中國鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研報告.doc

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1、中國鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研報告 2009-11-12 9:28:39 來源：中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)網(wǎng)信息中心 進入新世紀(jì)以來，我國鋼鐵工業(yè)順應(yīng)國民經(jīng)濟高速增長，以及工業(yè)化、城鎮(zhèn)化等對鋼鐵材料的旺盛需求，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。鋼產(chǎn)量連續(xù)跨越了2億噸、3億噸、4億噸、5億噸臺階，到2005年結(jié)束了自建國以來連續(xù)57年凈進口鋼的歷史，徹底扭轉(zhuǎn)了鋼總體生產(chǎn)能力不足、制約國民經(jīng)濟發(fā)展的局面；到2006年成為世界最大的鋼材出口國；2008年鋼產(chǎn)量突破5億噸；大型鋼鐵企業(yè)的主體裝備水平已屬國際先進水平，甚至是國際領(lǐng)先水平。 　　我國鋼鐵工業(yè)取得的輝煌成就，其根本是持續(xù)變革和改進鋼鐵企業(yè)管理的結(jié)果。新中國

2、成立60年來，我國鋼鐵工業(yè)和鋼鐵企業(yè)的管理經(jīng)歷了若干次重大變革，取得了巨大進步。然而，我國鋼鐵企業(yè)管理目前還存在四個滯后：企業(yè)管理滯后于先進技術(shù)裝備的快速發(fā)展；滯后于完善社會主義市場經(jīng)濟體制的進程；滯后于走新型工業(yè)化道路、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的要求；滯后于發(fā)達國家先進鋼鐵企業(yè)的管理。因此，企業(yè)管理已成為我國鋼鐵企業(yè)提高核心競爭力的軟肋。 　　正是基于這樣的背景和目的，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會企業(yè)改革與管理工作委員會于2008年2月開始對國內(nèi)不同性質(zhì)、不同規(guī)模、不同類型、不同工藝流程的42家鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略管理、高層管理和專業(yè)管理等三個方面的管理現(xiàn)狀進行了調(diào)研。 　　本次調(diào)研以問卷調(diào)查方式為主，輔

3、以對典型企業(yè)的現(xiàn)場調(diào)研。這42家企業(yè)2007年粗鋼產(chǎn)量合計占全行業(yè)粗鋼總產(chǎn)量的61.08%，利潤合計占全行業(yè)的82.65%。因此，其結(jié)果基本可以代表鋼鐵行業(yè)目前的管理現(xiàn)狀。在調(diào)研基礎(chǔ)上，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會企業(yè)改革與管理工作委員會與冶金工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展研究中心聯(lián)合課題組撰寫了《中國鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研報告》。報告旨在反映鋼鐵企業(yè)的整體管理水平、不足和發(fā)展趨勢，重點探討制約企業(yè)管理創(chuàng)新的“瓶頸”因素，探究提升企業(yè)管理水平的實現(xiàn)途徑，為企業(yè)改善管理水平提供借鑒和參考。因該報告較長，本文發(fā)表時有所刪節(jié)。 　　一、鋼鐵企業(yè)管理取得的主要進展 　　(一)大多數(shù)企業(yè)實施了戰(zhàn)略管理 　　1.絕大多

4、數(shù)企業(yè)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略。在調(diào)研企業(yè)中，除個別企業(yè)因被兼并重組等特殊原因而未制定戰(zhàn)略外，都制定有5年以上的發(fā)展戰(zhàn)略。在這些企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，關(guān)注的焦點是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、節(jié)能減排和發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟。 　　超過一半的企業(yè)將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整作為發(fā)展的核心，比如攀鋼提出壯大釩鈦產(chǎn)業(yè)，太鋼則集中精力發(fā)展不銹鋼；有13家企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中將節(jié)能減排、發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟以及建立環(huán)境友好型企業(yè)作為發(fā)展的重要內(nèi)容，其中既有大型企業(yè)，也有中小型企業(yè)，既有國有企業(yè)，又有非國有企業(yè)；鞍鋼等6家企業(yè)明確提出以技術(shù)創(chuàng)新來做大做強鋼鐵主業(yè)。同時，許多企業(yè)根據(jù)自身實際情況及對戰(zhàn)略的理解提出了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如武鋼、唐鋼提出要進

5、軍世界500強；新興鑄管提出要立足站穩(wěn)國家隊、躋身央企五十強、沖刺世界500強；沙鋼提出要進入世界鋼鐵企業(yè)10強；酒鋼提出要進入中國工業(yè)企業(yè)100強；另外多家企業(yè)對2010年的銷售收入進行了規(guī)劃。 　　2.企業(yè)戰(zhàn)略管理中的專業(yè)化傾向日益突出。隨著戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中的地位日益提高，越來越多的企業(yè)設(shè)置了從事企業(yè)戰(zhàn)略管理的專業(yè)人員或?qū)ｉT的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的選擇與制定和戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與執(zhí)行。 　　在調(diào)研企業(yè)中，有39家企業(yè)建立了負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的機構(gòu)，其中有31家設(shè)有專門從事戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略管理的部門；另外8家企業(yè)的戰(zhàn)略管理職能掛靠在董事會、技術(shù)中心等部門。 　　3.董事會成為

6、企業(yè)戰(zhàn)略的主要批準(zhǔn)機構(gòu)。調(diào)研結(jié)果顯示，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有59%的企業(yè)自行制定，有29%的企業(yè)與外部咨詢機構(gòu)聯(lián)合制定，有7%的企業(yè)委托外部咨詢機構(gòu)制定，有5%的企業(yè)采取其他方式。 　　從發(fā)展戰(zhàn)略的批準(zhǔn)方式看，在制定了發(fā)展戰(zhàn)略的41家企業(yè)中，有44%的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需通過董事會批準(zhǔn)；有24%的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要經(jīng)過政府出資人代表機構(gòu)或政府相關(guān)部門批準(zhǔn)；20%的企業(yè)需股東會批準(zhǔn)；7%的企業(yè)采用黨政聯(lián)席會議的方式批準(zhǔn)；5%的企業(yè)通過經(jīng)理層批準(zhǔn)。 　　4.寶鋼和大鋼的戰(zhàn)略管理值得借鑒。寶鋼的戰(zhàn)略使命是“成為世界一流的鋼鐵產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)供應(yīng)商”，戰(zhàn)略目標(biāo)是“成為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和強大綜合競爭力、倍受社

7、會尊重的、‘一業(yè)特強、適度相關(guān)多元化’發(fā)展的世界一流的國際公眾化公司；成為世界500強中的優(yōu)秀企業(yè)。鋼鐵主業(yè)綜合競爭力進入全球前三強；進人世界500強200名以內(nèi)。”戰(zhàn)略方針是“圍繞‘規(guī)模擴張’這一未來發(fā)展的主線，實現(xiàn)從‘精品戰(zhàn)略’到‘精品+規(guī)?！瘧?zhàn)略的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從‘新建為主’到‘兼并重組與新建相結(jié)合’的擴張方式的轉(zhuǎn)變，大力提升寶鋼綜合競爭力?！? 　　寶鋼戰(zhàn)略管理表明該企業(yè)既有宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)——鋼鐵主業(yè)綜合競爭力進入全球前三強，又有具體的戰(zhàn)略方針——圍繞“規(guī)模擴張”主線，實現(xiàn)從“精品戰(zhàn)略”到“精品+規(guī)?！鞭D(zhuǎn)變，同時寶鋼是唯一一家提出通過“兼并重組與新建相結(jié)合”提升競爭力的企業(yè)。 　

8、　太鋼的戰(zhàn)略使命是“為全球消費者提供最精美的不銹鋼產(chǎn)品”；戰(zhàn)略目標(biāo)是“建設(shè)全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)”；戰(zhàn)略方針是“以發(fā)展為主題，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以對標(biāo)挖潛為重點，以改革和科技進步為動力，以人為本”。 　　太鋼的戰(zhàn)略使命明確體現(xiàn)出企業(yè)的定位和發(fā)展特色，展現(xiàn)了企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、核心顧客和核心市場；戰(zhàn)略目標(biāo)既鼓舞人心，又切實可行，成為企業(yè)的長期追求；戰(zhàn)略方針既有遠(yuǎn)期行動綱領(lǐng)，又有近期實施方案，既重視物的因素，又重視人的因素，并且體現(xiàn)出從重視“量”的提升到追求“質(zhì)”的飛躍的轉(zhuǎn)變。 　　(二)管理制度與組織結(jié)構(gòu)逐步完善 　　1.企業(yè)管理制度趨向規(guī)范化。在調(diào)研企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)逐步建立了

