1 公司文化建設(shè)的重要性 20 4.5.1 加強(qiáng)公司文化建設(shè)的措施 20 4.6 確保激勵措施落實(shí)到位 21 4.6.1專業(yè)性劃分人才 21 4.6.2優(yōu)化員工晉升渠道 21 結(jié) 論 23 參考文獻(xiàn) 24 致 謝 25 1 緒論 1.1研究背景 目前隨著當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)之間互相爭取人才已經(jīng)成為了一種常態(tài)，而與此同時人才對于企業(yè)的選擇性更

14、多，而面對其他企業(yè)的誘惑，企業(yè)員工可能會選擇其他企業(yè)，從而出現(xiàn)了企業(yè)的流失先現(xiàn)象。企業(yè)員工的流失不僅增加了企業(yè)的企業(yè)的招聘以及培養(yǎng)人才的成本，員工流失也給企業(yè)帶來了一些損失。我們需要分析企業(yè)的員工流失現(xiàn)狀以及造成員工流失的原因，對于幫助企業(yè)減少流失率有著很重要的幫助作用。 1.2研究的目的及意義 1.2.1研究的目的 本文結(jié)合人才流失理論就哈爾濱萬科地產(chǎn)公司的人才流失所產(chǎn)生的問題，對該公司相關(guān)方面進(jìn)行研究，之后針對這些問題給出相應(yīng)的對策，本文的研究目的就是為了改善人才流失的現(xiàn)象，幫助企業(yè)留住人才，促使企業(yè)的人力資源管理更加完善。本次論文結(jié)合員工流失的相關(guān)理論，對哈爾濱萬科地產(chǎn)公司人才的流

15、失現(xiàn)狀實(shí)施了分析，看到薪酬福利不合理、管理制度僵化、人員工作壓力過大、職業(yè)前景不樂觀、企業(yè)文化建設(shè)不夠完善、激勵措施不到位等幾方面制約了人才的流失動向，之后針對性的給出了一系列行之有效的解決對策。根本目的是為了緩解該公司人才流失的不良現(xiàn)象，使得企業(yè)的核心競爭力更強(qiáng)，并最終走上一條健康有序、持續(xù)發(fā)展的運(yùn)營之路。 1.2.2研究的意義 本文研究的哈爾濱萬科地產(chǎn)公司部門員工流失問題，不僅有著專業(yè)的特殊性，同時還能有效的反饋出企業(yè)人員管理上一些弊端和問題，對于同類企業(yè)來說具有典型的代表性，因此具備一定的學(xué)術(shù)理論價值。而從現(xiàn)實(shí)角度來看，本文借助數(shù)據(jù)理論分析，旨在剖析該公司部門人員流失的產(chǎn)生原因，可以

16、更好的，更有針對性的為公司人力資源管理工作給出有效的優(yōu)化對策，同時也為現(xiàn)代企業(yè)人員的管理提供了參考性建議，不僅對于哈爾濱萬科地產(chǎn)的員工流失有所幫助，對于同類型的企業(yè)也有幫助作用，有一定的借鑒價值。 1.3國內(nèi)外研究綜述 1.3.1國內(nèi)研究綜述 邵春玲（2016）認(rèn)為小型民營企業(yè)在人才的流失方面存在著管理觀念落后的問題， 現(xiàn)如今，大部分的民營企業(yè)出現(xiàn)了重大的人才流失情況，之所以出現(xiàn)這種情況，還是因?yàn)槠渌鶊?zhí)行的是一項(xiàng)普通的人事管理理念。第一，企業(yè)在人事資源管理這一方面仍然遵循以往的方式，并沒有進(jìn)行創(chuàng)新與升級。在挑選人才的時候，個人的思想也會表現(xiàn)出較為落后的情況，這也往往容易造成人力資源枯竭

17、。第二，盡管市面上存在一些民營企業(yè)已經(jīng)清楚地認(rèn)識到了人才對于企業(yè)的重要性，但是因?yàn)榉N種原因還是無法真正突破這種困局。最后，企業(yè)對于人力資本的認(rèn)識缺乏。李建偉（2016）認(rèn)為在實(shí)際生活中，絕大多數(shù)的企業(yè)對于人力資源的資本屬性不夠了解，只是一味的追求眼前的利益，忽略了對于人才的教育和培養(yǎng)。張德跟趙瑾（2013）提出了很多企業(yè)沒有合理的人才管理模式和組織機(jī)構(gòu)，公司部門職能跟責(zé)任劃分不清晰，目前在現(xiàn)實(shí)中大部分的民營企業(yè)的人力資源管理部分只會處理手頭上的事務(wù)沒有對于人力資源部門進(jìn)行開發(fā)跟研究，也沒有建立了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源管理制度，企業(yè)缺乏合適的資源管理機(jī)制。 所謂的人才流失指的是在同一個單位當(dāng)中

18、，能夠?qū)?jīng)營管理產(chǎn)生著極為重要的作用。甚至在某些時候還可以將發(fā)揮核心效用的人才全部都聚集在一起，并重新凝聚成一股新勢力。截止目前的實(shí)際情況看來，國內(nèi)學(xué)者針對于“企業(yè)”這一方面已然達(dá)成了共識，然而就傳統(tǒng)觀點(diǎn)看來，企業(yè)還是應(yīng)該要將員工人數(shù)確定下來，如對小企業(yè)的規(guī)范就是員工人數(shù)在300人以下。 人才流失按照類型劃分，能夠分為下述兩類: 1.顯性流失及隱性流失 所謂的顯性流失指的就是企業(yè)員工在選擇離開原企業(yè)之后，給管理上帶來諸多困難，并讓企業(yè)的發(fā)展陷入到瓶頸期。所謂的隱性流失指的就是因?yàn)槠髽I(yè)沒有對員工予以一定的激勵，所以員工們在工作崗位上表現(xiàn)出極強(qiáng)及積極性，這會對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展產(chǎn)生極大的制約性

19、。 2.被動流失及主動流失 所謂的被動流失指的就是企業(yè)通過行使決策者的這一權(quán)利來將合同予以終止，也就是所謂的勸退，主動流失則指的是員工本人主動要求離開公司，也就是人們口中的辭職?？v觀當(dāng)前國內(nèi)外對于人才流失這一方面的研究，其實(shí)主要還是集中在人才主動流失，這比較具有研究性、針對性。 針對于當(dāng)前的一系列學(xué)術(shù)文獻(xiàn)研究情況看來，大部分專家學(xué)者偶覺得管理者的個人素質(zhì)表現(xiàn)出了低下的狀態(tài)，特別是在激勵機(jī)制、薪酬福利等諸多方面還表現(xiàn)出了明顯的不合理情況，員工職業(yè)生涯規(guī)劃顯然也會因此被斷送。為了能夠讓對企業(yè)有重大貢獻(xiàn)的員工繼續(xù)為公司服務(wù)，企業(yè)還是應(yīng)該尋找到一個科學(xué)合理的措施來將問題予以解決。此篇論文專門基于

