大型零售業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理研究分析工商管理專業(yè)

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1、 大型零售業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的研究 摘 要 改革開放以來，我國零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化，不僅成為我國經(jīng)濟(jì)增長的熱門行業(yè)，同時(shí)也對整個(gè)流通行業(yè)甚至經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式產(chǎn)生了重要的影響。中國零售行業(yè)的變革與國外相比還是處在起步階段，與國外還存在較大的距離。目前我國零售企業(yè)存在不少的問題，導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因是由于我國零售存在觀念落后，效率低下，建設(shè)設(shè)施不完善及制度落后等問題，對這些問題進(jìn)行綜合的分析及總結(jié)后提出相應(yīng)的改善措施，通過了解顧客的需求、加強(qiáng)與供應(yīng)商進(jìn)行合作、加強(qiáng)供應(yīng)鏈的配送管理、加強(qiáng)供應(yīng)鏈的交護(hù)管理，可有效提高我國零售企業(yè)的建設(shè)。沃爾瑪是目前全球最大的零售企業(yè)，但其在發(fā)展過

2、程中也曾遇到過供應(yīng)鏈管理的問題，但沃爾瑪能從失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，通過完善配送體系、引流高新技術(shù)、加強(qiáng)產(chǎn)銷聯(lián)盟的合作，從而強(qiáng)化其零售供應(yīng)鏈，讓其在整個(gè)供應(yīng)鏈中處在一個(gè)主動(dòng)的位置。通過對沃爾瑪?shù)膶?shí)例讓我們更加了解零售業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展模式，從而讓我國零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)能加強(qiáng)自身供應(yīng)鏈建設(shè)的力度，以便與世界大型零售業(yè)供應(yīng)鏈方式相接軌。 關(guān)鍵詞：零售業(yè)；供應(yīng)鏈；研究 目 錄 一、序言…………………………………………………………………………………1 （一）研究背景…………………………………………………………………………1 （二）研究目的和意義…………………………………………………………………2

3、 （三）研究內(nèi)容和方法…………………………………………………………………2 二、理論綜述……………………………………………………………………………3 （一）供應(yīng)鏈管理理論…………………………………………………………………3 （二）大型零售企業(yè)……………………………………………………………………3 （三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀…………………………………………………………………3 三、大型零售企業(yè)供應(yīng)鏈問題分析……………………………………………………5 （一）大型企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀………………………………………………………5 （二）大型企業(yè)供應(yīng)鏈中存在的問題…………………………………

4、………………8 （三）存在問題的原因分析……………………………………………………………10 四、大型零售企業(yè)供應(yīng)鏈體系的改進(jìn)…………………………………………………11 （一）加強(qiáng)與供應(yīng)商合作………………………………………………………………12 （二）成本分擔(dān)…………………………………………………………………………12 （三）績效評估及利潤方案..............................................12 （四）提升物流信息化水平..............................................12 五、沃爾瑪案例分析..

5、..................................................13 1.公司簡介………………………………………………………………………………13 2.存在的問題……………………………………………………………………………14 3.解決問題的方法………………………………………………………………………14 六、結(jié)論與展望…………………………………………………………………………15 參考文獻(xiàn)…………………………………………………………………………………17 謝辭………………………………………………………………………………………18

6、 一 序言 隨著市場全球化競爭的不斷加劇，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)控制外部資源風(fēng)險(xiǎn)和降低運(yùn)營成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對提升企業(yè)核心競爭能力發(fā)揮著越來越重要的作用。如目前我國零售企業(yè)存在不少的問題，導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因是由于我國零售存在觀念落后，效率低下，建設(shè)設(shè)施不完善及制度落后等問題，對這些問題進(jìn)行綜合的分析及總結(jié)后提出相應(yīng)的改善措施，通過了解顧客的需求、加強(qiáng)與供應(yīng)商進(jìn)行合作、加強(qiáng)供應(yīng)鏈的配送管理、加強(qiáng)供應(yīng)鏈的交護(hù)管理，可有效提高我國零售企業(yè)的建設(shè)。零售業(yè)供應(yīng)鏈涉及到客戶、零售商、供應(yīng)商、制造商等企業(yè)，零售商在供應(yīng)鏈中對于多樣化的需求能夠有最直接的掌握，它通過對生產(chǎn)商的

7、相關(guān)信息進(jìn)行收集和分類后，再與消費(fèi)者的需求信息進(jìn)行匹對，針對不同地區(qū)、不同階層和不同類型的消費(fèi)者，將生產(chǎn)者的產(chǎn)品發(fā)往準(zhǔn)確的消費(fèi)群體。在目前競爭激烈的商業(yè)環(huán)境下，零售業(yè)僅靠自己一方的力量顯然難以在競爭中獲勝，要想具有競爭力、可持續(xù)地發(fā)展，就必須重視整個(gè)供應(yīng)鏈的管理。論文學(xué)習(xí)和借鑒了供應(yīng)鏈管理理論. （一）研究的背景 自19世紀(jì)中后期連鎖經(jīng)營方式在美國產(chǎn)生以來，這種經(jīng)營方式被廣泛應(yīng)用于零售業(yè)和服務(wù)業(yè)等眾多行業(yè)，到目前為止這種企業(yè)經(jīng)營制度已經(jīng)被國際上普遍采用。在20世紀(jì)60年代以前，主導(dǎo)供應(yīng)鏈的是制造業(yè)者，隨著經(jīng)濟(jì)及生產(chǎn)力的發(fā)展，一些大型制造企業(yè)首先提出了供應(yīng)鏈的概念。企業(yè)經(jīng)營所面臨的環(huán)境隨著消

