《企業(yè)預(yù)算管理》PPT課件.ppt

《《企業(yè)預(yù)算管理》PPT課件.ppt》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《企業(yè)預(yù)算管理》PPT課件.ppt（67頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、企業(yè)預(yù)算管理 2005年 4月 天馬行空官方博客： http:/ ； QQ:1318241189； QQ群： 175569632 一、 預(yù)算是什么 美國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)的專家在分析我國(guó)企 業(yè)目前的管理現(xiàn)狀時(shí)指出： 中國(guó)企業(yè)在管理上普遍存在兩個(gè)半缺陷 一個(gè)是預(yù)算管理，大多數(shù)企業(yè)不懂得如何進(jìn)行 預(yù)算。 一個(gè)是信用風(fēng)險(xiǎn)管理，目前幾乎是一片空白。 半個(gè)是人力資源管理，大多數(shù)企業(yè)實(shí)行的是人 事管理，離人力資源管理還有一定距離。 從兩個(gè)故事說(shuō)起 : 故事一 : H公司財(cái)務(wù)主管向總裁報(bào)告了公司近期費(fèi)用開(kāi)支失去控制 ,浪 費(fèi)現(xiàn)象增加 ,訴說(shuō)了自己的憂慮 ,并提出要用制度和預(yù)算來(lái)對(duì)各項(xiàng) 費(fèi)用的開(kāi)支實(shí)施控制的建議?？?/p>

2、裁同意了她的建議，并授權(quán)財(cái) 務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)公司財(cái)務(wù)制度的修訂、執(zhí)行和預(yù)算的編制、執(zhí) 行。于是她沒(méi)日沒(méi)夜地拼命干，在她的領(lǐng)導(dǎo)下，財(cái)務(wù)部門(mén)很快 就出臺(tái)了一系列制度并下達(dá)了各部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算，然后就開(kāi)始 執(zhí)行。沒(méi)想到四處怨聲載道，投訴告狀紛至沓來(lái)，一時(shí)財(cái)務(wù)部 門(mén)成了萬(wàn)箭齊發(fā)的靶子，工作延誤、生產(chǎn)停工待料等等都?xì)w咎 于財(cái)務(wù)部門(mén)。這時(shí)總裁又把財(cái)務(wù)主管叫到辦公室去訓(xùn)了一通。 財(cái)務(wù)主管一肚子委屈，她不明白自己究竟出了什么錯(cuò)。 故事二： F 公司是一個(gè)因?qū)嵭腥骖A(yù)算管理預(yù)算管 理而出了名的企業(yè)，媒體和政府有關(guān)部門(mén)對(duì) 此給予了特別關(guān)注。有一天有人問(wèn) F 公司的 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，在公司的全面預(yù)算管理工作中 他感到不足的是

3、什么 ?最難做的工作是什么？ 他回答說(shuō)不足的是預(yù)算落不到實(shí)處 ,最難做的 就是由財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)執(zhí)行預(yù)算。 實(shí)行預(yù)算管理普遍存在的兩個(gè)問(wèn)題 : 協(xié)調(diào)難 執(zhí)行難 “ 我覺(jué)得預(yù)算、計(jì)劃對(duì)我來(lái)說(shuō)就是一種災(zāi)難，它把我的 感受，把我整個(gè)感覺(jué)最精華的部分，都被這些類似 OUTLOOK指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是 憑著我的感覺(jué)、我的激情去做。 以一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，也是這樣，我看過(guò)那些公司排排 的計(jì)劃、制定的預(yù)算，跟實(shí)際完全是天上地下，簡(jiǎn)直是 八桿子打不著。所以我覺(jué)得一個(gè)公司把它的方向和基本 策略制定好，不要過(guò)分細(xì)化，細(xì)化就是僵化，沒(méi)有意 義?！?我國(guó)某公司的 CEO在北京大學(xué)的演講 余緒纓教授在 管理會(huì)計(jì)

4、一書(shū)中表述： 經(jīng)營(yíng)決策所確定的具體標(biāo)， 通過(guò)有關(guān)數(shù)據(jù)集中而系統(tǒng)地反 映上來(lái)，就是預(yù)算。 財(cái)政部 “ 關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算 管理的指導(dǎo)意見(jiàn)的通知 ” 指出： （ 2002年 4月 10日） 預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各 部門(mén)、各單位的各種財(cái)務(wù)資源及非財(cái) 務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便 有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活 動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 預(yù)算：簡(jiǎn)單的說(shuō)就是對(duì)未來(lái)的預(yù)先 打算，是根據(jù)未來(lái)一定時(shí)期（階段） 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源 和非財(cái)務(wù)資源的取得以及科學(xué)有效配 置、整合和運(yùn)用的具體安排。 預(yù)算管理就是對(duì)預(yù)算工作的管理。 財(cái)務(wù)資源是可用貨幣形式計(jì)量的企業(yè)一 切經(jīng)濟(jì)資源的統(tǒng)稱。 非財(cái)務(wù)

