中國(guó)鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告

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1、中國(guó)鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告 2009-11-12 9:28:39 來(lái)源：中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)網(wǎng)信息中心 進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)鋼鐵工業(yè)順應(yīng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，以及工業(yè)化、城鎮(zhèn)化等對(duì)鋼鐵材料的旺盛需求，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。鋼產(chǎn)量連續(xù)跨越了2億噸、3億噸、4億噸、5億噸臺(tái)階，到2005年結(jié)束了自建國(guó)以來(lái)連續(xù)57年凈進(jìn)口鋼的歷史，徹底扭轉(zhuǎn)了鋼總體生產(chǎn)能力不足、制約國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的局面；到2006年成為世界最大的鋼材出口國(guó)；2008年鋼產(chǎn)量突破5億噸；大型鋼鐵企業(yè)的主體裝備水平已屬國(guó)際先進(jìn)水平，甚至是國(guó)際領(lǐng)先水平。 　　我國(guó)鋼鐵工業(yè)取得的輝煌成就，其根本是持續(xù)變革和改進(jìn)鋼鐵企業(yè)管理的結(jié)果。新中國(guó)

2、成立60年來(lái)，我國(guó)鋼鐵工業(yè)和鋼鐵企業(yè)的管理經(jīng)歷了若干次重大變革，取得了巨大進(jìn)步。然而，我國(guó)鋼鐵企業(yè)管理目前還存在四個(gè)滯后：企業(yè)管理滯后于先進(jìn)技術(shù)裝備的快速發(fā)展；滯后于完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)程；滯后于走新型工業(yè)化道路、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的要求；滯后于發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)鋼鐵企業(yè)的管理。因此，企業(yè)管理已成為我國(guó)鋼鐵企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的軟肋。 　　正是基于這樣的背景和目的，中國(guó)鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)企業(yè)改革與管理工作委員會(huì)于2008年2月開(kāi)始對(duì)國(guó)內(nèi)不同性質(zhì)、不同規(guī)模、不同類型、不同工藝流程的42家鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略管理、高層管理和專業(yè)管理等三個(gè)方面的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)研。 　　本次調(diào)研以問(wèn)卷調(diào)查方式為主，輔

3、以對(duì)典型企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研。這42家企業(yè)2007年粗鋼產(chǎn)量合計(jì)占全行業(yè)粗鋼總產(chǎn)量的61.08%，利潤(rùn)合計(jì)占全行業(yè)的82.65%。因此，其結(jié)果基本可以代表鋼鐵行業(yè)目前的管理現(xiàn)狀。在調(diào)研基礎(chǔ)上，中國(guó)鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)企業(yè)改革與管理工作委員會(huì)與冶金工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究中心聯(lián)合課題組撰寫(xiě)了《中國(guó)鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告》。報(bào)告旨在反映鋼鐵企業(yè)的整體管理水平、不足和發(fā)展趨勢(shì)，重點(diǎn)探討制約企業(yè)管理創(chuàng)新的“瓶頸”因素，探究提升企業(yè)管理水平的實(shí)現(xiàn)途徑，為企業(yè)改善管理水平提供借鑒和參考。因該報(bào)告較長(zhǎng)，本文發(fā)表時(shí)有所刪節(jié)。 　　一、鋼鐵企業(yè)管理取得的主要進(jìn)展 　　(一)大多數(shù)企業(yè)實(shí)施了戰(zhàn)略管理 　　1.絕大多

4、數(shù)企業(yè)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略。在調(diào)研企業(yè)中，除個(gè)別企業(yè)因被兼并重組等特殊原因而未制定戰(zhàn)略外，都制定有5年以上的發(fā)展戰(zhàn)略。在這些企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，關(guān)注的焦點(diǎn)是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、節(jié)能減排和發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)。 　　超過(guò)一半的企業(yè)將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整作為發(fā)展的核心，比如攀鋼提出壯大釩鈦產(chǎn)業(yè)，太鋼則集中精力發(fā)展不銹鋼；有13家企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中將節(jié)能減排、發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)以及建立環(huán)境友好型企業(yè)作為發(fā)展的重要內(nèi)容，其中既有大型企業(yè)，也有中小型企業(yè)，既有國(guó)有企業(yè)，又有非國(guó)有企業(yè)；鞍鋼等6家企業(yè)明確提出以技術(shù)創(chuàng)新來(lái)做大做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)。同時(shí)，許多企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況及對(duì)戰(zhàn)略的理解提出了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如武鋼、唐鋼提出要進(jìn)

5、軍世界500強(qiáng)；新興鑄管提出要立足站穩(wěn)國(guó)家隊(duì)、躋身央企五十強(qiáng)、沖刺世界500強(qiáng)；沙鋼提出要進(jìn)入世界鋼鐵企業(yè)10強(qiáng)；酒鋼提出要進(jìn)入中國(guó)工業(yè)企業(yè)100強(qiáng)；另外多家企業(yè)對(duì)2010年的銷售收入進(jìn)行了規(guī)劃。 　　2.企業(yè)戰(zhàn)略管理中的專業(yè)化傾向日益突出。隨著戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中的地位日益提高，越來(lái)越多的企業(yè)設(shè)置了從事企業(yè)戰(zhàn)略管理的專業(yè)人員或?qū)ｉT的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的選擇與制定和戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與執(zhí)行。 　　在調(diào)研企業(yè)中，有39家企業(yè)建立了負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的機(jī)構(gòu)，其中有31家設(shè)有專門從事戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略管理的部門；另外8家企業(yè)的戰(zhàn)略管理職能掛靠在董事會(huì)、技術(shù)中心等部門。 　　3.董事會(huì)成為

6、企業(yè)戰(zhàn)略的主要批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)。調(diào)研結(jié)果顯示，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有59%的企業(yè)自行制定，有29%的企業(yè)與外部咨詢機(jī)構(gòu)聯(lián)合制定，有7%的企業(yè)委托外部咨詢機(jī)構(gòu)制定，有5%的企業(yè)采取其他方式。 　　從發(fā)展戰(zhàn)略的批準(zhǔn)方式看，在制定了發(fā)展戰(zhàn)略的41家企業(yè)中，有44%的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需通過(guò)董事會(huì)批準(zhǔn)；有24%的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要經(jīng)過(guò)政府出資人代表機(jī)構(gòu)或政府相關(guān)部門批準(zhǔn)；20%的企業(yè)需股東會(huì)批準(zhǔn)；7%的企業(yè)采用黨政聯(lián)席會(huì)議的方式批準(zhǔn)；5%的企業(yè)通過(guò)經(jīng)理層批準(zhǔn)。 　　4.寶鋼和大鋼的戰(zhàn)略管理值得借鑒。寶鋼的戰(zhàn)略使命是“成為世界一流的鋼鐵產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)供應(yīng)商”，戰(zhàn)略目標(biāo)是“成為擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和強(qiáng)大綜合競(jìng)爭(zhēng)力、倍受社

7、會(huì)尊重的、‘一業(yè)特強(qiáng)、適度相關(guān)多元化’發(fā)展的世界一流的國(guó)際公眾化公司；成為世界500強(qiáng)中的優(yōu)秀企業(yè)。鋼鐵主業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入全球前三強(qiáng)；進(jìn)人世界500強(qiáng)200名以內(nèi)?！睉?zhàn)略方針是“圍繞‘規(guī)模擴(kuò)張’這一未來(lái)發(fā)展的主線，實(shí)現(xiàn)從‘精品戰(zhàn)略’到‘精品+規(guī)?！瘧?zhàn)略的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)從‘新建為主’到‘兼并重組與新建相結(jié)合’的擴(kuò)張方式的轉(zhuǎn)變，大力提升寶鋼綜合競(jìng)爭(zhēng)力?！? 　　寶鋼戰(zhàn)略管理表明該企業(yè)既有宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)——鋼鐵主業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入全球前三強(qiáng)，又有具體的戰(zhàn)略方針——圍繞“規(guī)模擴(kuò)張”主線，實(shí)現(xiàn)從“精品戰(zhàn)略”到“精品+規(guī)模”轉(zhuǎn)變，同時(shí)寶鋼是唯一一家提出通過(guò)“兼并重組與新建相結(jié)合”提升競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。 　

8、　太鋼的戰(zhàn)略使命是“為全球消費(fèi)者提供最精美的不銹鋼產(chǎn)品”；戰(zhàn)略目標(biāo)是“建設(shè)全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的不銹鋼企業(yè)”；戰(zhàn)略方針是“以發(fā)展為主題，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以對(duì)標(biāo)挖潛為重點(diǎn)，以改革和科技進(jìn)步為動(dòng)力，以人為本”。 　　太鋼的戰(zhàn)略使命明確體現(xiàn)出企業(yè)的定位和發(fā)展特色，展現(xiàn)了企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、核心顧客和核心市場(chǎng)；戰(zhàn)略目標(biāo)既鼓舞人心，又切實(shí)可行，成為企業(yè)的長(zhǎng)期追求；戰(zhàn)略方針既有遠(yuǎn)期行動(dòng)綱領(lǐng)，又有近期實(shí)施方案，既重視物的因素，又重視人的因素，并且體現(xiàn)出從重視“量”的提升到追求“質(zhì)”的飛躍的轉(zhuǎn)變。 　　(二)管理制度與組織結(jié)構(gòu)逐步完善 　　1.企業(yè)管理制度趨向規(guī)范化。在調(diào)研企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)逐步建立了

