《上海攀成德-廣西建筑綜合設(shè)計研究院管理診斷分析報告》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《上海攀成德-廣西建筑綜合設(shè)計研究院管理診斷分析報告（54頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。
1、機遇與挑戰(zhàn)并存,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司 2002年9月,廣西建筑綜合設(shè)計研究院管理診斷分析報告,（提交版）,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page2,,報告目錄,第一章：前言與說明 第二章：廣西綜合設(shè)計院在前進 第三章：廣西綜合設(shè)計院內(nèi)部主要問題分析 第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查 第五章：廣西綜合設(shè)計院解決方案框架建議,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page3,通過6月份的多次溝通，上海攀成德與廣西建筑綜合設(shè)計研究院（以下簡稱“綜合設(shè)計院”）雙方最終達成合作意向，雙方就綜合設(shè)計院的管理核心問題“績效考評與薪酬”展開合作，通過咨詢?yōu)榫C合設(shè)計院建立適應現(xiàn)代企業(yè)需要和市場要求
2、的新機制。 本報告為該咨詢項目第一階段診斷工作的文本性成果，共分五部分內(nèi)容。 報告第一章闡述本咨詢項目的由來，攀成德對項目的認識，及完成本項目的工作方法。第二章簡要地分析近年綜合設(shè)計院的發(fā)展情況，發(fā)展的基本思路，并對綜合設(shè)計院的成功經(jīng)驗進行初步分析；第三章針對咨詢項目主題的企業(yè)盡職調(diào)查診斷分析，目的是圍繞廣西綜合設(shè)計院“績效考評與薪酬”這一課題，研究企業(yè)相關(guān)運營情況，發(fā)現(xiàn)和分析組織結(jié)構(gòu)、薪酬、制度、人員和財務(wù)等相關(guān)的問題。在這一部分，我們對綜合設(shè)計院進行了較多的管理剖析，有的已經(jīng)超出此次咨詢的范圍，一方面，作為專業(yè)的咨詢公司，我們的職業(yè)精神和使命促使對相關(guān)問題進行闡述，希望高層管理者能更全
3、面地認識企業(yè)的現(xiàn)狀；另一方面，管理問題的相關(guān)性比較強，我們希望剖析能幫助管理者思考咨詢以外問題的解決方案，從而整體提升綜合設(shè)計院的管理水平。第四章是針對企業(yè)基層職工進行的問卷調(diào)查的結(jié)論及分析。第五章初步提出綜合設(shè)計院本次項目進一步深入的核心環(huán)節(jié)及解決方案框架，并提出下階段的工作計劃。,前 言,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page4,攀成德專業(yè)申明,1、本診斷報告系攀成德項目組按專業(yè)工作程序和方法，在對綜合設(shè)計院現(xiàn)狀充分研究分析的基礎(chǔ)上獨立提出的。本報告中所反映的所有咨詢意見均并不特別代表綜合設(shè)計院內(nèi)部或外部任何個人的觀點，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務(wù)并非
4、批評或指責，只是說明問題之需，管理問題出現(xiàn)并非單一因素，每個部門實際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字不可與某個部門或人員去對應，否則，違背了分析管理問題的初衷。 2、雖然攀成德在本報告中已經(jīng)從專業(yè)咨詢角度研究了綜合設(shè)計院項目涉及的主要問題，并提出了相應的咨詢方案框架，但綜合設(shè)計院自然擁有對本報告所提觀點、分析及結(jié)論之評判權(quán)。 3、本報告的基礎(chǔ)資料來源于綜合設(shè)計院提供的相關(guān)文字材料和項目組對綜合設(shè)計院的深度訪談。 攀成德假定綜合設(shè)計院提供的所有文字材料均應是真實可靠的。 攀成德對深度訪談獲得的所有信息均認為僅屬個人觀點或認識，故只依據(jù)攀成德咨詢經(jīng)驗進行客觀分析后，從綜合設(shè)計院管理創(chuàng)
5、新咨詢項目需要的角度進行取舍。 攀成德假定對綜合設(shè)計院的問卷調(diào)查員工都真實地表達了他們的想法。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page5,依攀成德專業(yè)服務(wù)流程確定的項目實施,攀成德副總經(jīng)理李福和出任項目董事，攀成德高級咨詢師唐炎華博士出任項目經(jīng)理，精心挑選各具專長、經(jīng)驗豐富且精熟企業(yè)管理咨詢的專業(yè)人員組成攀成德“廣西綜合設(shè)計院績效考評與薪酬咨詢”項目小組 綜合設(shè)計院以雷翔院長為首組成項目領(lǐng)導小組，以黨委藍副書記為首組成項目工作小組 項目領(lǐng)導小組和項目董事 確定項目目標和方向，保證及調(diào)動資源供應，支持項目推進 對項目實施過程提供指導和監(jiān)督 授權(quán)項目小組和項目支持小組開展工作 攀成德項目經(jīng)理 策