5、資源是不可用貨幣形式計(jì)量的企 業(yè)一切經(jīng)濟(jì)資源的統(tǒng)稱。 財(cái)務(wù)資源 : 資產(chǎn)：包括流動(dòng)資產(chǎn)、長(zhǎng)期投資、固定資產(chǎn)、其他資產(chǎn)。 負(fù)債：包括流動(dòng)負(fù)債、長(zhǎng)期負(fù)債。 所有者權(quán)益：包括實(shí)收資本、資本公積、留存收益。 收入：主營(yíng)收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益、營(yíng)業(yè)外收入。 成本費(fèi)用：主營(yíng)成本、主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加、其他業(yè)務(wù)成 本、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、營(yíng)業(yè)外支出、所得稅。 利潤(rùn)：凈利潤(rùn) 現(xiàn)金流量：經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量、投資活動(dòng)現(xiàn)金流量、籌資活 動(dòng)現(xiàn)金流量。 非財(cái)務(wù)資源： 人力資源 市場(chǎng)占有率 客戶 營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 新品研發(fā) 客戶滿意度 流程 產(chǎn)業(yè) 學(xué)習(xí)培訓(xùn) 公共關(guān)系 信用 品牌 專利、技術(shù) 等等 二， 為何要編制

6、預(yù)算 古人說(shuō)： “ 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢 ” 。 首先，未雨綢繆，事先安排，總勝過(guò)倉(cāng)促應(yīng)付，臨 時(shí)抱拂腳。 其次，洞察先機(jī)，預(yù)測(cè)未來(lái)。通過(guò)預(yù)算管理循環(huán)， 提升管理者把握未來(lái)的能力，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 再次，預(yù)先調(diào)度資源，綜合平衡，落實(shí)責(zé)任，為實(shí) 現(xiàn)管理目標(biāo)創(chuàng)造條件。 最后，形成規(guī)矩，養(yǎng)成習(xí)慣，既規(guī)范對(duì)人、財(cái)、物 的管理，又取信于有關(guān)各方。 需要明確的幾個(gè)問(wèn)題 預(yù)算并不單是作為年終對(duì)比分 預(yù)算不是額度 企業(yè)生存與發(fā)展的需要 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要 現(xiàn)代企業(yè)管理的要求 企業(yè)員工的需要 預(yù)算是對(duì)企業(yè)資源的具體配置，它與 企業(yè) 每一個(gè)部門(mén)或單位以及每一個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利 息息相關(guān)。 集團(tuán)管理的“主線”？ 1

7、、總部定位與公司治理： 總部 “ 總 ” 在何處？大股東與子公司 “ 五分開(kāi) ” ? 扁平式結(jié)構(gòu)？ 2、 戰(zhàn)略與規(guī)劃 ： “ 核心競(jìng)爭(zhēng)能力 ” 與 “ 開(kāi)拓創(chuàng)新 ” 3. 預(yù)算管理： “ 預(yù)算管理 ” 時(shí)尚與 “ Beyond Budgeting ”論調(diào)？ 4、 資訊系統(tǒng)： “ ERP”到底干什么？ “ R”與 “ P”是什么？ 5、 內(nèi)部控制 ：內(nèi)部控制理念與公司文化導(dǎo)向 6、 業(yè)績(jī)管理與薪酬制度 ： KPI（ Key Process Indication關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo)） 的 “ K”是什么？ “ I”引導(dǎo)什么？ 對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，正確而且合理解 決以下問(wèn)題，往往是其不斷發(fā)展壯大的 保證：