9、規(guī)范的、符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的公司治理結(jié)構(gòu)，逐步形成了出資人、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、相互制衡的機(jī)制。一些企業(yè)還建立了外部董事(獨(dú)立董事)制度，在董事會(huì)下面設(shè)立戰(zhàn)略、提名、薪酬與考核等專門委員會(huì)。 　　在調(diào)研企業(yè)中，有88.1%的企業(yè)建立了董事會(huì)，其中有24.3%的企業(yè)設(shè)有獨(dú)立董事。建立董事會(huì)的企業(yè)中，平均每家企業(yè)設(shè)有8名董事。在全部302名董事會(huì)成員構(gòu)成中，代表出資人的董事225名(其中來(lái)自本企業(yè)的董事占69%)，占74.5%；代表本企業(yè)職工的董事46名，占15.2%；獨(dú)立董事31名，占10.3%。在獨(dú)立董事的產(chǎn)生方式中，由本企業(yè)推薦的占41.2%，由政府機(jī)

10、構(gòu)推薦的占29.4%，社會(huì)公開(kāi)招聘的占11.8%，其他方式的占17.6%。這些數(shù)據(jù)表明，我國(guó)鋼鐵企業(yè)的董事會(huì)成員中來(lái)自大股東的占絕大多數(shù)。 　　2.企業(yè)的決策和管控向群體化和制度化發(fā)展。在調(diào)研企業(yè)中，各企業(yè)的重大決策一般都采信3項(xiàng)以上的決策依據(jù)。其中選擇“內(nèi)部智囊團(tuán)”和“各種渠道信息”的都是37家，占88.1%；選擇“相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策”的有34家，占80.1%；選擇“經(jīng)營(yíng)者決斷”的有29家，占69.0%；選擇參考“咨詢機(jī)構(gòu)建議”的有22家，占52.4%；選擇“員工建議”和“上級(jí)指示”的相對(duì)較少，分別為19家和18家，所占比例都未超過(guò)50%。 　　這些數(shù)據(jù)表明，企業(yè)重大決策的采信依據(jù)主要

11、是“各種渠道信息”、“內(nèi)部智囊團(tuán)”和“相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策”。同時(shí)還表明，“內(nèi)部智囊團(tuán)”對(duì)企業(yè)的重大決策發(fā)揮著重要作用；我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)政策取向?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)決策的影響程度較大。 　　3.大多數(shù)企業(yè)采用職能層級(jí)式組織結(jié)構(gòu)。本次調(diào)研中，將鋼鐵企業(yè)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)分為職能層級(jí)式、事業(yè)部制、混合制、矩陣結(jié)構(gòu)式等方式。調(diào)研結(jié)果表明，實(shí)行職能層級(jí)式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)占79%；采用混合制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)占10%；實(shí)行事業(yè)部制和矩陣結(jié)構(gòu)式的各僅有1家。在上述組織形式以外，還有部分企業(yè)實(shí)行的是具有企業(yè)自身特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)，主要有寶鋼的母子公司制、南鋼的直線職能式組織結(jié)構(gòu)等。 　　4.多數(shù)企業(yè)管理層級(jí)扁平化有較大進(jìn)展。從反饋

12、出結(jié)果的41家企業(yè)看，有51%的企業(yè)從總部至生產(chǎn)線的層數(shù)已減少到3層；有37%的企業(yè)組織層數(shù)為4層；其余企業(yè)為5層。 　　國(guó)內(nèi)部分鋼鐵企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變革，最大特點(diǎn)是在生產(chǎn)作業(yè)中劃分作業(yè)區(qū)，采取作業(yè)長(zhǎng)制的運(yùn)作方式。42家企業(yè)中，采用廠部——車間——班組的有34家，采用作業(yè)長(zhǎng)制的有14家(有6家企業(yè)選取兩項(xiàng))。 　　(三)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理方法得到廣泛采用 　　1.成熟的管理方法在多數(shù)企業(yè)普遍采用。調(diào)查的10種管理中，全面質(zhì)量管理、全員安全管理、目標(biāo)管理、績(jī)效管理和全面預(yù)算管理等比較成熟的管理方法在多數(shù)企業(yè)采用，而風(fēng)險(xiǎn)管理、價(jià)值管理和六西格瑪管理方法僅有少數(shù)企業(yè)已經(jīng)實(shí)施，其中六

13、西格瑪僅有7家企業(yè)已經(jīng)實(shí)施。從正在實(shí)施的管理方法來(lái)看，分別有20家企業(yè)正在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，有15家企業(yè)正在實(shí)施價(jià)值管理，有16家企業(yè)正在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。 　　在調(diào)查的10種管理方法之外，不同企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際還采用了很多其他管理方法，如太鋼采用了卓越績(jī)效管理、5S管理、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)(JIT)和全員設(shè)備管理(TPM)等；建龍實(shí)施了自主管理、提案制度、工安環(huán)保制度等；沙鋼實(shí)施了設(shè)備生命周期管理和一廠多制等；天柱實(shí)施了成本管理和5S管理等；包鋼實(shí)施了對(duì)標(biāo)升級(jí)等；河北前進(jìn)鋼鐵公司實(shí)施了6S現(xiàn)場(chǎng)管理、精細(xì)化管理等；本鋼實(shí)施了名牌戰(zhàn)略管理和卓越績(jī)效管理等。 　　2.企業(yè)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證工作積極性較高

14、。調(diào)研表明(有1家企業(yè)未填報(bào)此項(xiàng)除外)，100%的企業(yè)已通過(guò)IS09000質(zhì)量管理體系認(rèn)證；有78.6%的企業(yè)通過(guò)了IS014000環(huán)境管理體系，其中在500萬(wàn)噸以上的企業(yè)中除1家企業(yè)外全部通過(guò)了認(rèn)證；有66.6%的企業(yè)通過(guò)了OHSMSl8000職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證，其中在1000萬(wàn)噸以上的企業(yè)中除1家外全部通過(guò)了認(rèn)證。 　　總體來(lái)看，越來(lái)越多的企業(yè)不僅關(guān)注質(zhì)量的提升，而且越發(fā)關(guān)注生產(chǎn)過(guò)程的綠色化、產(chǎn)品的綠色化以及生產(chǎn)中對(duì)員工的責(zé)任等。 　　3.大型鋼鐵企業(yè)采用的先進(jìn)管理方法多于中小型企業(yè)。根據(jù)調(diào)研2007年產(chǎn)量位于調(diào)研問(wèn)卷前10位和后10位鋼鐵企業(yè)管理方法應(yīng)用情況得知，前10

15、家企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了68項(xiàng)管理方法，要多于后10家的55項(xiàng)；正在實(shí)施的項(xiàng)目二者比例接近；在未實(shí)施的項(xiàng)目中前10家僅有7項(xiàng)，而后10家達(dá)到18項(xiàng)。 　　(四)營(yíng)銷管理方式多樣化 　　1.企業(yè)產(chǎn)品銷售方式的主要類型。從產(chǎn)品銷售方式來(lái)看，目前鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)的營(yíng)銷渠道可分為三大類型：鋼廠外埠子公司、中間社會(huì)經(jīng)銷商渠道和直接銷售。其中，大型鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品直接銷售和通過(guò)社會(huì)經(jīng)銷商銷售的比重均在40%左右，僅有4家企業(yè)社會(huì)經(jīng)銷商比重超過(guò)50%。隨著企業(yè)規(guī)模的減小，直銷比重下降，社會(huì)經(jīng)銷比重上升。但也有幾家中小型企業(yè)的直接銷售比重較大。 　　目前，特大型鋼鐵企業(yè)都在大力發(fā)展直供戰(zhàn)略用戶，降低交易成本

16、。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，一些大中型鋼鐵企業(yè)紛紛建起了自己的電子商務(wù)平臺(tái)，其直銷比例也在不斷上升。 　　目前鋼材深加工業(yè)務(wù)作為與客戶建立良好關(guān)系、尋求新的利潤(rùn)空間的重要突破口，已逐漸被眾多鋼鐵企業(yè)所認(rèn)同，并在一些領(lǐng)域取得了突破。在調(diào)研企業(yè)中，有19家已經(jīng)建立了加工配送中心，基本上都是大型鋼鐵企業(yè)；有18家企業(yè)積極參與了下游用鋼企業(yè)的用鋼計(jì)劃，與下游用戶建立了良好的合作關(guān)系。一些企業(yè)的做法值得借鑒，比如沙鋼與下游用戶提前2-3個(gè)月鎖定資源計(jì)劃，較大程度上穩(wěn)定了企業(yè)的生產(chǎn)；首鋼則通過(guò)參加相關(guān)企業(yè)的招投標(biāo)，與用戶企業(yè)簽訂年度協(xié)議；包鋼通過(guò)與下游用戶協(xié)商產(chǎn)品品種、規(guī)格、交貨時(shí)間及技術(shù)要求來(lái)組織生產(chǎn)；

17、建龍采取了控股下游用鋼企業(yè)的舉措；酒鋼與用戶共同合作研發(fā)相關(guān)產(chǎn)品；這些措施拉近了企業(yè)與用戶之間的關(guān)系。 　　2.穩(wěn)定的客戶關(guān)系體系建設(shè)得到高度重視。國(guó)內(nèi)大中小企業(yè)都越來(lái)越重視發(fā)展穩(wěn)定的客戶關(guān)系體系建設(shè)。許多鋼鐵企業(yè)，特別是大型企業(yè)都盡量擴(kuò)大直供用戶的比重，同時(shí)注重與大客戶建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。通過(guò)調(diào)研看，鋼鐵企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略客戶的方式主要有以下幾。種：一是參股下游企業(yè)股份；二是參加下游企業(yè)招投標(biāo)工作；三是有的企業(yè)還直接參與下游企業(yè)用鋼的技術(shù)研發(fā)；四是鋼廠在建立分銷網(wǎng)絡(luò)，特別是以加工配送中心為樞紐的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)，許多鋼鐵企業(yè)在接近消費(fèi)地附近建立鋼材加工配送中心，一方面可以更好地為客戶服務(wù)，另一方面也節(jié)