6、劃項目推進與控制項目進程 指導及安排項目小組日常工作 項目小組、項目支持工作小組 盡職調(diào)查與專業(yè)訪談、收集數(shù)據(jù)和信息 分析并確定問題、構(gòu)造模型與應用咨詢工具 提出建議和方案、實施和協(xié)助實施,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page6,,盡職調(diào)查方法 本次盡職調(diào)查主要采取面對面的訪談、廣西綜合設(shè)計院內(nèi)部資料分析、小組會議、專題座談、問卷調(diào)查等咨詢工作方法 訪談對象包括綜合設(shè)計院高層領(lǐng)導、中層干部、核心技術(shù)骨干和基層普通員工 分析資料范圍涉及綜合設(shè)計院各種內(nèi)部經(jīng)營管理資料和制度、文件等 盡職調(diào)查內(nèi)容 綜合設(shè)計院發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和取得的成就 綜合設(shè)計院經(jīng)營管理的基本狀況和發(fā)展設(shè)想 綜合設(shè)計院人力資源現(xiàn)
7、狀：包括高層、中層、核心技術(shù)人員和其他人員 綜合設(shè)計院薪酬體系、考核體系 綜合設(shè)計院財務(wù)成本狀況 綜合設(shè)計院領(lǐng)導、中層干部和基層人員對企業(yè)發(fā)展前景、改革的認識和態(tài)度 其它與本咨詢項目工作有關(guān)的情況,盡職調(diào)查方法與內(nèi)容,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page7,攀成德項目組于2002年7月21日進駐廣西綜合設(shè)計院，至7月30日基本結(jié)束盡職調(diào)查工作 盡職調(diào)查過程采取座談會、個人訪談和調(diào)查問卷的方式，訪談人員包括廣西綜合設(shè)計院高層領(lǐng)導和中層干部，面訪共計約70人次；座談包括中層和技術(shù)人員，共兩次，35人參加座談；針對基層員工的思想調(diào)查一次，調(diào)查問卷發(fā)出81份，收回81份，有效問卷74份，7份作廢。
8、 同時收集廣西綜合設(shè)計院的內(nèi)部資料、制度、文件等背景材料并進行整理分析 調(diào)查過程如下：,盡職調(diào)查實施,,7月22日,項目小組全體會議 熟悉企業(yè)大概情況 收集、閱讀相關(guān)資料,7月23日,中層干部分小組座談 培訓：如何撰寫規(guī)范的崗位責任說明書,7月24日,高層領(lǐng)導訪談,7月25日 30日,中層干部個人訪談 技術(shù)骨干座談 基層職工調(diào)查問卷,同時，進行廣西綜合設(shè)計院資料整理、歸納、分析和問題解剖,7月31日 8月2日,問題分析和管理診斷,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page8,盡職調(diào)查涉及層面統(tǒng)計,,人數(shù)分布,訪談層次,6人,高層,14人,中層正職,45人,中層副職,17人,技術(shù)骨干,,人數(shù)分布,
9、座談層次,18人,中層,17人,技術(shù)骨干,,人數(shù)分布,問卷調(diào)查,61人,技術(shù)人員,7人,后勤人員,6人,行政人員,87人,合計,35人,合計,74人,合計,新員工,5人,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page9,通過對綜合設(shè)計院以盡職調(diào)查為基礎(chǔ)的現(xiàn)狀診斷分析，攀成德項目組研究形成了本報告三大結(jié)論,近年，在院主要領(lǐng)導銳意改革的總體思想指導下，綜合設(shè)計院進行了多方面的變革，已經(jīng)取得了良好的成果，主要經(jīng)營業(yè)績、員工信心、內(nèi)部管理諸多方面取得了長足的進步。 綜合設(shè)計院地整體管理基礎(chǔ)薄弱，存在諸多管理問題，以下九個方面尤其突出： 組織結(jié)構(gòu)松散，職能劃分不合理，行政人員眾多，組織效率低下 管理體系性不強
10、，忽視管理流程，決策速度緩慢 企業(yè)制度散亂，不成體系，難以貫徹執(zhí)行 用人機制帶有明顯機關(guān)色彩，競爭性不強，市場化程度低；中層干部隊伍龐大，管理素質(zhì)相對欠缺，新陳代謝速度緩慢，容易造成思想陳舊老化 行政部門的服務(wù)意識相對欠缺，應該逐步形成外部客戶和內(nèi)部客戶的雙重服務(wù)意識，將行政部門的管理和服務(wù)有機融為一體 績效管理缺位，行政部門基本沒有成型的績效評估方式，技術(shù)重數(shù)量而輕質(zhì)量，缺少明確而積極的績效考評導向 薪酬帶有明顯的平衡思想，沒有體現(xiàn)付出和回報的對等原則，對核心人員尤其缺少激勵 財務(wù)管理觀念傳統(tǒng)，傾向于會計核算的職能，財務(wù)管理的觀念和管理體系需要更新和提升，尤其需要重視財務(wù)的預算和總體控制功能