8、如何有效地消除子公司等成員企業(yè) 目標(biāo)的逆向選 擇 問(wèn)題，從而確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與目標(biāo)的 貫徹與實(shí)現(xiàn)；子公司等成員企業(yè)當(dāng)前運(yùn)行狀況如何， 怎樣才能確信子公司等成員企業(yè)的決策切實(shí)遵循了 集團(tuán)的統(tǒng)一政策； 如何保障子公司等成員企業(yè)的決策管理?yè)碛谐浞?的、高質(zhì)量的信息予以支持； 就集團(tuán)整體而言，各項(xiàng)資源是否達(dá)到了最佳配置 狀態(tài)； 支持總部實(shí)施重大決策而由子公司等成員企業(yè)提 供的信息在質(zhì)量上是否有切實(shí)的保障。 全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制（體系） 法人治理結(jié)構(gòu) 權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu) 1、與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系 治理結(jié)構(gòu)下的 “ 游戲規(guī)則 ” ： 公司法 公司章程 公

9、司預(yù)算 2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系 基 礎(chǔ) 分 析 公 司 戰(zhàn) 略 戰(zhàn) 略 預(yù) 算 年 度 預(yù) 算 預(yù) 算 實(shí) 施 預(yù) 算 考 評(píng) 基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià) 產(chǎn) 業(yè) 戰(zhàn) 略 產(chǎn) 業(yè) 戰(zhàn) 略 產(chǎn) 業(yè) 戰(zhàn) 略 綜 合 業(yè) 務(wù) 戰(zhàn) 略 XX總公司戰(zhàn)略 預(yù) 算 目 標(biāo) 預(yù) 算 監(jiān) 控 預(yù) 算 編 制 全面預(yù)算管理 預(yù) 算 考 評(píng) 價(jià) 經(jīng) 理 層 薪 酬 員 工 薪 酬 薪酬計(jì)劃 3、與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、 信息流和人力資源流要求相一致 的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系 （價(jià)值指標(biāo)為主 體） 以目標(biāo)利潤(rùn)效益為目標(biāo)、以資金流量為 紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào) 告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)預(yù)算

10、指標(biāo)為 依據(jù)的企業(yè)管理模式。 業(yè)務(wù)流 主 營(yíng) 業(yè) 務(wù) 非 主 營(yíng) 業(yè) 務(wù) 資金流 資 本 性 投 資 財(cái) 務(wù) 收 支 信息流 會(huì) 計(jì) 系 統(tǒng) 管 理 系 統(tǒng) 人力資源流 人 力 資 源 黨 團(tuán) 工 活 動(dòng) 全 面 預(yù) 算 管 理 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算 資 本 投 資 預(yù) 算 資 金 預(yù) 算 利 潤(rùn) 預(yù) 算 工 資 福 利 預(yù) 算 管 理 費(fèi) 用 預(yù) 算 4、與日常經(jīng)營(yíng)、管理過(guò)程相滲透的行 為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系 每月 5日，是集團(tuán)公司所有管理層人員最為緊張的日子。因?yàn)?每逢這一天，他們都要聚積北京對(duì)剛剛過(guò)去的一個(gè)月的業(yè)績(jī)作 出評(píng)估。業(yè)績(jī)可拿到 A的，自然可稍微松口氣，而對(duì)拿不到 A， 心里自有一番慚愧與壓

11、力。單是每月的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估還不夠，因?yàn)?個(gè)季度還設(shè)臵了波及全國(guó)范圍、更加嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。通過(guò)嚴(yán) 格的業(yè)績(jī)管理和預(yù)算承諾制度實(shí)現(xiàn)對(duì)各銷(xiāo)售單元的月度業(yè)績(jī)考 核和季度業(yè)績(jī)審議，從而確保預(yù)算得到確實(shí)執(zhí)行和年度經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 5、 與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系 預(yù) 算 管 理 循 環(huán) 公 司 戰(zhàn) 略 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算考評(píng) 預(yù)算監(jiān)控 薪 酬 計(jì) 劃 預(yù)算能干什么？應(yīng)該回答什么問(wèn)題？ 制度安排 盈利模式 戰(zhàn)略體系 控制標(biāo)竿 考核標(biāo)準(zhǔn) 全面預(yù)算管理： 整合管理的最佳工具！ 三，如何編制預(yù)算 預(yù)算編制的煩惱 企業(yè)目標(biāo)未確定或不明確、不切合實(shí)際 預(yù)算指標(biāo)單一，未建立科學(xué)的指標(biāo)體系 認(rèn)為預(yù)算就是年

