公司戰(zhàn)略與投資決策.ppt

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1、公司戰(zhàn)略與投資決策,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,主題,公司戰(zhàn)略與投資決策的關(guān)系 戰(zhàn)略投資決策過程 投資類型決策,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,一、公司戰(zhàn)略與投資決策的關(guān)系,公司戰(zhàn)略的目標(biāo) 本質(zhì)：顧客價值企業(yè)價值股東價值 表現(xiàn)：成長的速度和質(zhì)量 投資的目的 創(chuàng)造價值 穩(wěn)健發(fā)展 競爭優(yōu)勢 投資的表現(xiàn) 在時間和空間上分配資源,青島啤酒擴(kuò)張,自1994年第一次展開收購，到2002年已經(jīng)收購了46家企業(yè)，生產(chǎn)能力從1996年的37.5萬噸，到現(xiàn)在的380萬噸。國內(nèi)市場份額在2001年達(dá)到11%。 利潤：19

2、93年產(chǎn)量30萬噸，利潤2.25億元 1995年產(chǎn)量35萬噸，利潤1.7億元 2000年 0.9億元 2001年 1.0億元 （計劃是1.7億元） 2001年，華南事業(yè)部 利潤1.5億元，銷售量32萬噸 西安漢斯啤酒 利潤0.8億元 青島本部 利潤 1.7億元。僅這三個地區(qū)的盈利為4億元。 青啤收購項目盈利、持平和虧損各三分之一。,青島啤酒擴(kuò)張,1993年7月在香港H股上市，募集資金8.9億港元 1993年7月在國內(nèi)A股上市，募集資金6.38億元 收購歷史： 1994年，8000萬元收購揚州啤酒廠 1999年，收購總規(guī)模超過150

3、萬噸，22家啤酒廠，其中半數(shù)是山東啤酒廠。共投入4億元 2000年，投入6億元。收購了總規(guī)模超過12萬噸的16家啤酒廠。 1.5億，上海嘉士伯75% 1000萬美元，北京五星62.64% 北京三環(huán)啤酒廠54% 2001年，投資2.6億元，收購了總規(guī)模在60萬噸左右的7家企業(yè) 在17個省建立了48個生產(chǎn)基地。,青島啤酒擴(kuò)張,2001年底，華潤控股了24家啤酒廠，年生產(chǎn)能力在300萬噸 燕京8000萬元控股山東萊州啤酒廠，2.15億元收購了山東無名啤酒廠和三孔啤酒廠，銷量占山東的1/4。 燕京在山東收購的3個企業(yè)未盈利 華潤2001年僅有4500萬元利潤,青島啤酒擴(kuò)張,2001年12月31日一期投

4、資4億元，生產(chǎn)能力40萬噸的青島啤酒工業(yè)園開工建設(shè)，同時，青啤還考慮在海外建廠。 2001年增發(fā)A股募集資金7.87億元。募集資金用途：,青島啤酒擴(kuò)張,債務(wù)結(jié)構(gòu)的變化：2000年負(fù)債額42.6億元，流動負(fù)債占總負(fù)債的81，而2002年中期的負(fù)債額49億元，流動負(fù)債所占的比例已升至96， 公司近幾年的凈資產(chǎn)收益率1999年至2001年分別為4.16、4.26和3.47.,2002年的青啤,金志國明確提出：“要放緩兼并步伐，按照國際大公司、特別是當(dāng)今跨國公司在戰(zhàn)略、管理、市場、人才和經(jīng)營等方面的做法，進(jìn)一步從市場的布局、品牌、質(zhì)量、技術(shù)、營銷模式等方面形成自己的優(yōu)勢?！?在許多場合下，金志國公開提