20、當(dāng)下的這一課題進(jìn)行研究，從而留住優(yōu)秀人才，使得企業(yè)在競爭中占據(jù)有利的地位，這也正是本文進(jìn)行研究論述的意義所在。 1.3.2國外研究綜述 Chiara Dall’Ora（2016）認(rèn)為員工的薪酬一般都是從兩部分開始著手，具體包含了直接薪酬以及間接薪酬。對于前者而言，其也被直接分成了基本工資、績效工資等在內(nèi)的三個部分。對于后者而言，其與工作績效并不存在直接化關(guān)聯(lián)，其主要包含了保險、津貼等諸多收入。企業(yè)需要給員工提供一定的薪酬，這也是其所需要承擔(dān)的不可推卸的責(zé)任。由此可見，企業(yè)應(yīng)該及時完善員工體系，進(jìn)一步提高員工的薪酬待遇，從而有效增加員工的企業(yè)責(zé)任感。Oborilová I等人（20

21、15）提出目前人才群體更加年輕化，企業(yè)需要結(jié)合人才的綜合素質(zhì)，給人才提供培訓(xùn)，同時也要對于員工進(jìn)行實(shí)操的培訓(xùn)，激發(fā)員工潛能，從而使得人才的作用發(fā)揮到最大。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)也需要培養(yǎng)一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，在對于員工進(jìn)行培訓(xùn)時也可以進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)，這樣可以不受時間跟地點(diǎn)限制。 2 哈爾濱萬科地產(chǎn)公司人才流失的現(xiàn)狀 2.1 哈爾濱萬科地產(chǎn)公司簡介 哈爾濱萬科地產(chǎn)公司就是萬科地產(chǎn)公司在哈爾濱地區(qū)的分公司，萬科企業(yè)股份有限公司，設(shè)立是在1984年，發(fā)展到現(xiàn)在是我國最大的房地產(chǎn)大亨。萬科企業(yè)股份有限公司在長期發(fā)展之中一直保持著較好的利潤率，企業(yè)已經(jīng)逐漸獲得了市場消費(fèi)者的認(rèn)可，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司也同樣

22、具有良好的發(fā)展前景。 2.2 哈爾濱萬科地產(chǎn)公司人才流失現(xiàn)狀 2.2.1 人才流失數(shù)量 從調(diào)查情況來看，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司人才流失情況比較嚴(yán)重，數(shù)量比較多。最近5年人才流失的數(shù)值為72人，流失人員中有64為普通職工，還有8位為公司高管，然而這5年內(nèi)公司聘用進(jìn)該部門的人數(shù)僅有54人，這可以明顯的反映出哈爾濱萬科地產(chǎn)公司的員工流失數(shù)量明顯多于入職員工數(shù)量，并且每年都呈現(xiàn)出流失上升的趨勢，其中2015年的員工流失率同上一年比較，員工流失率增長了1.5倍。哈爾濱萬科地產(chǎn)公司的流失人才該現(xiàn)象必須要引起哈爾濱萬科地產(chǎn)公司人事管理員工的高度重視并盡快找到解決的對策，否則從長遠(yuǎn)來看必然會對公司的發(fā)展造成

23、影響。 2.2.2 人才流失成本 哈爾濱萬科地產(chǎn)公司新員工剛?cè)肼殨r，對自己剛接手的工作和業(yè)務(wù)都會經(jīng)歷一個從陌生到熟悉的磨合過程，而這一過程就被叫作員工成長期。而在這一階段內(nèi)，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司了讓員工盡快的進(jìn)入角色并勝任自己的工作會付出一定的員工成長成本，主要包括人工成本及培訓(xùn)成本。所以，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司員工在還未完全勝任自己的崗位工作之前，公司的投入成本是比收益大的。假如這時候出現(xiàn)了員工流失，公司的投入就沒有辦法得到彌補(bǔ)。對于哈爾濱萬科地產(chǎn)公司這樣大型的企業(yè)，部門崗位職責(zé)劃分更細(xì)致，工作內(nèi)容更復(fù)雜，要想轉(zhuǎn)變?yōu)槭煜げ块T業(yè)務(wù)工作的精英骨干員工必須要渡過一個更長的成長期，大部分都需要5年左右

24、的時間。如果在在員工入職不到五年時離職必然會讓公司給員工投入的成本得不到回收，損害公司利益。另外，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司員工工作本身比較特殊，對工作員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)要求更高，工作延續(xù)性更強(qiáng)，而人才流失就會打斷這一延續(xù)性，從而給在職員工造成心理上的不適以及工作量的增加。這樣一來就會讓他們感到工作壓力變大，工作積極性降低，工作熱情受到打壓，工作效率不能提高，更加嚴(yán)重的還會讓在職員工也出現(xiàn)流失的想法。另外，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司部門掌握著公司最重要的經(jīng)營信息和核心數(shù)據(jù)，該部分人才的流失就會帶來公司信息數(shù)據(jù)外泄的風(fēng)險，對公司的發(fā)展尤為不利。 3 哈爾濱萬科地產(chǎn)公司人才流失的原因 事實(shí)上，公司想要發(fā)展，那么就

25、必須要從人才競爭這一方面開始著手，獲得了人才才是獲得了利益。近些年來，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司的發(fā)展前景、薪酬等諸多主要因素已經(jīng)無法將員工的個人需求予以滿足，在這種情況之下，無論是員工主動流失還是被動流失，這對于企業(yè)而言都是一次極大的打擊。 3.1 薪酬福利待遇吸引力不夠 截止目前的實(shí)際情況看來，社會的發(fā)展早已經(jīng)進(jìn)入了日新月異的變化期，在當(dāng)前的這一社會環(huán)境當(dāng)中，人們追求更高的生活品質(zhì)，對于現(xiàn)狀也表現(xiàn)出了諸多不滿。對于企業(yè)員工而言，一旦覺得哈爾濱萬科地產(chǎn)公司沒有給出自己合理的報(bào)酬，那么自己的價值無法得到認(rèn)可，顯然就會產(chǎn)生跳槽的念頭。特別是對于哈爾濱萬科地產(chǎn)公司的高端人才而言，其會重新選擇薪酬福利待

26、遇較高，對自己有充分吸引力的單位，這是非常正常的事情。該公司也充分的認(rèn)識到了這一點(diǎn)，也是便開始用豐厚的薪酬福利來吸引、保留住優(yōu)秀員工。在這種情況之下，內(nèi)部凝聚力與向心力才會持續(xù)加強(qiáng)，從而真正把薪酬福利機(jī)制融入到管理中，制定出最符合實(shí)際情況的制度和措施才是最關(guān)鍵的問題。 哈爾濱萬科地產(chǎn)公司目前制定的福利種類還比較單一，只是按照國家強(qiáng)制實(shí)施的福利項(xiàng)目“五險一金”來推進(jìn)，才能夠真能整惠及大眾。然而，這對于人才而言，這一福利并不能夠?qū)ζ洚a(chǎn)生極大的吸引力，基于心理這一層面來看，自身的生活狀態(tài)并沒有產(chǎn)生任何變化，整體的流失率也會逐漸遞增。企業(yè)的薪酬與福利待遇對于人才流動而言，會產(chǎn)生極大的影響，截至目前的