12、度計(jì)劃，一年一定，年年加碼 編制預(yù)算僅作為年度考核用，層層討價(jià)還價(jià) 編制原則、方法不明確，相關(guān)部門(mén)人員無(wú)所是從 預(yù)算是財(cái)務(wù)部門(mén)的事 如何解決煩惱？ 制定企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略 建立預(yù)算制度 建立預(yù)算組織體系 確立預(yù)算指標(biāo)體系 實(shí)行預(yù)算動(dòng)態(tài)管理 預(yù)算考核結(jié)合薪酬計(jì)劃 明確我是做什么？我應(yīng)怎么做？我 準(zhǔn)備怎樣做？ 預(yù)算編制的幾種組織形式 結(jié)合企業(yè)具體情況 /牽頭協(xié)調(diào)部門(mén) /全員參與 董事會(huì)設(shè)預(yù)算委員會(huì)組織形式 財(cái)務(wù)總監(jiān)、總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)下的組織形式 總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的組織形式 財(cái)務(wù)部門(mén)（經(jīng)理）主持下的組織形式 預(yù)算指標(biāo)體系 財(cái)務(wù)指標(biāo)體系： 杜邦體系： 總資產(chǎn)報(bào)酬率 =主營(yíng)業(yè)務(wù)凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 權(quán)益資產(chǎn)報(bào)酬

13、率 =總資產(chǎn)報(bào)酬率 權(quán)益資產(chǎn)率 （主營(yíng)收入、成本、費(fèi)用、稅金凈利潤(rùn)、資產(chǎn)、負(fù)債、 權(quán)益） 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、利潤(rùn)預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表 權(quán)益資產(chǎn)目標(biāo)收益率 總資產(chǎn)目標(biāo)收益率 權(quán)益目標(biāo)率 主營(yíng)業(yè)務(wù)目標(biāo)凈利率 總資產(chǎn)目標(biāo)周轉(zhuǎn)率 負(fù)債目標(biāo)總額 資產(chǎn)目標(biāo)總額 目標(biāo) 凈 利潤(rùn) 主營(yíng)業(yè)務(wù) 收入目標(biāo) 主營(yíng)業(yè)務(wù) 收入目標(biāo) 資產(chǎn)目標(biāo) 平均總額 流動(dòng)負(fù)債 預(yù)算 長(zhǎng)期負(fù) 債預(yù)算 + 流動(dòng)資 產(chǎn)預(yù)算 長(zhǎng)期資 產(chǎn)預(yù)算 + 主營(yíng)業(yè)務(wù)收 入目標(biāo)凈額 主營(yíng)業(yè)務(wù) 成本目標(biāo) 總額 其他利 潤(rùn)目標(biāo) 總額 所得稅 預(yù)算 - + - 銀行借款 預(yù) 算 應(yīng)付款項(xiàng) 及其他負(fù) 債預(yù)算 發(fā)行公司債 預(yù)算 其他長(zhǎng)期借 款預(yù)算 貨幣資金預(yù) 算 應(yīng)收

14、預(yù)付款 項(xiàng)預(yù)算 存貨預(yù)算 短期投資預(yù) 算 其他流動(dòng)資 產(chǎn)預(yù)算 固定資產(chǎn)及 累計(jì)折舊預(yù) 算 長(zhǎng)期投資預(yù) 算 其他長(zhǎng)期資 產(chǎn)預(yù)算 主營(yíng)業(yè)務(wù)成本 目標(biāo)預(yù) 算 營(yíng)業(yè) 費(fèi)用 目標(biāo) 預(yù)算 主營(yíng)業(yè)務(wù) 稅金及附 加預(yù)算 管理費(fèi) 用目標(biāo) 預(yù)算 財(cái)務(wù)費(fèi) 用目標(biāo) 預(yù)算 資產(chǎn)總額 (資產(chǎn)總額 -負(fù)債總額 ) 現(xiàn)金流量 ：（現(xiàn)金流量預(yù)算表） 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量：本企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具體 項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)算。 投資活動(dòng)現(xiàn)金流量：本企業(yè)投資活動(dòng)具體 項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)算。 籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量：本企業(yè)籌資活動(dòng)具體 項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)算。 沃爾比重評(píng)分法 在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí) ,人們遇到的一個(gè)主要困難就是計(jì)算 出財(cái)務(wù)比率之后 ,無(wú)法判斷它是偏高還是偏