9、規(guī)范的、符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的公司治理結(jié)構(gòu)，逐步形成了出資人、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、相互制衡的機制。一些企業(yè)還建立了外部董事(獨立董事)制度，在董事會下面設(shè)立戰(zhàn)略、提名、薪酬與考核等專門委員會。 　　在調(diào)研企業(yè)中，有88.1%的企業(yè)建立了董事會，其中有24.3%的企業(yè)設(shè)有獨立董事。建立董事會的企業(yè)中，平均每家企業(yè)設(shè)有8名董事。在全部302名董事會成員構(gòu)成中，代表出資人的董事225名(其中來自本企業(yè)的董事占69%)，占74.5%；代表本企業(yè)職工的董事46名，占15.2%；獨立董事31名，占10.3%。在獨立董事的產(chǎn)生方式中，由本企業(yè)推薦的占41.2%，由政府機

10、構(gòu)推薦的占29.4%，社會公開招聘的占11.8%，其他方式的占17.6%。這些數(shù)據(jù)表明，我國鋼鐵企業(yè)的董事會成員中來自大股東的占絕大多數(shù)。 　　2.企業(yè)的決策和管控向群體化和制度化發(fā)展。在調(diào)研企業(yè)中，各企業(yè)的重大決策一般都采信3項以上的決策依據(jù)。其中選擇“內(nèi)部智囊團”和“各種渠道信息”的都是37家，占88.1%；選擇“相關(guān)經(jīng)濟政策”的有34家，占80.1%；選擇“經(jīng)營者決斷”的有29家，占69.0%；選擇參考“咨詢機構(gòu)建議”的有22家，占52.4%；選擇“員工建議”和“上級指示”的相對較少，分別為19家和18家，所占比例都未超過50%。 　　這些數(shù)據(jù)表明，企業(yè)重大決策的采信依據(jù)主要

11、是“各種渠道信息”、“內(nèi)部智囊團”和“相關(guān)經(jīng)濟政策”。同時還表明，“內(nèi)部智囊團”對企業(yè)的重大決策發(fā)揮著重要作用；我國宏觀經(jīng)濟政策取向?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營決策的影響程度較大。 　　3.大多數(shù)企業(yè)采用職能層級式組織結(jié)構(gòu)。本次調(diào)研中，將鋼鐵企業(yè)常見的組織結(jié)構(gòu)分為職能層級式、事業(yè)部制、混合制、矩陣結(jié)構(gòu)式等方式。調(diào)研結(jié)果表明，實行職能層級式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)占79%；采用混合制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)占10%；實行事業(yè)部制和矩陣結(jié)構(gòu)式的各僅有1家。在上述組織形式以外，還有部分企業(yè)實行的是具有企業(yè)自身特點的組織結(jié)構(gòu)，主要有寶鋼的母子公司制、南鋼的直線職能式組織結(jié)構(gòu)等。 　　4.多數(shù)企業(yè)管理層級扁平化有較大進展。從反饋

12、出結(jié)果的41家企業(yè)看，有51%的企業(yè)從總部至生產(chǎn)線的層數(shù)已減少到3層；有37%的企業(yè)組織層數(shù)為4層；其余企業(yè)為5層。 　　國內(nèi)部分鋼鐵企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)進行了變革，最大特點是在生產(chǎn)作業(yè)中劃分作業(yè)區(qū)，采取作業(yè)長制的運作方式。42家企業(yè)中，采用廠部——車間——班組的有34家，采用作業(yè)長制的有14家(有6家企業(yè)選取兩項)。 　　(三)國內(nèi)外先進管理方法得到廣泛采用 　　1.成熟的管理方法在多數(shù)企業(yè)普遍采用。調(diào)查的10種管理中，全面質(zhì)量管理、全員安全管理、目標(biāo)管理、績效管理和全面預(yù)算管理等比較成熟的管理方法在多數(shù)企業(yè)采用，而風(fēng)險管理、價值管理和六西格瑪管理方法僅有少數(shù)企業(yè)已經(jīng)實施，其中六

13、西格瑪僅有7家企業(yè)已經(jīng)實施。從正在實施的管理方法來看，分別有20家企業(yè)正在實施風(fēng)險管理，有15家企業(yè)正在實施價值管理，有16家企業(yè)正在進行業(yè)務(wù)流程再造。 　　在調(diào)查的10種管理方法之外，不同企業(yè)根據(jù)自身實際還采用了很多其他管理方法，如太鋼采用了卓越績效管理、5S管理、準(zhǔn)時制生產(chǎn)(JIT)和全員設(shè)備管理(TPM)等；建龍實施了自主管理、提案制度、工安環(huán)保制度等；沙鋼實施了設(shè)備生命周期管理和一廠多制等；天柱實施了成本管理和5S管理等；包鋼實施了對標(biāo)升級等；河北前進鋼鐵公司實施了6S現(xiàn)場管理、精細(xì)化管理等；本鋼實施了名牌戰(zhàn)略管理和卓越績效管理等。 　　2.企業(yè)對標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證工作積極性較高

14、。調(diào)研表明(有1家企業(yè)未填報此項除外)，100%的企業(yè)已通過IS09000質(zhì)量管理體系認(rèn)證；有78.6%的企業(yè)通過了IS014000環(huán)境管理體系，其中在500萬噸以上的企業(yè)中除1家企業(yè)外全部通過了認(rèn)證；有66.6%的企業(yè)通過了OHSMSl8000職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證，其中在1000萬噸以上的企業(yè)中除1家外全部通過了認(rèn)證。 　　總體來看，越來越多的企業(yè)不僅關(guān)注質(zhì)量的提升，而且越發(fā)關(guān)注生產(chǎn)過程的綠色化、產(chǎn)品的綠色化以及生產(chǎn)中對員工的責(zé)任等。 　　3.大型鋼鐵企業(yè)采用的先進管理方法多于中小型企業(yè)。根據(jù)調(diào)研2007年產(chǎn)量位于調(diào)研問卷前10位和后10位鋼鐵企業(yè)管理方法應(yīng)用情況得知，前10

15、家企業(yè)已經(jīng)實施了68項管理方法，要多于后10家的55項；正在實施的項目二者比例接近；在未實施的項目中前10家僅有7項，而后10家達到18項。 　　(四)營銷管理方式多樣化 　　1.企業(yè)產(chǎn)品銷售方式的主要類型。從產(chǎn)品銷售方式來看，目前鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)的營銷渠道可分為三大類型：鋼廠外埠子公司、中間社會經(jīng)銷商渠道和直接銷售。其中，大型鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品直接銷售和通過社會經(jīng)銷商銷售的比重均在40%左右，僅有4家企業(yè)社會經(jīng)銷商比重超過50%。隨著企業(yè)規(guī)模的減小，直銷比重下降，社會經(jīng)銷比重上升。但也有幾家中小型企業(yè)的直接銷售比重較大。 　　目前，特大型鋼鐵企業(yè)都在大力發(fā)展直供戰(zhàn)略用戶，降低交易成本

16、。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，一些大中型鋼鐵企業(yè)紛紛建起了自己的電子商務(wù)平臺，其直銷比例也在不斷上升。 　　目前鋼材深加工業(yè)務(wù)作為與客戶建立良好關(guān)系、尋求新的利潤空間的重要突破口，已逐漸被眾多鋼鐵企業(yè)所認(rèn)同，并在一些領(lǐng)域取得了突破。在調(diào)研企業(yè)中，有19家已經(jīng)建立了加工配送中心，基本上都是大型鋼鐵企業(yè)；有18家企業(yè)積極參與了下游用鋼企業(yè)的用鋼計劃，與下游用戶建立了良好的合作關(guān)系。一些企業(yè)的做法值得借鑒，比如沙鋼與下游用戶提前2-3個月鎖定資源計劃，較大程度上穩(wěn)定了企業(yè)的生產(chǎn)；首鋼則通過參加相關(guān)企業(yè)的招投標(biāo)，與用戶企業(yè)簽訂年度協(xié)議；包鋼通過與下游用戶協(xié)商產(chǎn)品品種、規(guī)格、交貨時間及技術(shù)要求來組織生產(chǎn)；

17、建龍采取了控股下游用鋼企業(yè)的舉措；酒鋼與用戶共同合作研發(fā)相關(guān)產(chǎn)品；這些措施拉近了企業(yè)與用戶之間的關(guān)系。 　　2.穩(wěn)定的客戶關(guān)系體系建設(shè)得到高度重視。國內(nèi)大中小企業(yè)都越來越重視發(fā)展穩(wěn)定的客戶關(guān)系體系建設(shè)。許多鋼鐵企業(yè)，特別是大型企業(yè)都盡量擴大直供用戶的比重，同時注重與大客戶建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。通過調(diào)研看，鋼鐵企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略客戶的方式主要有以下幾。種：一是參股下游企業(yè)股份；二是參加下游企業(yè)招投標(biāo)工作；三是有的企業(yè)還直接參與下游企業(yè)用鋼的技術(shù)研發(fā)；四是鋼廠在建立分銷網(wǎng)絡(luò)，特別是以加工配送中心為樞紐的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)，許多鋼鐵企業(yè)在接近消費地附近建立鋼材加工配送中心，一方面可以更好地為客戶服務(wù)，另一方面也節(jié)