11、 大院文化色彩濃重，思想相對封閉，容易形成濃厚的自賞意識，難以接受新的思想、氛圍和做事方式，在孤芳自賞中逐步落后 綜合設(shè)計院的建設(shè)一流設(shè)計院的目標任重道遠，它是一個建設(shè)管理平臺的過程，“制度重于技術(shù)”，只有建設(shè)一流的管理平臺，才能吸引一流的技術(shù)人員，才有可能建設(shè)一流的設(shè)計院。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page10,,報告目錄,第一章：前言與說明 第二章：廣西綜合設(shè)計院在前進 第三章：廣西綜合設(shè)計院內(nèi)部主要問題分析 第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查 第五章：廣西綜合設(shè)計院解決方案框架建議,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page11,一、自2000年起，廣西綜合院步入快速發(fā)展期，
12、在可以預見的時間內(nèi)，仍將保持良好的發(fā)展勢頭。,98、99年綜合設(shè)計院本部的合同金額保持在2000萬元左右；2000年起，進入較快的發(fā)展階段，每年合同金額和實際收入均大幅度的增長，預計2002年院本部將實現(xiàn)收入6000萬元，依據(jù)目前院本部的發(fā)展設(shè)想、實際操作能力和市場容量，進一步發(fā)展的空間仍然很大。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page12,二、綜合實力在區(qū)域市場中遙遙領(lǐng)先，區(qū)域競爭優(yōu)勢和區(qū)域人才集聚效應明顯,,注冊規(guī)劃師2名 監(jiān)理師20名,綜合設(shè)計院聚集了廣西大批高學歷、高職稱、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的專業(yè)技術(shù)人才：具有本科以上學歷者占2/3，具有中級以上職稱的超過70，擁有的注冊師數(shù)量占廣西全區(qū)的
13、50，已形成了廣西勘查設(shè)計領(lǐng)域的技術(shù)人才高地，綜合技術(shù)實力在全區(qū)首屈一指。,,博士一名,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page13,三、50年歷史，一代代技術(shù)專家的辛勤勞動，創(chuàng)造了豐富的技術(shù)成果，形成了完善的技術(shù)管理體系,建院初期 （19531959年）,發(fā)展提高 （19601979）,企業(yè)化運作 （19801999）,改革發(fā)展 （20002002）,成立初期，完成多項第一：南寧第一個動力廠房上堯電廠；廣西第一個建材廠廣西輪窯磚瓦廠；第一座機關(guān)辦公樓桂西壯族自治州政府大樓等工程 1958年命名為綜合設(shè)計院,及時總結(jié)工作中的經(jīng)驗教訓，堅持必要的設(shè)計程序，建立健全院內(nèi)“科室及各類技術(shù)人
14、員責任制”、“計劃、技術(shù)管理暫行條例”等必要的成套規(guī)章制度,在全區(qū)首先進行企業(yè)化試點，并取得較好的經(jīng)濟效益 1982年在對外合作中大膽采用先進技術(shù)，在獲得很好的經(jīng)濟效益的同時，也得到同行的好評 19831986年，適應經(jīng)濟發(fā)展的需要，在珠海、深圳、北海設(shè)立分院，在上海、桂林設(shè)立辦事處 1987年推行全面質(zhì)量管理 為適應院發(fā)展的需要，1998年通過了ISO90001質(zhì)量體系認證 在此期間獲國家級設(shè)計獎6項；省部級科技進步獎共計34項，科技成果獎10項,成立總工室，加強院技術(shù)管理和提高技術(shù)水平 進行企業(yè)管理培訓，結(jié)合演講、辯論等形式，轉(zhuǎn)變觀念、強化管理 通過學習、培訓和講學等手段，加強培訓學習、提
15、高人員素質(zhì) 進行改企建制的學習和宣傳，努力轉(zhuǎn)變職工觀念，向科技型企業(yè)邁進 改綜合所為專業(yè)所，進一步提高專業(yè)設(shè)計實力 獲省部級優(yōu)秀設(shè)計三等獎以上共計16項,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page14,四、重視人才的再教育，改善人才知識結(jié)構(gòu)，努力塑造學習型組織,技術(shù)服務(wù)型核心能力的形成包括其歷史技術(shù)積累和創(chuàng)新能力，但在技術(shù)日新月異的今天，學習創(chuàng)新能力，已經(jīng)成為最重要的發(fā)展動力。人才的再教育成為企業(yè)的重要內(nèi)容，綜合設(shè)計院近年對人才培育的投入已經(jīng)非常大，在可以預見的時間內(nèi)，這些投入會產(chǎn)生顯著回報，在一定意義上，綜合設(shè)計院應該成為一個培養(yǎng)應用型人才的大學。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page15