18、約了企業(yè)的物流成本。 　　3.產(chǎn)品定價(jià)方式的主要特點(diǎn) 　　(1)隨時(shí)調(diào)整價(jià)格是多數(shù)企業(yè)的定價(jià)模式。在42家調(diào)研企業(yè)中，共有45種價(jià)格調(diào)整方式。超過(guò)一半的企業(yè)(52%)根據(jù)市場(chǎng)行情隨時(shí)調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格，每月調(diào)整的為29%，每旬調(diào)整的為13%，每季度調(diào)整的為2%，其他為4%。 　　(2)數(shù)量折扣是多數(shù)企業(yè)應(yīng)用的價(jià)格優(yōu)惠政策。鋼鐵企業(yè)的出廠價(jià)是其根本性定價(jià)，相關(guān)價(jià)格優(yōu)惠政策是基于出廠價(jià)基礎(chǔ)上的營(yíng)銷手段的具體化。調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，采用數(shù)量折扣方式的有29家，運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼的有20家，統(tǒng)一到站價(jià)的有16家，保值銷售的有9家。 　　調(diào)研顯示41家調(diào)研企業(yè)一共使用了4種價(jià)格手段，平均每家企業(yè)實(shí)行1

19、.8種。其中選擇了一種和兩種價(jià)格手段的企業(yè)分別達(dá)到17家，有2家企業(yè)全部使用上述4種價(jià)格手段。 　　(3)在鋼鐵行業(yè)供應(yīng)鏈兩端波動(dòng)較大的情況下，鋼鐵企業(yè)的營(yíng)銷體現(xiàn)出復(fù)雜多樣的特點(diǎn)。由于難以保證鐵礦石和焦炭的穩(wěn)定供應(yīng)，同時(shí)價(jià)格劇烈波動(dòng)，出于調(diào)整成本和利潤(rùn)之間關(guān)系的考慮，許多鋼鐵企業(yè)不得不采取隨時(shí)調(diào)整鋼材價(jià)格的政策加以應(yīng)對(duì)，特別是中小型鋼鐵企業(yè)更是如此。不過(guò)與之相對(duì)應(yīng)的是仍有13家國(guó)有大型企業(yè)實(shí)行每月調(diào)整的價(jià)格政策，特別是寶鋼實(shí)施了每季度調(diào)整為主的價(jià)格政策，這些企業(yè)的價(jià)格政策對(duì)市場(chǎng)的穩(wěn)定具有非常積極的作用。 　　(五)高度重視戰(zhàn)略資源管理已成為企業(yè)的共識(shí) 　　1.國(guó)內(nèi)外兩種資源并

20、重成為鋼鐵企業(yè)共同的資源策略。在調(diào)研企業(yè)中，大型企業(yè)鐵礦石自給率和“長(zhǎng)協(xié)”比例高于中小型企業(yè)。有27家鋼鐵企業(yè)在國(guó)內(nèi)擁有獨(dú)資或控股鐵礦資源，另有7家鋼鐵企業(yè)參股了國(guó)內(nèi)鐵礦石生產(chǎn)企業(yè)；在國(guó)產(chǎn)鐵礦石采購(gòu)中，“長(zhǎng)協(xié)”礦占40%。同時(shí)，大型企業(yè)進(jìn)口礦的“長(zhǎng)協(xié)”比重也比較高，有32家企業(yè)與國(guó)外簽訂了“長(zhǎng)協(xié)”礦，其中有12家企業(yè)進(jìn)口礦“長(zhǎng)協(xié)”比重超過(guò)了50%；有4家鋼鐵企業(yè)在國(guó)外擁有控股的鐵礦企業(yè)，有7家鋼鐵企業(yè)在國(guó)外擁有參股的鐵礦企業(yè)。 　　2.煤炭供應(yīng)的穩(wěn)定性遠(yuǎn)高于鐵礦石。調(diào)研結(jié)果顯示，鋼鐵企業(yè)的煤炭資源戰(zhàn)略做得比鐵礦石好，長(zhǎng)期合同煤占總需求的比重多數(shù)在80%左右，這與我國(guó)煤炭?jī)?chǔ)量豐富有關(guān)。但是

21、隨著2008年以來(lái)煤炭和焦炭?jī)r(jià)格大幅波動(dòng)，鋼鐵企業(yè)與煤炭企業(yè)也將面臨越來(lái)越激烈的博弈，鋼煤結(jié)合將是未來(lái)發(fā)展方向。例如，同煤集團(tuán)與首鋼合建300萬(wàn)噸鋼鐵項(xiàng)目、與武鋼合建1000萬(wàn)噸焦化項(xiàng)目等，產(chǎn)業(yè)鏈之間的聯(lián)系更加密切。 　　(六)財(cái)務(wù)管理水平穩(wěn)步提高 　　調(diào)研結(jié)果表明，鋼鐵企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平在穩(wěn)步提高，許多企業(yè)都實(shí)行了財(cái)務(wù)由集團(tuán)統(tǒng)一管理的方式，利用當(dāng)今信息化的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，實(shí)時(shí)控制各子公司和分公司的財(cái)務(wù)狀況；企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)措施，而在資金管理方面非國(guó)有企業(yè)做得比國(guó)有企業(yè)要好；成本管理模式在由計(jì)劃成本向標(biāo)準(zhǔn)成本管理過(guò)渡，成本管理的精細(xì)化程度在不斷提高。 　　1.企業(yè)財(cái)務(wù)工作

22、基本上實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化統(tǒng)一管理。在調(diào)研企業(yè)中，有90%的企業(yè)實(shí)行了由集團(tuán)統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制；有24%的企業(yè)其下屬公司的主要財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)由集團(tuán)統(tǒng)一委派；10%的企業(yè)將財(cái)務(wù)下放，由各下屬公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)管理。 　　2.企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)措施 　　(1)長(zhǎng)期貸款和對(duì)外擔(dān)保的批準(zhǔn)方式 　　在調(diào)研企業(yè)中，有84%的企業(yè)長(zhǎng)期貸款的最終批準(zhǔn)者是董事會(huì)；有16%的企業(yè)長(zhǎng)期貸款的最終批準(zhǔn)者是經(jīng)理辦公會(huì)(或黨政聯(lián)席會(huì))。企業(yè)對(duì)外擔(dān)保批準(zhǔn)方式與長(zhǎng)期貸款批準(zhǔn)方式差不多，也主要由董事會(huì)批準(zhǔn)。 　　(2)應(yīng)收賬款的賬齡管理 　　在調(diào)研企業(yè)中，有57%的企業(yè)1年期以下的應(yīng)收賬款賬齡比例大于7

23、0%；3年以上應(yīng)收賬款賬齡比例大于30%的企業(yè)占27%。從調(diào)研結(jié)果還顯示出，非國(guó)有企業(yè)應(yīng)收賬款控制能力高于國(guó)有企業(yè)。前10家非國(guó)有企業(yè)的1年以下應(yīng)收賬款比例較高，其中建龍、津西、河北前進(jìn)、新武安等6家調(diào)研企業(yè)所有應(yīng)收賬款都控制在1年內(nèi)；而多數(shù)國(guó)有企業(yè)1年內(nèi)應(yīng)收賬款比例在70%左右，部分企業(yè)3年以上的應(yīng)收賬款超過(guò)20%，在目前鋼鐵行業(yè)運(yùn)行困難的情況下，這種狀況不利于企業(yè)的健康發(fā)展。 　　(3)應(yīng)收賬款的平均周轉(zhuǎn)天數(shù) 　　在調(diào)研企業(yè)中，有21%的企業(yè)應(yīng)收賬款平均周轉(zhuǎn)天數(shù)在5天以內(nèi)，有59%的企業(yè)在10天以內(nèi)。 　　3.鋼鐵企業(yè)成本管理水平穩(wěn)步提高。在調(diào)研企業(yè)中，都高度重視成本控制

24、管理工作。其中，采用計(jì)劃成本管理的占36.5%，采用標(biāo)準(zhǔn)成本管理的占22%，采用實(shí)際成本管理的占22%，采用模擬市場(chǎng)成本管理的占17.1%；此外采用作業(yè)成本管理的企業(yè)占2.4%。 　　部分鋼鐵企業(yè)集團(tuán)對(duì)不同的子公司采用了不同的成本控制方法，還有一些企業(yè)處于成本管理方法轉(zhuǎn)換的過(guò)渡期，這些原因使得調(diào)研企業(yè)中有7家選擇了多種成本控制方法。 　　近年來(lái)我國(guó)一些大中型鋼鐵企業(yè)對(duì)成本控制方法進(jìn)行了改進(jìn)，比如寶鋼成本控制方法的核心是實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理；邯鋼成本控制方法的基本構(gòu)成為模擬市場(chǎng)核算、確定目標(biāo)成本、實(shí)行成本否決制，并建立了一套比較完整的目標(biāo)成本責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系；武鋼采用了“實(shí)際成本核算、目標(biāo)成