8、費(fèi)需求的多樣化以及買方市場向賣方市場的過渡等發(fā)生了具體的變化。零售商盡管在整個(gè)供應(yīng)鏈中處于弱勢地位，但是其在決定顧客需要方面比制造商更為了解。由于零售商能對市場銷售的反饋及時(shí)做出反應(yīng)，并且能從消費(fèi)者的需求、生活方式、愿望等方面最先了解消費(fèi)的需求，并及時(shí)根據(jù)消費(fèi)者需求做出相應(yīng)的變動(dòng)，因此其逐漸掌握了供應(yīng)鏈的主動(dòng)權(quán)。零售商由于逐漸把握了市場的主動(dòng)權(quán)，并通過運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)從而建立了以自己為核心的供應(yīng)鏈，將以前推動(dòng)式供應(yīng)鏈逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槔瓌?dòng)式供應(yīng)鏈[1]。 漏字“制造商” （二）研究的目的和意義 隨著供應(yīng)鏈管理理論的運(yùn)用，我國零售企業(yè)不能只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源的管理，而應(yīng)從供應(yīng)鏈角度出發(fā)。否則，就會失

9、去企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，造成成本的增加。供應(yīng)鏈在交貨期、產(chǎn)品質(zhì)量、庫存管理水平、產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計(jì)等方面都對企業(yè)產(chǎn)生了直接的影響。因此大型零售企業(yè)供應(yīng)鏈的管理對企業(yè)的發(fā)展有著現(xiàn)實(shí)的意義。 （三）研究的內(nèi)容和方法 本文運(yùn)用理論研究與實(shí)際相結(jié)合的方法，在論文的序言部分首先論述了選題的背景和意義。說明了隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)間的競爭已日益轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，接著闡述了供應(yīng)鏈管理管理中存在的問題，從而提出供應(yīng)鏈管理的措施及方法。接下來對對沃爾瑪公司案例分析，提出了對我國大型零售企業(yè)供應(yīng)商管理的改進(jìn)方法。 二 理論綜述 （一）供應(yīng)鏈管理理論 1

10、.供應(yīng)鏈管理理論 供應(yīng)鏈最早來源于彼得.德魯克提出的“經(jīng)濟(jì)鏈”而后經(jīng)由邁克爾.波特發(fā)展成為“價(jià)值鏈”，最終日漸演變?yōu)椤肮?yīng)鏈”。它的定義為：“圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點(diǎn)，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點(diǎn)。比如，在某個(gè)供應(yīng)鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節(jié)點(diǎn)，又在配送中心節(jié)點(diǎn)等占有位置。在分工愈細(xì)，專業(yè)要求愈高的供應(yīng)鏈中，不同節(jié)點(diǎn)基本上由不同的企業(yè)組成。在供應(yīng)鏈各

11、成員單位間流動(dòng)的原材料，在制品庫存和產(chǎn)成品等就構(gòu)成了供應(yīng)鏈上的貨物流。 2.大型零售企業(yè) 零售企業(yè)是以直接供應(yīng)消費(fèi)者用作生活消費(fèi)或供應(yīng)給社會集團(tuán)作為非生產(chǎn)性消費(fèi)為基本任務(wù)的商業(yè)企業(yè)。零售企業(yè)是直接向消費(fèi)者提供商品服務(wù)的企業(yè)，設(shè)有商品營業(yè)場所、柜臺并且不自產(chǎn)商品、直接面向最終消費(fèi)者的商業(yè)零售企業(yè)，包括直接從事綜合商品銷售的百貨商場、超級市場、零售商店等。當(dāng)零售企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，會向連鎖加盟的方向發(fā)展，當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大發(fā)展時(shí)，則會形成大型的零售企業(yè)，全球零售企業(yè)巨人沃爾瑪就屬于大型零售企業(yè)的典范。 3.國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 2004年對中國連鎖零售業(yè)來說是具有里程碑意義的一年。按照中國政

12、府對世界貿(mào)易組織（WTO）的承諾，中國政府商務(wù)部頒布的《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》于2004年6月1日正式實(shí)行。更為重要的是，中國政府從2004年12月11日起，正式對外資連鎖零售業(yè)全面開放中國零售市場。這意味著，經(jīng)過最后的過渡期限制，外資連鎖零售業(yè)進(jìn)入中國市場的市場準(zhǔn)入和資本準(zhǔn)入兩大壁壘已經(jīng)徹底消除，外資連鎖零售業(yè)在中國市場的快速擴(kuò)張，既給中國連鎖零售業(yè)的發(fā) 展帶來了機(jī)會，更是給中國連鎖零售業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，中外零售業(yè)在同一商業(yè)環(huán)境中展開了完全競爭。世界著名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫預(yù)測，在中國連鎖零售業(yè)全面開放后，未來60%的連鎖零售市場將拱手讓給沃爾瑪們，國內(nèi)零售巨頭只能守住30%的陣地。如