16、,五、堅持客戶中心原則和市場導向原則，努力使服務(wù)貼近市場，產(chǎn)品適應市場,服務(wù)貼近市場,區(qū) 域 市 場,產(chǎn)品適應市場,建筑一所 建筑二所 經(jīng)濟所 水工所 智能所 規(guī)劃所 市政所 環(huán)保所,設(shè)立分支機構(gòu) 迅速取得市場信息 就近服務(wù)，降低成本 就近服務(wù)，提高質(zhì)量 逐步形成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，成為跨區(qū)域的專業(yè)服務(wù)企業(yè),對已有產(chǎn)品專業(yè)分工，逐步推出精品 開拓新的有前景的業(yè)務(wù) 對前景暗淡的專業(yè)進行調(diào)整和改造，與時俱進，真正體現(xiàn)“三個代表”精神,專 業(yè) 市 場,深圳分院 上海分院 北京分院 海南分院,,,,,,,,,,,,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page16,六、最高層積極倡導企業(yè)全面變革，推動廣大員工觀念轉(zhuǎn)變
17、，全面激發(fā)全院的變革熱情,思想動員,改模,一流企 業(yè)再造,辯論、演講和交流： 管理重要還是技術(shù)重要 改企建制的思考 對院經(jīng)營發(fā)展的看法 重在過程，不在結(jié)果。促使員工思考，激發(fā)思想變革,求生存還是求發(fā)展，小富即安，還是富而思進 國際成功企業(yè)的成功經(jīng)驗專業(yè)化 其實是一個哲學命題,建立競爭型的內(nèi)部機制：強者追求競爭，弱者追求“公平” 吸引和留住優(yōu)秀人才 激發(fā)員工的內(nèi)部潛力 鞭打快牛，也鞭打慢牛,存在的未必合理：解決體制的約束 是機遇也是挑戰(zhàn) 股東的意志將逐步影響決策,一流企業(yè)的根本在制度、人才、技術(shù)； 一流企業(yè)的創(chuàng)造是過程，是螺旋上升的過程 競爭造就一流企業(yè)，競爭是永恒的，變革是永恒的,改制,績效和
18、薪酬變革,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page17,七、深化用人機制改革，理順部門工作關(guān)系，調(diào)動員工積極性，提高工作效率,用人 機制,通過員工內(nèi)退等手段，不但有效精簡了富余人員，而且鞭策了在崗員工，極大地改變了員工的思想觀念，同時提高了綜合設(shè)計院工作效率。,,在引進外部優(yōu)秀人才的同時，先進的管理理念也被同時引進，實現(xiàn)了院經(jīng)營的跳躍式發(fā)展。同時，通過“鯰魚效應”，原有員工得到有效激勵，實現(xiàn)共同發(fā)展。,,通過改革傳統(tǒng)的考核機制和收入分配體制，改變了原來管理人員工作表現(xiàn)與收入脫節(jié)、設(shè)計人員工作重量不重質(zhì)的現(xiàn)象。新的考核體系將多角度地對員工進行考核，從而有效激勵員工。,,,在競爭上崗過程中，不但淘
19、汰了部分不合格人員，對在職員工也是一種鞭策。另外，競爭上崗也是對員工思想觀念的一次重要的變革性教育。,競爭上崗,減員增效,績效考核與薪酬改革,人才引進,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page18,,報告目錄,第一章：前言與說明 第二章：廣西綜合設(shè)計院在前進 第三章：廣西綜合設(shè)計院內(nèi)部主要問題分析 第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查 第五章：廣西綜合設(shè)計院解決方案框架建議,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page19,一、歷史遺留問題及退休人員費用給綜合設(shè)計院造成一定的負擔,大樓負擔,退休費用 （含醫(yī)療）,富余人員安置費用,,債務(wù)1500萬 年支付利息103.6萬（2002年利率） 年支
20、付本金100萬（15年還款計劃） 年支付退休工資329萬（2002年數(shù)據(jù)） 年支付工資30萬（可能進一步增加） 總計現(xiàn)金流出：203.6萬329萬30萬,,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page20,二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，部門職責錯位嚴重,人教處人員結(jié)構(gòu)不合理：5人，一正二副，兩個辦事員，形成倒梯形結(jié)構(gòu)。部門領(lǐng)導從事普通職工能夠從事的工作，造成人才浪費，或無人從事日常工作。,人才培訓與發(fā)展多部門牽頭，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和管理,人教處的職責主要是人力資源管理，而現(xiàn)在還涉及黨務(wù)、紀檢監(jiān)察等職能，這使得部門職能過于分散，不能集中精力于部門的主要職能。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page21,三、