18、約了企業(yè)的物流成本。 　　3.產(chǎn)品定價方式的主要特點 　　(1)隨時調(diào)整價格是多數(shù)企業(yè)的定價模式。在42家調(diào)研企業(yè)中，共有45種價格調(diào)整方式。超過一半的企業(yè)(52%)根據(jù)市場行情隨時調(diào)整產(chǎn)品價格，每月調(diào)整的為29%，每旬調(diào)整的為13%，每季度調(diào)整的為2%，其他為4%。 　　(2)數(shù)量折扣是多數(shù)企業(yè)應(yīng)用的價格優(yōu)惠政策。鋼鐵企業(yè)的出廠價是其根本性定價，相關(guān)價格優(yōu)惠政策是基于出廠價基礎(chǔ)上的營銷手段的具體化。調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，采用數(shù)量折扣方式的有29家，運費補貼的有20家，統(tǒng)一到站價的有16家，保值銷售的有9家。 　　調(diào)研顯示41家調(diào)研企業(yè)一共使用了4種價格手段，平均每家企業(yè)實行1

19、.8種。其中選擇了一種和兩種價格手段的企業(yè)分別達到17家，有2家企業(yè)全部使用上述4種價格手段。 　　(3)在鋼鐵行業(yè)供應(yīng)鏈兩端波動較大的情況下，鋼鐵企業(yè)的營銷體現(xiàn)出復(fù)雜多樣的特點。由于難以保證鐵礦石和焦炭的穩(wěn)定供應(yīng)，同時價格劇烈波動，出于調(diào)整成本和利潤之間關(guān)系的考慮，許多鋼鐵企業(yè)不得不采取隨時調(diào)整鋼材價格的政策加以應(yīng)對，特別是中小型鋼鐵企業(yè)更是如此。不過與之相對應(yīng)的是仍有13家國有大型企業(yè)實行每月調(diào)整的價格政策，特別是寶鋼實施了每季度調(diào)整為主的價格政策，這些企業(yè)的價格政策對市場的穩(wěn)定具有非常積極的作用。 　　(五)高度重視戰(zhàn)略資源管理已成為企業(yè)的共識 　　1.國內(nèi)外兩種資源并

20、重成為鋼鐵企業(yè)共同的資源策略。在調(diào)研企業(yè)中，大型企業(yè)鐵礦石自給率和“長協(xié)”比例高于中小型企業(yè)。有27家鋼鐵企業(yè)在國內(nèi)擁有獨資或控股鐵礦資源，另有7家鋼鐵企業(yè)參股了國內(nèi)鐵礦石生產(chǎn)企業(yè)；在國產(chǎn)鐵礦石采購中，“長協(xié)”礦占40%。同時，大型企業(yè)進口礦的“長協(xié)”比重也比較高，有32家企業(yè)與國外簽訂了“長協(xié)”礦，其中有12家企業(yè)進口礦“長協(xié)”比重超過了50%；有4家鋼鐵企業(yè)在國外擁有控股的鐵礦企業(yè)，有7家鋼鐵企業(yè)在國外擁有參股的鐵礦企業(yè)。 　　2.煤炭供應(yīng)的穩(wěn)定性遠(yuǎn)高于鐵礦石。調(diào)研結(jié)果顯示，鋼鐵企業(yè)的煤炭資源戰(zhàn)略做得比鐵礦石好，長期合同煤占總需求的比重多數(shù)在80%左右，這與我國煤炭儲量豐富有關(guān)。但是

21、隨著2008年以來煤炭和焦炭價格大幅波動，鋼鐵企業(yè)與煤炭企業(yè)也將面臨越來越激烈的博弈，鋼煤結(jié)合將是未來發(fā)展方向。例如，同煤集團與首鋼合建300萬噸鋼鐵項目、與武鋼合建1000萬噸焦化項目等，產(chǎn)業(yè)鏈之間的聯(lián)系更加密切。 　　(六)財務(wù)管理水平穩(wěn)步提高 　　調(diào)研結(jié)果表明，鋼鐵企業(yè)財務(wù)管理水平在穩(wěn)步提高，許多企業(yè)都實行了財務(wù)由集團統(tǒng)一管理的方式，利用當(dāng)今信息化的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，實時控制各子公司和分公司的財務(wù)狀況；企業(yè)已經(jīng)開始實施規(guī)避財務(wù)風(fēng)險措施，而在資金管理方面非國有企業(yè)做得比國有企業(yè)要好；成本管理模式在由計劃成本向標(biāo)準(zhǔn)成本管理過渡，成本管理的精細(xì)化程度在不斷提高。 　　1.企業(yè)財務(wù)工作

22、基本上實現(xiàn)了集團化統(tǒng)一管理。在調(diào)研企業(yè)中，有90%的企業(yè)實行了由集團統(tǒng)一管理的財務(wù)運行機制；有24%的企業(yè)其下屬公司的主要財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)由集團統(tǒng)一委派；10%的企業(yè)將財務(wù)下放，由各下屬公司獨立運營管理。 　　2.企業(yè)已經(jīng)開始實施規(guī)避財務(wù)風(fēng)險措施 　　(1)長期貸款和對外擔(dān)保的批準(zhǔn)方式 　　在調(diào)研企業(yè)中，有84%的企業(yè)長期貸款的最終批準(zhǔn)者是董事會；有16%的企業(yè)長期貸款的最終批準(zhǔn)者是經(jīng)理辦公會(或黨政聯(lián)席會)。企業(yè)對外擔(dān)保批準(zhǔn)方式與長期貸款批準(zhǔn)方式差不多，也主要由董事會批準(zhǔn)。 　　(2)應(yīng)收賬款的賬齡管理 　　在調(diào)研企業(yè)中，有57%的企業(yè)1年期以下的應(yīng)收賬款賬齡比例大于7

23、0%；3年以上應(yīng)收賬款賬齡比例大于30%的企業(yè)占27%。從調(diào)研結(jié)果還顯示出，非國有企業(yè)應(yīng)收賬款控制能力高于國有企業(yè)。前10家非國有企業(yè)的1年以下應(yīng)收賬款比例較高，其中建龍、津西、河北前進、新武安等6家調(diào)研企業(yè)所有應(yīng)收賬款都控制在1年內(nèi)；而多數(shù)國有企業(yè)1年內(nèi)應(yīng)收賬款比例在70%左右，部分企業(yè)3年以上的應(yīng)收賬款超過20%，在目前鋼鐵行業(yè)運行困難的情況下，這種狀況不利于企業(yè)的健康發(fā)展。 　　(3)應(yīng)收賬款的平均周轉(zhuǎn)天數(shù) 　　在調(diào)研企業(yè)中，有21%的企業(yè)應(yīng)收賬款平均周轉(zhuǎn)天數(shù)在5天以內(nèi)，有59%的企業(yè)在10天以內(nèi)。 　　3.鋼鐵企業(yè)成本管理水平穩(wěn)步提高。在調(diào)研企業(yè)中，都高度重視成本控制

24、管理工作。其中，采用計劃成本管理的占36.5%，采用標(biāo)準(zhǔn)成本管理的占22%，采用實際成本管理的占22%，采用模擬市場成本管理的占17.1%；此外采用作業(yè)成本管理的企業(yè)占2.4%。 　　部分鋼鐵企業(yè)集團對不同的子公司采用了不同的成本控制方法，還有一些企業(yè)處于成本管理方法轉(zhuǎn)換的過渡期，這些原因使得調(diào)研企業(yè)中有7家選擇了多種成本控制方法。 　　近年來我國一些大中型鋼鐵企業(yè)對成本控制方法進行了改進，比如寶鋼成本控制方法的核心是實施標(biāo)準(zhǔn)成本管理；邯鋼成本控制方法的基本構(gòu)成為模擬市場核算、確定目標(biāo)成本、實行成本否決制，并建立了一套比較完整的目標(biāo)成本責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系；武鋼采用了“實際成本核算、目標(biāo)成

25、本控制、附加成本運作、責(zé)任成本管理”的質(zhì)量效益型成本控制方法，即以實際成本作為轉(zhuǎn)移價格，到月末用一套固定的“置換價格”替代制造成本表中的原燃料單價計算出責(zé)任成本，以區(qū)分分廠的成本責(zé)任。除此之外，其它大型鋼鐵企業(yè)如鞍鋼、首鋼、太鋼等目前的成本控制方法在沿用傳統(tǒng)方法及學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進行了一定的改革，都逐步采用了標(biāo)準(zhǔn)成本的財務(wù)控制方法。 　　另外，反映企業(yè)成本管理精細(xì)化程度的連鑄鋼坯制造成本核算數(shù)量統(tǒng)計顯示，在調(diào)研企業(yè)中，有36%的企業(yè)核算數(shù)量超過100個，其中太鋼和武鋼的核算數(shù)量都超過800個；有25%的企業(yè)核算數(shù)量介于10-100個之間，有39%的企業(yè)核算數(shù)量小于10個。這些數(shù)據(jù)表明