27、實(shí)際情況看來，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司為了能夠做好一系列管理工作，僅僅只是利用工資獎金來對員工進(jìn)行獎懲，但是卻沒有滿足員工的精神需求，由此一來，整體的工作積極性也會大幅度降低。 3.2 招聘制度一成不變 基于當(dāng)前的這一招聘制度情況看來，其在在人力資源管理這一方面將工作推行到位。招聘是員工流入的一項(xiàng)源頭，對此必須要予以重點(diǎn)把控。為了能夠做到這一點(diǎn)，招聘制度必須要予以科學(xué)、合理化構(gòu)建。哈爾濱萬科地產(chǎn)公司已經(jīng)呈現(xiàn)出了較為嚴(yán)重的人才流失情況，這顯然在制度方面存在極大的缺陷，具體表現(xiàn)如下:第一，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司在員工招聘這一方面所做出的規(guī)定仍然顯得過于僵化，舉例而言，國家正大力倡導(dǎo)企業(yè)重點(diǎn)解決應(yīng)屆畢業(yè)生

28、的就業(yè)問題，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司為了響應(yīng)國家的號召，專門將招聘的重點(diǎn)落在應(yīng)屆畢業(yè)生身上，基于此，只有等到畢業(yè)季才能夠開展招聘工作，這顯然不合時宜。第二，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司在進(jìn)行人才招聘的時候，整個過程較為簡單，先將應(yīng)聘者的簡歷審核一遍，過關(guān)之后才會再安排面試，但是其中并沒有出臺詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，特別是在面試這一環(huán)節(jié)當(dāng)中，基本上都是由面試主考官的個人意志而決定。很顯然，這樣的一種選擇人才的方式不夠科學(xué)、合理，即使是已經(jīng)篩選出人才，但也并不能夠確保這些人才符合公司的實(shí)際發(fā)展。 另外，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司會計(jì)工作安排缺失人性化，同其他公司相比較，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司在工作時間上會比其他公司工作時間長。會計(jì)核算

29、制度其實(shí)都擁有一個固定的報(bào)表核算區(qū)間，具體包括了一個月，一年等，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司在進(jìn)行會計(jì)核算的時候，還是會直接依照自然月、自然年的安排來出報(bào)表，然而哈爾濱萬科地產(chǎn)公司的會計(jì)工作員工數(shù)量不夠，在這種時候，員工在每一個月底都要將緊張的關(guān)賬工作做到位，不管是在節(jié)假日還是雙休日，這些關(guān)賬工作必須要按時做到位，絕對不允許出現(xiàn)沒做完的情況。 3.3 人才心理上工作壓力過大 在走訪了哈爾濱萬科地產(chǎn)公司員工之后，本人了解到一點(diǎn)，大部分的員工都對自己的工作表現(xiàn)出了不滿意狀態(tài)，其認(rèn)為自身所擔(dān)任的工作量過大，心理上也存在一定的壓力，在這種情況之下，員工自然的就會產(chǎn)生想要辭職的念頭，并且隨著時間的流逝，這一念

30、頭也會越來越深刻。員工會覺得自己的薪酬福利水平與自身所面臨的工作壓力并不成正比，工作中的積極性也無法得到切實(shí)有效的調(diào)動，工作熱情與滿意度也會處于明顯偏低的狀態(tài)?；诖?，這一工作壓力主要可以分成以下部分:首先，員工的工作業(yè)務(wù)量過大，整體所涉及的面也更加寬泛，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司下轄了諸多個部門，企業(yè)在進(jìn)行每一項(xiàng)運(yùn)作管理的時候，都必須要直接依靠各個不同的部門，如果沒有沒有做到這一點(diǎn)，那么銷售業(yè)績的核算、發(fā)票的管理等一系列工作都會呈現(xiàn)出過于雜亂地狀態(tài)。當(dāng)前，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司員工在進(jìn)行核算的這一過程當(dāng)中，還應(yīng)該要將每一個環(huán)節(jié)風(fēng)險的控制與監(jiān)管工作做到位，基于此，員工也總是會覺得力不從心，根本沒有辦法去進(jìn)

31、行進(jìn)下來的工作；其次，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司員工因?yàn)樽陨淼膲毫^大，其本身就無法承擔(dān)起自身的分內(nèi)工作。在這個時候，公司還不斷的擴(kuò)展其他的一系列業(yè)務(wù)，但是卻沒有相應(yīng)的增加員工的數(shù)量，所以，在職員工的壓力也會變得越來越大，其在扛不住之后只會選擇離職，這也是被逼無奈的事情。所以，企業(yè)還應(yīng)該要看到員工壓力過大的這一情況，并且采取針對性的措施予以解決。 3.4 職業(yè)生涯規(guī)劃不到位 經(jīng)走訪調(diào)查得知，哈爾濱萬科房地產(chǎn)公司內(nèi)部按資排輩的風(fēng)氣尤為嚴(yán)重，員工在崗位上大多注重工齡和關(guān)系而缺乏對職業(yè)生涯規(guī)劃的認(rèn)知，新員工在入職之后，其往往容易受到這種風(fēng)氣的感染，會表現(xiàn)出士氣低落的狀態(tài)，工作員工的流失現(xiàn)象也會越來越普遍

32、，由此可見，哈爾濱萬科地產(chǎn)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定和實(shí)施方面存在較大問題。 為此，我們可以從公司內(nèi)部和員工個人兩方面分析原因，第一；就公司而言，首先，公司內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道和晉升渠道單一，內(nèi)部崗位流動機(jī)會少；在哈爾濱萬科地產(chǎn)公司，企業(yè)在每一年當(dāng)中都需要執(zhí)行一次績效評估工作，最終所獲得的評估結(jié)果則是可以作為員工職位晉升、薪酬調(diào)整的一項(xiàng)主要依據(jù)。但是，就當(dāng)前的這一現(xiàn)實(shí)情況看來，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司的員工晉升空間本就處于較小的狀態(tài)，整體的評判標(biāo)準(zhǔn)也表現(xiàn)得較為模糊，個人的主觀性也變得更強(qiáng)。一般而言，與領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建起一段良好的關(guān)系之后，員工所能夠獲得的職位晉升空間也會更多，甚至也能夠獲得更多的勞動報(bào)酬。這顯然