21、內(nèi)部管理流程復雜、混亂，辦事效率低,管理流程作為提高效率的重要管理工具，被廣泛的應用于較為復雜和涉及工作人員較多的工作過程。遺憾的是這一管理工具并沒有被有效地利用到綜合設(shè)計院的管理實踐中，客戶的抱怨、員工的抱怨、領(lǐng)導的管理煩惱等多數(shù)出自管理流程不規(guī)范、不合理、不清楚。,不合理流程舉例,結(jié) 果,原因,設(shè)計所裝電話,涉及部門,久拖未決,流程不規(guī)范、無考核,設(shè)計所、總務(wù)、辦公室,客戶曬圖,速度緩慢，客戶抱怨,流程不合理,客戶、設(shè)計所、經(jīng)營處、 曬圖室、資料室,曬圖流程舉例（攀成德整理）（下頁）,,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page22,管理流程復雜、混亂，辦事效率低（例）,目前流程,,上海攀成
22、德企業(yè)管理顧問有限公司,Page23,四、決策機制陳舊，決策速度緩慢，不適應快速變化市場,例子： 計算中心申請購買升級軟件要23月時間 “會議”成為決策的主要工具，速度慢且效率低,,,時間,待處理事務(wù),,,,,,,10%,70%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page24,五、制度體系性不強，執(zhí)行效果較差，不少制度形同虛設(shè),制度不健全可以目前綜合設(shè)計院人力資源管理體系為例（如右圖） 有些制度執(zhí)行性較差，不能做到動態(tài)管理，防范于未然，而只有秋后算帳 在對院中高層領(lǐng)導訪談中，對以上兩問題有過不少反映 對基層員工的調(diào)查問卷表明：有61%的員工認為目前綜合院管理制度太亂，需要系統(tǒng)化,企業(yè)人力資源戰(zhàn)略
23、體系,薪酬體系,績效考核體系（缺）,工作分析體系,員工招聘體系,員工培訓發(fā)展體系（缺）,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page25,六、財務(wù)計劃性較弱，監(jiān)督力不強，管理部門財務(wù)核算不到位，預算約束軟化,生產(chǎn)部門： 院所分成，成本自擔 成本信息反饋時滯長 成本自我約束 成本控制及時性較差,管理部門 缺乏預算和成本硬約束 各部門盲目增員，導致部門臃腫 管理人員成本意識弱，如出門辦事院沒車即打車 。,,,,,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page26,七、院行政管理部門機關(guān)意識太濃，服務(wù)意識較差,由管理層為中心 的傳統(tǒng)管理模式 向以員工和客戶 為中心的現(xiàn)代管 理模式轉(zhuǎn)變,由于脫胎于機關(guān)事業(yè)單位體
24、制，很多行政管理人員思想意識上仍停留在機關(guān)工作人員層次，片面強調(diào)對生產(chǎn)部門的領(lǐng)導、管理職能，而忽視了企業(yè)化帶來的支持、服務(wù)職能凸現(xiàn)，導致院行政管理部門服務(wù)質(zhì)量難以適應生產(chǎn)部門的需要，表現(xiàn)為： 行政管理部門工作人員工作態(tài)度較差，辦事拖沓，害怕困難； 凡事不管大小，向領(lǐng)導回報，請求指示，不承擔責任、不講效率； 行政管理部門工作用語、工作文件中“機關(guān)”字眼頻見。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page27,八、管理崗位用人機制僵化，缺乏競爭，新陳代謝速度緩慢,管理人員：缺乏人事自主權(quán)，中層以上管理人員由政府任命，其用人標準和企業(yè)要求相去甚遠； 多數(shù)行政管理部門工作人員缺乏職業(yè)背景，管理職業(yè)能力欠缺
25、； 薪酬與績效無關(guān)，員工工作主動性和進取精神缺乏； 干部能上不能下，新陳代謝速度緩慢，沒有競爭壓力，逐步形成小圈子的排隊思想和職位、待遇的攀比意識，奉獻精神、敬業(yè)精神停滯不前。,平均年齡：46.2歲 2年內(nèi)退休人數(shù)：4人 平均任職時間：4年 注：根據(jù)職工名冊和 人教處提供數(shù)據(jù)統(tǒng)計,年齡,任職時間,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page28,九、部門特別是行政管理部門領(lǐng)導責、權(quán)、利不對稱，導致指揮不力，工作不暢,,缺乏用人自主權(quán)：導致部門內(nèi)部人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)難以適應工作崗位要求，導致有事無人或有人無事，工作難開展； 缺乏對員工收入分配控制權(quán)，難以結(jié)合制度化、常規(guī)化的業(yè)績考核手段來激勵、約束、淘汰員
