王端旭《企業(yè)人力資源管理》.ppt

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1、戰(zhàn)略性人力資源管理,王端旭 教授/博士生導(dǎo)師,我的基本情況,王端旭，1965年8月出生 香港科技大學(xué)管理學(xué)博士 美國康乃爾大學(xué)訪問學(xué)者 浙江大學(xué)人力資源研究所 研究、培訓(xùn)、咨詢、顧問,我的專業(yè)特長,執(zhí)行力的提升 績效管理體系 薪酬激勵機制 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 組織架構(gòu)設(shè)計 勝任能力測評 ,TCL李東生微博2011/02/12,在企業(yè)的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。 我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底摒棄，要勇敢放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西。,戰(zhàn)略性人力資源管理基本模型,員工 招聘,選對人,用好人,留住人,組織績效,績效 管理,崗位 分析,員

2、工 培訓(xùn),薪酬 激勵,職業(yè) 生涯,人力 資源 規(guī)劃,我的提醒,幾乎所有管理工作都離不開對人的管理! 人力資源管理不只是人力資源部的工作!,任職者與 工作匹配,任職者與崗位的匹配,任職者的特質(zhì)、能力,崗位對任職者的要求,崗位勝任特征模型,招聘=招+聘,招募 為公司發(fā)現(xiàn)和吸引潛在的員工 聘用 決定哪些人將被允許加入公司,可選擇的招募渠道,內(nèi)部競聘 員工推薦 校園招聘 網(wǎng)絡(luò)招聘,人才市場 媒體廣告 獵頭公司 ,選人的工具,簡歷 筆試（人才測評） 專業(yè)知識 認知能力 人格特征 面試 結(jié)構(gòu)化面試 非結(jié)構(gòu)化面試 評價中心技術(shù) ,崗位能力評估分析表,松下幸之助說：,培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴,迪斯尼樂園員工培訓(xùn)

3、,學(xué)照照相 學(xué)抱小孩 熟記地圖,培訓(xùn)護照制度,根據(jù)員工不同崗位級別發(fā)放不同培訓(xùn)護照 完成全部培訓(xùn)護照所列課程才可以晉級，并取得新的培訓(xùn)護照,討論題,師傅領(lǐng)進門，修行在個人？ 請?zhí)拐\發(fā)表您的個人看法,海爾經(jīng)驗,日清日結(jié) 日清日高 經(jīng)驗交流,胡錦濤總書記強調(diào),各級領(lǐng)導(dǎo)干部必須明白，現(xiàn)在社會各個方面的發(fā)展日新月異，人民群眾的實踐創(chuàng)造豐富多彩，不學(xué)習(xí)、不堅持學(xué)習(xí)、不刻苦學(xué)習(xí)，勢必會落伍，勢必難以勝任我們所肩負的重大職責(zé)。,討論題,您知道職場中的“橡皮人”？ 請?zhí)拐\發(fā)表您的個人看法,討論題,強將手下為何出弱兵？ 請?zhí)拐\發(fā)表您的看法,領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)培養(yǎng)原則 各級部門負責(zé)人對下屬部門的人才培養(yǎng)工作負直接責(zé)任，人才

4、培養(yǎng)的成效將納入年度考核。 多通道個性化原則 堅持專業(yè)培養(yǎng)與綜合培養(yǎng)同步進行，不搞一刀切。根據(jù)培養(yǎng)對象的特點和培養(yǎng)目標，為人才選擇和設(shè)計針對性的發(fā)展通道和培養(yǎng)方法。,人才培養(yǎng)的基本原則,企業(yè)為什么要進行績效考核？,績效考核本身不是目的，而是幫助實現(xiàn)企業(yè)目標的手段 確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出與企業(yè)目標保持一致,傳統(tǒng)績效考核,現(xiàn)代績效管理,績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成,績效的界定-KPI 明確對實現(xiàn)公司目標重要的方面 績效的評價 對界定的各個績效方面進行衡量 績效信息的利用 促使員工不斷地改進和提高績效,我的提醒,員工并不一定會積極主動地去做領(lǐng)導(dǎo)希望他做的事情！ 員工往往只做公司考核他并與自身利益緊密相