33、是并不公平的。對員工職業(yè)生涯管理缺乏技術(shù)性支持，職業(yè)生涯規(guī)劃往往落實(shí)不到位；其次，職業(yè)生涯管理未與培訓(xùn)、績效管理等結(jié)合，職業(yè)生涯規(guī)劃只是空中樓閣；最后，管理者往往認(rèn)為員工的職業(yè)生涯是事部的事情，對員工職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏足夠的重視。第二，就員工而言，首先，員工往往缺乏自我評估意識，對職業(yè)沒有一個明確的目標(biāo)，在進(jìn)行訪談的時候，我們也能夠看到哈爾濱萬科地產(chǎn)公司超過半數(shù)以上的人才看不到自己的發(fā)展前景，沒有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，不少人表示對于自己沒有未來幾年的工作目標(biāo)及實(shí)施措施，甚至有人還不確定以后是否會繼續(xù)從事這個職業(yè)，或者如果從企業(yè)離職之后會處于較為迷茫的狀態(tài)。其次，員工在制定職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，沒有遵

34、循激勵性原則，大多數(shù)員工都是按部就班，適應(yīng)按資排輩，缺乏激情和挑戰(zhàn)意識，沒有發(fā)揮自身最大的潛力。據(jù)了解，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司中有一些員工是通過關(guān)系進(jìn)入的公司，經(jīng)過切實(shí)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)之后已經(jīng)表明了一點(diǎn)，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)崗位往往都是由通過關(guān)系進(jìn)入企業(yè)的員工擔(dān)任，這類通過關(guān)系進(jìn)入公司的員工往往對自己的能力和職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏明確的認(rèn)識。 在哈爾濱萬科地產(chǎn)公司快速發(fā)展的這一過程當(dāng)中，其仍然只是采用以往的這種管理方式是無法讓個人才干施展出來，人才的發(fā)展空間也存在一些極大的限制，這顯然會讓人才的工作積極性受到嚴(yán)重的挫傷，科學(xué)合理的制定和實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃對于公司和員工發(fā)展以及留住人才顯得尤為重要。

35、3.5 企業(yè)文化建設(shè)不夠完善 所謂的企業(yè)文化，其實(shí)指的就是一個企業(yè)內(nèi)部群體公認(rèn)的、信奉的價值理念，其在員工的這一管理過程黨總?cè)匀淮嬖谥鴺O為巨大的、隱性的影響。甚至于在某些程度之上，一個良好的企業(yè)文化能夠讓整個團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力全部都集中在一起，并充分的爆發(fā)出來。企業(yè)之所以要創(chuàng)建起一個良好的企業(yè)文化，為的就是能夠獲得員工的認(rèn)可，從而對企業(yè)表現(xiàn)出更大的熱愛之情，員工也會企業(yè)表現(xiàn)得更加忠誠。但是哈爾濱萬科地產(chǎn)公司顯然沒有做到這一點(diǎn)，其在塑造企業(yè)文化的過程當(dāng)中較為隨意，所以對于整個企業(yè)的發(fā)展也產(chǎn)生了極為嚴(yán)重的做不良影響，各項(xiàng)制度在運(yùn)行的過程當(dāng)中無法真正落實(shí)到位整個員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性也遭到了巨大的破壞

36、。除此之外，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司的企業(yè)文化仍然處于初級建設(shè)階段，這顯然會直接影響企業(yè)員工的創(chuàng)造性思維的構(gòu)建，個人的才能也會受到極大的限制，員工的向心力與歸屬感也會大大降低。我們在進(jìn)行調(diào)研的這一過程當(dāng)中，其實(shí)可以很明顯的看到一點(diǎn)，當(dāng)前哈爾濱萬科地產(chǎn)公司在構(gòu)建企業(yè)文化的時候，仍然存在諸多的不足之處。特別是在哈爾濱萬科地產(chǎn)公司員工對企業(yè)文化的認(rèn)同度這一層面看來，整體表現(xiàn)出了極低的狀態(tài)。為了能夠?qū)ζ溆枰酝晟?，大部分員工還專門提出了陣地性的意見與建議。哈爾濱萬科地產(chǎn)公司在企業(yè)文化存在缺失情況之下，具體表現(xiàn)為：首先，整個企業(yè)的文化氛圍較為淺薄，管理層也沒有對文化建設(shè)工作予以極大的重視；其次，員工自身的個人行

37、為準(zhǔn)則、道德觀念統(tǒng)一度等方面都表現(xiàn)出了較低的水平，個人的價值取向也存在諸多差異，這顯然會讓凝聚力大大降低；然后，企業(yè)所制定出來的規(guī)章制度僅僅只是流于表面而已，并不科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)；最后，沒有制定出一系列完善的激勵政策。在這種情況之下，員工的工作熱情也會大大降低，并會逐漸顯露出想要離開的想法，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往不注重企業(yè)文化的建設(shè)，認(rèn)為利潤最大化就是最重要的發(fā)展目標(biāo)其他都不重要，員工在這種環(huán)境當(dāng)中，會將自己視作為一項(xiàng)工具，無法從企業(yè)當(dāng)中獲得歸屬感，只要遇到了更好的機(jī)會，那么則會選擇立即離開。 3.6 激勵措施實(shí)施不到位 3.6.1哈爾濱萬科地產(chǎn)公司激勵措施現(xiàn)狀 在開展哈爾濱萬科地產(chǎn)

38、公司部門的管理工作的這一過程當(dāng)中，如果沒有將激勵措施落實(shí)到位，整個考核激勵機(jī)制也只會淪為一種形式主義。截止目前的實(shí)際情況看來，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司已經(jīng)制定了一個切實(shí)的考核激勵機(jī)制，但是這卻沒有將激勵最大化的這一目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。哈爾濱萬科地產(chǎn)公司員工的薪酬收入本身就與績效存在極強(qiáng)的關(guān)聯(lián)，但總體而言，工資仍然存在著極強(qiáng)的平均主義。員工從心理上總是會覺得，干多干少是沒區(qū)別的，因?yàn)槟玫墓べY都是一樣的，所以這也會讓員工之間出現(xiàn)懶惰推脫等一系列不良風(fēng)氣。盡管在當(dāng)下已經(jīng)設(shè)立起了一個完善的考核的依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，但是因?yàn)檎w的考核的方式、形式表現(xiàn)出了單一化狀態(tài)，所以也并沒有對于專業(yè)性人才進(jìn)行明確劃分，僅僅只是由主管來進(jìn)

39、行判斷而已。對于一些管理者而言，其往往會傾向于持有平均主義這一觀念來進(jìn)行打分，這看似是一種公平，實(shí)際上也是一種不共平。這對于表現(xiàn)優(yōu)異的工作員工而言，顯然就是不公平的，其的工作做的好，可是得到的報(bào)酬卻與大家一樣，這顯然會打壓了表現(xiàn)突出員工的工作積極性，員工流失情況也會越來越劇烈。第二，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司的員工晉升途徑較為單一，整個晉升制度方面也存在諸多問題，本人在進(jìn)行實(shí)地訪談之后，我們也從中了解到超過百分之四十的員工覺得單一僵化的晉升途徑依然阻礙了其個人的發(fā)展，畢竟實(shí)現(xiàn)自我價值也是員工的一大目標(biāo)。但是，目前哈爾濱萬科地產(chǎn)當(dāng)前的晉升機(jī)制對于人才發(fā)揮自己的潛能并實(shí)現(xiàn)自己的價值有很大的阻礙作用，公司往