5、出青啤的競爭對手就是自己，他認(rèn)為只有戰(zhàn)勝自己，提高自己的核心競爭力才會贏得市場。時下，這條理念已經(jīng)成為全集團(tuán)一致對外的宣傳口號。即使有人將燕京、華潤放在競爭層面問金志國，他也更愿意說“我們的對手是多區(qū)域的 ”。,青島啤酒的歷史指標(biāo),對青啤的討論,公司戰(zhàn)略的目標(biāo) 本質(zhì)：顧客價值企業(yè)價值股東價值？ 表現(xiàn)：成長的速度和質(zhì)量？ 投資的目的 創(chuàng)造價值？ 穩(wěn)健發(fā)展？ 競爭優(yōu)勢？ 投資的表現(xiàn) 在時間和空間上分配資源？,戰(zhàn)略管理過程中的投資需要,從財務(wù)功能看投資,創(chuàng)造價值,在資本投資決策中，發(fā)現(xiàn)并購買那些價值高于其成本的資產(chǎn)原則：凈現(xiàn)值大于零 經(jīng)濟(jì)利潤大于零 經(jīng)濟(jì)利潤 = 投入資本（投入資本收益率-機(jī)會資本

6、成本） 投入資本收益率 = 稅后利潤除以在流動資金、土地、廠房和設(shè)備上的投資,價值來源,長期優(yōu)勢 短期優(yōu)勢,公司的價值,,,,,,,,,,,公司的自由現(xiàn)金流量 =EBIT(1-T) -(資本支出-折舊) -WC,預(yù)期增長,,期末值,,,,資本成本,權(quán)益,債務(wù),,,無風(fēng)險利率 風(fēng)險報酬：權(quán)益風(fēng)險、國家風(fēng)險 ：行業(yè)、經(jīng)營杠桿、財務(wù)杠桿,,,,公司價值的推動因素,投資收益,銷售增長,投入資本,風(fēng)險,,,,,,,現(xiàn)金流量,資本成本,公司價值,,,信息 能力,價值驅(qū)動因素-損益表,營銷/推廣活動 銷售方式 定價/折扣決策 顧客/市場細(xì)分 產(chǎn)品組合,服務(wù)/維修 改進(jìn)生產(chǎn)率 資產(chǎn)升級 工藝/工作流程 后勤

7、產(chǎn)品組合 材料成本,營銷費用 直接管理費,保障服務(wù) 現(xiàn)金管理 資產(chǎn)利用,戰(zhàn)略規(guī)劃 會計方法 稅收規(guī)避,,,,,,價值驅(qū)動因素-資產(chǎn)負(fù)債表,現(xiàn)金管理,存貨管理（周轉(zhuǎn)） 客戶需求評價,收賬程序/政策 條款（期限、預(yù)付折扣） 客戶/市場細(xì)分,預(yù)付選擇,服務(wù)/維修 替代/升級 資產(chǎn)利用 無業(yè)績資產(chǎn)處理,流動資本管理 融資決策,預(yù)付選擇 條款（時間長度、折扣）,融資決策,,,,,,,,,追求成長的實例,海爾和歐倍德合作，十年在中國建100家建材連鎖店 新希望在一年內(nèi)擁有8-10家乳品企業(yè)，欲建百年產(chǎn)業(yè) TCL把白色家電列為集團(tuán)的三大支柱之一，計劃在2010年達(dá)到80億元。在未來的8年中空調(diào)機(jī)進(jìn)入行業(yè)前3

8、名，冰箱進(jìn)入前3名，洗衣機(jī)進(jìn)入前4名。 到2006年，張宏偉計劃在全國建成100家大型建材連鎖超市，單店面積在3-8萬平方米，年銷售額在500-600億元，預(yù)計投資50億元。 華潤集團(tuán)計劃用五年時間投資50億，在全國建成500億銷售額的連鎖超市。 上海聯(lián)華超市，2005年做到6000家連鎖店，營業(yè)額600-700億元。,成長的速度和質(zhì)量,符合財務(wù)規(guī)律：穩(wěn)健、資源保障 成長三層面： 拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù) 建立新興業(yè)務(wù) 創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)-投資分類： 潛力類/探索投資 成長類/增加投資 盈利類/選擇投資 收縮類/單純盈利，維持投資,成長的三個層面,第1個層面：核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)造利潤和現(xiàn)金流量最