26、，企業(yè)成本管理的精細(xì)化程度在不斷提高。 　　(七)人力資源管理越來越受到企業(yè)的重視 　　1.企業(yè)中高層經(jīng)營管理人員年齡結(jié)構(gòu)向年輕化發(fā)展。在調(diào)研企業(yè)中(1家沒有填報該項數(shù)據(jù)，1家只填報了高管層的數(shù)據(jù))，高管層的平均年齡大多在50歲-60歲之間，中層干部大多在40歲-50歲之間。 　　高管層的平均年齡分布為：50歲-60歲占63.4%；40歲-50歲占34.1%；30歲-40歲占2.4%。中層干部的平均年齡分布為：40歲-50歲占87.5%；30歲-40歲占10%；50歲-60歲占2.5%。 　　2.企業(yè)內(nèi)部人才流動加快。本次調(diào)研對2005年—2007年企業(yè)中層干部的調(diào)整情

27、況進行了統(tǒng)計，統(tǒng)計結(jié)果顯示，中層干部調(diào)整幅度較大，比例在40%左右，其中非國有企業(yè)數(shù)據(jù)接近40%：國有企業(yè)則表現(xiàn)不一，既有不足20%的，也有超過80%的。 　　在調(diào)研企業(yè)中，新提拔的中層干部比例約在20%左右；結(jié)合中層干部的調(diào)整情況，約有一半的中層干部是新提拔的。 　　通過數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，中層調(diào)整比例較大的企業(yè)往往是近年來組織結(jié)構(gòu)或產(chǎn)量規(guī)模擴張較大的企業(yè)。 　　3.薪酬管理與激勵機制正在發(fā)揮留住和吸引人才的作用 　　(1)薪酬制度。在調(diào)研企業(yè)中，傳統(tǒng)的職能等級薪酬制度已經(jīng)逐步退出了鋼鐵企業(yè)的薪酬管理體制，企業(yè)對不同層次的員工實行了不同的薪酬制度。 　　對普通員工采取

28、的薪酬制度，多數(shù)企業(yè)實行的是崗薪制(占76%)，沒有對普通員工實行年薪制的。因為普通員工基本都是在一線操作或從事相關(guān)輔助行業(yè)的具體崗位，崗薪制能較好的體現(xiàn)這些員工的價值。 　　對中層干部采取的薪酬制度，多數(shù)企業(yè)實行的是年薪制(占69%)，實行崗薪制的不足24%(都是國有企業(yè))。因為中層干部是企業(yè)運作中的關(guān)鍵一環(huán)，起著承上啟下的作用，高管層制定的戰(zhàn)略和規(guī)劃要靠中層來傳遞，中層干部的領(lǐng)導(dǎo)能力對一線員工的工作效率和熱情產(chǎn)生影響。 　　對高管層采取的薪酬制度，絕大多數(shù)企業(yè)采取的是年薪制(占90%以上)，有的企業(yè)還對高管層實行了目標(biāo)工資制、持有股權(quán)的薪酬制度。這表明，鋼鐵企業(yè)非常重視高管層的

29、作用，并通過年薪制的方式來衡量高管層的工作績效。 　　2006年和2007年對調(diào)研企業(yè)的固定工資和浮動工資比例的統(tǒng)計結(jié)果顯示，多數(shù)企業(yè)實行的是浮動工資大于固定工資的分配制度，而且浮動工資一般是固定工資的2倍左右，最高者達到78：22；只有3家企業(yè)是固定工資大于浮動工資。 　　工資總額中“固定部分”小，“浮動部分”大，表明工資中柔性的成分較多，富有彈性，會提高員工工作的積極性。浮動工資體現(xiàn)員工對企業(yè)的貢獻，按貢獻分配可以留住優(yōu)秀的人才。 　　(2)激勵機制。對企業(yè)實行長期激勵機制的調(diào)研結(jié)果顯示，有24%的企業(yè)沒有實行長期激勵機制；有24.1%的企業(yè)對中層干部實行了部分持股；有3

30、4.5%的企業(yè)通過高層持股和期權(quán)的方式進行激勵；還有部分企業(yè)實行對技術(shù)骨干、管理骨于、部分員工持股與績效獎勵等激勵機制。 　　與長期激勵機制不同的是所有調(diào)研企業(yè)均對關(guān)鍵人才實行不同形式的激勵機制，其中有81%的企業(yè)對關(guān)鍵人才實行了疊加式的多種激勵方式。企業(yè)采用最多的激勵方式是特殊津貼；約有50%的企業(yè)實行了年薪制、協(xié)議薪酬、一次性獎勵等制度；還有部分企業(yè)對關(guān)鍵人才采取職能級工資制、專家津貼、個性化工資、年金分配、關(guān)鍵崗位基金等方式。 　　(八)企業(yè)信息化發(fā)展較快 　　1.信息化已經(jīng)成為企業(yè)普遍采用的管理手段。在調(diào)研企業(yè)中，幾乎所有的企業(yè)都在不同程度地應(yīng)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)作為企

31、業(yè)管理手段，其中有90%以上的企業(yè)實現(xiàn)了采購、生產(chǎn)、庫存和銷售的信息化；50%以上的企業(yè)全面實現(xiàn)了辦公自動化。 　　2.多數(shù)企業(yè)已經(jīng)或正在實施EKP管理。在調(diào)研企業(yè)中，有45%的企業(yè)已經(jīng)實施了ERP(其中有37%的企業(yè)已完全廢除人工填報數(shù)據(jù)的方式，有63%的企業(yè)正在向ERP系統(tǒng)的過渡過程中)；有24%的企業(yè)正在建設(shè)ERP；其他企業(yè)也正在積極籌劃ERP系統(tǒng)。 　　3.部分企業(yè)實施了IVIES系統(tǒng)。MES是鋼鐵企業(yè)運行過程中很重要的生產(chǎn)管理工具，它能通過信息傳遞對從訂單下達到產(chǎn)品完成的整個生產(chǎn)過程進行優(yōu)化管理?，F(xiàn)代化的大型企業(yè)要保證運作效率就必須實行MES或者類似的系統(tǒng)管理，鋼鐵生產(chǎn)具

32、有流程化的特點，這就要求企業(yè)相關(guān)生產(chǎn)和管理人員必須及時+準(zhǔn)確地掌握冶煉過程的每一個環(huán)節(jié)，否則就無法保證企業(yè)的生產(chǎn)效率。調(diào)研結(jié)果顯示，有40%的企業(yè)實現(xiàn)了MES管理，有26%的企業(yè)正在建設(shè)MES。 　　4.不少企業(yè)實施了整體產(chǎn)銷系統(tǒng)管理。整體產(chǎn)銷系統(tǒng)覆蓋了企業(yè)資源管理系統(tǒng)中的銷售、質(zhì)量、生產(chǎn)、財務(wù)、存貨、發(fā)運和MES的主要功能，集中反映了鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，被公認(rèn)為鋼鐵企業(yè)信息化效益的催生劑。在調(diào)研企業(yè)中，有36%的企業(yè)已實施了整體產(chǎn)銷系統(tǒng)；有40%的企業(yè)正在實施該系統(tǒng)。 　　(九)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理正在引起重視 　　1.技術(shù)創(chuàng)新投入逐步增加。多數(shù)企業(yè)技術(shù)研發(fā)經(jīng)費投入占銷售的

33、比重在2%-5%之間，而且呈現(xiàn)出大型企業(yè)比重大于小型企業(yè)的態(tài)勢，說明大型鋼鐵企業(yè)比較重視自身技術(shù)能力的提高。 　　2.技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)出有所提高。通過對2005-2007年企業(yè)獲得專利的對比，表明大企業(yè)技術(shù)研發(fā)能力較強、成果豐富，寶鋼和武鋼分別達到1284項和407項；首鋼、攀鋼、邯鋼等企業(yè)的專利都超過100項。而中小企業(yè)在這方面則比較欠缺，多數(shù)企業(yè)僅有幾項甚至沒有申請過專利，這在很大程度上將制約企業(yè)今后的發(fā)展。 二、鋼鐵企業(yè)管理存在的主要問題 　　(一)部分企業(yè)戰(zhàn)略管理不完整 　　1.部分企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏深刻的理解。前幾年，我國鋼鐵企業(yè)經(jīng)歷了高速發(fā)展期，許多企業(yè)在產(chǎn)量大幅增