40、往以論資排輩的方式來實(shí)現(xiàn)晉升，資歷在該公司變得尤為重要，員工才能得不到體現(xiàn)，所以一些資歷很老的員工，盡管他們的能力一般都能夠得到較好的領(lǐng)導(dǎo)崗位，但是那些年輕員工盡管能力非常強(qiáng)，然而由于資歷不夠的原因?qū)е聼o法在重要崗位上任職。 3.6.2現(xiàn)有激勵措施弊端 如上所述，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司內(nèi)部，一直以論資排輩來進(jìn)行晉升，在如此不合理的晉升機(jī)制下，人才的上升通道被嚴(yán)重阻礙，盡管他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)了自己的全部能力，但是依然得不到肯定，這樣就會導(dǎo)致他們不滿情緒的產(chǎn)生，這樣的晉升方式不利于年輕人的加入與培養(yǎng)，較為狹隘的晉升空間，導(dǎo)致晉升受到阻礙，最終的結(jié)果就是：第一，年輕員工進(jìn)入公司以后往往會有一股拼勁

41、，為企業(yè)不斷創(chuàng)造效益，但是通過努力奮斗幾年以后，在其自己的部門中無法獲得晉升機(jī)會，看不到未來，這樣就會導(dǎo)致他們轉(zhuǎn)變工作態(tài)度或者辭職；第二，一些具有較長工作年限的職工，由于長期養(yǎng)成了耗時間熬資歷的想法，最終導(dǎo)致他們在工作中消極怠工，能不做就不做，只要到達(dá)一定年限以后，就可以得到晉升，對于工作比較敷衍，導(dǎo)致工作效率低下；第三，過于單一的晉升渠道，導(dǎo)致一些技術(shù)能力突出的員工在管理崗位上任職，但是，實(shí)際情況卻是他們并不適合這樣的崗位，同時對于他們的專長也很難發(fā)揮，并且與他們對職業(yè)的期望不符，形成人才浪費(fèi)的同時，也導(dǎo)致了資源的外流。 4 哈爾濱萬科地產(chǎn)公司人才流失的對策 通過如上分析可以了解到，現(xiàn)在

42、哈爾濱萬科地產(chǎn)不論是人力資源管理、職業(yè)規(guī)劃還是工作壓力的釋放等等都有著一定的問題，而這些問題的最終結(jié)果就是員工無法真正通過自己的實(shí)力獲得相應(yīng)的匯報(bào)，最終導(dǎo)致了人才不斷出走，本章的分析重點(diǎn)在于分析人才流失原因并以分析結(jié)論為基礎(chǔ)制定相關(guān)的解決方案。 4.1 努力提高人才的薪酬福利水平 4.1.1 完善福利體系的原因 就企業(yè)人力資源管理而言，如果哈爾濱萬科所提供的薪酬待遇足夠吸引人才，為這些有能力的人匹配足夠科學(xué)完善的福利體系，人才就會對公司有極高的歸屬意識，這樣就不會輕易有離職的想法。福利政策良好的情況下，員工具備了普遍認(rèn)同感，同時公司的文化氛圍也能夠得到有效改善，忠誠度得到有效提高，員工對

43、企業(yè)的不滿情緒將會消減。由此可以了解到，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司可以通過較低的成本，讓企業(yè)獲得更好的效益，同時做到成本可控。通過實(shí)踐表明，企業(yè)能夠留住人才，重點(diǎn)放在了設(shè)計(jì)比較完善的薪酬體系和制度，因?yàn)榭茖W(xué)合理的薪酬制度強(qiáng)調(diào)的是對人才的重視性問題，體現(xiàn)的是留住人才，合理運(yùn)用人才的價值觀，只有這樣才能夠讓人才通過自身地位的變化而感受到自己受重視。為了驗(yàn)證哈爾濱萬科地產(chǎn)是否能夠給員工合理的工資標(biāo)準(zhǔn)，公司進(jìn)行了相關(guān)的市場調(diào)查與研究，以此來確定企業(yè)的薪酬待遇在同等地區(qū)相同行業(yè)內(nèi)競爭力的情況。并且，就內(nèi)容管理而言，崗位不同，薪酬的檔次也要有明顯的差異，只有這樣才能夠促進(jìn)員工積極進(jìn)取，只要能夠按照員工的預(yù)期設(shè)計(jì)福

44、利待遇體系，對于員工而言，就是最佳的激勵方式。目前該公司除了法定的福利待遇意外，企業(yè)沒有給出額外的福利標(biāo)準(zhǔn)。所以，想要真正留住高級核心人才，一定要在福利項(xiàng)目體系中體現(xiàn)出具有誘惑力的項(xiàng)目。尤其是對部門員工而言，他們需要通過不斷的努力來提升自己的能力，一旦自己能力提升就需要得到價值的體現(xiàn)，而良好的待遇是對他們努力和能力的最佳肯定。 4.1.2 完善福利體系的措施 按照上述的情況，哈爾濱萬科地產(chǎn)可以通過如下的方法來改進(jìn)自己的福利措施與方案：第一步，可以面對全體員工發(fā)放福利問卷調(diào)查，了解員工的真實(shí)需求與興趣愛好，獲得比較真實(shí)的完整信息進(jìn)行整理，針對一些不合理以及公司難以承擔(dān)的福利進(jìn)行刪除，然后對各

45、種福利需求進(jìn)行種類劃分，以公司的實(shí)際情況來充分滿足員工在福利方面的需求。針對所挑選的福利項(xiàng)目，公司應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)力進(jìn)行衡量，如果企業(yè)所給出的福利并不能夠符合員工需求，不但會導(dǎo)致企業(yè)增加負(fù)擔(dān)和成本，同時員工的滿意度也會隨之下降，企業(yè)損失巨大。第二部，以考核的方式了解員工的工作效果。這樣就能夠針對每一位員工了解他們的能力，繼而匹配相對應(yīng)的福利等級。公司可以根據(jù)員工所在崗位情況，工作年齡以及為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的大小來進(jìn)行綜合考慮，工資的高低是員工能力與所做貢獻(xiàn)的客觀體現(xiàn)。當(dāng)該公司所構(gòu)建的福利配套體系能夠真正具備了外部競爭能力同時對內(nèi)部而言也客觀公正的情況下，福利點(diǎn)數(shù)就可以通過工資來進(jìn)行確定。每一位員工