15、低。與本企 業(yè)的歷史比較 ,也只能看出自身的變化 ,卻難以評(píng)價(jià)其在 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)劣地位。為了彌補(bǔ)這些缺陷 ,亞歷山 大 沃爾在其于本世紀(jì)初提出了信用能力指數(shù)概念 ,將 流動(dòng)比率、產(chǎn)權(quán)比率、固定資產(chǎn)比率、存貨周轉(zhuǎn)率、 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資金周轉(zhuǎn)率 等七項(xiàng)財(cái)務(wù)比率用線性關(guān)系結(jié)合起來(lái) ,并分別給定各自 的分?jǐn)?shù)比重 ,然后通過(guò)與標(biāo)準(zhǔn)比率進(jìn)行比較 ,確定各項(xiàng)指 標(biāo)的得分及總體指標(biāo)的累計(jì)分?jǐn)?shù) ,從而對(duì)企業(yè)的信用水 平作出評(píng)價(jià)。 原始意義上的沃爾分析法存在兩個(gè)缺陷 :一是所選定的 七項(xiàng)指標(biāo)缺乏證明力 ;二是當(dāng)某項(xiàng)指標(biāo)嚴(yán)重異常時(shí) ,會(huì)對(duì) 總評(píng)分產(chǎn)生不合邏輯的重大影響。 預(yù)算編制方法 固定預(yù)

16、算 彈性預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算 零基預(yù)算 概率預(yù)算 比率預(yù)算 預(yù)算編制一般原則 堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，實(shí)行總量平衡， 進(jìn)行全面預(yù)算管理 堅(jiān)持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強(qiáng) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等原則，確保切實(shí)可行，圍繞 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施 預(yù)算編制內(nèi)容： 各企業(yè) /行業(yè)不盡相同， 一般包括； 財(cái)務(wù)指標(biāo)： 1，財(cái)務(wù)預(yù)算： 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 /預(yù)計(jì)損益表 /現(xiàn)金 流量預(yù)算表 /利潤(rùn)及利潤(rùn)分配預(yù)算表 2，業(yè)務(wù)預(yù)算： 營(yíng)業(yè)（銷(xiāo)售）預(yù)算 /生產(chǎn)預(yù)算 /采購(gòu) 預(yù)算 /工資預(yù)算 /制造費(fèi)用預(yù)算 /產(chǎn)品成本預(yù)算 /期間費(fèi)用預(yù)算 /營(yíng)業(yè)成本預(yù)算 /稅費(fèi)預(yù)算表 3，資本預(yù)算： 固定資產(chǎn)投資 /權(quán)益性資本投資 /債 權(quán)投資預(yù)算表

17、 4，籌資預(yù)算： 新借入長(zhǎng)短期借款 /經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)債 /原 借款、債券還本付息預(yù)算表等 非財(cái)務(wù)指標(biāo)： 人力資源規(guī)劃預(yù)算 /市場(chǎng)占有率預(yù)算 / 目標(biāo)客戶預(yù)算 /營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃預(yù)算 /新品研發(fā)預(yù)算 /客戶滿意 度預(yù)算 /流程重組、產(chǎn)業(yè)重組預(yù)算 /學(xué)習(xí)與培訓(xùn)預(yù)算等 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集權(quán)為主） 預(yù)算編制的程序： 預(yù)算指標(biāo)確定中的三個(gè)重大問(wèn)題的把控： 總部目標(biāo)（如目標(biāo)利潤(rùn)、目標(biāo)營(yíng)業(yè)收入） 如何提出？由誰(shuí)提出？ 原則： A。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點(diǎn)（集權(quán)） B，保本、保利是基礎(chǔ) C

18、, 目標(biāo)多元化（財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)）是 要點(diǎn) D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵 目標(biāo)利潤(rùn)的測(cè)算原理： （一）順?biāo)惴ǎ?收入（單價(jià) 銷(xiāo)量） 成本 費(fèi)用 =利潤(rùn) （二）倒算法： 股利分配額利潤(rùn)留存額經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)勵(lì) =利潤(rùn) （三）投資資產(chǎn)回報(bào)率法 利潤(rùn) =ROA 經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)額 （四）凈資產(chǎn)報(bào)酬率法 利潤(rùn) = ROE 凈資產(chǎn)額 目標(biāo)銷(xiāo)售額的測(cè)算： （一）增長(zhǎng)率法 ： （增長(zhǎng)率 /上年銷(xiāo)售額） （二）銷(xiāo)售利潤(rùn)率法 ： （目標(biāo)利潤(rùn) /銷(xiāo)售利潤(rùn)率） （三）盈虧臨界點(diǎn)法： （固定成本費(fèi)用目標(biāo)利潤(rùn)） / 邊際貢 獻(xiàn)率 （四）市場(chǎng)占有率法： 市場(chǎng)占有率 行業(yè)銷(xiāo)售額 （五）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率法： 預(yù)計(jì)總資產(chǎn) 目標(biāo)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 原則： A.