26、工； 領(lǐng)導個人收入與其業(yè)績?nèi)跸嚓P(guān)，導致領(lǐng)導部門工作動力不足。,,,,,,工作責任,選人、用人、考核、薪酬激勵權(quán),,推卸責任,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page29,十、行政人員管理素質(zhì)較低，綜合能力亟待提高,,,,管理基礎(chǔ)知識,,,技術(shù)常識、服務(wù)意識,綜合設(shè)計院行政人員應該具備的三維素質(zhì)結(jié)構(gòu),目前行政人員素質(zhì)特點,技術(shù)知識多于管理知識 自我意識多于服務(wù)意識 機關(guān)意識多于競爭意識 表現(xiàn)意識多于奉獻意識 自賞意識多于自醒意識,,結(jié)果,管理效率低下、管理成本居高；優(yōu)秀行政人員不適應管理氛圍，難以吸引新生力量；最終形成重技術(shù)輕管理的思想。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page30,十一、人力
27、資源規(guī)劃缺位，人員進出缺乏計劃性，整體薪酬市場化程度低,對優(yōu)秀技術(shù)人員缺乏有吸引力的薪酬：薪酬缺位是近年優(yōu)秀設(shè)計人才流失的重要原因，近年來，中青年設(shè)計人才流失嚴重 多數(shù)行政管理人員的薪酬明顯高于貢獻 后勤人員薪酬明顯高于南寧市場：以目前的50薪酬就可以找到優(yōu)秀的后勤人員,人力資源規(guī)劃缺位,平均主義薪酬,目前的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，忽視市場這只無形的手，主要體現(xiàn)為：,出類拔萃的技術(shù)專家； 復合型的營銷人才； 復合型的管理人才,合理的人力資源結(jié)構(gòu)來自于有前瞻的人力資源規(guī)劃。目前，就建設(shè)一流設(shè)計院的發(fā)展目標，綜合設(shè)計院缺少三類優(yōu)秀人才，雖然最高層領(lǐng)導有意培養(yǎng)和引進，但規(guī)劃顯然滯后。,三類短缺人才,上海攀成
28、德企業(yè)管理顧問有限公司,Page31,十二、管理、行政以及后勤人員績效考評缺位，導致員工干多干少、干好干壞一個樣,薪酬的決定因素為職位對知識、能力的要求，工作質(zhì)量和承擔的責任等因素 目前薪酬體系不能充分體現(xiàn)各崗位的責、權(quán)、利，從而不能充分發(fā)揮薪酬的激勵作用 效益工資按級別確定，不同責任、不同工作量、不同工作難度但級別相同的崗位工資等同，確定了大鍋飯的基本格局,,,崗位效益工資及等級標準表,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page32,十三、全院總體收入高，但內(nèi)部分配不合理,,院平均 4.7 萬,,生產(chǎn)設(shè)計人員平均收入是后勤服務(wù)人員的2.36倍，創(chuàng)造的價值遠遠高于2.36 倍，無法做到內(nèi)部相對公
29、平 設(shè)計部門內(nèi)部，最高收入與平均收入相差1.8倍，工資差距并不大，難以起到應有的激勵作用，與市場經(jīng)濟的薪酬分配規(guī)律也不符合,,,1.8倍,員工固定收入過低，特別在效益 工資發(fā)放不及時的情況下，影響了 部分員工的生活，造成員工心理壓力 不利于員工自豪感的培養(yǎng),固定,浮動,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page33,十四、薪酬分配缺乏標準，市場化程度低，薪酬目標導向不明確,分配標準缺乏： 設(shè)計所所內(nèi)獎金分配基本沒有成文規(guī)定，獎金發(fā)放隨意性大 行政管理部門獎金分配平均化 市場化程度低：職位年收入比較 薪酬目標導向不明確： 價值導向：個人報酬與其創(chuàng)造價值不匹配 戰(zhàn)略導向：薪酬體系僅體現(xiàn)出員工的工作
30、數(shù)量，未能很好體現(xiàn)出員工工作質(zhì)量和工作能力的提高對提高院競爭實力的貢獻,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page34,十五、生產(chǎn)所效益工資分配辦法較切合實際，但缺乏原則性意見和必要的報告、監(jiān)督機制,分配中： 院到所一級分配較為清晰 所一級到項目及個人相當模糊,,導致： 員工之間收入不明晰 院對所一級收入信息難以掌握和監(jiān)控,,后果： 員工相互猜忌，影響團結(jié) 存在工作分配不合理及收入分配隨意性隱患 在訪談和基層問卷中有不少反映,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page35,十六、設(shè)計所過于注重項目完成的數(shù)量，忽視項目完成的質(zhì)量；分配時，過于依賴于工作量，忽視了員工的專業(yè)技能和創(chuàng)造能力的提高，最終將