46、在明確自己應(yīng)該獲得的福利以后，就需要對福利點(diǎn)數(shù)值進(jìn)行計(jì)算，公司需要分析整體的成本合理性問題，以實(shí)物來匹配員工福利價值。第三步，在員工了解自己所獲得明確福利點(diǎn)數(shù)以后，可以按照點(diǎn)數(shù)的不同與企業(yè)進(jìn)行交易，按照自己的想法與需求去兌換企業(yè)的福利項(xiàng)目。當(dāng)福利不多的員工，為了自己的需求就需要通過自己的努力來獲得足夠的福利，當(dāng)福利點(diǎn)數(shù)增加到一定程度以后，就可以與公司進(jìn)行兌換。并且當(dāng)員工在某一項(xiàng)目或者其工作崗位中為企業(yè)帶來了巨大的利潤，為了對員工進(jìn)行獎勵，企業(yè)應(yīng)該給予一定程度的福利，這種方法是對員工工作的肯定，同時也是激發(fā)工作熱情的體現(xiàn)，并且還能夠最大程度上防止員工流動，這種福利方式的最大優(yōu)點(diǎn)在于能夠讓員工在企

47、業(yè)有很強(qiáng)的歸屬感。 4.2 完善和優(yōu)化招聘制度 4.2.1 完善招聘制度的原因 就招聘角度而言，哈爾濱萬科所需要改進(jìn)的是其方式與流程。前面已經(jīng)有所提及，現(xiàn)階段該公司所實(shí)行的都是比較簡單而又單一的招聘方式，人事部門面試通過以后員工就可以上崗，但是這種招聘方式所帶來的后果就是一些員工盡管通過面試但是并不符合其崗位職責(zé)要求。對于每一個新員工，公司都會給予一定時間的培訓(xùn)與實(shí)習(xí)，這樣才能夠更加合理地鑒定他們是否具備勝任崗位的能力。由此可以，不管是從面試還是到實(shí)習(xí)，這整個過程都會有主考者的主管意愿在其中，這樣就會導(dǎo)致最終的結(jié)果不夠公正，而且公司要求員工具備較高的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，如果員工沒有能力勝

48、任目前的工作崗位，就只有辭退，這樣就存在浪費(fèi)培養(yǎng)成本的情況。所以，在通過面試以后，需要員工進(jìn)行筆試考核，只有通過綜合性的方式，通過客觀的方法才能夠正確分析每個員工的真正能力，也才能夠更加真實(shí)地全面精確地了解他們的詳細(xì)情況?？偠灾枮I萬科地產(chǎn)一定要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展制定出符合企業(yè)實(shí)際情況的招聘流程。 4.2.2 擴(kuò)大招聘渠道的措施 第一，擴(kuò)大招牌渠道。目前該公司主要是通過在人才市場中尋找應(yīng)屆畢業(yè)生，來滿足工資的崗位需求。通過這樣的方式盡管能夠滿足企業(yè)的發(fā)展，但是招聘渠道已經(jīng)不夠。應(yīng)屆畢業(yè)生剛剛進(jìn)入到社會之中，并對社會沒有過多的了解，進(jìn)入公司以后還需要進(jìn)行培訓(xùn)才能正式上崗，他們需要面對更多

49、的壓力，一部分人會直接放棄，盡管他們有些人迫于生活壓力而留在企業(yè)，但是無法很快進(jìn)入到工作狀態(tài)之中，導(dǎo)致部門存在效率地下的情況，一旦這種情況時間過長，他們就會自動離職。當(dāng)然不可否定的是，這些畢業(yè)生中也有比較優(yōu)秀的人才，最終能夠留在崗位上繼續(xù)工作。對于保險公司而言，在全新的經(jīng)濟(jì)形勢下，不但要選擇優(yōu)秀的畢業(yè)生來為企業(yè)注入新鮮的血液，同時還需要面對社會招聘具有一定人脈和工作經(jīng)驗(yàn)的社會人士，保證企業(yè)招聘渠道的通常，提高崗位人員的穩(wěn)定性，才能夠更好的促進(jìn)企業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展。 第二，遵循員工適合性原則。目前該公司具有較多的部門，而且每個部門的崗位要求都有所不同，特色鮮明，所以員工使用的過程中要遵循適用原則，

50、不然會出現(xiàn)高素質(zhì)人才沒辦法真正能夠適應(yīng)自己的崗位，發(fā)揮自己的能力導(dǎo)致出現(xiàn)人才流失的情況。對人事部招聘而言，高素質(zhì)高能力的人才是最佳選擇對象，這些人具有非常靈活的思維能力，不論是智商還是情商都優(yōu)于常人，但是他們更加注重較高的報(bào)酬和個人價值實(shí)現(xiàn)，如果不能夠滿足他們的需求，流失現(xiàn)象也非常嚴(yán)重。就公司的部門而言，如果所招收的人員一般，從事比較簡單輕松的工作，管理分析能力要求不高，這就可以以?？粕鸀橹鳎@樣的工作崗位不需要優(yōu)異的人才。當(dāng)然，就管理崗位而言，必須要招聘管理型人才，總而言之，公司招聘的過程中一定要針對崗位的不同，選擇合適的人才，這樣才能夠做到人盡其才，同時也才能夠?yàn)榍‘?dāng)?shù)娜瞬盘峁┖线m的展示自

51、己能力的工作崗位，留住人才的同時，維護(hù)正常公司運(yùn)營。 4.3 降低和減小人才的工作壓力 4.3.1 人才減壓的重要性 在實(shí)地調(diào)研哈爾濱萬科地產(chǎn)的時候，了解到因?yàn)楣ぷ鲏毫μ蠖鴮?dǎo)致離職的員工占據(jù)絕大多數(shù)。這就需要及時改變這一情況，從降低員工壓力開始，一定要借助多方面的資源，以更多的方式來留住企業(yè)人才。就公司的人才管理制度而言，應(yīng)該有更多的人性化管理方案。在具體管理中，管理的核心思想應(yīng)該要做到以人為本。就實(shí)際工作環(huán)節(jié)而言，一定要做到對員工要關(guān)心、愛護(hù)，了解他們的成長與生活。在公司內(nèi)部的全體員工調(diào)查之中，可以了解到，很多人都不喜歡月末加班，認(rèn)為自己的時間被無情占用，一些員工還指出，當(dāng)?shù)絿曳ǘ?/p>

52、節(jié)假日的時候，公司不能夠正常休假，也沒有正常的時間來陪自己的家人，同時還有崗位存在長期空缺的情況，公司沒有補(bǔ)充新的員工進(jìn)來，導(dǎo)致其他員工需要額外完成該崗位的工作任務(wù)，工作量過大，使員工倍感壓力，這些都是讓員工不滿意的地方。因此，適當(dāng)降低員工的工作壓力顯得尤為重要，在公司的管理中，人性化元素要得到體現(xiàn)，真正考慮到員工的休息與工作相配合，員工是人，而不是機(jī)器，不能夠一直工作而不休息，盡可能的減少員工加班時間，讓他們有更多的時間去陪伴家人，這樣才能提高他們的工作熱情和工作效率。對于長期空缺的工作崗位，要及時補(bǔ)充新人，為員工的發(fā)展提供更好的資源，幫助他們成長，提高員工對公司的滿意度。 4.3.2 人