13、果外資真的控制了我國的零售終端，則就會進(jìn)而控制我國的工業(yè)命脈，這種結(jié)果遠(yuǎn)不是我們所能承受的。 盡管在2004年12月11日之前，世界50家最大的零售商，就已經(jīng)有70%在中國“搶灘登陸”，包括美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等等，但是，我國相關(guān)學(xué)者認(rèn)為：外資連鎖零售業(yè)對中國的戰(zhàn)略會發(fā)生進(jìn)一步變化，包括：一、外資連鎖零售企業(yè)由原來的按照政策進(jìn)入轉(zhuǎn)為按照世貿(mào)組織規(guī)則進(jìn)入，突破了在業(yè)態(tài)、區(qū)域、資本等方面的限制。二、外資將由原來在一二線城市布點(diǎn)向三線城市滲透。所謂一線城市是指1992年國家規(guī)定的5個(gè)特區(qū)和6個(gè)城市；二線城市是指省會城市、直轄市和單列市；三線城市則指有戰(zhàn)

14、略意義的大中城市和經(jīng)濟(jì)總量較大的小城市，比如寧波、溫州、東莞。三、外資將從接觸期進(jìn)入快速發(fā)展期。四、外資連鎖零售企業(yè)將從單一合資轉(zhuǎn)向包括獨(dú)資、并購在內(nèi)的資本運(yùn)營。 在美國，連鎖零售企業(yè)如果購買商品缺貨，60.5％的消費(fèi)者會購買同一類替代品，21.6％的顧客不再購買，14.8％的顧客會到另一家店購買時(shí)再實(shí)施消費(fèi)行為，顧客的轉(zhuǎn)店率是17.9％；而在我國，當(dāng)出現(xiàn)商品缺貨時(shí)，48％的人會購買同一品種的替代品，15％的消費(fèi)者不再購買，31％的顧客會選擇到另一家店購買該商品，顧客的轉(zhuǎn)店率是37％。這意味著中國的超市將因缺貨而比美國的超市損失更多的顧客。 三

15、 大型零售業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理問題分析 現(xiàn)有企業(yè)采購理論已不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是隨著客戶個(gè)性化的需求日益增多，企業(yè)供應(yīng)鏈中出現(xiàn)的問題也越來越多，而在這種環(huán)境下，應(yīng)對大型零售企業(yè)供應(yīng)鏈存在的問題進(jìn)行分析。盡管我國一些大型零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)相當(dāng)成熟，但是與國外一些較大的零售企業(yè)相比在具體的管理過程中還是存在一定的問題。 （一）大型零售業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀 1.供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間合作程度低，供應(yīng)鏈管理觀念落后 由于受傳統(tǒng)的管理文化及理念的影響，目前我國大部分企業(yè)依然按照職能來設(shè)定部門，沒有建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理體系，只有少數(shù)零售企業(yè)其供應(yīng)鏈的管理是由某

16、一團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一負(fù)責(zé)該品類的采購、倉儲、銷售。此外，我國連鎖零售企業(yè)與供應(yīng)商之間尚沒有完成建立相互合作信任的關(guān)系。 2.供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)建設(shè)不完善 我國目前本土的零售企業(yè)對信息技術(shù)越來越重視，近幾年越來越多的零售企業(yè)對零售、連鎖、倉儲等企業(yè)的裝機(jī)量等環(huán)節(jié)加大了發(fā)展的力度，連鎖零售企業(yè)的前臺經(jīng)營看起來好像與國外零售企業(yè)的差距不大。但是在贏利能力及運(yùn)作效率方面卻有著較大的差距，目前我國各供應(yīng)鏈各企業(yè)信息技術(shù)的應(yīng)用與國外相比還存在較大的差異性，因此導(dǎo)致后臺產(chǎn)業(yè)鏈條難以實(shí)現(xiàn)信息的同步運(yùn)作及共享，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理的效率低下。從軟件水平來看，目前我國大多數(shù)企業(yè)目前仍是勞動(dòng)密集型，對軟件功能的利用較低，因此與

17、國外企業(yè)相比現(xiàn)代化的要求差距較大。 3.物流系統(tǒng)效率低下 現(xiàn)代物流系統(tǒng)是以Speed(速度)、Safety(安全)、Surely(可靠)和Low(低費(fèi)用)的3S1L原則作為控制及管理的原則。因此建立物流系統(tǒng)目的在于有效地控制及協(xié)調(diào)物流、信息流、資金流等各大環(huán)節(jié)的管理，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的整體優(yōu)化，增加企業(yè)的核心競爭力[4]。目前我國連鎖零售業(yè)的物流系統(tǒng)效率低下，主要是由于物 流信息系統(tǒng)建設(shè)不完善及物流設(shè)備落后等兩方面。與先進(jìn)連鎖零售企業(yè)相比，我國我國大部分連鎖零售企業(yè)發(fā)展晚，因此資金較有限，在車輛、裝卸搬運(yùn)設(shè)施及倉庫建設(shè)等方面的投入有限，因此導(dǎo)致物流效率很低，貨物損失率大。其次，我國大