19、資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入 產(chǎn)出 要求 B.市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) C.戰(zhàn)略考慮 ,營(yíng)業(yè)周期 總部確定的目標(biāo)如何下達(dá) 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會(huì)叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟 集團(tuán)母子公司的獨(dú)立性與預(yù) 算集中管理的矛盾及其協(xié)調(diào) 矛盾起因：子公司獨(dú)立 業(yè)務(wù)往來(lái)的獨(dú)立 以治理結(jié)構(gòu)解決問(wèn)題 預(yù)算利潤(rùn)控制指標(biāo)以上年預(yù)算利潤(rùn)為基 礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支增效因素， 采用環(huán)比法確定。 公司 預(yù)算利潤(rùn) 上年 預(yù)算利潤(rùn) 加：投資增效 減員增效 其它增效因素 預(yù)算年度 利潤(rùn)目標(biāo) 比馬龍效應(yīng) ： 人若期待別人對(duì)自己有好的印象，就會(huì) 認(rèn)真表現(xiàn)自己； 若想讓人討厭自己，就會(huì)很隨便，無(wú)所 事事。 松下公司 ： 讓

20、 B級(jí)人做 A級(jí)事 重?fù)?dān)加重獎(jiǎng)壓出一流人才 重?fù)?dān)：有時(shí)給下屬一種難得的信任感 預(yù)算編制的穩(wěn)健原則： 客觀、審慎預(yù)算收入； 盡可能估計(jì)一切支出； 杜絕赤字預(yù)算； 預(yù)估預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。 四，預(yù)算管理 預(yù)算管理是什么 ？ 預(yù)算管理是指對(duì)預(yù)算工作的動(dòng) 態(tài)管理。它包括預(yù)算管理組織體系、 指標(biāo)體系、編制原則、編制程序、 編制方法、編制依據(jù)、預(yù)算的執(zhí)行 與控制、信息反饋、檢查分析預(yù)算 的調(diào)整、考核激勵(lì)、總結(jié)提高和預(yù) 算管理工作循環(huán)。 集團(tuán)公司預(yù)算模式（起點(diǎn)、主線）的設(shè)計(jì)與選擇 1、目標(biāo)利潤(rùn)模式（經(jīng)營(yíng)責(zé)任指標(biāo)） 山東華樂(lè)集團(tuán) “以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù) 算管理模式” 確 定 目 標(biāo) 利 潤(rùn) 銷(xiāo) 售 預(yù) 算 生

21、產(chǎn) 預(yù) 算 費(fèi) 用 預(yù) 算 綜 合 預(yù) 算 2、現(xiàn)金流量（ FCF,資金鏈）模式 集團(tuán)資金收支預(yù)算 收支差額 資金支出 資金收入 利潤(rùn)預(yù)算 投資預(yù)算 成員企業(yè) 利潤(rùn)分配 其他資 金收入 費(fèi)用性支出 資本性支出 其他支出 3、 KPI預(yù)算模式（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)） KPI指標(biāo)體系權(quán)數(shù) 資金周轉(zhuǎn)率 沉淀資產(chǎn)處理任務(wù) 稅后凈利潤(rùn) KPI指標(biāo)任務(wù) 市場(chǎng)占有率 考核權(quán)數(shù) 80% 15%或 10% 5% 5% 30% 獎(jiǎng)金比重 70% 經(jīng) 營(yíng) 任 務(wù) 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 KPI考評(píng) 企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ) 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI： Key Process Indication)是通過(guò)對(duì)組 織內(nèi)部的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)臵、取

22、樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī) 效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可 操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。 KPI可以使 部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員 的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的 KPI體系，是做好績(jī) 效管理的關(guān)鍵。 4、戰(zhàn)略指標(biāo)模式 戰(zhàn)略管 理目標(biāo) 戰(zhàn)略管 理重點(diǎn) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 管理指標(biāo) 預(yù)計(jì)報(bào)表 （預(yù)算編制） 企 業(yè) 價(jià) 值 最 大 化 規(guī)模增長(zhǎng) 投資回報(bào) 風(fēng)險(xiǎn)控制 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率 凈 資 產(chǎn) 收 益 率 資 產(chǎn) 負(fù) 債 率 自由現(xiàn)金流 FCF 預(yù)算利潤(rùn)表 預(yù)算資產(chǎn) 負(fù)債表 預(yù)算現(xiàn)金 流量表 5、 VBM(以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理）模式