53、才減壓的措施 首先，公司需要改進(jìn)員工工作方法。在當(dāng)前信息化技術(shù)快速發(fā)展的情況下，企業(yè)應(yīng)該為員工配合能夠提高工作效率的現(xiàn)代化器材，比如員工的很多工作都可以通過信息設(shè)備來代替手工操作，這樣就可以運(yùn)用機(jī)器的力量來解放人的時間，可以通過ERP系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)信息的自動等級與錄入，不但能夠提高材料準(zhǔn)確性，同時還可以降低工作量， 當(dāng)員工工作量減輕以后，員工的工作壓力也會隨之降低。其次，及時補(bǔ)充空缺崗位。因?yàn)閸徫蝗藛T配置不夠，導(dǎo)致一個人要做兩個或者多個人的事情，這樣就會增加工作壓力，一定要保證員工數(shù)量足夠，做到?jīng)]有空缺崗位存在，進(jìn)一步降低員工工作量和工作壓力。再次，可以通過分析工作流程，制定簡化方案，通過有效的

54、管理，在確保風(fēng)險可控的情況下，進(jìn)行流程簡化，提高工作效率的同時降低工作壓力。一旦企業(yè)在員工工作壓力上得到有效減輕，員工的心情得到緩解，工作效率也會提高，同時人才流失情況也會改善。 4.4 積極做好人才職業(yè)生涯規(guī)劃 4.4.1 人才職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性 就哈爾濱萬科地產(chǎn)而言，員工職業(yè)生涯規(guī)劃能夠良好而且明確的話，能夠有效提高員工的忠誠度和責(zé)任心。因此，就該企業(yè)而言，應(yīng)該從企業(yè)的實(shí)際發(fā)展角度考慮，為員工制定合理的職業(yè)發(fā)展體系，要能夠確保員工可以通過自己的努力實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)夢想，獲得想要的收入，并與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致，一直為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。就算公司遭遇低谷，員工也能夠與企業(yè)一起同甘共苦。這

55、對提高公司員工的忠誠度和培養(yǎng)公司核心骨干人才具有重要作用。 4.4.2 如何制定職業(yè)生涯規(guī)劃 第一；在具體的規(guī)劃中，首先我們需要了解員工的職業(yè)發(fā)展理念與需求，了解他們的具體興趣愛好，挖掘他們的潛力，然后與企業(yè)的運(yùn)營目標(biāo)相結(jié)合，才能夠幫助員工有一個非常明確而又合理的定位，然后制定出比較科學(xué)完善的職業(yè)規(guī)劃體系。公司還需要全面配合員工的自我提升需求，為其提供便利的晉升通道，每個員工都能夠發(fā)揮自己的特長。第二；在崗位的設(shè)置過程中，一定要考慮到員工的差異性問題并且全面了解員工的性格特點(diǎn)所在，一定要讓管理與技術(shù)做到相互促進(jìn)，都能夠以企業(yè)發(fā)展為主要目標(biāo)，共同進(jìn)步與發(fā)展，這樣才能夠獲得良好的職業(yè)前景。第三

56、；在員工晉升計(jì)劃制定中，還可以分析每個員工的自身情況以及需求與想法，選擇其中正確的加以發(fā)揚(yáng)，讓員工得到認(rèn)可的同時提高工作積極性，這樣一來，不僅保證了公司能夠得到有效發(fā)展，同時員工的個人成長也得到了有效保證，能夠真正地通過自己的努力實(shí)現(xiàn)物質(zhì)、精神等層次的需求，最終實(shí)現(xiàn)自我價值。第四；哈爾濱萬科地產(chǎn)公司的員工也需要積極地做好職業(yè)生涯規(guī)劃，對于自己的職業(yè)目標(biāo)或者未來幾年的工作方向有清楚的認(rèn)識。 4.5 大力加強(qiáng)公司文化建設(shè) 4.5.1 公司文化建設(shè)的重要性 對于現(xiàn)代化企業(yè)而言，企業(yè)文化是非常重要的組成元素，同時也是最容易被忽視的部分。只有良好的企業(yè)文化氛圍才能夠更好的吸引人才，留住人才，也才能

57、夠讓員工擁有正確的價值觀，能夠準(zhǔn)確的將自我價值與企業(yè)價值進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，確保自身發(fā)展緊密結(jié)合企業(yè)，將自己與企業(yè)的利益進(jìn)行捆綁，這樣才能夠更好的獲得發(fā)展。對于企業(yè)整體性的文化建設(shè)而言，企業(yè)文化的重要性不言而喻。但是，每個行業(yè)不同，每個企業(yè)不同，所體現(xiàn)出來的企業(yè)文化也應(yīng)該不一樣，每個公司都需要有自身獨(dú)特的文化內(nèi)涵與精神，這主要從三個方面得到體現(xiàn)，分別包括，對于工作在企業(yè)中的地位與作用進(jìn)行明確，同時培養(yǎng)核心價值觀，文化建設(shè)要定期廣泛開展。 4.5.1 加強(qiáng)公司文化建設(shè)的措施 第一；哈爾濱萬科地產(chǎn)公司要明確企業(yè)中每一份工作的重要性，首先，就員工而言，在一個崗位上就應(yīng)該做好該崗位的事情。之后完成了本職

58、工作，才能夠保證企業(yè)的正常經(jīng)營，這樣也才會有共同認(rèn)可的核心價值存在。對于所有企業(yè)而言，經(jīng)營都是為了能夠獲得盈利，企業(yè)規(guī)避風(fēng)險的重要依據(jù)來源與數(shù)據(jù)和一系列的財(cái)務(wù)報(bào)表。由此可以了解到，在該公司，員工需要肩負(fù)非常重要的責(zé)任。從思想上要建立為企業(yè)服務(wù)的意識，任何事情都需要落實(shí)到位，該理念是自己工作的重要指標(biāo)，通過這樣的方式可以有效防止員工流失。其次，員工的培養(yǎng)也要重視，價值觀必須要正確。員工的價值觀一旦出現(xiàn)問題，就會在工作過程匯總出現(xiàn)各種差錯，甚至為了自己的利益而不惜損害公司或者他人的利益。哈爾濱萬科地產(chǎn)一定要努力培養(yǎng)員工正確的價值取向，提高員工的責(zé)任感，這樣才能夠更好地培養(yǎng)員工。再次，要定期開展文化

59、建設(shè)活動，活動的形式要豐富多彩。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要能夠?yàn)閱T工樹立良好的榜樣作用，向員工傳遞良好的道德修養(yǎng)與個人情操，榜樣的作用是不可忽視的，榜樣不僅來源于高層領(lǐng)導(dǎo)，還來源于全體員工，只要表現(xiàn)良好，就能夠成為優(yōu)秀員工，同時企業(yè)還應(yīng)該配套相應(yīng)的激勵制度，讓員工全體爭取做榜樣。第二，文化交流與溝通平臺要及時創(chuàng)立，由于信息技術(shù)的發(fā)展，信息化共享平臺可以快速建立，而企業(yè)中存在這老中青三代人，具有不同的價值觀和人生歷練，這就需要及時溝通來解決這一問題。通過現(xiàn)有的微信、QQ、微博等平臺，企業(yè)內(nèi)部也還存在一系列的傳統(tǒng)的內(nèi)部報(bào)紙等平臺，這樣就可以很好的實(shí)現(xiàn)不同年齡段的有效溝通，加強(qiáng)員工的內(nèi)部交流。第三，文化建設(shè)的形式要