34、長的同時，對發(fā)展戰(zhàn)略進行了調(diào)整，調(diào)研期間的發(fā)展戰(zhàn)略與3年前相比，有44%的企業(yè)有較大調(diào)整，有32%的企業(yè)進行適當(dāng)補充。值得關(guān)注的是，有24%的企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略進行了隨時的動態(tài)調(diào)整，這在一定程度上反映了企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏深刻的理解。因為企業(yè)的具體策略可以視市場競爭態(tài)勢及時調(diào)整，但戰(zhàn)略是一個企業(yè)相對長時期的追求，不應(yīng)隨時變更，必須保持一定的穩(wěn)定性、持續(xù)性和規(guī)范性。而在戰(zhàn)略作出變更和調(diào)整時，也要注意按照規(guī)范化的程序進行操作。 　　2.戰(zhàn)略管理趨同，缺乏行業(yè)特征和企業(yè)特性。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)的戰(zhàn)略沒有反映出鋼鐵行業(yè)的特征，如某鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略是“求實創(chuàng)新，穩(wěn)健發(fā)展，超越自我，服務(wù)社會”。這樣的戰(zhàn)略不

35、僅放在鋼鐵行業(yè)合適，放在化工行業(yè)、食品行業(yè)等其他任何行業(yè)也都合適，即這種戰(zhàn)略沒有體現(xiàn)出行業(yè)特征，更沒有體現(xiàn)出企業(yè)自身的特色。 　　鋼鐵行業(yè)的發(fā)展需要龐大物流體系支撐，尤其是我國鋼鐵企業(yè)大部分位于內(nèi)陸地區(qū)，物流成本較高，地域性特征普遍較為明顯，因而企業(yè)在自己的發(fā)展戰(zhàn)略中應(yīng)充分考慮地域特性。但調(diào)研企業(yè)中，僅有太鋼由于產(chǎn)品特殊，提出面向全球；廣鋼提出建立“華南地區(qū)機制靈活、效益突出、品牌響亮、核心競爭優(yōu)勢明顯的區(qū)域性大型鋼鐵企業(yè)集團”，其他企業(yè)基本上沒有體現(xiàn)出自己的區(qū)域定位。同時，鋼鐵行業(yè)作為規(guī)模經(jīng)濟明顯的行業(yè)之一，不同規(guī)模的企業(yè)在制定戰(zhàn)略時也應(yīng)充分考慮規(guī)模的約束，做到“術(shù)業(yè)有專攻”。此外，每

36、個企業(yè)的人力資源狀況、管理水平、技術(shù)基礎(chǔ)等均不相同，在戰(zhàn)略的制定過程中也必須考慮這些差異。一個合理的戰(zhàn)略必須能夠切實反映三個問題：即得到認(rèn)同的目標(biāo)、對競爭環(huán)境的深刻理解和對資源的客觀評價。 　　在反映行業(yè)特征和企業(yè)特性方面，國內(nèi)的五礦集團的發(fā)展戰(zhàn)略值得借鑒思考。2005年8月，五礦集團與外部機構(gòu)聯(lián)合制定的發(fā)展戰(zhàn)略最終方案獲得通過，其發(fā)展戰(zhàn)略被濃縮成如下三句話“以貿(mào)易為基礎(chǔ)，集約多元，充分發(fā)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)；以客戶為中心，技術(shù)創(chuàng)新，積極提供增值服務(wù)；使中國五礦集團公司成為提供全球化優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)集團”。它促使五礦人明晰了五礦集團的資源和能力，以及企業(yè)存在的意義，并且回答了“我們究竟是誰，我們應(yīng)該

37、做什么，我們能做什么，我們應(yīng)該怎么做”這樣的問題。 　　3.過分追求具體經(jīng)營指標(biāo)。在任何一個經(jīng)營領(lǐng)域，企業(yè)都應(yīng)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是使企業(yè)處于有利位置的行動計劃。要使自己處于有利位置，企業(yè)必須獲得相對的競爭優(yōu)勢，具備相應(yīng)的競爭能力。著名戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營實踐，總結(jié)出了三種通用的競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先、差異化和集中戰(zhàn)略。但是，許多鋼鐵企業(yè)在描述自己的戰(zhàn)略時，常常強調(diào)銷售額、市場占有率、產(chǎn)量、利稅指標(biāo)等。這體現(xiàn)出企業(yè)過分追求具體經(jīng)營指標(biāo)而缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，提升企業(yè)內(nèi)在價值還沒有受到應(yīng)有的重視。 　　上述理念反映在企業(yè)戰(zhàn)略上，存在三個方面缺憾：(1)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，依靠管

38、理提升企業(yè)效率雖然已經(jīng)引起部分企業(yè)的重視，但比重偏少，僅有鞍鋼、馬鋼等9家大型鋼鐵企業(yè)將管理水平的提高納入發(fā)展戰(zhàn)略中；(2)文化建設(shè)還未引起企業(yè)足夠的重視，調(diào)研企業(yè)中只有萊鋼、宣鋼、邯鋼等3家企業(yè)將企業(yè)文化的建設(shè)提高到戰(zhàn)略的高度；(3)部分企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略不完善，有2家企業(yè)沒有戰(zhàn)略使命，1家企業(yè)沒有戰(zhàn)略方針。 　　4.規(guī)模擴張的慣性仍然較大。鋼鐵工業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟明顯的行業(yè)，但僅僅擁有規(guī)模并不代表擁有競爭優(yōu)勢。事實上，企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于企業(yè)的無形資產(chǎn)，也即企業(yè)的內(nèi)在經(jīng)營管理能力，如企業(yè)的核心知識和技術(shù)、管理能力、對未來的洞察力、客戶關(guān)系、運作能力等。這些能力是別的企業(yè)難以用錢從市場上

39、直接購買的，它們才是真正為客戶創(chuàng)造獨特價值的源泉?；厥孜覈撹F企業(yè)前幾年在特殊背景下的規(guī)模擴張，基本上是有形資產(chǎn)的擴張，這對企業(yè)內(nèi)在競爭力的提升是有限的。但是從調(diào)研企業(yè)看，只有1家企業(yè)明確提出“適度規(guī)?！?，較少有企業(yè)明確提出從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向質(zhì)量提升上來，進行規(guī)模擴張的慣性仍然較大。而國際上成功的鋼鐵企業(yè)很少有將自己的經(jīng)營戰(zhàn)略概括成幾個數(shù)量指標(biāo)，尤其是將規(guī)模視為頭等大事。以下幾家國外鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略可供借鑒參考。 　　新日鐵：以繼續(xù)成為并保持“世界上生產(chǎn)中高級鋼材綜合能力第一的鋼鐵企業(yè)”為目標(biāo)，使企業(yè)同時達到成長、穩(wěn)定和財務(wù)結(jié)構(gòu)最佳化，即保持和提高盈利能力和財務(wù)狀況的穩(wěn)定性。 　　JFE

40、：以世界最具創(chuàng)新性的技術(shù)生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)于社會。 　　浦項：走出韓國，構(gòu)筑全球化的采購體系、生產(chǎn)體系和銷售體系，成為世界鋼鐵企業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)者，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 　　蒂森克虜伯：以“確立和保持在大西洋兩岸的高級板材供應(yīng)商的主導(dǎo)地位”為目標(biāo)，取得持續(xù)高收益，即實現(xiàn)未來盈利不斷增長。 　　安賽樂米塔爾：以價值鏈為導(dǎo)向，引領(lǐng)世界鋼鐵工業(yè)的發(fā)展；實施全球化和企業(yè)聯(lián)合重組是確保在鋼材市場周期性變化中實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展和盈利的唯一途徑。 　　在當(dāng)前鋼鐵行業(yè)本輪發(fā)展景氣周期出現(xiàn)拐點之后，各個企業(yè)如何調(diào)整自身的戰(zhàn)略，實現(xiàn)從“量”到“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變，改善自身的內(nèi)部管理模式將是巨大的挑戰(zhàn)。

41、 　　(二)管控體系有待進一步完善 　　1.重大決策依據(jù)來源應(yīng)更充分、準(zhǔn)確、完整。企業(yè)作出重大決策時已經(jīng)非常重視內(nèi)部智囊機構(gòu)的建議，但對外部咨詢機構(gòu)(外部智囊機構(gòu))建議的重視度還不夠高。在調(diào)研企業(yè)中，鋼產(chǎn)量列前10位的企業(yè)，只有4家會參考外部咨詢機構(gòu)的建議。兼聽則明，內(nèi)外部智囊機構(gòu)建議并舉，可以使重大決策依據(jù)更充分、更準(zhǔn)確、更完整。 　　2.扁平化管理有待繼續(xù)推廣。扁平化組織結(jié)構(gòu)在設(shè)置上具有四個特點：一是圍繞工作流程而不是部門.職能來建立機構(gòu)，傳統(tǒng)的部門邊界被打破；二是改變金字塔形的等級機構(gòu)，取消中間層級，實現(xiàn)縱向?qū)蛹壍谋馄交?；三是管理的任?wù)委托到更低的操作層次，底層的管理決策