5、關(guān)事情！,績效指標的類型,結(jié)果主導(dǎo)型 著眼于“干出了什么？ 行為主導(dǎo)型 著眼于“干什么？”、“如何去干的？” 特質(zhì)主導(dǎo)型 著眼于這個人怎么樣？,結(jié)果導(dǎo)向考核的弊端,年初異常關(guān)注考核目標的下達，年末異常關(guān)注經(jīng)營成果的數(shù)據(jù)反映 對產(chǎn)生這種結(jié)果的程序或過程可能會缺乏足夠的關(guān)注和系統(tǒng)的管理,目標分解基本過程,組織目標,關(guān)鍵舉措,部門目標,關(guān)鍵舉措,個人目標,關(guān)鍵舉措,細分,轉(zhuǎn)化,細分,轉(zhuǎn)化,部門職能、業(yè)務(wù)流程,我的提醒,不要簡單地把崗位職責(zé)作為KPI 不要把日常事務(wù)性工作作為KPI,目標設(shè)定的SMART原則,Specific（具體的） 不要說，盡力而為吧 Measurable（可量度） 數(shù)量/質(zhì)量的完

6、成度 Achievable（可完成） 難，但不是太難 Relevant（有意義） 符合員工自身發(fā)展需要 Time-Bound（有期限） 有明確的完成時限,張瑞敏如是說,不是因為有些事難以做到，使我們失去斗志，而是因為我們失去斗志，才使事情難以做到。,標桿超越工作流程,發(fā)現(xiàn)瓶頸,選擇標桿,數(shù)據(jù)收集,通過比較分析 確定績效標準,采取行動并 及時反饋信息,內(nèi)部溝通 與交流,到,見效時限到,短板工作推進跟蹤流程,是,否,否,進入計劃執(zhí)行考核流程,討論通過,納入后續(xù)工作計劃并實施,責(zé)任部門編制短板整改報告,責(zé)任部門作整改效果報告,基于平衡計分卡的企業(yè)績效,必須擅長什么？,怎樣滿足股東？,顧客怎樣看我們？

7、,能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？,制訂年度績效合同的工作流程,員工制定年度 績效合同初稿,上級主管審批員 工年度績效合同,員工年度績效合同 格式規(guī)范審查,合理設(shè)置關(guān)鍵績效領(lǐng)域,科學(xué)設(shè)置關(guān)鍵績效指標,嚴格確定績效指標值,具體設(shè)置績效評分標準,雙向 溝通,表揚員工取得的進步,人們都希望自己的工作被人欣賞 留意員工的優(yōu)點，并及時地表揚 對于中國人來講最容易確是批評 批評張嘴即來，表揚很難出口,我的提醒,表揚一個人時，不要傷害其他人 這種情況更適合進行私下表揚,批評的藝術(shù),保住員工的面子（私下進行） 以理服人，不可以權(quán)壓人 給出正確的方法和建議 因人而異（到什么山唱什么歌） 對事不對人 不要翻舊帳 要批評，

8、也要表揚 ,正確對待績效不佳者,確定存在的問 題并達成共識,確定問題產(chǎn)生 的根本原因,確定需要采取的 行動并達成共識,為行動提供 必要的資源,監(jiān)督并及時 給予反饋,打破沙鍋問到底,車間為何一攤油？ 因為機器漏油 機器為何會漏油？ 因為墊圈老化 為何這么快老化？ 因為買到次品 為何會買到次品？ 因為價格便宜 為何便宜就買呢？ 因為采購員的考核以采購價格的高低為標準,開放式征求意見,你打算怎么辦 有何計劃方案，行動步驟如何 為什么這樣做 什么原因支持你采用這個方案 需要哪些前提條件 條件是否成熟，限制條件是什么 有沒有更好的做法 有無其他方案，逆向思考過嗎 ,績效管理工作的價值,分解落實公司整體目

9、標 幫助更好理清工作思路 引導(dǎo)員工關(guān)注重點工作 增強員工的工作計劃性 及時發(fā)現(xiàn)問題加以糾正,薪酬的重要性,從企業(yè)角度 是激勵員工的重要手段 是企業(yè)重要的成本項目 從員工角度 影響員工的生活水平和家庭關(guān)系 體現(xiàn)員工的社會地位和自身價值,薪酬體系的基本要素,目標 以有效的成本 吸引、留住、 和激勵員工來 贏得競爭優(yōu)勢,外部競爭性,內(nèi)部一致性,員工的貢獻,管理與實施,公平理論與薪酬設(shè)計,自己從工作中得到的（產(chǎn)出）以及投入到工作中的（投入） 自己的投入產(chǎn)出比和參照對象的投入產(chǎn)出比相比較 OA/IA OB/IB 由于報酬過高產(chǎn)生的不公平,討論題,實施年薪制會出現(xiàn)哪些問題？ 請?zhí)拐\地發(fā)表您的個人觀點,程序