31、影響綜合設(shè)計院核心競爭能力的提升,員 工,項目數(shù)量（產(chǎn)值）,項目質(zhì)量（精品）,,,,,,,,,分配提成導向,,獎勵或補貼,,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page36,十七、綜合設(shè)計院專家型營銷人員短缺，最終將影響設(shè)計院的市場快速拓展能力,多數(shù)智力服務(wù)型企業(yè)都是專家型營銷，包括律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、審計事務(wù)所、管理咨詢公司，這些服務(wù)機構(gòu)的營銷均由公司的高層人員合伙人或者經(jīng)理完成。專家型營銷人員既是技術(shù)專家又是營銷高手，深諳市場和商務(wù)談判之道，能迅速取得客戶信任。國內(nèi)多數(shù)傳統(tǒng)設(shè)計院將營銷服務(wù)人員和營銷人員混為一談，不利于市場拓展。,營銷人員,營銷服務(wù)人員,技術(shù)專家并兼具營銷才能,背景,無特
32、殊要求,懂得技術(shù)，具備商業(yè)經(jīng)驗或潛質(zhì),崗位要求,信息廣，靈活、勤快,了解客戶需求，從技術(shù)角度滿足他們，并通過技術(shù)滿足達成商務(wù)合作,作用,發(fā)現(xiàn)信息，約見客戶,低,可替代性,高,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page37,十八、個別所業(yè)務(wù)范圍界定不清或執(zhí)行不力，存在相互擠占市場的“內(nèi)耗”現(xiàn)象，將最終損害綜合設(shè)計院整體利益,建筑一所,,建筑二所,,,市政所,工業(yè)與環(huán)保所,民用建筑,此現(xiàn)象對業(yè)務(wù)較多的所不是問題，但對一些業(yè)務(wù)競爭激烈的所可能影響較大，“內(nèi)部價格戰(zhàn)”等“內(nèi)耗”現(xiàn)象時有發(fā)生,例：,,路橋、污水廠,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page38,十九、核心企業(yè)文化尚未形成，企業(yè)與員工缺乏共同
33、價值觀,企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的基本信念、價值觀和行為規(guī)范，它包括企業(yè)理念識別（MI）、企業(yè)視覺識別（VI）、企業(yè)行為識別（BI）三個子系統(tǒng),上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page39,,報告目錄,第一章：前言與說明 第二章：廣西綜合設(shè)計院在前進 第三章：廣西綜合設(shè)計院內(nèi)部主要問題分析 第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查 第五章：下階段計劃,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page40,問卷調(diào)查說明,調(diào)查目的： 主要了解院基層員工對院目前收入分配、績效考核、改企轉(zhuǎn)制、內(nèi)部管理等方面的意見和思想動向 調(diào)查樣本： 對象為基層員工，共有81人參加 收
34、取有效問卷74份，其中技術(shù)部門61份，行政人員6份，后勤人員7份,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page41,您認為設(shè)計院的長期發(fā)展戰(zhàn)略,清晰且切合實際22%,清晰但不切合實際16%,不清晰35%,不了解27%,您對目前綜合設(shè)計院改革的看法,要堅決、盡快改革，否則沒有出路19%,要改革，但要注意策略80%,沒有必要改，現(xiàn)在已經(jīng)挺好啦1%,我不關(guān)心這個問題0%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page42,對目前設(shè)計院的管理制度的看法是,管理制度有必要，但目前太多19%,目前管理制度太亂，需要系統(tǒng)化61%,目前管理制度太少，需要補充4%,管理制度較多，但執(zhí)行得較差16%,您認為現(xiàn)在設(shè)計院人員的
35、狀況是,各部門都超員8%,行政與后勤部門超員76%,生產(chǎn)部門超員3%,都不超員13%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page43,您認為解決中層干部上崗最好的辦法是,全部競聘上崗，憑能力上88%,部分競聘上崗，部分任命12%,全部任命0%,您對完善崗位職責和管理流程的看法是,很重要，應該大力建設(shè)80%,比較重要，現(xiàn)有的就夠用了11%,不重要，只是流于形式9%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page44,您認為建立績效考核制度,非常有必要30%,有必要59%,可要可不要7%,壓根沒必要4%,您認為目前績效考核中存在的最嚴重的問題是,多數(shù)人不了解考核是什么意思，或思想里根本沒有考核這種意識，反