25、本控制、附加成本運(yùn)作、責(zé)任成本管理”的質(zhì)量效益型成本控制方法，即以實(shí)際成本作為轉(zhuǎn)移價(jià)格，到月末用一套固定的“置換價(jià)格”替代制造成本表中的原燃料單價(jià)計(jì)算出責(zé)任成本，以區(qū)分分廠的成本責(zé)任。除此之外，其它大型鋼鐵企業(yè)如鞍鋼、首鋼、太鋼等目前的成本控制方法在沿用傳統(tǒng)方法及學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一定的改革，都逐步采用了標(biāo)準(zhǔn)成本的財(cái)務(wù)控制方法。 　　另外，反映企業(yè)成本管理精細(xì)化程度的連鑄鋼坯制造成本核算數(shù)量統(tǒng)計(jì)顯示，在調(diào)研企業(yè)中，有36%的企業(yè)核算數(shù)量超過(guò)100個(gè)，其中太鋼和武鋼的核算數(shù)量都超過(guò)800個(gè)；有25%的企業(yè)核算數(shù)量介于10-100個(gè)之間，有39%的企業(yè)核算數(shù)量小于10個(gè)。這些數(shù)據(jù)表明

26、，企業(yè)成本管理的精細(xì)化程度在不斷提高。 　　(七)人力資源管理越來(lái)越受到企業(yè)的重視 　　1.企業(yè)中高層經(jīng)營(yíng)管理人員年齡結(jié)構(gòu)向年輕化發(fā)展。在調(diào)研企業(yè)中(1家沒(méi)有填報(bào)該項(xiàng)數(shù)據(jù)，1家只填報(bào)了高管層的數(shù)據(jù))，高管層的平均年齡大多在50歲-60歲之間，中層干部大多在40歲-50歲之間。 　　高管層的平均年齡分布為：50歲-60歲占63.4%；40歲-50歲占34.1%；30歲-40歲占2.4%。中層干部的平均年齡分布為：40歲-50歲占87.5%；30歲-40歲占10%；50歲-60歲占2.5%。 　　2.企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)加快。本次調(diào)研對(duì)2005年—2007年企業(yè)中層干部的調(diào)整情

27、況進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，中層干部調(diào)整幅度較大，比例在40%左右，其中非國(guó)有企業(yè)數(shù)據(jù)接近40%：國(guó)有企業(yè)則表現(xiàn)不一，既有不足20%的，也有超過(guò)80%的。 　　在調(diào)研企業(yè)中，新提拔的中層干部比例約在20%左右；結(jié)合中層干部的調(diào)整情況，約有一半的中層干部是新提拔的。 　　通過(guò)數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，中層調(diào)整比例較大的企業(yè)往往是近年來(lái)組織結(jié)構(gòu)或產(chǎn)量規(guī)模擴(kuò)張較大的企業(yè)。 　　3.薪酬管理與激勵(lì)機(jī)制正在發(fā)揮留住和吸引人才的作用 　　(1)薪酬制度。在調(diào)研企業(yè)中，傳統(tǒng)的職能等級(jí)薪酬制度已經(jīng)逐步退出了鋼鐵企業(yè)的薪酬管理體制，企業(yè)對(duì)不同層次的員工實(shí)行了不同的薪酬制度。 　　對(duì)普通員工采取

28、的薪酬制度，多數(shù)企業(yè)實(shí)行的是崗薪制(占76%)，沒(méi)有對(duì)普通員工實(shí)行年薪制的。因?yàn)槠胀▎T工基本都是在一線操作或從事相關(guān)輔助行業(yè)的具體崗位，崗薪制能較好的體現(xiàn)這些員工的價(jià)值。 　　對(duì)中層干部采取的薪酬制度，多數(shù)企業(yè)實(shí)行的是年薪制(占69%)，實(shí)行崗薪制的不足24%(都是國(guó)有企業(yè))。因?yàn)橹袑痈刹渴瞧髽I(yè)運(yùn)作中的關(guān)鍵一環(huán)，起著承上啟下的作用，高管層制定的戰(zhàn)略和規(guī)劃要靠中層來(lái)傳遞，中層干部的領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)一線員工的工作效率和熱情產(chǎn)生影響。 　　對(duì)高管層采取的薪酬制度，絕大多數(shù)企業(yè)采取的是年薪制(占90%以上)，有的企業(yè)還對(duì)高管層實(shí)行了目標(biāo)工資制、持有股權(quán)的薪酬制度。這表明，鋼鐵企業(yè)非常重視高管層的

29、作用，并通過(guò)年薪制的方式來(lái)衡量高管層的工作績(jī)效。 　　2006年和2007年對(duì)調(diào)研企業(yè)的固定工資和浮動(dòng)工資比例的統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，多數(shù)企業(yè)實(shí)行的是浮動(dòng)工資大于固定工資的分配制度，而且浮動(dòng)工資一般是固定工資的2倍左右，最高者達(dá)到78：22；只有3家企業(yè)是固定工資大于浮動(dòng)工資。 　　工資總額中“固定部分”小，“浮動(dòng)部分”大，表明工資中柔性的成分較多，富有彈性，會(huì)提高員工工作的積極性。浮動(dòng)工資體現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，按貢獻(xiàn)分配可以留住優(yōu)秀的人才。 　　(2)激勵(lì)機(jī)制。對(duì)企業(yè)實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的調(diào)研結(jié)果顯示，有24%的企業(yè)沒(méi)有實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制；有24.1%的企業(yè)對(duì)中層干部實(shí)行了部分持股；有3

30、4.5%的企業(yè)通過(guò)高層持股和期權(quán)的方式進(jìn)行激勵(lì)；還有部分企業(yè)實(shí)行對(duì)技術(shù)骨干、管理骨于、部分員工持股與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)機(jī)制。 　　與長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制不同的是所有調(diào)研企業(yè)均對(duì)關(guān)鍵人才實(shí)行不同形式的激勵(lì)機(jī)制，其中有81%的企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才實(shí)行了疊加式的多種激勵(lì)方式。企業(yè)采用最多的激勵(lì)方式是特殊津貼；約有50%的企業(yè)實(shí)行了年薪制、協(xié)議薪酬、一次性獎(jiǎng)勵(lì)等制度；還有部分企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才采取職能級(jí)工資制、專家津貼、個(gè)性化工資、年金分配、關(guān)鍵崗位基金等方式。 　　(八)企業(yè)信息化發(fā)展較快 　　1.信息化已經(jīng)成為企業(yè)普遍采用的管理手段。在調(diào)研企業(yè)中，幾乎所有的企業(yè)都在不同程度地應(yīng)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)作為企

31、業(yè)管理手段，其中有90%以上的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存和銷售的信息化；50%以上的企業(yè)全面實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化。 　　2.多數(shù)企業(yè)已經(jīng)或正在實(shí)施EKP管理。在調(diào)研企業(yè)中，有45%的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了ERP(其中有37%的企業(yè)已完全廢除人工填報(bào)數(shù)據(jù)的方式，有63%的企業(yè)正在向ERP系統(tǒng)的過(guò)渡過(guò)程中)；有24%的企業(yè)正在建設(shè)ERP；其他企業(yè)也正在積極籌劃ERP系統(tǒng)。 　　3.部分企業(yè)實(shí)施了IVIES系統(tǒng)。MES是鋼鐵企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中很重要的生產(chǎn)管理工具，它能通過(guò)信息傳遞對(duì)從訂單下達(dá)到產(chǎn)品完成的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化管理?，F(xiàn)代化的大型企業(yè)要保證運(yùn)作效率就必須實(shí)行MES或者類似的系統(tǒng)管理，鋼鐵生產(chǎn)具

32、有流程化的特點(diǎn)，這就要求企業(yè)相關(guān)生產(chǎn)和管理人員必須及時(shí)+準(zhǔn)確地掌握冶煉過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，否則就無(wú)法保證企業(yè)的生產(chǎn)效率。調(diào)研結(jié)果顯示，有40%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了MES管理，有26%的企業(yè)正在建設(shè)MES。 　　4.不少企業(yè)實(shí)施了整體產(chǎn)銷系統(tǒng)管理。整體產(chǎn)銷系統(tǒng)覆蓋了企業(yè)資源管理系統(tǒng)中的銷售、質(zhì)量、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、存貨、發(fā)運(yùn)和MES的主要功能，集中反映了鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，被公認(rèn)為鋼鐵企業(yè)信息化效益的催生劑。在調(diào)研企業(yè)中，有36%的企業(yè)已實(shí)施了整體產(chǎn)銷系統(tǒng)；有40%的企業(yè)正在實(shí)施該系統(tǒng)。 　　(九)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理正在引起重視 　　1.技術(shù)創(chuàng)新投入逐步增加。多數(shù)企業(yè)技術(shù)研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入占銷售的

33、比重在2%-5%之間，而且呈現(xiàn)出大型企業(yè)比重大于小型企業(yè)的態(tài)勢(shì)，說(shuō)明大型鋼鐵企業(yè)比較重視自身技術(shù)能力的提高。 　　2.技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)出有所提高。通過(guò)對(duì)2005-2007年企業(yè)獲得專利的對(duì)比，表明大企業(yè)技術(shù)研發(fā)能力較強(qiáng)、成果豐富，寶鋼和武鋼分別達(dá)到1284項(xiàng)和407項(xiàng)；首鋼、攀鋼、邯鋼等企業(yè)的專利都超過(guò)100項(xiàng)。而中小企業(yè)在這方面則比較欠缺，多數(shù)企業(yè)僅有幾項(xiàng)甚至沒(méi)有申請(qǐng)過(guò)專利，這在很大程度上將制約企業(yè)今后的發(fā)展。 二、鋼鐵企業(yè)管理存在的主要問(wèn)題 　　(一)部分企業(yè)戰(zhàn)略管理不完整 　　1.部分企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理缺乏深刻的理解。前幾年，我國(guó)鋼鐵企業(yè)經(jīng)歷了高速發(fā)展期，許多企業(yè)在產(chǎn)量大幅增