42、權(quán)限增大；四是為使橫向的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計奏效，流程必須以顧客需要或客戶導(dǎo)向為基礎(chǔ)。 　　在調(diào)研企業(yè)中，還有部分企業(yè)的層數(shù)為5層，有待于繼續(xù)推進扁平化管理。已經(jīng)實施扁平化管理的企業(yè)，在改革過程中也會產(chǎn)生一系列的新問題，如何真正發(fā)揮扁平化的優(yōu)勢仍有很多工作需要完成。 　　3.對于公司的控制和考核不夠全面。對企業(yè)子公司業(yè)績認(rèn)定方式和領(lǐng)導(dǎo)班子考核標(biāo)準(zhǔn)進行的調(diào)研結(jié)果表明，有70%以上的企業(yè)主要是依據(jù)安全生產(chǎn)、利潤率或利潤額和目標(biāo)成本或成本降低率；將“環(huán)境保護”列入考核內(nèi)容的僅占50%；將“產(chǎn)品合格率或合同履約率”和“資金周轉(zhuǎn)情況”列入考核內(nèi)容的都僅占24%。 　　從表面上看，多數(shù)子公司是作

43、為生產(chǎn)單元存在的，其基本不涉及公司層面的資本運作，下游業(yè)務(wù)量也有相關(guān)營銷部門負(fù)責(zé)，環(huán)境保護也是需要集團公司層面面對的問題。但是，任何總體都是由個體組成的，如果集團公司對子公司的考核中疏忽了上述因素，勢必影響集團公司相關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。 　　4.工序間矛盾的解決方式有些值得改進。良好的事件解決機制是企業(yè)健康運行的重要基礎(chǔ)，調(diào)研結(jié)果顯示，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)基本建立了自身的事件解決機制。當(dāng)企業(yè)各工序或部門間出現(xiàn)問題時，不足48%的企業(yè)選擇依據(jù)本企業(yè)制定的相關(guān)制度去解決；有17%的企業(yè)選擇依靠事件雙方協(xié)商解決；有10%的企業(yè)選擇通過上級來解決爭端。另外有26%的企業(yè)采取了兩種以上的方式來解決事件雙方的

44、矛盾。 　　鋼鐵的生產(chǎn)是流程型、連續(xù)型、一體化的過程，當(dāng)工序間出現(xiàn)矛盾時需要當(dāng)機立斷。而調(diào)研企業(yè)中選擇依據(jù)企業(yè)制定的相關(guān)制度去解決的不足一半，其他無論是協(xié)商解決還是經(jīng)過上級來解決爭端，均可能延誤時機，甚至出現(xiàn)溝通和執(zhí)行的偏差。這說明，基層和基礎(chǔ)管理方面的制度規(guī)范設(shè)定及執(zhí)行有待加強。 　　(三)財務(wù)管理體制中存在有待改進的地方 　　1.集團對于公司財務(wù)統(tǒng)一管理水平有待進一步提高。在目前競爭異常激烈的市場環(huán)境下，實行財務(wù)集中管理是現(xiàn)代集團企業(yè)的理想選擇。只有財務(wù)人員集中管理，才能使財務(wù)人員在管理體制上與各自的經(jīng)營單位分離，保證財務(wù)管理的統(tǒng)一性、真實性和準(zhǔn)確性，排除各經(jīng)營單位對財務(wù)

45、管理的干擾和弄虛作假。但在調(diào)研企業(yè)中，平均每家“主單位”在地方銀行開戶量超過了17個，反映出財務(wù)和資金未能全面實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，企業(yè)賬款和資金的統(tǒng)一管理有待提高。 　　2.多數(shù)企業(yè)應(yīng)收賬款管理較好，但現(xiàn)金流指標(biāo)仍較差。2007年末，我國大中型鋼鐵企業(yè)應(yīng)收賬款余額503億元，應(yīng)收票據(jù)964億元，合計1467億元，當(dāng)年實現(xiàn)銷售收入19212億元，平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為23天，好于境外絕大部分企業(yè)(2007年境外企業(yè)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為44天)。 　　流動比率是衡量企業(yè)短期償債能力的重要指標(biāo)。根據(jù)我們長期的研究認(rèn)為，鋼鐵企業(yè)的流動比率如能保持在1.3左右，就屬于正常狀態(tài)，而并非2為正常。具體到不同企業(yè)

46、，還要視流動資產(chǎn)中實際可用于償債的資產(chǎn)(例如待攤、待處理及專用備件存貨等不能用于償債)與流動負(fù)債中實際需要償付的負(fù)債(例如工資節(jié)余在特定條件下不需償付)之間的比例關(guān)系。但是，流動比率低于1，通常被認(rèn)為是不可取的。流動比率較低的主要原因，一是經(jīng)營虧損侵蝕流動資金，二是購建長期資產(chǎn)占用流動資金。 　　2007年，我國大中型鋼鐵企業(yè)流動比率平均為0.92，而且已經(jīng)連續(xù)幾年低于1。這種情況說明我國企業(yè)尚未對短期償債風(fēng)險給予足夠重視。 　　國內(nèi)上市鋼鐵企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流同比略有下降，投資額仍處于高位，因而未來企業(yè)整體現(xiàn)金流不容樂觀。從歷史上看，經(jīng)營現(xiàn)金流量凈額在2006年達到絕對高點以后開始下降

47、，這說明企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流已經(jīng)開始走下坡路。鋼鐵企業(yè)從2002年至2008年的快速投資擴張，使企業(yè)的資金缺口加大。在負(fù)債處于歷史高位、行業(yè)趨勢向下、企業(yè)尚有較多未完成投資項目情況下，預(yù)期未來現(xiàn)金流將進一步趨緊。 　　上述分析表明，當(dāng)前鋼鐵企業(yè)財務(wù)管理中尤其值得重視的是現(xiàn)金流，現(xiàn)金流不足將加大企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。 　　(四)人力資源管理是企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié) 　　1.部分企業(yè)員工培訓(xùn)投入較低，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。企業(yè)對員工培訓(xùn)費用占銷售收入的比例，在一定程度上能夠反映出企業(yè)對人力資源的重視水平。在調(diào)研企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)的這一比例在0.1%以內(nèi)，超過1%的僅有昆鋼、萊鋼、首鋼、新余、杭鋼和濟

48、鋼等6家企業(yè)。這組數(shù)據(jù)表明，多數(shù)企業(yè)僅注重職工的現(xiàn)有價值，對職工長期發(fā)展并沒有合理的規(guī)劃。 　　2.國有中小型企業(yè)高級技術(shù)人員穩(wěn)定性較差。高級技術(shù)人員是保證鋼鐵企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營過程的關(guān)鍵人才，調(diào)研結(jié)果表明，2007年高級技術(shù)人員比較穩(wěn)定，有70%以上企業(yè)的高級技術(shù)人員離職率小于1%。調(diào)研結(jié)果還表明，國有與非國有企業(yè)的高級技術(shù)人員穩(wěn)定性差異較大。 　　2007年在非國有企業(yè)中，大型企業(yè)高級技術(shù)人員離職率較高，而中小型企業(yè)相對比較穩(wěn)定。國有企業(yè)正好相反，中小型國有鋼鐵企業(yè)高級技術(shù)人員離職率超過3%，而多數(shù)大型企業(yè)高級技術(shù)人員離職率僅為1%，甚至沒有發(fā)生離職情況。 　　就此現(xiàn)象報告

49、認(rèn)為，近年來，國有大型鋼鐵企業(yè)高級技術(shù)人員不僅待遇大幅度提高，而且越來越受到企業(yè)的重視，自身的成就感和歸屬感增強，因而較少發(fā)生離職現(xiàn)象；而中小型鋼鐵企業(yè)多數(shù)技術(shù)裝備不夠先進，在鋼鐵形勢較好時只注重提高產(chǎn)量，而常常忽略技術(shù)和工藝的升級，這些企業(yè)的高級技術(shù)人員待遇以及成就感相對較差，就容易出現(xiàn)向外流動的現(xiàn)象。 　　非國有企業(yè)往往對高級技術(shù)人員給出較高的待遇，一些人才在這里獲得了原有單位所沒有的有形和無形的價值，這是離職率較低的主要原因；而非國有大型鋼鐵企業(yè)的高級技術(shù)人員離職率較高，報告認(rèn)為與工作壓力較大有關(guān)，具體原因還需進一步分析研究。 　　3.鋼鐵企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強長效激勵機制的研究。目前