10、公平與薪酬設(shè)計,對確定薪酬的分配的過程感到公平 薪酬分配決策公開化 向員工解釋決策依據(jù) 對不同員工一視同仁 程序公平與分配公平之間的關(guān)系,薪酬調(diào)查,薪酬調(diào)查 獲取人力資源市場上各類崗位的薪酬水平及相關(guān)信息 薪酬調(diào)查所得資料必須準確 不可道聽途說 關(guān)注崗位職責(zé) 需要隨時更新,崗位工資制度,基本含義 按照工作崗位的相對價值來決定任職者的工資等級和工資水平的薪酬制度 隱含假設(shè) 崗位不同，勞動付出不同，對組織的貢獻不同，報酬水平不同,崗位評價的方法,崗位排序法 崗位分類（套級）法 評分（計點）法 ,技能工資制度,基本含義 按照員工所擁有技能的深度和廣度來決定工資等級和工資水平的薪酬制度 依據(jù)員工所擁有

11、的工作技能而不是其任職崗位的相對價值對他們支付薪酬 隱含假設(shè) 掌握更多與工作有關(guān)的新技能的員工能為公司做出更大的貢獻，結(jié)果理應(yīng)得到更多的報酬,技能模塊的建立,通過明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標與使命，確認實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標與使命必須具備的企業(yè)核心能力。 在此基礎(chǔ)上，將企業(yè)核心能力進行層層分解，最終落實到每個技能類型與技能等級，最終形成技能模塊。 員工既可以通過縱向發(fā)展，不斷提高同一技能的技能水平，也可以通過橫向發(fā)展，掌握多種技能，甚至可以掌握跨部門的技能。,人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行,人力資源需求 知識、技能 價值觀 行為表現(xiàn),人力資源管理實踐,人力資源 技能、知識 工作態(tài)度 行為表現(xiàn),戰(zhàn)略選擇,個人、團隊及

12、企業(yè)績效,基本假設(shè)：不同的人力資源管理實踐能誘導(dǎo)員工不同的知識技能、工作態(tài)度、和行為表現(xiàn)。,績效工資制度,基本含義 根據(jù)個人、團隊或企業(yè)整體績效來確定員工工資水平的薪酬制度 個人、團隊或企業(yè)整體績效越高，企業(yè)支付給員工的工資也越高,期望理論,M（激勵）=V（效價）E（期望） 期望：個人對其行為達成預(yù)期目標可能性大小的判斷，其數(shù)值在0和1之間 效價：達成目標對個人需要滿足價值的高低，也就是目標對滿足需要的重要性,個人努力,個人績效,組織獎勵,個人需要,贈送干股與優(yōu)惠價購股,贈送干股，即根據(jù)崗位重要性、能力等因素，企業(yè)無償贈與激勵對象一定比例的公司股份 優(yōu)惠價購股，即激勵對象被允許以優(yōu)惠的股價獲得

13、一定比例的公司股份 激勵對象在獲得股份時，沒有支付足以補償股份所對應(yīng)資產(chǎn)原值的資金。 激勵對象在當(dāng)期即獲得了和資本股相同的股權(quán)，即與期股在現(xiàn)金行權(quán)后的股權(quán)相同。,股票期權(quán)的概念,股票期權(quán)是公司授予激勵對象在規(guī)定時期內(nèi)以事先確定的價格購買一定數(shù)量的本公司普通股票的權(quán)利。 激勵對象免費得到股票期權(quán)，而不是股票本身。在實施股票期權(quán)時，激勵對象按照事先確定的價格（行權(quán)價）去購買這些股票。 股票期權(quán)給激勵對象帶來的收益由行權(quán)時股票的市場價格與特定的購買價格之間的差額決定。,股票期權(quán)激勵關(guān)鍵要點,治理結(jié)構(gòu) 激勵條件 授予價格 授予數(shù)量 ,討論題,薪酬發(fā)放應(yīng)該公開還是保密？ 請?zhí)拐\地發(fā)表您的個人看法。,玫琳凱公司的授獎大會,玫琳凱公司每年都舉行授獎大會?？冃?yōu)異的人才在數(shù)千名員工面前接受表彰和嘉獎，并列隊站在主席臺上，享受經(jīng)久不息的雷鳴般的掌聲。 玫琳凱認為，上臺接受同事的贊揚比接受一份裝在信封里的任何貴重禮物都重要得多。不管裝在信封里的禮物有多么貴重，別人并不知道。 您認同玫琳凱公司的做法嗎？為什么？,課后作業(yè)題,請分析診斷本企業(yè)人力資源管理工作存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)并提出針對性解決方案,孔子曰：,“見賢思齊焉，見不賢而內(nèi)省也?！?Thank you!,