9、多的部分。 第2個層面：新機(jī)會，新業(yè)務(wù)。即使沒有產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，也已經(jīng)有了客戶和營業(yè)收入。 第3個層面：未來可選擇的機(jī)會。這些機(jī)會的先期活動已經(jīng)開始。,六種常見模式,,,,聯(lián)想控股,聯(lián)想集團(tuán) 神州數(shù)碼 聯(lián)想投資 金白領(lǐng) 志勤美集科技物流,方正集團(tuán)新戰(zhàn)略,方正產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán) 方正科技、ST合成、蘇州鋼鐵集團(tuán) 方正金融控股集團(tuán) 武漢、浙江、岳陽、廣發(fā) 方正軟件控股集團(tuán) 方正控股、方正數(shù)碼、方正研究院、方正國際 方正投資控股集團(tuán) 方正寬帶、桑德環(huán)保,上海證券報，2004.4.27，第六版,成長矩陣,產(chǎn) 業(yè) 增 長 率,相對市場份額(公司業(yè)務(wù)/最大競爭者業(yè)務(wù)),,,,,,,,可持續(xù)增長率,追求成長下的約

10、束,追求成長 目標(biāo)：客觀與主觀 方式：漸進(jìn)與冒進(jìn) 基礎(chǔ)：研發(fā)、并購、核心業(yè)務(wù) 約束：風(fēng)險與收益,投資與公司戰(zhàn)略的銜接,與戰(zhàn)略銜接： 企業(yè)經(jīng)營力和市場吸引力決定了投資項目的地位； 風(fēng)險與收益： 風(fēng)險與收益對稱；風(fēng)險與收益不對稱 風(fēng)險低比風(fēng)險高好，留有余地 現(xiàn)金流量：現(xiàn)金為王 靈活性：投資選擇權(quán),吸引力和競爭力矩陣,市 場 吸 引 力,企 業(yè) 經(jīng) 營 能 力,每個單元的戰(zhàn)略 都對應(yīng)一個 投資戰(zhàn)略,,與戰(zhàn)略銜接,,,,,,,,,,收縮類,,盈利類,,成長類,,指數(shù),100,時間,風(fēng)險與收益,風(fēng)險與收益的關(guān)系,風(fēng)險與收益的分配,,,,風(fēng)險,收益,,,,現(xiàn)金是王,權(quán)益資金,借貸資金,固定資產(chǎn) 出售,現(xiàn)金

11、,支付利息 支付紅利,支付應(yīng)付款,現(xiàn)金 銷售,固定資產(chǎn) 采購,支付 各種費用,回收 應(yīng)收款,,,,,,,,,,企業(yè)現(xiàn)金流量圖,威利公司的五個月(案例分析),背景 1. 威利生產(chǎn)裝飾品，成本為0.75元,售價1.00元2. 威利每月生產(chǎn)的裝飾品是滿足下一月的銷售3. 利用銷售折扣的好處,威利當(dāng)月生產(chǎn)、當(dāng)月支付員工工資和向供應(yīng)商付款4. 出于競爭考慮，威利允許消費者在30天內(nèi)付款5. 銷售預(yù)測一直非常準(zhǔn)確，銷售在增長，6. 年底時，威利有現(xiàn)金137.5萬元,1月份,銷售額100萬元生產(chǎn)產(chǎn)品150萬件實現(xiàn)利潤250，000元,銷售額150萬元生產(chǎn)產(chǎn)品200萬件實現(xiàn)利潤375，000元,2月份,3月

12、份銷售額200萬元生產(chǎn)產(chǎn)品250萬件實現(xiàn)利潤500，000元,銷售額250萬元生產(chǎn)產(chǎn)品300萬件實現(xiàn)利潤625，000元,4月份,銷售額300萬元生產(chǎn)產(chǎn)品350萬件實現(xiàn)利潤750，000元,5月份,威利的財務(wù)報表,現(xiàn)金流量分析,投資的靈活性何時有價值,以下情況下的靈活性最大： 未來不確定性很大，很可能獲得新信息。 投資靈活性大，允許管理層對新信息做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng) + 無靈活性的凈現(xiàn)值接近零，若項目的好壞并不顯著，很可能靈活地改變行動，因而有更大的價值 這些情況下，期權(quán)法與其他決策工具的價值區(qū)別較大。,,,,一般,一般,小,大,小 不確定性 大,獲得新信息的可能性,投 資 的 靈 活