18、部分連鎖零售企業(yè)并未建設(shè)健全的管理信息系統(tǒng)，在局部的物流信息管理領(lǐng)域還需要進(jìn)一步提高。這些企業(yè)對信息系統(tǒng)的利用沒有將相關(guān)數(shù)據(jù)用于供應(yīng)商管理、客戶關(guān)系管理的分析和研究上，而只是單純地停留在收銀和整理庫存的階段。隨著企業(yè)經(jīng)營方式的改變及發(fā)展，目前我國零售供應(yīng)鏈的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足發(fā)展的需要。 4.供應(yīng)鏈管理人才匱乏 目前我國供應(yīng)鏈管理方面的教育還非常落后，連鎖零售業(yè)與其他行業(yè)相比，其競爭的優(yōu)勢在于低廉的勞動(dòng)力價(jià)格。因此零售業(yè)中大多數(shù)的從業(yè)者缺乏系統(tǒng)專業(yè)訓(xùn)練和相關(guān)學(xué)歷教育，導(dǎo)致從業(yè)人員知識結(jié)構(gòu)老化、學(xué)歷層次偏低，因此導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的管理人才缺乏，從而制約我國連鎖零售業(yè)的發(fā)展。 （二）大型零

19、售業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題 1. 物流的整體運(yùn)作效率低 物流的整體運(yùn)作效率低在零售企業(yè)的突出表現(xiàn)是缺貨率高。對零售企業(yè)來說，商品缺貨狀況將引發(fā)消費(fèi)者的各種反應(yīng)，最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售損失，據(jù)粗略的測算，我國超市每年因商品缺貨造成的損失高達(dá)830億元人民幣。有關(guān)機(jī)構(gòu)研究表明：在美國，零售企業(yè)如果出現(xiàn)商品缺貨，60.5％的消費(fèi)者會購買同一類替代品，21.6％的顧客不再購買，14.8％的顧客會到另一家店購買時(shí)再實(shí)施消費(fèi)行為，顧客的轉(zhuǎn)店率是17.9％；而在我國，當(dāng)出現(xiàn)商品缺貨時(shí)，48％的人會購買同一品種的替代品，15％的消費(fèi)者不再購買，31％的顧客會選擇到另一家店購買該商品，顧客的轉(zhuǎn)店率是37％

20、。這意味著中國的超市將因缺貨而比美國的超市損失更多的顧客。 2.統(tǒng)一配送率低 目前我國零售業(yè)的統(tǒng)一配送率不高，因此不少零售業(yè)的倉庫和車輛沒有得到 有效的利用，車輛空載率普遍較高，商品的庫存周轉(zhuǎn)期一般都在15～30天。而且，我國零售企業(yè)的配送規(guī)模普遍較小，已經(jīng)建成并投入運(yùn)營的絕大多數(shù)配送中心也未達(dá)到經(jīng)濟(jì)配送的規(guī)模，其中約60％的人員和設(shè)施處于閑置狀態(tài)。當(dāng)然，統(tǒng)一配送率低也有其他原因，如對于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統(tǒng)一配送，多采用生產(chǎn)者直接送貨上門的辦法，因此，雖然在國外連鎖店的統(tǒng)一配送率也難以達(dá)到100％，但統(tǒng)一配送率低肯定將影響配送中心優(yōu)勢的發(fā)揮。 3.物流成本居高不下 歐

21、、美、日等發(fā)達(dá)國家連鎖超市公司的物流成本通常占銷售額的4％～6％；冷鏈配送（包括冷凍、冷藏）的物流成本是常溫配送的2.5倍。而在我國，由于超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應(yīng)商和物流渠道，這種各自為陣的渠道策略造成了物流活動(dòng)分散，采購批量小，庫存積壓與斷貨現(xiàn)象并存，使物流成本長期居高不下。 4. 信息共享程度低 信息共享程度低零售企業(yè)與供應(yīng)商以及零售企業(yè)內(nèi)各部門的信息共享非常重要，但我國現(xiàn)存的狀況卻令人擔(dān)憂。許多零售企業(yè)把已經(jīng)掌握的信息作為私有財(cái)產(chǎn)，不與供應(yīng)商共享，使得供應(yīng)商無法獲得零售企業(yè)的庫存和銷售信息，結(jié)果商品成本提高，零售企業(yè)的商品競爭力也就降低了。在企業(yè)內(nèi)部，單就運(yùn)營和采購來看

22、，兩者的必要信息不能充分共享，溝通不暢同樣導(dǎo)致了缺貨的嚴(yán)重。在商品管理方面，總店采購部門沒有很好地把握不同門店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長期滯留在貨架上，同時(shí)也阻礙了更多的暢銷產(chǎn)品上架銷售。數(shù)據(jù)管理方面，由于嚴(yán)重缺乏溝通，總部和門店數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)嚴(yán)重不符，由于數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，門店經(jīng)理對于總部和配送系統(tǒng)給出的補(bǔ)貨提示沒有信心。 （三）存在的問題原因分析 目前我國的零售企業(yè)都在積極發(fā)展連鎖經(jīng)營，但目前我國很多企業(yè)規(guī)模普遍偏小，組織化程度低。企業(yè)店鋪的規(guī)模還沒有達(dá)到國際公認(rèn)的企業(yè)贏利點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國現(xiàn)有的連鎖商業(yè)企業(yè)平均每家擁有的店鋪數(shù)雖達(dá)到17家，但不少企業(yè)僅有3～4家。規(guī)模最大的上海聯(lián)華超