50、鋼鐵企業(yè)的薪酬體系中有兩點應(yīng)引起關(guān)注：第一是對中層干部的長期激勵問題；第二是薪酬設(shè)計時應(yīng)考慮競爭對手的因素。調(diào)研結(jié)果顯示，調(diào)研企業(yè)中約四分之一的企業(yè)對各級人員都沒有長效激勵機制，對高管層有長效激勵的也僅占三分之一。 　　從今后我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的競爭格局看，只有工藝與技術(shù)裝備先進、管理水平較高、能夠留住和吸引優(yōu)秀員工的企業(yè)才能在激烈競爭中得到發(fā)展。因此，研究設(shè)計有競爭力的對員工特別是對中高層的長效激勵機制將變得非常重要。 　　(五)企業(yè)信息化管理還存在一些問題 　　1.ERP實施效果不盡理想。ERP對企業(yè)的要求很高，是企業(yè)原有管理方式的根本性變革。調(diào)研結(jié)果顯示，在已實施ERP的19

51、家企業(yè)中，僅有7家廢除了原有的人工填報數(shù)據(jù)的落后統(tǒng)計方式，另外12家仍在過渡當(dāng)中。 　　2.信息化過程中系統(tǒng)的完整性和整體協(xié)調(diào)性有待提高。MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))處于企業(yè)信息系統(tǒng)ERP／SCM和過程控制系統(tǒng)PCS／PLC的中間位置。ERP作為業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，PCS／PLC作為生產(chǎn)設(shè)備控制系統(tǒng)，而MES則作為生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)。國外一些先進的鋼鐵企業(yè)都采用了以MES為核心基于ERP／MES／PCS架構(gòu)的整體信息化方案(MES與上層的ERP系統(tǒng)和底層PCS系.統(tǒng)一起構(gòu)成了企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng))。 　　本次調(diào)研結(jié)果表明，一些企業(yè)的ERP系統(tǒng)已經(jīng)建成，而MES系統(tǒng)正在建設(shè)甚至還沒有建設(shè)，影響了ERP功能的

52、發(fā)揮。 　　(六)技術(shù)創(chuàng)新管理體系有待加強 　　1.缺乏高素質(zhì)技術(shù)人才是影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主要因素。在調(diào)研企業(yè)中，有71.8%的企業(yè)認(rèn)為，影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新最大的內(nèi)部因素就是缺乏高素質(zhì)的技術(shù)人才。 　　報告認(rèn)為，這與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的管理體系密切相關(guān)，即企業(yè)為人才成長創(chuàng)造的環(huán)境其實才是影響企業(yè)創(chuàng)新的最根本原因。企業(yè)只有為技術(shù)人員創(chuàng)造有吸引力的長效激勵機制，只有讓員工有歸屬感、成就感、認(rèn)同感，才能更大程度地激發(fā)技術(shù)人才的創(chuàng)新熱情。 　　2.部分企業(yè)技術(shù)研發(fā)投入仍偏低。2007年，我國企業(yè)500強平均研發(fā)費用為5.68億元，研發(fā)費用占營業(yè)收入的比例平均為1.32%，遠(yuǎn)低于世界50

53、0強企業(yè)研發(fā)費用占營業(yè)收入平均3%-5%的水平。而2005年大中型鋼鐵企業(yè)的研發(fā)費用僅占當(dāng)年銷售收入的0.905%。 　　本次調(diào)研結(jié)果顯示，2007年多數(shù)企業(yè)研發(fā)經(jīng)費占銷售的比重有一定幅度提升，部分大型企業(yè)的比重達到了2%-5%。馬鋼、首鋼、太鋼等大型企業(yè)的研發(fā)費用占銷售收入的比例明顯高于中小型企業(yè)。以寶鋼為例，2005年-2007年寶鋼研發(fā)經(jīng)費由11億元增至近23億元，已接近新日鐵的研發(fā)投入(以100日元匯率對6.5元人民幣計算)。 　　但是，在看到進步的同時，調(diào)研結(jié)果也顯示出，有33%的企業(yè)認(rèn)為研發(fā)經(jīng)費投入不足也是影響技術(shù)創(chuàng)新的重要因素；有的企業(yè)研發(fā)經(jīng)費占銷售收入的比重甚至不足

54、0.5%。 　　三、進一步提高我國鋼鐵企業(yè)管理水平的建議 　　(一)改進和完善企業(yè)戰(zhàn)略管理 　　基于我國鋼鐵工業(yè)已經(jīng)進入新的發(fā)展階段，基于我國鋼鐵工業(yè)應(yīng)對危機和貫徹落實《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，建議從以下七個方面改進和完善戰(zhàn)略管理： 　　首先，適時修訂本企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，適時調(diào)整本企業(yè)的中短期戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措。 　　第二，戰(zhàn)略制定的內(nèi)涵要完整，即發(fā)展理念、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略舉措的邏輯層次清晰，內(nèi)容表述完整，行業(yè)特征和企業(yè)特性突出。 　　第三，戰(zhàn)略制定要著眼于企業(yè)發(fā)展的全局和未來。戰(zhàn)略必須建立在對未來考察的基礎(chǔ)上，而且對未來的考察不能僅僅從企業(yè)自

55、身角度來看，必須從更廣闊的領(lǐng)域內(nèi)觀察社會的變化，包括社會價值取向、相關(guān)行業(yè)技術(shù)發(fā)展、消費模式、甚至政治環(huán)境和國際金融環(huán)境等方面的變化。同時，又要回過頭來考慮，這些變化會對企業(yè)產(chǎn)生什么影響，應(yīng)如何應(yīng)對，選擇何種競爭方式。 　　建議在戰(zhàn)略負(fù)責(zé)部門中建立專門的研究室或?qū)Ｂ氀芯咳藛T，來監(jiān)測環(huán)境、搜集信息，這樣能增強公司對環(huán)境的敏感性和反應(yīng)能力。 　　第四，戰(zhàn)略制定要充分考慮社會責(zé)任(主要是履行對員工、對環(huán)境保護、對股東利益、對經(jīng)濟社會等四個方面的社會責(zé)任)。在不同的企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)運營的后果是不同的。應(yīng)把企業(yè)社會責(zé)任看成企業(yè)社會資本的投入和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀要求，而不僅僅是謀

56、略和手段。承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任是現(xiàn)代企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的源泉之一，是針對經(jīng)濟全球化、傳統(tǒng)發(fā)展觀和利益最大化模式做出的戰(zhàn)略抉擇。實施企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是緊密聯(lián)系的，只有實施企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略，才能實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，而只有可持續(xù)發(fā)展，才能實現(xiàn)企業(yè)和社會的雙贏。 　　第五，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，必須充分考慮執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略的本質(zhì)是獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢以創(chuàng)造價值，從而給所有者帶來高水準(zhǔn)的回報。可是如果不能將其有效付諸實踐，戰(zhàn)略就只是可望而不可及的空中樓閣，企業(yè)的生存和發(fā)展都將面臨莫大威脅和挑戰(zhàn)。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)只有從共識、協(xié)同和控制三方面共同人手，才能提升企業(yè)整體的戰(zhàn)略執(zhí)行力，才能確保企業(yè)

57、戰(zhàn)略得到切實有效的執(zhí)行，企業(yè)的發(fā)展才會有穩(wěn)固的基礎(chǔ)。而中低層干部往往更清楚企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行能力，所以，企業(yè)中低層干部適當(dāng)參與戰(zhàn)略的制定是確保戰(zhàn)略執(zhí)行力的好方法。 　　第六，采取交互式的戰(zhàn)略制定過程。合理的戰(zhàn)略制定是反復(fù)、交互、各環(huán)節(jié)并進的過程，建議企業(yè)多采用與外部機構(gòu)聯(lián)合制定的方式。 　　從調(diào)研結(jié)果看，有59%選擇了自行制定戰(zhàn)略的方式，這種方式的優(yōu)點是，企業(yè)最了解自身的實際情況，其制定的發(fā)展戰(zhàn)略在一定程度上能夠揚長避短、發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢。但缺點是，缺乏和外界的廣泛溝通，極可能出現(xiàn)就企業(yè)看企業(yè)，就行業(yè)談行業(yè)的現(xiàn)象，形成閉門造車的結(jié)果。 　　而完全委托外部機構(gòu)制定，可以充分利

58、用外部機構(gòu)廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀的看法。但缺點是，外部咨詢機構(gòu)雖然對宏觀經(jīng)濟發(fā)展的總體特征把握較準(zhǔn)，卻可能缺乏行業(yè)和企業(yè)的相關(guān)背景知識，對企業(yè)的了解必然存在偏差，很可能產(chǎn)生理論與實踐“兩張皮”的結(jié)果。 　　與外部咨詢機構(gòu)聯(lián)合制定戰(zhàn)略，則可能是一種避免上述缺點的有效方式。這種方式既因為有企業(yè)的參與而能比較全面地考慮到行業(yè)和企業(yè)自身的實際情況，也因為有外部咨詢機構(gòu)的參與而對企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境有較為準(zhǔn)確的把握，并且很多咨詢機構(gòu)擁有不同行業(yè)和企業(yè)的管理咨詢經(jīng)驗可供借鑒。此外，引入外部咨詢機構(gòu)，容易促進企業(yè)和外界的溝通，激活企業(yè)的競爭氛圍，也有利于學(xué)習(xí)型組織的建立和發(fā)展。但是需要注意的是