13、性,大 小,做 出 反 應(yīng) 的 能 力,,,在任何情況下， 當(dāng)無靈活性價值接近損益平衡點時， 靈活性價值最大,天津泰達(dá),價值來源： 目標(biāo)： 價值鏈： 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu):,泰達(dá)股份,泰達(dá)股份主營業(yè)務(wù)利潤和收入來源,現(xiàn)金流量來源,大橋 1997年9月16日，泰達(dá)以4億元與天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司和天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)財政局分別簽訂購買濱海大橋經(jīng)營權(quán)以及集中收費合同。1998年-2017年，每年集中收費的基數(shù)定為8000萬元 綠地 2002年9月，泰達(dá)以5.85億元收購天津泰達(dá)園林綠化公司綠地資產(chǎn)和土地使用權(quán)，此后，天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)管委會每年將向泰達(dá)股份支付投資收益率不低于7.5%的經(jīng)營性

14、財政補(bǔ)貼。 此兩項的現(xiàn)金流入量每年不少于1.3億元，占2002年公司主營業(yè)務(wù)利潤的82%,泰達(dá)股份2003年的業(yè)務(wù)構(gòu)成,二、戰(zhàn)略投資決策過程,,戰(zhàn)略投資,戰(zhàn)略優(yōu)勢投資 價值鏈投資 把核心能力轉(zhuǎn)換為核心產(chǎn)品和服務(wù)的投資,競爭優(yōu)勢投資,產(chǎn)生于一個企業(yè)能夠為客戶創(chuàng)造的價值 價值是客戶為其所需要的東西付出的價錢 產(chǎn)業(yè)盈利能力不是由產(chǎn)品的外觀或該產(chǎn)品所包含的技術(shù)高低決定的，而是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定的。 競爭規(guī)律都寓于下列五種競爭力量中：新競爭者進(jìn)入；替代品威脅，買方的討價還價能力；供方的討價還價能力和現(xiàn)有競爭者之間的競爭。 五種力量的集合決定了企業(yè)取得的超過資本成本的平均收益率的能力,價值鏈投資,把企業(yè)作為

15、一個整體看待是不能理解競爭優(yōu)勢的。 價值鏈把企業(yè)分解為戰(zhàn)略上相互聯(lián)系的活動，以了解成本行為和差異化的現(xiàn)有和潛在來源。 企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行的種種活動的集合 每個企業(yè)的價值鏈由幾種通用的以其獨特的方式聯(lián)系在一起的活動組成。 一個企業(yè)的價值鏈蘊藏于范圍更廣的一系列活動中，即價值系統(tǒng)中。 上游價值 渠道價值 買方價值鏈,價值鏈,,輔助 活動,邊際 利潤,邊際 利潤,,基本活動,形成核心產(chǎn)品和服務(wù)的投資,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略意圖,戰(zhàn)略投資,核心產(chǎn)品,核心服務(wù),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,最終產(chǎn)品和服務(wù),戰(zhàn)略核心能力,,人員 過程 技術(shù) 基礎(chǔ)設(shè)施,戰(zhàn)

16、略投資決策過程,投資機(jī)會,投資評價,投資監(jiān)控,投資退出,,,,,,,,,,搜尋過程 需要 創(chuàng)意 時間 信息 工作 決策準(zhǔn)則 積極介入,投資方案,,,,,,,,事例,金陵藥業(yè)收購醫(yī)院產(chǎn)權(quán) 湘計算機(jī)設(shè)立合資公司 青鳥華光跨進(jìn)傳媒領(lǐng)域 錢江水利投資房地產(chǎn)業(yè) 上述消息摘自上海證券報，2003.7.24，第二版，公司新聞 100億建設(shè)星網(wǎng)工業(yè)園（2001.12.2421世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道） 中國公務(wù)機(jī)市場，未來5年，需要1000架，年營業(yè)額600億（2002.7.14上海證券報）。 技術(shù)替代下的軟驅(qū)和軟盤（2002.1.21經(jīng)濟(jì)觀察報）,國家審計署的審計發(fā)現(xiàn),對18個重點機(jī)場和38個支