60、不斷創(chuàng)新，現(xiàn)在的哈爾濱萬科地產(chǎn)人才隊(duì)伍建設(shè)發(fā)展比較對，更多的年輕人加入其中，因此開展活動的過程中，一定要考慮到年輕人的興趣，讓他們能夠真正融入進(jìn)來，并且通過活動，發(fā)揮自己的能力?？偠灾?，公司在文化建設(shè)過程中，不能夠固步自封，沉溺于傳統(tǒng)形式而無法自拔，一定要擁有更多的自由和發(fā)展空間，這樣才能夠真正體現(xiàn)出公司的生活面貌和工作斗志。 4.6 確保激勵措施落實(shí)到位 部門想要真正留住人才，防止員工流失，就需要改變目前的晉升方式，形成多樣化晉升空間。就哈爾濱萬科地產(chǎn)公司而言，目前可以通過兩種方式來改變?nèi)瞬艜x升空間。第一，對人才進(jìn)行專業(yè)性的合理劃分和定崗定薪；第二，優(yōu)化和擴(kuò)大員工晉升渠道。 4.6.

61、1專業(yè)性劃分人才 對管理型人才發(fā)展道路進(jìn)行分析，另外兩種是技術(shù)與操作人才的發(fā)展道路。這三種晉升方式不僅獨(dú)立同時相互又聯(lián)系緊密，操作與技術(shù)人才可以才任何級別向管理人才轉(zhuǎn)移，晉升途徑雖然不同，但是唯一同等級別的人才所擁有的福利待遇、公司地位都應(yīng)該相同。在通過擴(kuò)大晉升渠道以后，能夠讓技術(shù)出眾的人才在技術(shù)和管理崗位只有選擇，當(dāng)具備管理能力的時候，選擇管理崗位，如果管理能力不足就適用于技術(shù)崗位，這樣就能夠真正發(fā)揮人才的特長，也能夠提高他們工作的積極性。對于哈爾濱萬科地產(chǎn)而言，企業(yè)主要進(jìn)行管理與會計(jì)核算兩大塊業(yè)務(wù)，因此在晉升路線確定的過程中應(yīng)該分為管理路線和專業(yè)路線，而且會計(jì)核算的服務(wù)對象為會計(jì)管理，因

62、此核算人員還應(yīng)該具有高水平的管理管理能力，這就需要設(shè)置最高的管理級別加以輔助。 4.6.2優(yōu)化員工晉升渠道 就晉升方式而言，哈爾濱萬科地產(chǎn)公司的員工晉升主要來自于內(nèi)部員工，通過員工推薦，這樣的方式不夠公正而且透明度不高，容易出現(xiàn)暗箱操作的行為，不能夠真正為公司選擇有用之人。哈爾濱萬科地產(chǎn)公司根據(jù)職位要求的不一樣，需要采取不同的人才選聘措施，這樣才能夠真正為每一個崗位選聘可靠的人才并能夠幫助他們發(fā)揮自己的能力，可以充分結(jié)合業(yè)務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)以及公考招聘等多種方式，這樣才能夠怎增全面客觀的對人才進(jìn)行評判與考察。并且，還需要對員工的內(nèi)部流動情況也應(yīng)該加以鼓勵，對于公司而言，這種流動環(huán)節(jié)包含了企業(yè)的整個營

63、收環(huán)節(jié)信息，就優(yōu)秀管理者來說，一定要全面掌握公司的內(nèi)部情況，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)良好的自我提高，能夠在每個崗位上都能夠發(fā)揮自己的長處，最大程度為企業(yè)貢獻(xiàn)力量。對于目前沒有空缺崗位的情況下，可以鼓勵企業(yè)內(nèi)部人員流動，不但能夠拓展人才發(fā)展渠道，還能夠提

64、 高人才其他方面的技能，為企業(yè)打造綜合素質(zhì)良好的人才隊(duì)伍。 結(jié) 論 總而言之，就哈爾濱萬科地產(chǎn)公司管理崗位而言，由于具有非常特殊的專業(yè)性要求，所以其地位非常重要。員工管理的根本思想在于穩(wěn)定員工，提高企業(yè)經(jīng)營效率，這樣企業(yè)才能夠

65、擁有良好的內(nèi)部經(jīng)營氛圍，降低不必要的損失，合理控制企業(yè)經(jīng)營成本。所以，針對員工管理而言，一定要與激勵效果相結(jié)合，這樣能夠影響他們的工作熱情，提高他們的工作效率，發(fā)揮自己的全部才能，繼而為企業(yè)帶來更多的收益。本次文論的主要研究對象為哈爾濱萬達(dá)地產(chǎn)公司員工流失現(xiàn)象，了解造成該問題的主要原因在于不夠合理的薪酬體系、員工晉升方式、人力資源管理，同時員工普遍感受到職業(yè)規(guī)劃前進(jìn)目標(biāo)，工作壓力大，企業(yè)文化建設(shè)不夠合理等，針對上述影響因素，提出了具有針對性的解決方案，希望能夠在一定程度上，對哈爾濱萬科地產(chǎn)公司人才流失情況的妥善解決起到一定的效用，同時也給同類企業(yè)提供一定的參考和借鑒。

66、 參考文獻(xiàn) [1]胡麗芳.關(guān)于企業(yè)人才流失的原因及對策[J].市場周刊，2010 [2]黨文清.人才流動態(tài)勢及影響的因素分析[J].人口學(xué)刊，2011 [3]裴勁松.人力資本投資方式[J].中國人力資源開發(fā)，2010 [4]楊威.防止知識型人員流失策略研究[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2010 [5]張勉，李樹茁.企業(yè)員工工作滿意度決定因素實(shí)證研究[J].統(tǒng)計(jì)研究，2011 [6]李斌.企業(yè)人才流失的原因分析及對策建議[J].會計(jì)實(shí)務(wù)，2013 [7]呂林.對企業(yè)集團(tuán)人員管理體制的幾點(diǎn)思考[J].中國商界，2009 [8]陳麗君，沈劍平.人力資本混合雇傭模型理論述評[J].2010 [9]王柯欣.讓人才流而不失[N].中國經(jīng)營報(bào)，2011 [10]鄧靜萱.公司人才流失的成因分析與對策[D]北京交通大學(xué)碩士論文，2013 [11]陳文雨.G石油公司部門人員流失影響因素研究[D].廣西大學(xué)碩士論文，2013 [12]熊焰.民營電子企業(yè)人才流失問題研究[D].江西師范大學(xué)碩士論文，2013 [13]霍麗娟:我國企業(yè)知識型員工流失問題分析[D].山