23、市公司，2003年店鋪數(shù)雖達(dá)2259家，但 與美國沃爾瑪在全球擁有5，085家分店，法國家樂福擁有10，378家分店相比，差之甚遠(yuǎn)。而且目前我國大多單體店鋪規(guī)模十分有限，而且還存在雖然單店數(shù)量不少，但在經(jīng)營上是各自為政的現(xiàn)象。因此這種經(jīng)營模式?jīng)]法享受到由大規(guī)模統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、模統(tǒng)一采購帶來的成本分擔(dān)的好處[6]。目前我國國內(nèi)零售企業(yè)的連鎖經(jīng)營尚未形成規(guī)模效應(yīng)，目前我國這種經(jīng)營模式難以與外國的企業(yè)進(jìn)行競爭，因此如何做大做強(qiáng)連鎖經(jīng)營，形成與外資商業(yè)企業(yè)競爭的實(shí)力，已成為國內(nèi)零售企業(yè)迫在眉睫的重要問題。目前導(dǎo)致我國零售經(jīng)營存在問題的原因主要?dú)w結(jié)為如下幾點(diǎn)： 1.重前輕后，盲目跟進(jìn) 重前輕后

24、，是指許多零售企業(yè)在不斷追求規(guī)模擴(kuò)張的時(shí)候忽視了物流配送體系的建設(shè)，只重視前臺門店的擴(kuò)張，從而導(dǎo)致了后臺物流系統(tǒng)的構(gòu)筑及管理出現(xiàn)越來越多的問題。導(dǎo)致企業(yè)的總利潤不斷下降，利潤出現(xiàn)負(fù)增長趨勢。導(dǎo)致這種原因的根本是企業(yè)把前臺店面的擴(kuò)張作為經(jīng)營的重頭戲，對前臺和后臺相輔相成的關(guān)系認(rèn)識模糊。由于這種錯(cuò)誤的認(rèn)識從而導(dǎo)致經(jīng)營中企業(yè)對投入的管理力度不夠，對物流系統(tǒng)的構(gòu)建和管理不夠重視。盲目跟進(jìn)是指大型零售企業(yè)紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系，而忽略了這種體系本身是否符合企業(yè)的發(fā)展需求[7]。 2.盲目追求利益 目前我國一些零售企業(yè)在最大化地追求自己的單方面的利益，忽略了與供應(yīng)商建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益均沾的戰(zhàn)

25、略伙伴的關(guān)系。在進(jìn)貨方面，最大限度地將價(jià)格壓低，而另一方面則向供應(yīng)商索取各種收費(fèi)。并采取拖延貨款，壓占供應(yīng)商流通資金等違規(guī)做法。這種情況在一些大的零售企業(yè)供應(yīng)鏈中表現(xiàn)得更為顯著，常常處在討價(jià)還價(jià)上上峰地位，從而導(dǎo)致在這方面，一些規(guī)模小的生產(chǎn)供應(yīng)商利益受到損失。 3.大多企業(yè)誠信不夠 在我國零售業(yè)中普遍存在誠信不夠的問題，其中以2002年“華榕超市事件”較為突出，華榕超市曾是“中國連鎖商業(yè)企業(yè)百強(qiáng)”，但其最終因?yàn)橥锨饭?yīng)商的款項(xiàng)而導(dǎo)致被供應(yīng)商逼債，從而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的發(fā)生。從這件事中可以看出供應(yīng)商的誠信是相當(dāng)重要的。目前我國零售企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系如此緊張，如果不 進(jìn)一步加強(qiáng)彼此間的信任，是很

26、難可以長遠(yuǎn)合作的。 4.信息技術(shù)落后 目前我國大型零售企業(yè)的營運(yùn)效率普遍較低，從而導(dǎo)致營運(yùn)成本居高不下。盡管進(jìn)入上世紀(jì)90年代，我國零售企業(yè)已在內(nèi)部逐漸建立信息化并取得顯著的進(jìn)步，但是從整體水平上看還是一個(gè)較低的層次?？蛻絷P(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)、連鎖門店間的信息化、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與數(shù)據(jù)模型、系統(tǒng)的穩(wěn)定性等等都是企業(yè)中急需要解決的問題。 四 大型零售業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系的改進(jìn) （一）加強(qiáng)與供應(yīng)商合作 加強(qiáng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作隨著經(jīng)濟(jì)和流通的發(fā)展，為得到更高的物流效率，企業(yè)物流管理已不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸至整

27、個(gè)供應(yīng)鏈，通過和鏈上伙伴的戰(zhàn)略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企業(yè)而言，與供應(yīng)商的合作有著十分重要的意義。比如供應(yīng)商可以通過與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運(yùn)用科技的力量合力削減成本與改善效率，美國著名的零售商J.C.Penny把其存貨控制和產(chǎn)品補(bǔ)充系統(tǒng)與其他供應(yīng)商整合在一起，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。國外在建立新型的物流供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作方面采用的典型方法有兩種：效率型消費(fèi)者對應(yīng)和快速反應(yīng)。他們的共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。 （二）成本分擔(dān) 零售企業(yè)實(shí)施物流管理所需的條件之一就是建立合理的成本分擔(dān)方案。目前，我國零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的緊張