17、線機(jī)場建設(shè)管理審計發(fā)現(xiàn)，大部分機(jī)場虧損嚴(yán)重，經(jīng)營困難。 已竣工投產(chǎn)的12個重點機(jī)場中有9個虧損，累計虧損額1446億元。38個支線機(jī)場中有37個虧損，2000至2001年度累計虧損1527億元。 造成機(jī)場項目普遍虧損的根本原因是 民航體制改革不到位，機(jī)場投資建設(shè)與經(jīng)營管理相脫節(jié)，難以形成決策責(zé)任機(jī)制和風(fēng)險約束機(jī)制。 地方政府參與項目決策和建設(shè)，但近三分之二的機(jī)場建成后由民航部門經(jīng)營管理。由此導(dǎo)致在機(jī)場建設(shè)中統(tǒng)籌規(guī)劃不夠，布局不合理；建設(shè)規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)脫離實際，過度超前；大量舉借債務(wù)，運營成本過大。 2001年，38個支線機(jī)場旅客吞吐量僅為可行性研究報告同期預(yù)測值的四分之一，錦州機(jī)場還不到設(shè)計能力的

18、百分之三。,商業(yè)機(jī)會的引發(fā)和驅(qū)動因素,產(chǎn)業(yè)機(jī)會：是現(xiàn)有的還是創(chuàng)造的？,商業(yè)機(jī)會,吸引力強(qiáng)、有持續(xù)性和時機(jī) 可以通過產(chǎn)品和服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值或增加價值 機(jī)會之窗,機(jī)會之窗,投資機(jī)會評價內(nèi)容,行業(yè)、公司及其產(chǎn)品和服務(wù) 市場調(diào)研和分析 市場份額和銷售額估計 商業(yè)模式變化 投資經(jīng)濟(jì)計算 營銷計劃 生產(chǎn)和經(jīng)營計劃 財務(wù)計劃,投資評價,評價方法 現(xiàn)金流量（案例） 折現(xiàn)率,投資決策的主要教訓(xùn),競爭市場得不到超額收益 構(gòu)建規(guī)模經(jīng)濟(jì)的投資更成功一些 創(chuàng)造高端地位的投資，包括低端中的高端，質(zhì)量和服務(wù)優(yōu)勢上的差別化通常都能有盈利性。 取得最低運送費，并且配合于擴(kuò)大市場份額的定價政策下的投資容易成功，尤其是如果成本減

19、少很明顯的時候。 投資于獲得更好的銷售渠道常常能獲得更高的利潤率。 投資于政府保護(hù)的項目能獲得額外的收益。然而，水能載舟，也能覆舟。,投資實施,投資審計 投資監(jiān)控,投資審計,投資意圖的貫徹 投資計劃的可行性 投資管理制度化 提高投資效率,投資監(jiān)控,價值管理 公司戰(zhàn)略 公司財務(wù) 公司治理：結(jié)構(gòu)、激勵、投資關(guān)系 主動與被動 制定戰(zhàn)略/參與決策/控制投資 參與董事會/合同約束/獲得信息,投資收獲,持有 出售 部分出售 上市 清算,三、投資類型決策,現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展決策 新興技術(shù)投資 新業(yè)務(wù)發(fā)展,現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展決策,,關(guān)鍵問題,企業(yè)發(fā)展面臨的最重要的戰(zhàn)略決策之一 建立在兩個重要預(yù)測上 未來的需求 競爭者的行

20、為 增強(qiáng)業(yè)務(wù)能力，提高市場份額，避免業(yè)務(wù)能力過剩 過度投資與搶先戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展的影響因素,擴(kuò)容規(guī)模和類型選擇 評估進(jìn)入品可能的未來需求及成本 評估可能的技術(shù)變革和過時的可能性 預(yù)測競爭對手的擴(kuò)容 總的產(chǎn)業(yè)能力和市場份額劃分 擴(kuò)容產(chǎn)生的預(yù)期現(xiàn)金流 檢驗分析的一致性,能力過剩的原因,日用品市場最明顯 需求是周期性的、產(chǎn)品沒有特色 技術(shù)因素 大量增加業(yè)務(wù)能力、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、增加業(yè)務(wù)能力的時間長、生產(chǎn)技術(shù)中的變革 結(jié)構(gòu)因素 重大的退出壁壘、供應(yīng)商的壓力、建立信用、整合的競爭者、能力份額的影響、能力的新舊和類型 競爭因素 大量企業(yè)、缺乏市場領(lǐng)導(dǎo)、新進(jìn)入者、率先行動者,能力過剩的原因,信息流動 夸大未來預(yù)