34、長(zhǎng)的同時(shí)，對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，調(diào)研期間的發(fā)展戰(zhàn)略與3年前相比，有44%的企業(yè)有較大調(diào)整，有32%的企業(yè)進(jìn)行適當(dāng)補(bǔ)充。值得關(guān)注的是，有24%的企業(yè)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了隨時(shí)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，這在一定程度上反映了企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理缺乏深刻的理解。因?yàn)槠髽I(yè)的具體策略可以視市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及時(shí)調(diào)整，但戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)相對(duì)長(zhǎng)時(shí)期的追求，不應(yīng)隨時(shí)變更，必須保持一定的穩(wěn)定性、持續(xù)性和規(guī)范性。而在戰(zhàn)略作出變更和調(diào)整時(shí)，也要注意按照規(guī)范化的程序進(jìn)行操作。 　　2.戰(zhàn)略管理趨同，缺乏行業(yè)特征和企業(yè)特性。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)的戰(zhàn)略沒(méi)有反映出鋼鐵行業(yè)的特征，如某鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略是“求實(shí)創(chuàng)新，穩(wěn)健發(fā)展，超越自我，服務(wù)社會(huì)”。這樣的戰(zhàn)略不

35、僅放在鋼鐵行業(yè)合適，放在化工行業(yè)、食品行業(yè)等其他任何行業(yè)也都合適，即這種戰(zhàn)略沒(méi)有體現(xiàn)出行業(yè)特征，更沒(méi)有體現(xiàn)出企業(yè)自身的特色。 　　鋼鐵行業(yè)的發(fā)展需要龐大物流體系支撐，尤其是我國(guó)鋼鐵企業(yè)大部分位于內(nèi)陸地區(qū)，物流成本較高，地域性特征普遍較為明顯，因而企業(yè)在自己的發(fā)展戰(zhàn)略中應(yīng)充分考慮地域特性。但調(diào)研企業(yè)中，僅有太鋼由于產(chǎn)品特殊，提出面向全球；廣鋼提出建立“華南地區(qū)機(jī)制靈活、效益突出、品牌響亮、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯的區(qū)域性大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)”，其他企業(yè)基本上沒(méi)有體現(xiàn)出自己的區(qū)域定位。同時(shí)，鋼鐵行業(yè)作為規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯的行業(yè)之一，不同規(guī)模的企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)也應(yīng)充分考慮規(guī)模的約束，做到“術(shù)業(yè)有專攻”。此外，每

36、個(gè)企業(yè)的人力資源狀況、管理水平、技術(shù)基礎(chǔ)等均不相同，在戰(zhàn)略的制定過(guò)程中也必須考慮這些差異。一個(gè)合理的戰(zhàn)略必須能夠切實(shí)反映三個(gè)問(wèn)題：即得到認(rèn)同的目標(biāo)、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的深刻理解和對(duì)資源的客觀評(píng)價(jià)。 　　在反映行業(yè)特征和企業(yè)特性方面，國(guó)內(nèi)的五礦集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略值得借鑒思考。2005年8月，五礦集團(tuán)與外部機(jī)構(gòu)聯(lián)合制定的發(fā)展戰(zhàn)略最終方案獲得通過(guò)，其發(fā)展戰(zhàn)略被濃縮成如下三句話“以貿(mào)易為基礎(chǔ)，集約多元，充分發(fā)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)；以客戶為中心，技術(shù)創(chuàng)新，積極提供增值服務(wù)；使中國(guó)五礦集團(tuán)公司成為提供全球化優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)集團(tuán)”。它促使五礦人明晰了五礦集團(tuán)的資源和能力，以及企業(yè)存在的意義，并且回答了“我們究竟是誰(shuí)，我們應(yīng)該

37、做什么，我們能做什么，我們應(yīng)該怎么做”這樣的問(wèn)題。 　　3.過(guò)分追求具體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。在任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，企業(yè)都應(yīng)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是使企業(yè)處于有利位置的行動(dòng)計(jì)劃。要使自己處于有利位置，企業(yè)必須獲得相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具備相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。著名戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，總結(jié)出了三種通用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先、差異化和集中戰(zhàn)略。但是，許多鋼鐵企業(yè)在描述自己的戰(zhàn)略時(shí)，常常強(qiáng)調(diào)銷售額、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)量、利稅指標(biāo)等。這體現(xiàn)出企業(yè)過(guò)分追求具體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)而缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，提升企業(yè)內(nèi)在價(jià)值還沒(méi)有受到應(yīng)有的重視。 　　上述理念反映在企業(yè)戰(zhàn)略上，存在三個(gè)方面缺憾：(1)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，依靠管

38、理提升企業(yè)效率雖然已經(jīng)引起部分企業(yè)的重視，但比重偏少，僅有鞍鋼、馬鋼等9家大型鋼鐵企業(yè)將管理水平的提高納入發(fā)展戰(zhàn)略中；(2)文化建設(shè)還未引起企業(yè)足夠的重視，調(diào)研企業(yè)中只有萊鋼、宣鋼、邯鋼等3家企業(yè)將企業(yè)文化的建設(shè)提高到戰(zhàn)略的高度；(3)部分企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略不完善，有2家企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略使命，1家企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略方針。 　　4.規(guī)模擴(kuò)張的慣性仍然較大。鋼鐵工業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯的行業(yè)，但僅僅擁有規(guī)模并不代表?yè)碛懈?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，也即企業(yè)的內(nèi)在經(jīng)營(yíng)管理能力，如企業(yè)的核心知識(shí)和技術(shù)、管理能力、對(duì)未來(lái)的洞察力、客戶關(guān)系、運(yùn)作能力等。這些能力是別的企業(yè)難以用錢從市場(chǎng)上

39、直接購(gòu)買的，它們才是真正為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的源泉?；厥孜覈?guó)鋼鐵企業(yè)前幾年在特殊背景下的規(guī)模擴(kuò)張，基本上是有形資產(chǎn)的擴(kuò)張，這對(duì)企業(yè)內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力的提升是有限的。但是從調(diào)研企業(yè)看，只有1家企業(yè)明確提出“適度規(guī)?！保^少有企業(yè)明確提出從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量提升上來(lái)，進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的慣性仍然較大。而國(guó)際上成功的鋼鐵企業(yè)很少有將自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概括成幾個(gè)數(shù)量指標(biāo)，尤其是將規(guī)模視為頭等大事。以下幾家國(guó)外鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略可供借鑒參考。 　　新日鐵：以繼續(xù)成為并保持“世界上生產(chǎn)中高級(jí)鋼材綜合能力第一的鋼鐵企業(yè)”為目標(biāo)，使企業(yè)同時(shí)達(dá)到成長(zhǎng)、穩(wěn)定和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)最佳化，即保持和提高盈利能力和財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)定性。 　　JFE

40、：以世界最具創(chuàng)新性的技術(shù)生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)于社會(huì)。 　　浦項(xiàng)：走出韓國(guó)，構(gòu)筑全球化的采購(gòu)體系、生產(chǎn)體系和銷售體系，成為世界鋼鐵企業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)者，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 　　蒂森克虜伯：以“確立和保持在大西洋兩岸的高級(jí)板材供應(yīng)商的主導(dǎo)地位”為目標(biāo)，取得持續(xù)高收益，即實(shí)現(xiàn)未來(lái)盈利不斷增長(zhǎng)。 　　安賽樂(lè)米塔爾：以價(jià)值鏈為導(dǎo)向，引領(lǐng)世界鋼鐵工業(yè)的發(fā)展；實(shí)施全球化和企業(yè)聯(lián)合重組是確保在鋼材市場(chǎng)周期性變化中實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展和盈利的唯一途徑。 　　在當(dāng)前鋼鐵行業(yè)本輪發(fā)展景氣周期出現(xiàn)拐點(diǎn)之后，各個(gè)企業(yè)如何調(diào)整自身的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)從“量”到“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變，改善自身的內(nèi)部管理模式將是巨大的挑戰(zhàn)。

41、 　　(二)管控體系有待進(jìn)一步完善 　　1.重大決策依據(jù)來(lái)源應(yīng)更充分、準(zhǔn)確、完整。企業(yè)作出重大決策時(shí)已經(jīng)非常重視內(nèi)部智囊機(jī)構(gòu)的建議，但對(duì)外部咨詢機(jī)構(gòu)(外部智囊機(jī)構(gòu))建議的重視度還不夠高。在調(diào)研企業(yè)中，鋼產(chǎn)量列前10位的企業(yè)，只有4家會(huì)參考外部咨詢機(jī)構(gòu)的建議。兼聽(tīng)則明，內(nèi)外部智囊機(jī)構(gòu)建議并舉，可以使重大決策依據(jù)更充分、更準(zhǔn)確、更完整。 　　2.扁平化管理有待繼續(xù)推廣。扁平化組織結(jié)構(gòu)在設(shè)置上具有四個(gè)特點(diǎn)：一是圍繞工作流程而不是部門.職能來(lái)建立機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的部門邊界被打破；二是改變金字塔形的等級(jí)機(jī)構(gòu)，取消中間層級(jí)，實(shí)現(xiàn)縱向?qū)蛹?jí)的扁平化；三是管理的任務(wù)委托到更低的操作層次，底層的管理決策