28、關(guān)系主要就是由此引發(fā)的，長此以往，穩(wěn)定有效的物流系統(tǒng)就成了空中樓閣，難以實(shí)現(xiàn)。所以，零售企業(yè)要本著合作雙贏的思想，和供應(yīng)商協(xié)商成本分擔(dān)方案。只有保障了供應(yīng)商的利益，合理解決成本分擔(dān)，ECR和QR的成功實(shí)施才有可能。 （三）績效評估和利潤方案 績效評估和利潤方案供應(yīng)商在零售企業(yè)的物流管理中做出了貢獻(xiàn)，如何評價(jià)其績效并按一定利潤方案分配收益，是我們要解決的另一個(gè)問題。供應(yīng)商對整個(gè) 物流鏈條利潤的上升做了很大的貢獻(xiàn)，應(yīng)該得到應(yīng)有的收益。如果沒有合理和完善的績效評估機(jī)制，這個(gè)鏈條很快就會瓦解。 （四）提升企業(yè)物流信息化水平 提升企業(yè)物流信息化水平以信息技術(shù)為核心的現(xiàn)代高新技術(shù)改變了傳統(tǒng)的物

29、流作業(yè)模式，拓展了以時(shí)間和空間為基本條件的物流運(yùn)作范疇，為現(xiàn)代物流的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)，與此同時(shí)，新的物流經(jīng)營理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時(shí)化戰(zhàn)略（JIT）、快速反應(yīng)戰(zhàn)略（QR）、連續(xù)補(bǔ)貨戰(zhàn)略（CR）、自動(dòng)補(bǔ)充戰(zhàn)略（AR）等等。這些物流戰(zhàn)略和技術(shù)的出現(xiàn)都與計(jì)算機(jī)及通信技術(shù)的發(fā)展息息相關(guān)，物流業(yè)的快速發(fā)展也正是得益于此。但是，目前物流配送系統(tǒng)的信息化可以說“叫好不叫座”炒得熱火，用起來卻差強(qiáng)人意。原因是多方面的，其中一個(gè)主要原因就是，企業(yè)對物流信息化認(rèn)識上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了“一步到位實(shí)現(xiàn)”大而全的物流信息化系統(tǒng)的建設(shè)思路，以至于在實(shí)施目標(biāo)的可操作性和過程的可控制性等工程問題上出現(xiàn)一系列的問題。因

30、此，在提升零售企業(yè)物流信息化水平的過程中，應(yīng)用信息技術(shù)并非越新越復(fù)雜越好，而應(yīng)以實(shí)用為首要原則。我國零售企業(yè)要量力而行，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)的投入使用意味著企業(yè)高額資金的支出，并伴隨著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生很強(qiáng)的流通資金約束力，還要占據(jù)一定的設(shè)施、設(shè)備、專業(yè)人員對其容納、對接及日常運(yùn)行進(jìn)行看管維護(hù)。所以，我國零售企業(yè)一定要選用跟自身匹配的信息技術(shù)，避免掉入信息陷阱。 　　 五 沃爾瑪公司案例分析 （一）公司簡介 沃爾瑪于20世紀(jì)60年代創(chuàng)建，在20世紀(jì)90年代一躍成為美國第一大零售商。在短短幾十年的時(shí)間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎遍

31、布全世界，并以其優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)、驚人的銷售利潤、先進(jìn)的管理系統(tǒng)而聞名全球。沃爾瑪?shù)目焖俪砷L，與其卓越的物流管理思想及其實(shí)踐密切相關(guān)，但其在成長的過程也存在一些問題[10]。 （二）沃爾瑪公司存在的問題 隨著沃爾瑪公司的不斷發(fā)展，員工人數(shù)大量增加，行政人事業(yè)務(wù)量隨之大增。另外，為降低成本，大部分原材料和全部的包裝材料逐漸改為國內(nèi)采購，公司為拓寬產(chǎn)品線，不斷加大與供應(yīng)商的合作，因此對供應(yīng)商選擇的機(jī)會也不斷增多，從而導(dǎo)致沃爾瑪在供應(yīng)鏈管理中出現(xiàn)如下問題： （1）供應(yīng)商數(shù)量眾多，選擇難度大。截止至2009年底，沃爾瑪公司供應(yīng)原材料的現(xiàn)有供應(yīng)商有312個(gè)，包裝材料的現(xiàn)有供應(yīng)商有45個(gè)，后勤物料的現(xiàn)

32、有供應(yīng)商有70個(gè)。 （2）采購的品種較多，訂貨數(shù)量少，批次多，采購人員談判議價(jià)處于劣勢。沃爾瑪公司為滿足客戶的個(gè)性化需求，有一部分產(chǎn)品按客戶的要求定制，由于定制的產(chǎn)品不能規(guī)模制造，只能小批量生產(chǎn)，造成訂貨量小，交貨頻繁，交貨周期短，致使采購成本難以降低。 （三）解決方法 1.完善的配送體系 沃爾瑪公司很早就意識到建立自己的配送組織能有效可靠保證供貨及提高 效率。建立完善的配送組織不僅是使公司可以大量進(jìn)貨，而且通過要求供應(yīng)商將商品集中到配送中心，然后由公司進(jìn)行統(tǒng)一的接收、檢驗(yàn)、配貨、送貨。這種配貨方式可以讓供應(yīng)商將商品分散送到各分店更加經(jīng)濟(jì)。沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊话阍O(shè)立在100多家連鎖店的