21、測、市場信號失靈、錯誤估計 管理因素 面向生產(chǎn)的管理、不甘示弱的爭奪 政府因素 不適當(dāng)?shù)亩愂占?、本地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展愿望、增加和保持就業(yè)的壓力,搶先戰(zhàn)略,是一種冒險戰(zhàn)略,,,,,,,,,剩余需求,搶先能力擴(kuò)張,整個市場規(guī)模,,剩余需求,CR=剩余需求單位成本,CP=搶先者單位成本,,剩余需求,,,生產(chǎn)能力投資,提高生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的能力 開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)項目 改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)過程 提供先進(jìn)的信息技術(shù) 如何引導(dǎo)投資？,生產(chǎn)能力投資類型,外部一體化 內(nèi)部一體化 彈性 試驗?zāi)芰?爭奪市場,外部一體化,把對客戶的了解和產(chǎn)品工程設(shè)計細(xì)節(jié)聯(lián)系起來創(chuàng)造產(chǎn)品和提高產(chǎn)品質(zhì)量的能力 建立收集、比較和分析關(guān)于客戶和他們

22、使用產(chǎn)品的信息系統(tǒng)。這個過程包括培訓(xùn)銷售人員和服務(wù)性組織去獲得深層次的有關(guān)客戶需要的信息 把客戶需要和產(chǎn)品工程設(shè)計聯(lián)系起來,內(nèi)部一體化,把企業(yè)所要解決的問題同企業(yè)內(nèi)部各部門緊密結(jié)合在一起 一個職能部門的決策（如產(chǎn)品工程設(shè)計）應(yīng)該考慮其他職能部門（如制造、銷售和籌資）的知識、技能以及與它們之間的相互聯(lián)系 要求來自不同部門的專家具有共同的思想、觀點和目標(biāo) 必須具有專門的信息系統(tǒng)方便專家交流 要求在教育、培訓(xùn)和職業(yè)進(jìn)步上進(jìn)行投資,彈性,使企業(yè)以較低的成本迅速改變產(chǎn)品和生產(chǎn)過程，對顧客需求、市場條件和競爭對手主動性的變化迅速做出反應(yīng)。 品種：有能力生產(chǎn)多個品種，同時當(dāng)需求變化時能迅速改變其產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 數(shù)

23、量：有能力改變生產(chǎn)速度 技術(shù)創(chuàng)新：在制造構(gòu)成中有能力迅速和有效地引入新產(chǎn)品,爭奪市場,購置新技術(shù)的決策能給企業(yè)提供參與未來技術(shù)提高的機(jī)會 向全新技術(shù)轉(zhuǎn)變時，學(xué)習(xí)和了解新技術(shù)的重要性，獲得選擇權(quán) 抵制或延緩引進(jìn)新產(chǎn)品的企業(yè)，現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售額將大大降低 要求 以較低成本為企業(yè)提供試驗新機(jī)會和在可選市場檢驗她們的能力 如果在實驗和市場檢驗中被證明是成功的，要提升在新產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)過程上的能力 當(dāng)企業(yè)逐步取消一個獲利的按訂單生產(chǎn)的舊產(chǎn)品或新的生產(chǎn)技術(shù)時，逐步引進(jìn)新產(chǎn)品或新生產(chǎn)工藝,試驗?zāi)芰?要求有技術(shù)的操作人員使用科學(xué)方法和統(tǒng)計分析對生產(chǎn)過程進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查 要求兩種補(bǔ)充投資： 廠內(nèi)試驗，企業(yè)必須具有研究