59、選擇的咨詢機構(gòu)是否有行業(yè)背景，是否對行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和走向有著深刻的洞察與理解。 　　因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定可在外部咨詢機構(gòu)的配合下，采用內(nèi)外、上下協(xié)商設(shè)定目標(biāo)的方法，廣泛征求內(nèi)外部意見，共同制定戰(zhàn)略。 　　第七，注重戰(zhàn)略的宣傳和貫徹。“上下同欲者勝”，為了戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)，企業(yè)高層管理者必須將它傳達到組織內(nèi)各層次的所有人員。企業(yè)戰(zhàn)略的宣傳和溝通包括：利用制定戰(zhàn)略的機會，在全企業(yè)開展自我生存發(fā)展的討論，吸引員工參與到制定工作中來；戰(zhàn)略制定出來后，不能停留在文件上，還應(yīng)讓員工都能充分理解戰(zhàn)略的內(nèi)涵；在企業(yè)遇到重大事件時，要重溫戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方針；對戰(zhàn)略的宣傳應(yīng)持之以恒。 　　(二

60、)以提高效率為宗旨，不斷改進法人治理結(jié)構(gòu)和治理方式 　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)在形式上完善法人治理結(jié)構(gòu)的同時，以效率優(yōu)先為原則，實行決策與經(jīng)營、決策與監(jiān)督、經(jīng)營與監(jiān)管，既相對分離，又順暢銜接的管理體制。從調(diào)研企業(yè)反饋結(jié)果看，普遍感受到法人治理結(jié)構(gòu)不完善的危機感。在這方面，新日鐵、JFE、浦項、蒂森克虜伯、安米集團等的做法值得借鑒參考。 　　新日鐵、JFE、浦項、蒂森克虜伯、安米集團等法人治理方式的宗旨：一是注重提高效率，將決策效率、應(yīng)變效率、執(zhí)行效率、經(jīng)營效率、運行效率等順暢地有機結(jié)合起來；二是非常注重監(jiān)督與監(jiān)管，特別是來自外部的監(jiān)督與監(jiān)管，以防范風(fēng)險。核心宗旨就是對股東負(fù)責(zé)。 　　在提高

61、決策效率和執(zhí)行效率方面，一是縮減董事人數(shù)，減少董事會的召集難度，并且易于達成共識和提高議事效率，如新日鐵的董事人數(shù)已從最多時的48人縮減至2006年以來的11人，JFE鋼鐵公司董事人數(shù)從最多時的12人縮減至2008年的5人，浦項董事人數(shù)從2006年的15人減至2008年的14人，安米集團董事人數(shù)從2006年的18人減至2006年的16人。二是董事都有明確的分工，或在董事會下設(shè)的專業(yè)委員會中承擔(dān)工作，或在經(jīng)營管理層內(nèi)擔(dān)任職務(wù)(如總經(jīng)理、副總經(jīng)理，總裁、執(zhí)行副總裁或分管具體的工作)，董事層與經(jīng)營層重疊度較高。 　　在提高應(yīng)變效率、執(zhí)行效率、經(jīng)營效率和運行效率方面，建立了以法人代表為核心的決策

62、層與經(jīng)營層之間的連接平臺——經(jīng)營管理委員會。董事長為法人代表，并兼任經(jīng)營委員會主席和總經(jīng)理(或稱為總裁、執(zhí)行總裁、首席執(zhí)行官)。即法人代表是第一責(zé)任人，并擔(dān)任董事長和總經(jīng)理。法人代表既是決策層的核心，也是經(jīng)營管理層的核心，從而實現(xiàn)了決策層與經(jīng)營管理層的順暢連接。 　　在監(jiān)督與監(jiān)管以及防范風(fēng)險方面，董事會與監(jiān)事會之間、內(nèi)部董事與獨立董事之間的職責(zé)明確，監(jiān)事會成員和獨立董事成為監(jiān)督與監(jiān)管工作的骨干。具體方式有以下三種： 　　一是董事會的職能比較全面，工作重心放在決策、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理和運行監(jiān)管(主要由獨立董事負(fù)責(zé))，監(jiān)事會主要承擔(dān)對董事會的監(jiān)督作用。 　　二是擴大監(jiān)事會成員，特別提高

63、外部監(jiān)事的比例，如新日鐵的監(jiān)事從4人增加到7人，其中外部監(jiān)事從1人增加到4人；JFE外部監(jiān)事的比例為50%，浦項為100%，蒂森克虜伯為73%。董事會的工作重心放在決策和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理；監(jiān)事會承擔(dān)對運行的監(jiān)管工作和對董事會的監(jiān)督工作。 　　三是由董事會中的獨立董事承擔(dān)監(jiān)督與監(jiān)管責(zé)任，代表企業(yè)是安米集團。其主要特征是沒有單設(shè)監(jiān)事會，但董事中的獨立董事比例高達75%，獨立董事負(fù)責(zé)對運行監(jiān)管工作和對董事會決策的監(jiān)督工作。 　　綜上所述，新日鐵、JPE、浦項、蒂森克虜伯、安米集團等鋼鐵集團是在注重效率的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，持續(xù)改進決策效率、執(zhí)行效率、管理效率、經(jīng)營效率、運行效率和防范風(fēng)

64、險，并將決策效率、應(yīng)變效率、執(zhí)行效率、經(jīng)營效率、運行效率等順暢而有機地結(jié)合起來，特別重視決策與經(jīng)營、決策與監(jiān)督、經(jīng)營與監(jiān)管之間的銜接、協(xié)調(diào)、順暢和高效率，而不是把決策、監(jiān)督與監(jiān)管、經(jīng)營之間的相互制衡擺在首要位置。 　　(三)建立全方位的風(fēng)險預(yù)警與風(fēng)險防范管理體系 　　2003年鋼鐵行業(yè)固定資產(chǎn)投資躍升至1000多億元，2005年躍升至2000多億元，2007年躍升至3000多億元，2008年更高達3400多億元。而且2003年以來，我國鋼鐵工業(yè)的當(dāng)年固定資產(chǎn)投資總額均為當(dāng)年鋼鐵行業(yè)利潤總額的一倍以上，鋼鐵行業(yè)固定資產(chǎn)的高速增長帶來了鋼鐵產(chǎn)能的快速增加。然而，自2006年開始，國內(nèi)鋼

65、鐵市場的供求格局發(fā)生了根本性逆轉(zhuǎn)，2008年下半年以來，更是受到全球金融危機的影響，國內(nèi)鋼材有效需求不足，國際鋼材市場需求大幅萎縮，加劇了我國鋼鐵產(chǎn)能過剩的態(tài)勢，加大了企業(yè)的投資與財務(wù)風(fēng)險、生產(chǎn)經(jīng)營與市場風(fēng)險。為此，建議國內(nèi)鋼鐵企業(yè)建立全方位的風(fēng)險預(yù)警與風(fēng)險防范管理體系，其重點是：首先，建立企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，提高流動資產(chǎn)質(zhì)量，增強運營效率；第二，建立包括采購、生產(chǎn)、營銷等的經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警與風(fēng)險防范管理體系；第三，建立并購重組前后的風(fēng)險預(yù)警與價值評估管理體系。 　　(四)以提升企業(yè)價值為導(dǎo)向?qū)嵤┎①徶亟M，打造強勢鋼鐵企業(yè) 　　在強勢鋼鐵企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)中，產(chǎn)能規(guī)模固然是必要的標(biāo)準(zhǔn)，但不是

66、唯一的標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)該包括以下幾方面：第一，企業(yè)有若干種主導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)在國內(nèi)外市場中占有較大的、優(yōu)勢性的市場份額和知名度，有較高的客戶忠誠度。第二，企業(yè)具有較強的技術(shù)創(chuàng)新能力。第三，能夠在全球范圍內(nèi)合理配置資源。第四，具有較高的管理水平、盈利能力和抵御市場風(fēng)險的能力。 　　新日鐵、JFE、浦項、蒂森克虜伯、安米集團等鋼鐵集團是國際上公認(rèn)的強勢鋼鐵企業(yè)的典型代表。理念決定行為，在發(fā)展理念和發(fā)展方式方面，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)與國外這五家鋼鐵集團存在著如下差異： 　　一是國外五家鋼鐵集團把“發(fā)展理念”的重心放在保持和提高盈利能力方面，通過提高“單位產(chǎn)品的利潤”來實現(xiàn)總體經(jīng)濟效益的提升；而國內(nèi)企業(yè)大多把“發(fā)展理念”的重心主要放在依靠擴大自身規(guī)模來提高總體經(jīng)濟效益。 　　二是國