33、中央位置，以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心，這樣可以滿足100多個(gè)附近周邊城市銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求，而且運(yùn)輸半徑較短，節(jié)省運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間。除了高效的配送中心外，沃爾瑪還建立了自己的配送車隊(duì)。沃爾瑪在這個(gè)物流過程中，運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用是最高的，建立自身的車隊(duì)為了可以節(jié)省更多的費(fèi)用，讓消費(fèi)者獲利的部分也就越多。因此沃爾瑪在運(yùn)輸管理過程中是相當(dāng)嚴(yán)格的，卡車每一次的運(yùn)貨都需要將貨物裝得滿滿的。沃爾瑪對所有的車輛安裝了全球定位系統(tǒng)，任何時(shí)候都能知道車輛在哪里，能隨時(shí)掌握車輛的行蹤及路程。 2.高新技術(shù)的快速引進(jìn) 沃爾瑪對技術(shù)的探索在各零售連鎖企業(yè)中是最突出的，高新技術(shù)的快速引進(jìn)，可以導(dǎo)致沃爾瑪?shù)墓ぷ餍?/p>

34、率最大化，成為公司的核心競爭力的一部分。早在 1977年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓就花了幾億美元，那時(shí)沃爾瑪已經(jīng)安裝了一套完善的網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。從建立之日起，沃爾瑪?shù)母母锊椒膩頉]有停止過。1983年，沃爾瑪采用了POS機(jī)，銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立讓沃爾瑪各部門物流信息的同步共享。在1986年，沃爾瑪又建立了QR快速反應(yīng)機(jī)制，其作用在于進(jìn)行訂貨和付款通知業(yè)務(wù)。沃爾瑪公司一直以來從來沒有停止過對技術(shù)的引進(jìn)及追求。在1998年沃爾瑪擁有了全國最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。由于擁有了強(qiáng)大的全球衛(wèi)星中心，使得沃爾瑪?shù)陌l(fā)展步伐越來越快。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，為了順應(yīng)數(shù)碼時(shí)代的需求，沃爾瑪應(yīng)用數(shù)字化工具，導(dǎo)入整個(gè)新經(jīng)濟(jì)管

35、理模式，從而提高了企業(yè)的核心競爭能力。這項(xiàng)措施將使沃爾瑪相當(dāng)于新建了25個(gè)新商場，同時(shí)也使消費(fèi)者網(wǎng)上購物的選擇范圍擴(kuò)大了將近兩倍。 3.強(qiáng)大的產(chǎn)銷聯(lián)盟 　　生產(chǎn)企業(yè)在一般的供應(yīng)鏈中是處在主導(dǎo)地位的，但沃爾瑪中的供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造性地建立了零售商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式。在激烈的競爭中，沃爾瑪以事實(shí)證明了渠道為王的正確性。寶潔公司是最早加入沃爾瑪這種合作關(guān)系中的，因此也把這種關(guān)系成為“寶潔—沃爾瑪模式”。沃爾瑪在推行這種低價(jià)政策時(shí)，曾受到來自寶潔公司的強(qiáng)烈抵制。他們因?yàn)橛芯薮蟮钠放屏α慷芙^這種低價(jià)要求。最后沃 爾瑪以拒絕銷售的方式對其進(jìn)行威脅，迫使其進(jìn)行妥協(xié)讓步?，F(xiàn)在，寶潔公司可以夠通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時(shí)

36、地了解到自己產(chǎn)品的銷售情況，甚至公司還專門成立部門與沃爾瑪進(jìn)行聯(lián)系?，F(xiàn)在寶潔公司常年均有銷售人員駐在沃爾瑪?shù)目偛浚?fù)責(zé)隨時(shí)處理訂貨需求，并完成雙方的結(jié)算，避免結(jié)算錯(cuò)誤的發(fā)生?，F(xiàn)在，沃爾瑪已經(jīng)成為了寶潔最大的經(jīng)銷商，而沃爾瑪通過這種方式節(jié)省了大量的費(fèi)用并且提高了效率。 六 結(jié)論與展望 在供應(yīng)商選擇問題日益成為供應(yīng)鏈環(huán)境下我國零售企業(yè)面對的共性問題和關(guān)鍵問題的前提下，本文對供應(yīng)鏈管理理論進(jìn)行了研究。通過對我國零售企業(yè)在管理中存在的問題進(jìn)行了分析。針對我國零售企業(yè)在戰(zhàn)略性

37、供應(yīng)商的管理存在的問題，提出了具體的改進(jìn)方法和建議。最后，通過對沃爾瑪公司的案例分析從中得知： 與沃爾瑪?shù)瓤鐕闶劬揞^相比，我國零售業(yè)要加快實(shí)施先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式。零售商要尋找合適的戰(zhàn)略合作伙伴，共同構(gòu)建供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈合作企業(yè)的選擇必須遵循以下兩點(diǎn)：一是合作企業(yè)擁有各自可利用的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結(jié)合，從而提高整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，為企業(yè)帶來可觀的效益。這里所說的核心競爭力包括：及時(shí)準(zhǔn)確的市場信息，快速高效的物流和新產(chǎn)品研制，高質(zhì)量的超值服務(wù)，最大限度地降低成本等。二是合作企業(yè)擁有相同的企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想。企業(yè)價(jià)值觀的差異表現(xiàn)在：是否存在官僚作風(fēng)，是否強(qiáng)調(diào)資金的快速回收，是