24、能力（包括特別的制造能力） 科研人員和操作人員之間進(jìn)行聯(lián)系的系統(tǒng),新興技術(shù)投資,,新技術(shù),建立在科學(xué)基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新，它們可能建立一個新行業(yè)或改變老行業(yè)。 產(chǎn)生于重大創(chuàng)新的不連續(xù)技術(shù)：生物醫(yī)藥、數(shù)碼相機(jī) 產(chǎn)生于集成多個獨立研究成果而形成的更具創(chuàng)新性的技術(shù)（核磁共振成像、傳真、電子銀行、互聯(lián)網(wǎng)） 這些技術(shù)中的每一種都能提供豐富的市場機(jī)會，吸引創(chuàng)業(yè)投資,技術(shù),指將基本知識轉(zhuǎn)化為實際應(yīng)用的過程 科學(xué)：知道是什么 技術(shù)：知道如何做 市場：知道在哪里，知道是誰 一系列適應(yīng)于特定產(chǎn)品或市場的、建立在行業(yè)基礎(chǔ)上的技能，可以是一一個部件、整個產(chǎn)品或一個行業(yè)為焦點的 新技術(shù)：擴(kuò)展了知識基礎(chǔ)、在現(xiàn)有市場上進(jìn)行了創(chuàng)新

25、、發(fā)展了新市場,新技術(shù)和老技術(shù)的比較,不同的規(guī)則,面對新技術(shù)應(yīng)有的組織和觀念轉(zhuǎn)變,更加靈活的組織環(huán)境 更加具有活力、適應(yīng)性的戰(zhàn)略選擇 分階段的資源配置 考察市場 發(fā)展適應(yīng)技術(shù),估計新技術(shù)市場的原則,關(guān)注大藍(lán)圖： 潛在市場規(guī)模、市場潛力、時間選擇、發(fā)展速度哪個更重要？ 使用多種方法 關(guān)注需要而不是產(chǎn)品,生物制藥公司案例,關(guān)鍵在那里決策點？ 是否值得投資？,評估新興市場的三種方法,擴(kuò)散和采用 價格和速度的擴(kuò)散 競爭力的相互作用 探索和學(xué)習(xí) 優(yōu)勢來源于有見識的預(yù)見 探索中學(xué)會認(rèn)識產(chǎn)品 探索中發(fā)展下一步 探索中提前預(yù)見市場變化 對觀點的測量 客戶都缺乏眼見 多種方法了解市場,新技術(shù)發(fā)展中的政府,制度基

26、礎(chǔ)設(shè)施 科研基礎(chǔ)設(shè)施 軍事技術(shù) 政府指導(dǎo) 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 政府控制 政府補(bǔ)貼,新業(yè)務(wù)發(fā)展,,通過內(nèi)部發(fā)展進(jìn)入,建立新業(yè)務(wù)實體 進(jìn)入壁壘 結(jié)構(gòu)性進(jìn)入壁壘 現(xiàn)有企業(yè)的預(yù)期反應(yīng),進(jìn)入決策涉及的成本和收益,用于新業(yè)務(wù)的投資成本 克服結(jié)構(gòu)性進(jìn)入壁壘的附加投資 現(xiàn)有企業(yè)報復(fù)而產(chǎn)生的預(yù)期成本 進(jìn)入產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量,內(nèi)部進(jìn)入的目標(biāo)產(chǎn)業(yè),處于不均衡狀態(tài)的產(chǎn)業(yè) 現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)是緩慢的或無效的 本企業(yè)較其他企業(yè)有更低的進(jìn)入成本 本企業(yè)具有與眾不同的能力去影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 本企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)有積極效果 注意： 產(chǎn)業(yè)中的期望利潤率取決于五力作用的大小 獲得期望平均收益率 進(jìn)入均衡產(chǎn)業(yè)極少有收獲,進(jìn)入的概念基礎(chǔ),降低產(chǎn)品成本 低價買入 提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 發(fā)現(xiàn)新的市場定位 引入市場營銷創(chuàng)新 使用現(xiàn)有的銷售系統(tǒng),通過收購進(jìn)入,有利可圖的收購 買方定價低 公司市場不完善，沒有通過投標(biāo)過程消除高于平均水平的收益 買方有獨一無二的能力經(jīng)營收購下來的業(yè)務(wù) 抵消收益的因素 投標(biāo)過程 公司市場效率 賣方比買方精,底價程度,賣方?jīng)Q定 底價原因 產(chǎn)權(quán)問題 急需資金 失去主要經(jīng)營者或現(xiàn)有經(jīng)營者后繼無人 難于維持增長 經(jīng)營管理上的不足,