42、權(quán)限增大；四是為使橫向的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)奏效，流程必須以顧客需要或客戶導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)。 　　在調(diào)研企業(yè)中，還有部分企業(yè)的層數(shù)為5層，有待于繼續(xù)推進(jìn)扁平化管理。已經(jīng)實(shí)施扁平化管理的企業(yè)，在改革過(guò)程中也會(huì)產(chǎn)生一系列的新問(wèn)題，如何真正發(fā)揮扁平化的優(yōu)勢(shì)仍有很多工作需要完成。 　　3.對(duì)于公司的控制和考核不夠全面。對(duì)企業(yè)子公司業(yè)績(jī)認(rèn)定方式和領(lǐng)導(dǎo)班子考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的調(diào)研結(jié)果表明，有70%以上的企業(yè)主要是依據(jù)安全生產(chǎn)、利潤(rùn)率或利潤(rùn)額和目標(biāo)成本或成本降低率；將“環(huán)境保護(hù)”列入考核內(nèi)容的僅占50%；將“產(chǎn)品合格率或合同履約率”和“資金周轉(zhuǎn)情況”列入考核內(nèi)容的都僅占24%。 　　從表面上看，多數(shù)子公司是作

43、為生產(chǎn)單元存在的，其基本不涉及公司層面的資本運(yùn)作，下游業(yè)務(wù)量也有相關(guān)營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)，環(huán)境保護(hù)也是需要集團(tuán)公司層面面對(duì)的問(wèn)題。但是，任何總體都是由個(gè)體組成的，如果集團(tuán)公司對(duì)子公司的考核中疏忽了上述因素，勢(shì)必影響集團(tuán)公司相關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。 　　4.工序間矛盾的解決方式有些值得改進(jìn)。良好的事件解決機(jī)制是企業(yè)健康運(yùn)行的重要基礎(chǔ)，調(diào)研結(jié)果顯示，國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)基本建立了自身的事件解決機(jī)制。當(dāng)企業(yè)各工序或部門間出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，不足48%的企業(yè)選擇依據(jù)本企業(yè)制定的相關(guān)制度去解決；有17%的企業(yè)選擇依靠事件雙方協(xié)商解決；有10%的企業(yè)選擇通過(guò)上級(jí)來(lái)解決爭(zhēng)端。另外有26%的企業(yè)采取了兩種以上的方式來(lái)解決事件雙方的

44、矛盾。 　　鋼鐵的生產(chǎn)是流程型、連續(xù)型、一體化的過(guò)程，當(dāng)工序間出現(xiàn)矛盾時(shí)需要當(dāng)機(jī)立斷。而調(diào)研企業(yè)中選擇依據(jù)企業(yè)制定的相關(guān)制度去解決的不足一半，其他無(wú)論是協(xié)商解決還是經(jīng)過(guò)上級(jí)來(lái)解決爭(zhēng)端，均可能延誤時(shí)機(jī)，甚至出現(xiàn)溝通和執(zhí)行的偏差。這說(shuō)明，基層和基礎(chǔ)管理方面的制度規(guī)范設(shè)定及執(zhí)行有待加強(qiáng)。 　　(三)財(cái)務(wù)管理體制中存在有待改進(jìn)的地方 　　1.集團(tuán)對(duì)于公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理水平有待進(jìn)一步提高。在目前競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的理想選擇。只有財(cái)務(wù)人員集中管理，才能使財(cái)務(wù)人員在管理體制上與各自的經(jīng)營(yíng)單位分離，保證財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)一性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性，排除各經(jīng)營(yíng)單位對(duì)財(cái)務(wù)

45、管理的干擾和弄虛作假。但在調(diào)研企業(yè)中，平均每家“主單位”在地方銀行開(kāi)戶量超過(guò)了17個(gè)，反映出財(cái)務(wù)和資金未能全面實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，企業(yè)賬款和資金的統(tǒng)一管理有待提高。 　　2.多數(shù)企業(yè)應(yīng)收賬款管理較好，但現(xiàn)金流指標(biāo)仍較差。2007年末，我國(guó)大中型鋼鐵企業(yè)應(yīng)收賬款余額503億元，應(yīng)收票據(jù)964億元，合計(jì)1467億元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入19212億元，平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為23天，好于境外絕大部分企業(yè)(2007年境外企業(yè)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為44天)。 　　流動(dòng)比率是衡量企業(yè)短期償債能力的重要指標(biāo)。根據(jù)我們長(zhǎng)期的研究認(rèn)為，鋼鐵企業(yè)的流動(dòng)比率如能保持在1.3左右，就屬于正常狀態(tài)，而并非2為正常。具體到不同企業(yè)

46、，還要視流動(dòng)資產(chǎn)中實(shí)際可用于償債的資產(chǎn)(例如待攤、待處理及專用備件存貨等不能用于償債)與流動(dòng)負(fù)債中實(shí)際需要償付的負(fù)債(例如工資節(jié)余在特定條件下不需償付)之間的比例關(guān)系。但是，流動(dòng)比率低于1，通常被認(rèn)為是不可取的。流動(dòng)比率較低的主要原因，一是經(jīng)營(yíng)虧損侵蝕流動(dòng)資金，二是購(gòu)建長(zhǎng)期資產(chǎn)占用流動(dòng)資金。 　　2007年，我國(guó)大中型鋼鐵企業(yè)流動(dòng)比率平均為0.92，而且已經(jīng)連續(xù)幾年低于1。這種情況說(shuō)明我國(guó)企業(yè)尚未對(duì)短期償債風(fēng)險(xiǎn)給予足夠重視。 　　國(guó)內(nèi)上市鋼鐵企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流同比略有下降，投資額仍處于高位，因而未來(lái)企業(yè)整體現(xiàn)金流不容樂(lè)觀。從歷史上看，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量?jī)纛~在2006年達(dá)到絕對(duì)高點(diǎn)以后開(kāi)始下降

47、，這說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流已經(jīng)開(kāi)始走下坡路。鋼鐵企業(yè)從2002年至2008年的快速投資擴(kuò)張，使企業(yè)的資金缺口加大。在負(fù)債處于歷史高位、行業(yè)趨勢(shì)向下、企業(yè)尚有較多未完成投資項(xiàng)目情況下，預(yù)期未來(lái)現(xiàn)金流將進(jìn)一步趨緊。 　　上述分析表明，當(dāng)前鋼鐵企業(yè)財(cái)務(wù)管理中尤其值得重視的是現(xiàn)金流，現(xiàn)金流不足將加大企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 　　(四)人力資源管理是企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié) 　　1.部分企業(yè)員工培訓(xùn)投入較低，不利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)費(fèi)用占銷售收入的比例，在一定程度上能夠反映出企業(yè)對(duì)人力資源的重視水平。在調(diào)研企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)的這一比例在0.1%以內(nèi)，超過(guò)1%的僅有昆鋼、萊鋼、首鋼、新余、杭鋼和濟(jì)

48、鋼等6家企業(yè)。這組數(shù)據(jù)表明，多數(shù)企業(yè)僅注重職工的現(xiàn)有價(jià)值，對(duì)職工長(zhǎng)期發(fā)展并沒(méi)有合理的規(guī)劃。 　　2.國(guó)有中小型企業(yè)高級(jí)技術(shù)人員穩(wěn)定性較差。高級(jí)技術(shù)人員是保證鋼鐵企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的關(guān)鍵人才，調(diào)研結(jié)果表明，2007年高級(jí)技術(shù)人員比較穩(wěn)定，有70%以上企業(yè)的高級(jí)技術(shù)人員離職率小于1%。調(diào)研結(jié)果還表明，國(guó)有與非國(guó)有企業(yè)的高級(jí)技術(shù)人員穩(wěn)定性差異較大。 　　2007年在非國(guó)有企業(yè)中，大型企業(yè)高級(jí)技術(shù)人員離職率較高，而中小型企業(yè)相對(duì)比較穩(wěn)定。國(guó)有企業(yè)正好相反，中小型國(guó)有鋼鐵企業(yè)高級(jí)技術(shù)人員離職率超過(guò)3%，而多數(shù)大型企業(yè)高級(jí)技術(shù)人員離職率僅為1%，甚至沒(méi)有發(fā)生離職情況。 　　就此現(xiàn)象報(bào)告

49、認(rèn)為，近年來(lái)，國(guó)有大型鋼鐵企業(yè)高級(jí)技術(shù)人員不僅待遇大幅度提高，而且越來(lái)越受到企業(yè)的重視，自身的成就感和歸屬感增強(qiáng)，因而較少發(fā)生離職現(xiàn)象；而中小型鋼鐵企業(yè)多數(shù)技術(shù)裝備不夠先進(jìn)，在鋼鐵形勢(shì)較好時(shí)只注重提高產(chǎn)量，而常常忽略技術(shù)和工藝的升級(jí)，這些企業(yè)的高級(jí)技術(shù)人員待遇以及成就感相對(duì)較差，就容易出現(xiàn)向外流動(dòng)的現(xiàn)象。 　　非國(guó)有企業(yè)往往對(duì)高級(jí)技術(shù)人員給出較高的待遇，一些人才在這里獲得了原有單位所沒(méi)有的有形和無(wú)形的價(jià)值，這是離職率較低的主要原因；而非國(guó)有大型鋼鐵企業(yè)的高級(jí)技術(shù)人員離職率較高，報(bào)告認(rèn)為與工作壓力較大有關(guān)，具體原因還需進(jìn)一步分析研究。 　　3.鋼鐵企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的研究。目前