23、股東價(jià)值（ CFROL) 收入增長(zhǎng) 運(yùn)營(yíng)成本 資產(chǎn)效益 預(yù)期管理 數(shù)量 獲取 新的 客戶 維護(hù) 現(xiàn)有 客戶 收入 杠 桿 新資 產(chǎn)的 獲得 價(jià)值 實(shí)現(xiàn) 定價(jià) 策略 銷(xiāo)售 行政 管理 費(fèi)用 銷(xiāo) 售 成 本 廠 房 設(shè) 備 增強(qiáng) 與客 戶互 動(dòng)的 效率 增強(qiáng) 公司 聯(lián)動(dòng) 的效 率 增強(qiáng) 生產(chǎn) 效率 增強(qiáng) 后勤 和售 后服 務(wù)效 率 增強(qiáng) 廠房 設(shè)備 使用 效果 設(shè)備 方面 存貨 應(yīng)收、 應(yīng)付項(xiàng) 目 增強(qiáng) 存貨 效率 制成 品 應(yīng)收 應(yīng)付 項(xiàng)目 效率 應(yīng)付 項(xiàng)目 管理 應(yīng)收 項(xiàng)目 管理 公司 實(shí)力 外部 因素 增強(qiáng) 管理 效率 提高 執(zhí)行 層的 能力 6、 EVA預(yù)算模式 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA） 稅

24、后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)加權(quán)資本成本率 投資資 本 其中：稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)息稅前利潤(rùn) （ 1所 得稅率） EBIT （ 1 T） EBIT = 利息 所得稅 凈利潤(rùn) 投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)負(fù)債） 例如：某個(gè)分公司目前資產(chǎn)總額 3500萬(wàn)元，年稅 后凈利潤(rùn) 280萬(wàn)元，所得稅稅率 30%?？偣镜?資本成本為 6%。利息總額 100萬(wàn)元。則該分公司 的經(jīng)濟(jì)增加值為： EBIT (息稅前利潤(rùn)）利息 所得稅 凈利潤(rùn) 100+ 280 （ 130%） 30% 280 = 500萬(wàn)元 稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 500 （ 1-30% ） 350 萬(wàn)元 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA） 350 3500 6% 140 萬(wàn)元 7.標(biāo)

25、桿 （ benchmarking） 預(yù)算模式 標(biāo) 桿 目 標(biāo) 與 內(nèi) 容 標(biāo) 桿 選 擇 基 準(zhǔn) 資 料 與 數(shù) 據(jù) 差 距 與 預(yù) 算 確 定 標(biāo) 桿 執(zhí) 行 總 結(jié) 與 反 饋 編制方法與依據(jù) 組織體系 指標(biāo)體系 編制原則 編制程序 執(zhí)行與控制 考核激勵(lì) 目標(biāo)預(yù)算管理 預(yù)算管理工作循環(huán) 信息反饋 預(yù)算調(diào)整 檢查分析 總結(jié)提高 目 標(biāo) 預(yù) 算 管 理 圖 建立預(yù)算管理組織體系的原則 必須結(jié)合本企業(yè)特點(diǎn)，可操作性強(qiáng) 先確定企業(yè)目標(biāo)，實(shí)行全員預(yù)算管理 控制是核心，應(yīng)建立預(yù)算控制程序和方法 建立實(shí)時(shí) /定時(shí)信息反饋系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)管理 配套激勵(lì)約束機(jī)制的原則 建立檢查分析、考核評(píng)價(jià)制度 規(guī)范預(yù)算的制定、

26、批準(zhǔn)、調(diào)整、修訂程序 明確預(yù)算的組織、制定、協(xié)調(diào)、綜合平衡、信息 反饋、檢查考核等部門(mén) /機(jī)構(gòu) /人員的職責(zé) 預(yù)算管理工作循環(huán) 為使預(yù)算管理更具科學(xué)有效，不斷提高預(yù)算 管理水平，根據(jù)預(yù)算的長(zhǎng)期性和連續(xù)性的特點(diǎn)， 必須實(shí)行預(yù)算管理工作循環(huán)。 編制預(yù)算 改進(jìn)提高 執(zhí)行預(yù)算 總結(jié)分析 控制檢查 考核激勵(lì) 修訂調(diào)整 公 司 戰(zhàn) 略 薪 酬 計(jì) 劃 預(yù) 算 目 標(biāo) 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素： 高層持續(xù)重視（一把手工程） 預(yù)算模型與經(jīng)營(yíng)模型的吻合度 全員的參與和認(rèn)同 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整 先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性 考評(píng)與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤 預(yù)算執(zhí)行管理要點(diǎn)： 分解預(yù)算是基礎(chǔ)。 橫行分解 ； 縱向