36、正大鍋飯吃慣了15%,雖然想進行考核，基本沒有正式考核，考核只是領(lǐng)導的個人看法42%,考核流于形式，考核只重數(shù)量，不重質(zhì)量34%,我對院里考核制度基本滿意9%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page45,您認為應多長時間考核一次較為合適,一個月3%,一個季度14%,半年19%,一年65%,您對目前薪酬改革的態(tài)度是,歡迎，哪怕影響到我的利益，企業(yè)的利益比我個人的利益更重要27%,歡迎，但不要傷害我的利益59%,不歡迎，因為我不知道對我是否有利 12%,不歡迎，我害怕改革1%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page46,您對薪酬差距的態(tài)度是,只要體現(xiàn)貢獻大小， 我贊同拉大分配差距54%,雖然外
37、面企業(yè)差距很大，我認為我們企業(yè)還是適當小一點好 42%,我不贊同拉開差距， 我喜歡大家都差不多 4%,考慮相對貢獻， 您認為現(xiàn)有收入分配體系中,生產(chǎn)人員過高，行政人員過低18%,生產(chǎn)人員過低，行政人員過高 70%,都過高 1%,都過低 11%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page47,您最贊同的薪酬制定依據(jù)是,按照級別確定 1%,按照責任大小、能力要求、 工作量和工作難度確定 91%,按照職稱確定8%,您認為目前薪酬分配的總體狀況是,基本反映付出和回報對等的原則，我比較滿意9%,少數(shù)人付出與回報不對等，打擊了他們的積極性26%,多數(shù)人付出與回報不對等，打擊了他們的積極性50%,平均主義嚴重
38、，打擊了貢獻大的員工的積極性，培養(yǎng)了部分人的寄生思想 15%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page48,您認為分配中的某些不公對設(shè)計院長遠發(fā)展的影響是,公平是相對的，現(xiàn)在的體系總體上對長遠發(fā)展不會有太大的影響 18%,導致人才流失，影響設(shè)計院的長期發(fā)展 82%,您認為造成目前分配中某些不公的最重要原因是,國有體制的外部因素制約 18%,內(nèi)部管理水平較低，找不到合適的方法，與體制無關(guān) 35%,單純?yōu)榱饲髢?nèi)部平衡，不愿拉開員工收入差距，人為造成不合理的分配結(jié)果24%,領(lǐng)導出于個人私利，導致分配不公23%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page49,您希望固定收入（基本工資） 占總收入的比例,
39、小于40%占8%,40%占8%,60%占31%,60%以上占31%,您希望員工的收入分配,全透明 60%,固定部分透明，浮動部分不透明34%,固定部分不透明，浮動部分透明3%,完全保密3%,50%占22%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page50,您所屬的部門是,生產(chǎn)部門82%,行政管理部門 9%,后勤部門9%,您現(xiàn)在的年齡處于,25歲以下9%,26到40歲60%,41到50歲28%,51歲以上3%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page51,,報告目錄,第一章：前言與說明 第二章：廣西綜合設(shè)計院在前進 第三章：廣西綜合設(shè)計院內(nèi)部主要問題分析 第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查 第五章：下階段計劃,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page52,績效考評階段計劃,,,,,,,階段,階段二,提交成果,工作內(nèi)容,階段三,管理流程分析 崗位分析 職務(wù)說明書,績效考評體系設(shè)計 管理系列 技術(shù)系列 服務(wù)系列,崗位分析 職務(wù)說明書,績效考評體系報告 培訓,階段,階段一,,,,,,,,,,,,指導完成部門職務(wù)說明書和流程,考評體系設(shè)計,建議參與 部門,各部門領(lǐng)導 工作小組,研究所 人教處 各所,8月2日,8月25日,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page53,考評初步思路,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page54,謝謝，請?zhí)釋氋F意見！,
上海攀成德-廣西建筑綜合設(shè)計研究院管理診斷分析報告