50、鋼鐵企業(yè)的薪酬體系中有兩點(diǎn)應(yīng)引起關(guān)注：第一是對(duì)中層干部的長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題；第二是薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的因素。調(diào)研結(jié)果顯示，調(diào)研企業(yè)中約四分之一的企業(yè)對(duì)各級(jí)人員都沒(méi)有長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，對(duì)高管層有長(zhǎng)效激勵(lì)的也僅占三分之一。 　　從今后我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局看，只有工藝與技術(shù)裝備先進(jìn)、管理水平較高、能夠留住和吸引優(yōu)秀員工的企業(yè)才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中得到發(fā)展。因此，研究設(shè)計(jì)有競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)員工特別是對(duì)中高層的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制將變得非常重要。 　　(五)企業(yè)信息化管理還存在一些問(wèn)題 　　1.ERP實(shí)施效果不盡理想。ERP對(duì)企業(yè)的要求很高，是企業(yè)原有管理方式的根本性變革。調(diào)研結(jié)果顯示，在已實(shí)施ERP的19

51、家企業(yè)中，僅有7家廢除了原有的人工填報(bào)數(shù)據(jù)的落后統(tǒng)計(jì)方式，另外12家仍在過(guò)渡當(dāng)中。 　　2.信息化過(guò)程中系統(tǒng)的完整性和整體協(xié)調(diào)性有待提高。MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))處于企業(yè)信息系統(tǒng)ERP／SCM和過(guò)程控制系統(tǒng)PCS／PLC的中間位置。ERP作為業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，PCS／PLC作為生產(chǎn)設(shè)備控制系統(tǒng)，而MES則作為生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)。國(guó)外一些先進(jìn)的鋼鐵企業(yè)都采用了以MES為核心基于ERP／MES／PCS架構(gòu)的整體信息化方案(MES與上層的ERP系統(tǒng)和底層PCS系.統(tǒng)一起構(gòu)成了企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng))。 　　本次調(diào)研結(jié)果表明，一些企業(yè)的ERP系統(tǒng)已經(jīng)建成，而MES系統(tǒng)正在建設(shè)甚至還沒(méi)有建設(shè)，影響了ERP功能的

52、發(fā)揮。 　　(六)技術(shù)創(chuàng)新管理體系有待加強(qiáng) 　　1.缺乏高素質(zhì)技術(shù)人才是影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主要因素。在調(diào)研企業(yè)中，有71.8%的企業(yè)認(rèn)為，影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新最大的內(nèi)部因素就是缺乏高素質(zhì)的技術(shù)人才。 　　報(bào)告認(rèn)為，這與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的管理體系密切相關(guān)，即企業(yè)為人才成長(zhǎng)創(chuàng)造的環(huán)境其實(shí)才是影響企業(yè)創(chuàng)新的最根本原因。企業(yè)只有為技術(shù)人員創(chuàng)造有吸引力的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，只有讓員工有歸屬感、成就感、認(rèn)同感，才能更大程度地激發(fā)技術(shù)人才的創(chuàng)新熱情。 　　2.部分企業(yè)技術(shù)研發(fā)投入仍偏低。2007年，我國(guó)企業(yè)500強(qiáng)平均研發(fā)費(fèi)用為5.68億元，研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的比例平均為1.32%，遠(yuǎn)低于世界50

53、0強(qiáng)企業(yè)研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入平均3%-5%的水平。而2005年大中型鋼鐵企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用僅占當(dāng)年銷售收入的0.905%。 　　本次調(diào)研結(jié)果顯示，2007年多數(shù)企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售的比重有一定幅度提升，部分大型企業(yè)的比重達(dá)到了2%-5%。馬鋼、首鋼、太鋼等大型企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用占銷售收入的比例明顯高于中小型企業(yè)。以寶鋼為例，2005年-2007年寶鋼研發(fā)經(jīng)費(fèi)由11億元增至近23億元，已接近新日鐵的研發(fā)投入(以100日元匯率對(duì)6.5元人民幣計(jì)算)。 　　但是，在看到進(jìn)步的同時(shí)，調(diào)研結(jié)果也顯示出，有33%的企業(yè)認(rèn)為研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入不足也是影響技術(shù)創(chuàng)新的重要因素；有的企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售收入的比重甚至不足

54、0.5%。 　　三、進(jìn)一步提高我國(guó)鋼鐵企業(yè)管理水平的建議 　　(一)改進(jìn)和完善企業(yè)戰(zhàn)略管理 　　基于我國(guó)鋼鐵工業(yè)已經(jīng)進(jìn)入新的發(fā)展階段，基于我國(guó)鋼鐵工業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)和貫徹落實(shí)《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，建議從以下七個(gè)方面改進(jìn)和完善戰(zhàn)略管理： 　　首先，適時(shí)修訂本企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，適時(shí)調(diào)整本企業(yè)的中短期戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措。 　　第二，戰(zhàn)略制定的內(nèi)涵要完整，即發(fā)展理念、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略舉措的邏輯層次清晰，內(nèi)容表述完整，行業(yè)特征和企業(yè)特性突出。 　　第三，戰(zhàn)略制定要著眼于企業(yè)發(fā)展的全局和未來(lái)。戰(zhàn)略必須建立在對(duì)未來(lái)考察的基礎(chǔ)上，而且對(duì)未來(lái)的考察不能僅僅從企業(yè)自

55、身角度來(lái)看，必須從更廣闊的領(lǐng)域內(nèi)觀察社會(huì)的變化，包括社會(huì)價(jià)值取向、相關(guān)行業(yè)技術(shù)發(fā)展、消費(fèi)模式、甚至政治環(huán)境和國(guó)際金融環(huán)境等方面的變化。同時(shí)，又要回過(guò)頭來(lái)考慮，這些變化會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生什么影響，應(yīng)如何應(yīng)對(duì)，選擇何種競(jìng)爭(zhēng)方式。 　　建議在戰(zhàn)略負(fù)責(zé)部門中建立專門的研究室或?qū)Ｂ氀芯咳藛T，來(lái)監(jiān)測(cè)環(huán)境、搜集信息，這樣能增強(qiáng)公司對(duì)環(huán)境的敏感性和反應(yīng)能力。 　　第四，戰(zhàn)略制定要充分考慮社會(huì)責(zé)任(主要是履行對(duì)員工、對(duì)環(huán)境保護(hù)、對(duì)股東利益、對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)等四個(gè)方面的社會(huì)責(zé)任)。在不同的企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的后果是不同的。應(yīng)把企業(yè)社會(huì)責(zé)任看成企業(yè)社會(huì)資本的投入和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀要求，而不僅僅是謀

56、略和手段。承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任是現(xiàn)代企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉之一，是針對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化、傳統(tǒng)發(fā)展觀和利益最大化模式做出的戰(zhàn)略抉擇。實(shí)施企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是緊密聯(lián)系的，只有實(shí)施企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，而只有可持續(xù)發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和社會(huì)的雙贏。 　　第五，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，必須充分考慮執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略的本質(zhì)是獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以創(chuàng)造價(jià)值，從而給所有者帶來(lái)高水準(zhǔn)的回報(bào)?？墒侨绻荒軐⑵溆行Ц吨T實(shí)踐，戰(zhàn)略就只是可望而不可及的空中樓閣，企業(yè)的生存和發(fā)展都將面臨莫大威脅和挑戰(zhàn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)只有從共識(shí)、協(xié)同和控制三方面共同人手，才能提升企業(yè)整體的戰(zhàn)略執(zhí)行力，才能確保企業(yè)

57、戰(zhàn)略得到切實(shí)有效的執(zhí)行，企業(yè)的發(fā)展才會(huì)有穩(wěn)固的基礎(chǔ)。而中低層干部往往更清楚企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行能力，所以，企業(yè)中低層干部適當(dāng)參與戰(zhàn)略的制定是確保戰(zhàn)略執(zhí)行力的好方法。 　　第六，采取交互式的戰(zhàn)略制定過(guò)程。合理的戰(zhàn)略制定是反復(fù)、交互、各環(huán)節(jié)并進(jìn)的過(guò)程，建議企業(yè)多采用與外部機(jī)構(gòu)聯(lián)合制定的方式。 　　從調(diào)研結(jié)果看，有59%選擇了自行制定戰(zhàn)略的方式，這種方式的優(yōu)點(diǎn)是，企業(yè)最了解自身的實(shí)際情況，其制定的發(fā)展戰(zhàn)略在一定程度上能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短、發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)。但缺點(diǎn)是，缺乏和外界的廣泛溝通，極可能出現(xiàn)就企業(yè)看企業(yè)，就行業(yè)談行業(yè)的現(xiàn)象，形成閉門造車的結(jié)果。 　　而完全委托外部機(jī)構(gòu)制定，可以充分利

58、用外部機(jī)構(gòu)廣博和豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠提供較客觀的看法。但缺點(diǎn)是，外部咨詢機(jī)構(gòu)雖然對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體特征把握較準(zhǔn)，卻可能缺乏行業(yè)和企業(yè)的相關(guān)背景知識(shí)，對(duì)企業(yè)的了解必然存在偏差，很可能產(chǎn)生理論與實(shí)踐“兩張皮”的結(jié)果。 　　與外部咨詢機(jī)構(gòu)聯(lián)合制定戰(zhàn)略，則可能是一種避免上述缺點(diǎn)的有效方式。這種方式既因?yàn)橛衅髽I(yè)的參與而能比較全面地考慮到行業(yè)和企業(yè)自身的實(shí)際情況，也因?yàn)橛型獠孔稍儥C(jī)構(gòu)的參與而對(duì)企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境有較為準(zhǔn)確的把握，并且很多咨詢機(jī)構(gòu)擁有不同行業(yè)和企業(yè)的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。此外，引入外部咨詢機(jī)構(gòu)，容易促進(jìn)企業(yè)和外界的溝通，激活企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，也有利于學(xué)習(xí)型組織的建立和發(fā)展。但是需要注意的是

