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1、第五章 戰(zhàn)略實施 第一節(jié) 戰(zhàn)略實施概述 如果將一個設計完好的戰(zhàn)略方案束之高閣不予實施，則可謂“紙上談兵”，無任何實際意義。企業(yè)一旦選擇了合適的戰(zhàn)略方案，戰(zhàn)略管理的重點就轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略實施。實踐證明，戰(zhàn)略實施并不是輕而易舉、水到渠成，它涉及大量資金、時間和人力的安排，因此，戰(zhàn)略實施較之戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇來說，可能涉及面更廣，問題也更多。一、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定的區(qū)別 1、涉及范圍不同。戰(zhàn)略制定參與人員少，走的是精英主義路線；戰(zhàn)略實施需全員參與，走的是全民主義路線。2、能力要求不同。戰(zhàn)略制定注重概念技能，戰(zhàn)略實施注重行動能力。3、文化氛圍不同。戰(zhàn)略制定需要靈活、創(chuàng)新的文化氛圍，戰(zhàn)略實施需要求實、團結的文
2、化氛圍。二、戰(zhàn)略實施模式 1、指揮模式 戰(zhàn)略決策者在戰(zhàn)略的制定和實施中居主導地位，適用于戰(zhàn)略決策者權威高、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境較為穩(wěn)定的企業(yè)，不利于調(diào)動下屬的積極性。2、變革模式 通過企業(yè)變革促進戰(zhàn)略實施，適用于穩(wěn)定行業(yè)中的中小企業(yè)，有利于實施比較困難和復雜的戰(zhàn)略，不利于調(diào)動員工的積極性。3、合作模式 企業(yè)戰(zhàn)略決策者重視與高層管理人員共同制定和實施戰(zhàn)略，該模式能利用集體智慧，有利于戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，但有可能制定出折中方案，降低戰(zhàn)略的合理性。4、文化模式 通過企業(yè)文化建設使員工在共同的文化基礎上從事戰(zhàn)略實施活動。該模式要求企業(yè)員工素質(zhì)高，且文化特色形成后可能失去戰(zhàn)略的靈活性。5、分權模式 戰(zhàn)略決策者重視發(fā)
3、揮下屬業(yè)務單元管理者制定和實施戰(zhàn)略的積極性和創(chuàng)造性，各個業(yè)務單元擁有較大的戰(zhàn)略決策權。適用于多元化經(jīng)營的大型企業(yè)，但容易導致各業(yè)務單元的本位主義。第二節(jié) 戰(zhàn)略實施過程 一、組織結構設計（一）組織結構的基本類型 包括六種基本類型：1、職能結構 企業(yè)按職能專業(yè)分解任務，落實人員。設立具有直接指揮權利的職能部門。例如，基本職能：生產(chǎn)、技術、營銷和財務，根據(jù)情況可能再細分。職能結構適用于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線很窄的企業(yè)。2、區(qū)域結構 企業(yè)根據(jù)地理區(qū)域的差異性設計組織結構。其優(yōu)點是你根據(jù)當?shù)厥袌霏h(huán)境的變化作調(diào)整，適應性較強。3、分部結構 為適應企業(yè)的多元化經(jīng)營而設置的組織結構。4、戰(zhàn)略業(yè)務單元 是分部結構的進
4、一步演化。是將類型不同但具有同類戰(zhàn)略元素的分部組合成不同的業(yè)務群，即戰(zhàn)略業(yè)務單元。5、矩陣結構 下屬人員被同時分配給某個職能部門和某個項目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理。將職能專業(yè)化和產(chǎn)品項目專業(yè)化相結合，既滿足公司創(chuàng)新任務多的需要，又高效使用人才。運作比較困難，容易引起混亂和沖突。6、網(wǎng)絡結構 這種結構由于企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務職能是虛擬的，許多活動是外包的，也稱虛擬結構。該組織包括許多項目組或合作方，她們之間又不斷變化著的非層級的交易關系所連接。（二）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構 1、管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式。2、只有使戰(zhàn)略和結構適當?shù)谋３忠恢虏拍艹晒Φ貙崿F(xiàn)組織的目標。3、組織結構抑制著戰(zhàn)略。4、一個組織如果在
5、結構上沒有重大改變，則在實質(zhì)上改變戰(zhàn)略的可能性很小。二、資源分配規(guī)劃 資源分配規(guī)劃包括制定新的資源組合、活動規(guī)劃和活動預算。1、資源組合 企業(yè)成長中要根據(jù)不同階段的經(jīng)營戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略與資源之間形成動態(tài)組合，使資源在當前戰(zhàn)略和未來戰(zhàn)略能起到相輔相乘的作用。2、活動規(guī)劃 制定活動規(guī)劃的目的是使戰(zhàn)略能指導行動 3、活動預算 預算即量化的戰(zhàn)略規(guī)劃。是企業(yè)最后一次檢查所選擇戰(zhàn)略的可行性。預算就是編制未來某個時期的計劃，也就是用財務數(shù)字或非財務數(shù)字來表明預期結果。預算在戰(zhàn)略控制中具有前饋控制和反饋控制的雙重功能。通過前饋控制作用，有利于資源的合理配置；通過反饋控制作用，根據(jù)預算執(zhí)行情況調(diào)整資源投入。三、人力
6、資源管理 人是戰(zhàn)略實施中的決定性因素。1、人力資源系統(tǒng)（1）制定計劃 根據(jù)戰(zhàn)略需要制定人力資源計劃。（2）人員配備 將恰當?shù)娜诉x配置到關鍵的位置。（3）績效評估 評估應客觀、公正、簡便易行。（4）獎勵措施 根據(jù)績效評估結果對相關人員進行獎勵。2、人員流程優(yōu)化 人員流程是在戰(zhàn)略和運營之間建立有機的聯(lián)系。（1）明確行為主體 將戰(zhàn)略具體落實到人。（2）組建管理團隊 管理團隊的人員結構應與實施的戰(zhàn)略相匹配。（3）配備合適人員四、企業(yè)文化建設 企業(yè)文化對戰(zhàn)略實施具有促進或阻礙作用。一方面，企業(yè)文化具有剛性和連續(xù)性的特點，短期內(nèi)難以改變；另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相適應，新戰(zhàn)略要求企業(yè)文化作相應變革。企業(yè)文化包括精神文化層面、制度文化層面、行為文化層面、物質(zhì)文化層面四個層面，精神文化是企業(yè)文化的核心和靈魂。
組織戰(zhàn)略與行為學第五章 戰(zhàn)略實施