38、否采取長期效應(yīng)的觀點(diǎn)等。戰(zhàn)略思想的差異則表現(xiàn)在：市場策略是否一致，注重質(zhì)量還是注重價(jià)格等。如果相互合作的企業(yè)間企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想差距過大，合作必定以失敗而告終。 零售商要注重供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)作，這里的協(xié)調(diào)是指決策權(quán)、作業(yè)和資源向處于供應(yīng)鏈最佳地位的成員轉(zhuǎn)移。例如，一個(gè)過去開發(fā)了自己的補(bǔ)充供貨計(jì)劃的零售商可以選擇放棄決策權(quán)，允許供應(yīng)商來補(bǔ)充供貨和管理庫存。零售企業(yè)和供應(yīng)商應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)資源共享和物流一體化運(yùn)作，降低整個(gè)供應(yīng)鏈上的物流成本，實(shí)現(xiàn)物流的高效率零售商要建立交互共享的信息集成管理系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享需求信息、存貨狀況、生產(chǎn)能力計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度、促銷計(jì)劃、需求預(yù)測和裝運(yùn)進(jìn)度等信息，使生產(chǎn)商完全根

39、據(jù)市場需求來準(zhǔn)確地安排生產(chǎn)，零售商則可以在最短時(shí)間內(nèi)得到市場所需要的商品。 零售商與合作企業(yè)之間應(yīng)加強(qiáng)相互信任，信任是合作穩(wěn)固的重要基礎(chǔ)。如果雙方在合作過程中缺乏信任，把加入供應(yīng)鏈系統(tǒng)看作是一次性交易，一旦出了問題就終止合作，這種機(jī)會主義行為將使供應(yīng)鏈體系存在不穩(wěn)定因素。現(xiàn)在制造業(yè)和商業(yè)之間的關(guān)系往往只停留在買賣關(guān)系上，彼此合作都不能做到彼此信任。廠 家一方面希望商家賣得多，但另一方面又擔(dān)心商家賣得太多，使終端失去控制。有了這種戒備心理就談不上通過供應(yīng)鏈來節(jié)約成本，創(chuàng)造新價(jià)值。因此，制造商和零售商之間只有通過逐步建立起的相互信任，才能夠降低協(xié)調(diào)成本，減少沉沒成本出現(xiàn)的概率，從而提高供應(yīng)鏈的

40、資源合成能力，使得合作具有更高的生產(chǎn)率。零售商不應(yīng)該從渠道伙伴身上獲取利潤，而應(yīng)通過供應(yīng)鏈管理獲取利潤，零售商不應(yīng)該把渠道伙伴作為競爭對象，與渠道成員的有效合作是未來零售企業(yè)取得成功的重要因素。零售商應(yīng)借助自己和終端消費(fèi)者最接近的優(yōu)勢，與供應(yīng)商建立利益共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得交易各方通過相互協(xié)調(diào)合作實(shí)現(xiàn)以低成本向消費(fèi)者提供更高價(jià)值服務(wù)的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)雙方的利益最大化。 對于中國零售業(yè)來說，面臨著國外零售業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)與威脅，我們只有面對現(xiàn)實(shí)，從戰(zhàn)略觀念到內(nèi)部管理直至技術(shù)投資等各方面做好充分準(zhǔn)備，提升自身的核心競爭力，才能在競爭中立于不敗之地。在建立具有中國特色及符合中國國情的零售業(yè)時(shí)，我們可

41、以借鑒沃爾瑪先進(jìn)的管理理念，引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備、完善配送系統(tǒng)、加強(qiáng)產(chǎn)銷聯(lián)盟等方式進(jìn)行改革，從而縮短與外國零售業(yè)的差距，建立讓顧客買的開心，買的放心的零售環(huán)境。 目前中國經(jīng)濟(jì)已初步具備了發(fā)展物流與配送的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場條件。從長遠(yuǎn)來看，在不斷推進(jìn)改革的條件下，中國物流與配送的發(fā)展將進(jìn)入一個(gè)新階段，其前景十分可觀。從近期來看，物流管理配送發(fā)展還會受到上述問題的制約，難以迅速發(fā)展，但也不排除在一些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的發(fā)展機(jī)遇，主要是：第一，在外國投資企業(yè)中，發(fā)展物流管理配送的市場需求仍將保持快速發(fā)展的勢頭；第二，在市場競爭中規(guī)模逐步擴(kuò)大的優(yōu)勢企業(yè)，發(fā)展物流管理配送的市場需求開始萌生；第三，以中小型零售企業(yè)為服務(wù)

42、對象的社會化物流中心和配送中心、正在快速發(fā)展的連鎖商業(yè)企業(yè)內(nèi)部的物流配送事業(yè)開始起步并進(jìn)入規(guī)范發(fā)展階段。 參考文獻(xiàn) [1]于淼,張麗慧,于灥.由蘇寧物流配送模式引發(fā)的思考[J].管理現(xiàn)代化,2008.6(2):165 [2]杜穎.沃爾瑪與家樂福物流模式對比[J].市場周刊(新物流),2009,11(5):234 [3]江宏.物美物流駛?cè)肟燔嚨繹J].物流技術(shù)與應(yīng)用,2010.7(3):87 [4]趙志偉.蘇寧國美零供關(guān)系對比分析[J].現(xiàn)代家電,2010.21(5):178 [5]陳罡.知識供應(yīng)鏈模型

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