59、選擇的咨詢機(jī)構(gòu)是否有行業(yè)背景，是否對(duì)行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和走向有著深刻的洞察與理解。 　　因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定可在外部咨詢機(jī)構(gòu)的配合下，采用內(nèi)外、上下協(xié)商設(shè)定目標(biāo)的方法，廣泛征求內(nèi)外部意見(jiàn)，共同制定戰(zhàn)略。 　　第七，注重戰(zhàn)略的宣傳和貫徹。“上下同欲者勝”，為了戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，企業(yè)高層管理者必須將它傳達(dá)到組織內(nèi)各層次的所有人員。企業(yè)戰(zhàn)略的宣傳和溝通包括：利用制定戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，在全企業(yè)開(kāi)展自我生存發(fā)展的討論，吸引員工參與到制定工作中來(lái)；戰(zhàn)略制定出來(lái)后，不能停留在文件上，還應(yīng)讓員工都能充分理解戰(zhàn)略的內(nèi)涵；在企業(yè)遇到重大事件時(shí)，要重溫戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方針；對(duì)戰(zhàn)略的宣傳應(yīng)持之以恒。 　　(二

60、)以提高效率為宗旨，不斷改進(jìn)法人治理結(jié)構(gòu)和治理方式 　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)在形式上完善法人治理結(jié)構(gòu)的同時(shí)，以效率優(yōu)先為原則，實(shí)行決策與經(jīng)營(yíng)、決策與監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)與監(jiān)管，既相對(duì)分離，又順暢銜接的管理體制。從調(diào)研企業(yè)反饋結(jié)果看，普遍感受到法人治理結(jié)構(gòu)不完善的危機(jī)感。在這方面，新日鐵、JFE、浦項(xiàng)、蒂森克虜伯、安米集團(tuán)等的做法值得借鑒參考。 　　新日鐵、JFE、浦項(xiàng)、蒂森克虜伯、安米集團(tuán)等法人治理方式的宗旨：一是注重提高效率，將決策效率、應(yīng)變效率、執(zhí)行效率、經(jīng)營(yíng)效率、運(yùn)行效率等順暢地有機(jī)結(jié)合起來(lái)；二是非常注重監(jiān)督與監(jiān)管，特別是來(lái)自外部的監(jiān)督與監(jiān)管，以防范風(fēng)險(xiǎn)。核心宗旨就是對(duì)股東負(fù)責(zé)。 　　在提高

61、決策效率和執(zhí)行效率方面，一是縮減董事人數(shù)，減少董事會(huì)的召集難度，并且易于達(dá)成共識(shí)和提高議事效率，如新日鐵的董事人數(shù)已從最多時(shí)的48人縮減至2006年以來(lái)的11人，JFE鋼鐵公司董事人數(shù)從最多時(shí)的12人縮減至2008年的5人，浦項(xiàng)董事人數(shù)從2006年的15人減至2008年的14人，安米集團(tuán)董事人數(shù)從2006年的18人減至2006年的16人。二是董事都有明確的分工，或在董事會(huì)下設(shè)的專業(yè)委員會(huì)中承擔(dān)工作，或在經(jīng)營(yíng)管理層內(nèi)擔(dān)任職務(wù)(如總經(jīng)理、副總經(jīng)理，總裁、執(zhí)行副總裁或分管具體的工作)，董事層與經(jīng)營(yíng)層重疊度較高。 　　在提高應(yīng)變效率、執(zhí)行效率、經(jīng)營(yíng)效率和運(yùn)行效率方面，建立了以法人代表為核心的決策

62、層與經(jīng)營(yíng)層之間的連接平臺(tái)——經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)。董事長(zhǎng)為法人代表，并兼任經(jīng)營(yíng)委員會(huì)主席和總經(jīng)理(或稱為總裁、執(zhí)行總裁、首席執(zhí)行官)。即法人代表是第一責(zé)任人，并擔(dān)任董事長(zhǎng)和總經(jīng)理。法人代表既是決策層的核心，也是經(jīng)營(yíng)管理層的核心，從而實(shí)現(xiàn)了決策層與經(jīng)營(yíng)管理層的順暢連接。 　　在監(jiān)督與監(jiān)管以及防范風(fēng)險(xiǎn)方面，董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)之間、內(nèi)部董事與獨(dú)立董事之間的職責(zé)明確，監(jiān)事會(huì)成員和獨(dú)立董事成為監(jiān)督與監(jiān)管工作的骨干。具體方式有以下三種： 　　一是董事會(huì)的職能比較全面，工作重心放在決策、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理和運(yùn)行監(jiān)管(主要由獨(dú)立董事負(fù)責(zé))，監(jiān)事會(huì)主要承擔(dān)對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督作用。 　　二是擴(kuò)大監(jiān)事會(huì)成員，特別提高

63、外部監(jiān)事的比例，如新日鐵的監(jiān)事從4人增加到7人，其中外部監(jiān)事從1人增加到4人；JFE外部監(jiān)事的比例為50%，浦項(xiàng)為100%，蒂森克虜伯為73%。董事會(huì)的工作重心放在決策和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理；監(jiān)事會(huì)承擔(dān)對(duì)運(yùn)行的監(jiān)管工作和對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督工作。 　　三是由董事會(huì)中的獨(dú)立董事承擔(dān)監(jiān)督與監(jiān)管責(zé)任，代表企業(yè)是安米集團(tuán)。其主要特征是沒(méi)有單設(shè)監(jiān)事會(huì)，但董事中的獨(dú)立董事比例高達(dá)75%，獨(dú)立董事負(fù)責(zé)對(duì)運(yùn)行監(jiān)管工作和對(duì)董事會(huì)決策的監(jiān)督工作。 　　綜上所述，新日鐵、JPE、浦項(xiàng)、蒂森克虜伯、安米集團(tuán)等鋼鐵集團(tuán)是在注重效率的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，持續(xù)改進(jìn)決策效率、執(zhí)行效率、管理效率、經(jīng)營(yíng)效率、運(yùn)行效率和防范風(fēng)

64、險(xiǎn)，并將決策效率、應(yīng)變效率、執(zhí)行效率、經(jīng)營(yíng)效率、運(yùn)行效率等順暢而有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，特別重視決策與經(jīng)營(yíng)、決策與監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)與監(jiān)管之間的銜接、協(xié)調(diào)、順暢和高效率，而不是把決策、監(jiān)督與監(jiān)管、經(jīng)營(yíng)之間的相互制衡擺在首要位置。 　　(三)建立全方位的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與風(fēng)險(xiǎn)防范管理體系 　　2003年鋼鐵行業(yè)固定資產(chǎn)投資躍升至1000多億元，2005年躍升至2000多億元，2007年躍升至3000多億元，2008年更高達(dá)3400多億元。而且2003年以來(lái)，我國(guó)鋼鐵工業(yè)的當(dāng)年固定資產(chǎn)投資總額均為當(dāng)年鋼鐵行業(yè)利潤(rùn)總額的一倍以上，鋼鐵行業(yè)固定資產(chǎn)的高速增長(zhǎng)帶來(lái)了鋼鐵產(chǎn)能的快速增加。然而，自2006年開(kāi)始，國(guó)內(nèi)鋼

65、鐵市場(chǎng)的供求格局發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn)，2008年下半年以來(lái)，更是受到全球金融危機(jī)的影響，國(guó)內(nèi)鋼材有效需求不足，國(guó)際鋼材市場(chǎng)需求大幅萎縮，加劇了我國(guó)鋼鐵產(chǎn)能過(guò)剩的態(tài)勢(shì)，加大了企業(yè)的投資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。為此，建議國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)建立全方位的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與風(fēng)險(xiǎn)防范管理體系，其重點(diǎn)是：首先，建立企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，提高流動(dòng)資產(chǎn)質(zhì)量，增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)效率；第二，建立包括采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與風(fēng)險(xiǎn)防范管理體系；第三，建立并購(gòu)重組前后的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與價(jià)值評(píng)估管理體系。 　　(四)以提升企業(yè)價(jià)值為導(dǎo)向?qū)嵤┎①?gòu)重組，打造強(qiáng)勢(shì)鋼鐵企業(yè) 　　在強(qiáng)勢(shì)鋼鐵企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)中，產(chǎn)能規(guī)模固然是必要的標(biāo)準(zhǔn)，但不是

66、唯一的標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)該包括以下幾方面：第一，企業(yè)有若干種主導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)中占有較大的、優(yōu)勢(shì)性的市場(chǎng)份額和知名度，有較高的客戶忠誠(chéng)度。第二，企業(yè)具有較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力。第三，能夠在全球范圍內(nèi)合理配置資源。第四，具有較高的管理水平、盈利能力和抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。 　　新日鐵、JFE、浦項(xiàng)、蒂森克虜伯、安米集團(tuán)等鋼鐵集團(tuán)是國(guó)際上公認(rèn)的強(qiáng)勢(shì)鋼鐵企業(yè)的典型代表。理念決定行為，在發(fā)展理念和發(fā)展方式方面，國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)與國(guó)外這五家鋼鐵集團(tuán)存在著如下差異： 　　一是國(guó)外五家鋼鐵集團(tuán)把“發(fā)展理念”的重心放在保持和提高盈利能力方面，通過(guò)提高“單位產(chǎn)品的利潤(rùn)”來(lái)實(shí)現(xiàn)總體經(jīng)濟(jì)效益的提升；而國(guó)內(nèi)企業(yè)大多把“發(fā)展理念”的重心主要放在依靠擴(kuò)大自身規(guī)模來(lái)提高總體經(jīng)濟(jì)效益。 　　二是國(guó)