27、分解；時(shí) 間分解 強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理是關(guān)鍵。 按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格預(yù)算外的各 項(xiàng)開(kāi)支 建立完善企業(yè)內(nèi)部控制體系 推行單軌制，建立有效預(yù)算報(bào)告制度 定期組織預(yù)算分析會(huì)，增強(qiáng)預(yù)算溝通 預(yù) 算 執(zhí) 行 審 批 權(quán) 限 劃 分 預(yù) 算 資 金 監(jiān) 控 制 度 預(yù) 算 調(diào) 整 條 件 預(yù) 算 調(diào) 整 審 批 制 度 預(yù) 算 仲 裁 制 度 預(yù) 算 反 饋 控 制 制 度 預(yù) 算 反 饋 報(bào) 告 預(yù)算調(diào)整控制 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制 預(yù)算反饋控制 預(yù) 算 監(jiān) 控 系 統(tǒng) 預(yù)算監(jiān)控組織機(jī)構(gòu) 全面預(yù)算監(jiān)控組織體系 會(huì)計(jì)部 財(cái)務(wù)部 （ 結(jié)算中心 ） 審計(jì)部 企管部 人事部 預(yù)算資料 收集、處 理反饋中

28、心 資金計(jì) 劃中心 、 監(jiān)控 中心 、 融資中 心 ， 結(jié) 算中心 預(yù)算 數(shù)據(jù) 驗(yàn)證 、監(jiān) 督中 心 全年總 體經(jīng)營(yíng) 目標(biāo)研 制、目 標(biāo)分解 、 各責(zé)任 中心， 員工綜 合考評(píng) 、獎(jiǎng)懲 組織中 心 Xx 公司 全面預(yù)算監(jiān)控組織體系 : 資金鏈?zhǔn)枪镜纳€ 構(gòu)造、夯實(shí)資金鏈?zhǔn)穷A(yù)算的主旋律 資金鏈的把控是預(yù)算控制的關(guān)鍵 集團(tuán)預(yù)算編制的要求：實(shí)行全面預(yù)算管理 1.各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入、支出 (包括海外業(yè)務(wù)、多種經(jīng) 營(yíng)業(yè)務(wù)收支 )全部納入預(yù)算管理； 2.各項(xiàng)資本性投資、對(duì)外投資納入預(yù)算管理 3.企業(yè)所有籌融資業(yè)務(wù)納入預(yù)算管理； 4.企業(yè)對(duì)外擔(dān)保等或有負(fù)債納入預(yù)算管理； 預(yù)算調(diào)整的要點(diǎn)： 預(yù)算調(diào)整必須基于“客

29、觀”因素發(fā)生“重大”變 化。 預(yù)算調(diào)整審批與年度總預(yù)算審批程序和要求一致 性，維持 預(yù)算自始至終的嚴(yán)肅性。 先奏后斬 調(diào)整頻率不宜太快 案例一：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加 預(yù)算調(diào)整： 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公 司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原 因，使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、 歸并或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過(guò) 程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算 調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 預(yù)算追加： 是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè) 務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù) 算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程。 某公司是 財(cái)務(wù)部門(mén)預(yù)算的預(yù)警控制： 通過(guò)“外部采購(gòu)申請(qǐng)單”，每次定時(shí) 將各部門(mén)的申請(qǐng)單輸入電腦，根據(jù)不同 需要（部門(mén)或費(fèi)用性質(zhì)）進(jìn)行匯總，并 與職能部門(mén)的預(yù)算對(duì)比。當(dāng)部門(mén)費(fèi)用使 用達(dá)到預(yù)算 70%，就向該職能部門(mén)發(fā)出警 示；當(dāng)費(fèi)用使用達(dá)到預(yù)算的 90%時(shí)，就向 該職能部門(mén)發(fā)出警告，進(jìn)一步提醒；如 超支就停止該職能部門(mén)使用、報(bào)銷(xiāo)任何 費(fèi)用。并報(bào)有關(guān)部門(mén)處理。 謝 謝